Ch.2 Flashcards
Quels sont les défis de la GRH? (7)
- Gérer en contexte de diversité et d’inclusion
- Faire face à la pénurie de main-d’œuvre- (atténuée par la situation
économique) - Retarder les départs à la retraite
- Proposer une nouvelle relation d’emploi
- Mieux équilibrer travail et vie personnelle
- Faire coïncider exigences et compétences
- Gérer le changement, l’innovation et l’automatisation (IA)
Quelles sont les 4 générations actuellement sur le marché du travail?
- Les Baby Boomers (1946-1964) Nés dans une époque d’optimisme et d’expansion après-guerre, les Boomers sont souvent vus comme les piliers du milieu de travail actuel. Ils valorisent le travail acharné, l’accomplissement personnel et ont un grand respect pour le savoir institutionnel. Beaucoup occupent des postes de direction et préfèrent la stabilité et une progression graduelle plutôt que des changements rapides.
- La Génération X (1965-1980) Appelés les “enfants clés”, cette génération a grandi dans l’ombre de leurs parents Boomers mais a forgé sa propre identité grâce à son adaptabilité et sa résilience. Ils sont sceptiques envers l’autorité et attachent de l’importance à l’équilibre travail-vie, souvent en faveur de conditions de travail flexibles. Les X sont considérés comme le pont entre les époques analogique et numérique, habiles à naviguer dans les deux mondes.
- Les Milléniaux (1981-1996) Nés à l’aube de l’ère internet, les milléniaux se distinguent par leur aisance avec la technologie, leur approche de travail axée sur les valeurs et leur quête de sens dans l’emploi. Ils remettent souvent en question les structures de travail traditionnelles, prônant la flexibilité, la collaboration et un style de leadership plus horizontal. Les milléniaux privilégient les expériences et sont reconnus pour leur esprit entrepreneurial.
- La Génération Z (1997-2012) Les plus jeunes sur le marché du travail, la Génération Z, n’ont jamais connu un monde sans internet et sont encore plus connectés à la technologie que leurs prédécesseurs les milléniaux. Pragmatique, diversifiée et consciente des enjeux sociaux, cette génération recherche des emplois qui s’alignent avec leurs valeurs. Les Z sont également très adaptables, s’attendant à des changements rapides et à des opportunités d’apprentissage continu. Ils apportent une perspective nouvelle sur l’innovation et sont à l’avant-garde de la transition vers des environnements de travail plus numériques, distants et agiles.
Gérer en contexte de diversité et d’inclusion, (3) choses à faire, lesquelles?
◼ Former et Sensibiliser Il est essentiel de fournir une formation continue sur la diversité et l’inclusion à tous les
niveaux de l’organisation. Cette formation doit aller au-delà de la simple sensibilisation; elle doit inclure des outils
pratiques pour gérer les biais inconscients.
◼ Favoriser la collaboration intergénérationnelle Dans un contexte de diversité générationnelle, encouragez la
collaboration entre les différentes générations. Chacune apporte une perspective unique – les aînés avec leur
expérience, les jeunes avec leur maîtrise des nouvelles technologies. Créez des opportunités pour que ces groupes
apprennent les uns des autres, comme des programmes de mentorat inversé, où les plus jeunes peuvent aussi
enseigner aux aînés.
◼ Établir une politique EDI (équité, diversité et inclusion)
Intégrer la diversité et l’inclusion dans les projets et façons de faire d’une organisation lui permet entre autres
d’évoluer, de se développer, de demeurer compétitive, d’attirer et de retenir les talents et de prospérer. Dans cette
section, nous survolerons les grandes étapes à franchir pour devenir une organisation inclusive, les avantages et
les défis de la diversité du personnel, et la technologie qui peut y contribuer.
Comment faire face à la pénurie de main d’oeuvre?
o Pénurie de compétences (qualitatif)
o Écart potentiel entre les qualifications exigées et les compétences des candidats
o Réduction nécessaire des exigences des employeurs
o Sélection du meilleur candidat parmi un ensemble de candidats peu qualifiés
Pourquoi les départ à la retraite sont problématiques?
o Problématique
o 1/3 des travailleurs prêts à prendre leur retraite
o Solution contre-productive en contexte de pénurie de main-d’œuvre
o Nécessité de convaincre les employés expérimentés de rester pour former la relève
o Moyens à mettre en place :
o Révision du contenu des postes de travail o Révision des conditions de travail
2. Statistiques
1. 75 % des retraités intéressés à prolonger leur vie professionnelle avec des
modalités flexibles
Comment retarder les départs à la retraite?
