Bolman & Deal - Strukturellt perspektiv Flashcards
Vilka är de grundläggande antagandena?
- Organisationer finns för att man skall kunna nå uppställda mål.
- Organistationer förbättrar effektivitet och utfall genom specialisering och tydlig arbetsfördelning.
- Lämpliga samordnings- och kontrollformer säkerställer att olika individers och enheters ansträngningar kopplas samman.
- Organisationer fungerar bäst då rationaliteten ges företräde framför personliga preferenser och yttre tryck.
- Strukturerna måste utformas på ett sådant sätt att de passar organisationens villkor (mål, tech, omgivning)
- Problem och försämrade prestationer uppstår till följd av strukturella svagheter och kan åtgärdas med hjälp av analys ochomstrukturering.
Vilka är teorins viktiga teoretiker?
Taylor (1911), Fayol (1919), Urwick (1937), Gulick (1937), Weber (1924)
Vad är arbetsdelning och hur kan det fördelas?
Arbetsdelning/uppgiftsallokering = strukturens hörnsten. Bidrar till att skapa förutsägbarhet, likformighet och pålitlighet. Baksidor inkluderar eventuellt att apati, frånvaro och motstånd. En organisation delas också in i arbetsenheter efter olika egenskaper.
- Grupper som grundas i kunskap eller färdigheter. Som vid ett universitet eller avdelningar på ett bolag: forskning och utveckling, teknik, produktion, försäljning, ekonomi.
- Enheter som formas på grundval av tid: dagskift, kvällskift, nattskift.
- Grupper som organiseras utifrån produkter: tvättmedel kontra tvål, breda kontra smala flygplan, personbilar kontra transportbilar.
- Grupper som byggs kring olika kunder eller klienter: ett bolag som riktar sig emot slutkund, grossist, statlig kund eller privat. Skolor som riktar sig till lågstadie eller mellanstadieelever.
- Grupper som indelas efter geografisk plats: regionalkontor i ett bolag eller skolor i olika stadsdelar.
Vad innebär suboptimering?
Risken med arbetsdelning är att vi får grupper som väljer att fokusera endast på gruppens mål, och inte på det större målet för hela organisationen.
Vad innebär vertikal samordning?
Vertikal samordning - traditionell för stora etablerade bolag, likt General Motors. Traditionell top-down styrning. Högre bolagsledningen kontrollerar medarbetarna på lägre nivåer med formell makt, regler, policy samt planerings och kontrollsystem. Formell makt besitts av en ledare (chef, VD, förman) och denne har ansvaret att se till att verksamheten drivs mot satta mål, problemlösning, utvärderar insatser och utfall, fördelar belöningar/sanktioner. Här finns även regler och policy’s som garanterar enhetlig hantering av situationer, minskar utrymme för partikularism. Standardförhållanden (standard operating procedures, SOP’s) ska minska utfallsvariation.
Vilka två synsätt på kontroll och planering finns inom den vertikala samordningen?
Prestationskontroll och handlingsplaner. Prestationskontroll - uppsättningen av mål (utan guidelines för hur dessa skall uppnås),tex försäljning ska öka med X%. Prestationskontroll fungerar sämre med för abstrakta mål, mål saknar relevans/är helt orimliga.
Handlingsplaner - hur ett mål ska genomföras, inom vilken tidsram (försäljning denna månad + X % med hjälp av kampanj Y). Fungerar bättre när man lättare bedömer hur arbetet utförts, än om själva målen uppnåtts.
Vad innebär lateral samordning?
Formella och informella möten, samordningsfunktioner, matrisstrukturer och nätverksorganisationer. Generellt -
mindre formella och har en större flex än de vertikalas maktbaserade regler och system. Informell kommunikation och formella möten hörnstenarna. De formella mötena hålls tex för att fastställa policy’s, fatta strategiska beslut. Inom organisationer med stabil struktur är möten den största delen av den laterala samordningen. Informella mötena också av hög vikt när det gäller att vinna tid, hålla samman saker i turbulenta och snabbrörliga miljöer. De informella mötena gör tex att en linjearbetare kan tala direkt med en högre chef om ett upplevt problem, istället för genom lagret av mellanchefer i vertikal samordning. I lateral samordning finns nätverk som förkortar komm. kedjan, förenklar infodelning och därmed kan effektivisera arbetet.
Vart fungerar lateralt resp. vertikalt bäst?
Vertikal styrningen kan vara effektiv men är inte alltid applicerbar. Om anställda ej är redo att ta order uppifrån fungerar ej denna styrning. Lateral samordning - oftast mer effektiv men dyrare att implementera. Inom lateral samordning finns det ofta en matrisstruktur - skapar möjligheter till integration men samtidigt finns risk för konflikt och förvirring - det rapporteras till flera chefer.
