Ch.3 Flashcards
Qu’est-ce que la gestion stratégique?
L’intégration des stratégies et des systèmes de gestion des ressources humaines en vue de mener à bien la mission et les stratégies d’une entreprise et d’assurer son succès, tout en répondant aux besoins du personnel et des autres intervenants.
Qu’est-ce que la planification des RH?
Processus d’élaboration et de mise en application de plans et de programmes visant à assurer à une organisation le nombre d’ employés et le type de main d’œuvre nécessaires à la réalisation des
orientations stratégiques de l’entreprise, et ce, au moment où elle en a besoin.
Quels sont les objectifs de la planification des RH? (8)
- Contribuer à la réalisation du plan stratégique de l’organisation
- Favoriser la cohérence avec la stratégie de l’organisation
- Réduire les coûts en matière de GRH
- Favoriser l’adaptation de l’organisation aux changements dans l’environnement (Flexibilité)
- Favoriser le développement des RH, la gestion des carrières et la rétention
- Éviter les surplus et les pénuries de main d’œuvre
- S’assurer que la capacité de production peut soutenir les objectifs organisationnels
- Accroître la productivité de l’organisation.
Quelles sont les 3 types de stratégies?
- La stratégie de domination par les coûts
- La stratégie de domination par la qualité
- La stratégie de domination par l’innovation
(Voir diapo 3 p.5)
Quel est l’étape 1 du processus d’acquisition stratégique des RH?
Étape 1: Analyse de l’environnement
Examen rigoureux des facteurs de changement à l’intérieur de l ’organisation et à l’extérieur qui sont susceptibles d’avoir un impact sur les besoins et la disponibilité des ressources humaines.
1. Stratégie organisationnelle: Complexité et dynamisme du secteur d’activité
2. Structure: Analyse de l’organigramme
3. Productivité Analyse du taux de roulement et des motifs d’absence
4. Facteurs de l’environnement:
. Les facteurs économiques
. Les facteurs technologiques
. Les facteurs démographiques
. Les facteurs sociaux
. Les facteurs politiques
Quelle est l’étape 2 du processus d’acquisition des stratégies en RH?
Étape 2: prévision de la demande de travail
1. Définition: L’analyse de la demande de travail consiste à prévoir les besoins en ressources humaines au cours d’une période déterminée. Elle porte autant sur le nombre de postes que sur le contenu et les exigences de chacun des postes nécessaires pour combler les prévisions relatives à l’effort global de production.
2. Méthodes:
1. Prévisions raisonnées/prévision des gestionnaires
Établies sous la supervision d’experts. Les cadres de chaque service procèdent à l’évaluation des besoins de leurs services.
– Technique DELPHI
. Formulation d’une « question » par un facilitateur
. Plusieurs experts (cadres, dirigeants, professionnels RH)
. Formulation des prévisions individuellement et confidentiellement
. Consultation individuelle de chacun des experts par l’entremise du facilitateur qui résume les pinions (interaction indirecte)
. Plusieurs rondes de consultation jusqu’à l’obtention d’un consensus
– Technique du groupem ent nom inal
. Formulation d’une « question » par un facilitateur
. Plusieurs experts (cadres, dirigeants, professionnels RH) se prononcent d’abord individuellement sur la question
. Rencontre face à face avec tour de table sur la question, puis discussion à l’aide du facilitateur
. Décision finale par vote secret
. Généralement une seule rencontre
2. Projections statistiques des tendances
. Analyse de régression linéaire simple (une variable)
. Analyse de régression multiple (plusieurs variables)
Quelle est l’étape 3 du processus d’acquisition stratégiques des RH?
Étape 3: prévision de l’offre de travail
-Définition:
L’analyse de l’offre de travail consiste à identifier la main d’œuvre disponible tant à l’intérieur
de l’organisation qu’à l’extérieur pour rencontrer les nouveaux besoins en matière de RH.
- Méthodes:
1. Inventaire des ressources humaines
2. Tableau de remplacement
3. Plan de relève Cinq niveaux:
1. Les gestionnaires désignent les candidats pouvant être une relève potentielle
2. Tenir compte du système d’évaluation du rendement
3. Tenir compte de l’orientation de carrière et le potentiel de développem ent des candidats
4. Ajouter un plan de développem ent
5. Tous les niveaux hiérarchiques de l’organisation soient inclus dans le plan de relève
Quelle est l’étape 4 du processus d’acquisitions stratégiques des RH?
Étape 4: Évaluation des écarts
- Définition:
Comparer l’ensemble des inform ations obtenues lors des étapes précédentes afin de déterminer s’il existe des écarts quantitatifs ou qualitatifs entre les besoins en RH et la disponibilité.