-Conditions de travail attrayantes pour les travailleurs plus âgés
o Heures de travail flexibles et réduites
o Défis moins exigeants
o Rôle de coach ou de mentor
o Moins de pression à la performance o Rupture avec les tâches effectuées auparavant
-Climat de travail attrayant
o Respect de la dignité des employés âgés
o Élimination des stéréotypes dus à l’âgisme tels que:
o Moindre résistance au changement
o Santé trop fragile pour travailler
o Manque de souplesse
o Faibles capacités d’apprentissage
o Productivité décroissante (vrai pour les activités physiques, faux pour les emplois de savoir)
Donnes moi les caractéristiques de la relation d’emploi traditionnelle et de la nouvelle:
-Caractéristiques de la relation d’emploi traditionnelle
o Division du travail : direction vs exécutants
o Sécurité d’emploi en contrepartie
o Emploi stable
o Salaire assuré et progressif
-Nouvelle relation d’emploi :
o Évaluation sur la performance
o Changements fréquents
o Précarité d’emploi
Quelle est la perception des employés par rapport à la relation d’emploi?
Perceptions des employés :
o Augmentations de salaire peu fréquentes
o Difficulté à concilier travail et vie personnelle
o Absences pour raisons de santé psychologique
o Déclin de confiance envers les dirigeants
o Désir de transparence accru
o Disposition à accepter un poste ailleurs
o Reconnaissance inférieure à la contribution
Quels sont les 6 piliers d’actions pour reconstruire la relation?
6 piliers d’action pour reconstruire la relation
1. Leadership fort et accessible
2. Transparence
3. Participation aux décisions
▪ Sondages, groupes de discussion ▪ Mécanismes de consultation officiels
4. Possibilités de croissance
5. Sentiment de justice
▪ Équilibre entre contribution et reconnaissance
6. Relation positive avec son superviseur et ses collègues
Quels sont les impacts de l’automatisation? (2)
1-Remplacement des emplois et suppression d’emplois
o Secteurs à risque : Des industries comme la fabrication, le transport (camions autonomes), la vente au détail (caisses automatiques) et certains services (service client automatisé) voient leurs postes traditionnels diminuer avec l’essor de l’automatisation
o Création d’emplois • Dans le développement, la gestion et la maintenance des technologies d’IA, tels que les développeurs d’algorithmes, les spécialistes de la science des données, les ingénieurs en robotique et les experts en cybersécurité.
2- Polarisation du marché de l’emploi
• Inégalités croissantes : L’automatisation tend à polariser le marché de l’emploi, avec des emplois hautement qualifiés et bien rémunérés d’un côté, et des emplois peu qualifiés et moins bien rémunérés de l’autre. Les emplois de la classe moyenne, en particulier ceux qui sont routiniers, sont souvent les plus vulnérables. • Secteurs en expansion : Les métiers liés aux soins (santé, services sociaux), aux arts et à l’enseignement sont moins susceptibles d’être automatisés, car ils nécessitent des compétences humaines comme l’empathie, la créativité, et des interactions complexes. Ces secteurs connaissent donc une plus grande demande.
Qu’est-ce que la GRH opérationnelle?
- La GRH opérationnelle = les activités de gestion du personnel à court terme.
- Les décisions opérationnelles de GRH et leur mise en œuvre: sélection de personnel,
rémunération, évaluation, formation, promotion, sanctions disciplinaires, etc.; - La supervision du personnel: le fait de diriger, guider, conseiller, féliciter, blâmer, encourager,
motiver, surveiller, etc. le personnel sous sa responsabilité.
Qu’est-ce que la GRH stratégique? (2)
- Concerne l’utilisation optimale du capital humain à moyen et à long terme.
- Doit tenir compte de la stratégie organisationnelle, la culture de l’entreprise, des
valeurs des dirigeants et des tendances lourdes du marché du travail.
Quelles sont les raisons pour évaluer les RH? (7)
✓ De permettre aux professionnels RH d’être plus à l’écoute de leurs clients/partenaires afin de leur offrir un meilleur service
✓ D’assumer pleinement le rôle de partenaire stratégique auquel les professionnels RH prétendent de plus en plus
✓ D’accroître l’importance, l’image et la crédibilité de la direction des ressources humaines et de ses professionnels vis-à-vis ses clients/partenaires
✓ De démontrer les contributions actuelles et potentielles de la GRH à l’efficacité de l’entreprise
✓ D’estimer la performance du ou des responsables de la fonction RH
✓ De contrôler les coûts de main-d’œuvre qui représentent la majorité des frais organisationnels
✓ De mieux se préparer pour effectuer la mise en œuvre de programmes RH et de fixer les priorités qui s’imposent tout en mobilisant les efforts autour de ces priorités
Quels sont les effets des pratiques sur la GRH? (3)
▪ Les pratiques de GRH sont reliées à une diminution du taux de roulement.
▪ Les pratiques de GRH sont reliées à une amélioration de la productivité du personnel .
▪ Les pratiques de GRH sont reliées à une augmentation des profits comptables annuels par
employé.
Quelles sont les méthodes d’évaluations RH?
- L’approche client
- L’approche par comportements des employés
- L’efficacité des services RH