Vad innebär kärnprocesser?
Strukturen formas efter de förutsättningarna dessa processer ger. Strukturen måste stämma med orgs kärnprocess! Organisation m. kontinuitet (ex. McDonalds, Apple iPhone) har tydliga föreskrifter och förhållningssätt - agerar i stabila miljöer. Startups, innovationsbolag eller andra high-pace orgs samt t.ex. läroverk behöver mera de-centralized och lösare sammansatta strukturer - förutsättningarna evigt föränderliga jmf med tillverkning/tillhandahåller samma sak hela tiden. En viktig tech förändring kräver likv. förändring i struktur. I gamla bolag med befintliga strukturer kan dessa bli ett hinder i vägen för de nya strukturerna.
Vilka är de fyra föreslagna målen?
- Hedervärda mål, dvs fiktiva mål som ger organisationens önskvärda egenskaper.
- Tabubelagda mål, dvs mål som organisationen strävar efter men som man aldrig pratar om.
- Stereotypa mål, dvs mål som varje ansedd organisation bör ha.
- Faktiskta mål, dvs mål som organisationen i det tysta jobbar mot, även om det inte stämmer överens med dess uttalade värden och självbild.
Vilka är Mintzbergs fem sektorer?
Längst ned - operativa kärnan, där människorna som gör grundläggande arbetet finns- producerar/tillhandahåller produkter/tjänster som kunder köper.
Ovanför - mellanchefer, chefer som ger resurser som operativa kärnan behöver. Samtidigt övervakar och kontrollerar arbetet.
Högst upp - strategiska ledningen, fokuserar på omgivning, bestämmer mål och syfte, utformar övergripande struktur.
Teknostrukturen - specialister och analytiker -
standardiserar, mäter och kontrollerar processer och resultat. Ex edovisningsenheter, kvalitétskontroll, revisions/granskningsenheter beroende på bransch.
Stöd och serviceenheter - personal som ska underlätta andra gruppers arbete. Sekreterare, husläkare, vaktmästare.
Vad kännetecknar en enkel struktur?
Strategiska ledningen i topp och den operativa kärnan i botten. Samordning uppnås främst genom övervakning. Vanligt för nya bolag - enkel struktur innehåller endast två stycken nivåer.
Fördelar: Flexibilitet, anpassningsförmåga. Hela verksamheten styrs av en eller ett par pers, kan vända om på mycket kort tid.
Nackdelar: Ensam maktposition – kan enkelt hindra förändring. Kan bestraffa/belöna irrationellt. Chef nära daglig verksamhet – blandar sig lätt i praktiska frågor/problem, riskerar att då missa långsiktiga strategiska frågor.
Vad kännetecknar en maskinbyråkrati?
Viktiga beslut tas i strategisk ledningen, day-to-day kontrolleras av chefer samt de standardiserade procedurerna. Stöd och serviceenheter samt betydande teknostruktur - underlättar arbete och tar fram rutiner.
Fördelar: optimalt vid rutinartade arbetsuppgifter som snabbmatstillagning eller reservdelsproducering.
Nackdelar: Konflikter uppstår lätt mellan lokala chefer och strategisk ledning (huvudkontor). Centrala lösningar kanske inte passar lokal marknad. Svårt att hålla arbetare motiverade.
Vad kännetecknar en professionell byråkrati?
Typex, universitet likt Harvard. Kärnverksamhet som sköts av stort antal högutbildade yrkespersoner. Stor operativ kärna. Få mellanchefer. Platt och de-centraliserad profil. Kontroll genom yrkesutbildning och indoktrinering. Strategisk ledning blandar sig sällan i den operativa kärnans arbete.
Fördelar: Stor frihet för operativ kärna. Få ”chefslager”.
Nackdelar: Samordningssvårigheter. Kvalitétssäkringsproblem. Reagerar långsamt på yttre omständigheter.
Vad kännetecknar en divisionaliserad organisation?
Merparten av arbetet utförs av självständiga enheter/divisioner. En enhet som ej fungerar kan få tid och resurser som krävs för att lösa problemet, samtidigt som tillgång finns till bolagets varumärke. Divisionscheferna - resultatansvariga. HQ utformar strategisk portfölj och fördelar resurser.
Fördelar: Stora resurser, stora möjligheter att reagera snabbt på ändrade förhållanden, chefer i divisioner har relativt fria händer så länge resultat levereras.
Nackdelar: Cat and mouse mellan olika divisoner, central nivå kan förlora kontakt med operativ verksamhet.