- Méthodes:
1. Écart quantitatif (nombre de poste à combler versus nombre de personnes aptes à combler ce poste)
2. Écart qualitatif (Les compétences des employés sont insuffisantes par rapport aux exigences des postes; Les employés sont surqualifiés)
Quelle est l’étape 5 du processus d’acquisition stratégiques des RH?
Étape 5: Correction des écarts
-Moyens:
Déterminer les actions à entreprendre en vue de pallier (s’il y a lieu) aux écarts constatés. Les interventions doivent tenir compte de la nature du déséquilibre. -Concevoir des programmes visant à combler les besoins en main-d’œuvre
-Plan d’action:
Pénurie quantitative: Recrutement externe- Heures supp- Main-d’oeuvre supp- Mesures pour encourager les employés âgé à prolonger leur vie professionelle
Pénurie qualitative: Recrutement externe- Formation et développement- Promotions internes-Prep de la relève- Programme d’accès a l’égalité
Surplus quantitatif: Gel d’embauche- Mise à pied- Licenciements- Retraites anticipées- Réduction du temps de travail (semaine de travail reduite-Travail à temps partiel)
Surplus qualitatif: Enrichissement des tâches- Mise en place de comité d’amèlioration- Gestion de carrières
Quelles est l’étape 6 du processus d’acquisition stratégiques des RH?
Étape 6: Évaluation du processus d’acquisition
Objectif:
Déterminer l’efficacité de la PRH à l’aide de critères qui visent à contrôler dans quelle mesure les prévisions se rapprochent de la réalité.
Critères/indicateurs:
1. Le nombre d’emplois comparé aux besoins établis préalablement;
2. Les niveaux de productivité comparés aux buts qui ont été fixés;
3. Le taux de roulement comparé au taux souhaitable;
4. Les programmes mis en œuvre comparés aux plans d’action établis;
5. Les résultats des programmes comparés aux résultats prévus;
6. Les couts de la main-d’œuvre et des programmes comparés au budget;
7. Les ratios des bénéfices résultant de l’application des programmes comparés aux coûts des programmes.
Quels sont les obstacles à la planification des RH? (4)
- Le manque d’appui de la haute direction;
- La difficulté d’intégrer toutes les activités de la GRH;
- Le manque d’engagement et de participation des cadres hiérarchiques dans la planification;
- Les changements imprévisibles de l’environnement
Qu’est-ce que la gestion des départs? Donne moi 5 exemples?
Définition:
Pratique visant la réduction des effectifs
Exemples:
1. Retraite anticipée;
2. Congés sans solde;
3. Licenciements;
4. Partage d’emploi;
5. Mutations ou déplacement
Qu’est-ce que le syndrome du survivant?
Définition:
Salariés qui demeurent dans l’entreprise alors que plusieurs autres ont été licenciés Caractéristiques:
1. Sentiment de culpabilité
2. Incompréhension
3. Insécurité
4. Méfiance envers la direction
5. Baisse de productivité
6. Baisse de la qualité
7. Désengagement, baisse de la loyauté
8. Conflits et comportements déviants
9. Augmentation du taux de roulement
10. Épuisement et burnout
Quelles sont les stratégies pour minimiser l’impact des départs? (9)
- Partager les données économiques ainsi que les données sur la perform ance de l’organisation
- Impliquer l’ensemble des gestionnaires et les employés sur la façon de gérer la décroissance
- Réduire rapidement le niveau de main-d’œuvre après l’annonce de la décision
- Réduire le niveau de main-d’œuvre une seule fois plutôt que de réaliser plusieurs vagues de mises à pied
(licenciements) - Outiller les gestionnaires de premier niveau afin qu’ils puissent gérer adéquatem ent ce phénomène au sein de
leur équipe - La gestion des survivants doit être planifiée et débuter au plus tard dans les trente jours suivant l’annonce des
rationalisations d’effectifs - Fournir une aide particulière sur le plan de la gestion de la carrière et de la transition de carrière
- Les employés doivent quitter l’entreprise avec dignité (avoir une cérémonie de départ) pour les saluer une
dernière fois - Procéder en même temps que les coupures de personnel à une reconfiguration de l’organisation du travail
(sans surcharger les survivants) et des politiques de l’entreprise
Qu’est-ce qu’une mise à pied?
Suspension temporaire du contrat de travail entre l’employeur et le salarié. Le salarié mis à pied peut donc être rappelé au travail. Il conserve son lien d’emploi pendant la durée de sa mise à pied et sa relation contractuelle est maintenue.
