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gestión de proyectos > 2da parte examen final > Flashcards

2da parte examen final Flashcards

1
Q

ideación

A

Se evalúan las ideas que después se transforman en proyectos

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2
Q

4 Motivos para decirle que sí a un proyecto

A

innovación
competencia
dinero
fidelidad con el cliente

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3
Q

iniciación

A

etapa formal del lanzamiento del proyecto

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4
Q

Por qué es importante la gestión de documentación
3

A
  1. dar estructura al proyecto para saber qué hacer
  2. respalda el trabajo
  3. disciplina
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5
Q

activos de los procesos de la organización
4

A

planes
procesos
políticas
bases de conocimiento

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6
Q

con qué deben trabajar en consonancia los activos

A

con las reglas internas de la organización

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7
Q

qué va ligado al alcance del proyecto

A

propósito

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8
Q

debe entenderse y conectarlo con la estrategia para lograr el compromiso del equipo para apoyar el proyecto

A

propósito

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9
Q

el propósito debe incluir la solución

A

FALSO

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10
Q

SMART

A

specific
medible
achievable
realistic
time bound

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11
Q

inversión

A

Presupuesto del proyecto, incluyendo el capital y los recursos necesarios para trabajar en el proyecto

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12
Q

resultados esperados del proyecto

A

beneficios

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13
Q

planeación

A

Organiza, coordina y planifica detalladamente el proyecto, definiendo una ruta clara para alcanzar los resultados deseados.

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14
Q

responde al qué

A

ideación

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15
Q

responde al para qué

A

iniciación

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16
Q

responde al quién, qué, cuándo y cuánto

A

planeación

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17
Q

10 entregables de la planeación
awacprplplplplpr

A

alcance del proyecto
WBS
asignación de recursos
cronograma
presupuesto
plan de comunicaciones
plan de riesgos
plan de adquisiciones
plan de calidad
proceso de control de cambios

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18
Q

alcance del proyecto

A

sumario ejecutivo y objetivos

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19
Q

WBS

A

work breakdown structure
Descomponer el proyecto en tareas pequeñas con sus recursos, costos, dependencias y fechas facilita estimar tiempos, costos y gestionar el proyecto de forma efectiva.

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20
Q

mejor manera de construir el WBS

A
  1. de arriba a abajo
  2. empezar por los bloques o etapas grandes del proyecto y después descomponerlas en las tareas que los componen
  3. o ser muy específico porque ir demasiado abajo puede resultar en un micro-managing, pero dejarlo muy general puede dejar afuera un elemento crítico que impacta el proyecto
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21
Q

importancia del WBS

A

Si no identificamos todas las etapas y tareas, fallaremos en tiempo y presupuesto.

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22
Q

cuantas horas debe tomar una tarea

A

entre 8 y 80

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23
Q

4 características de un buen plan

A
  1. documento vivo que nos da estructura para hacer el trabajo
  2. identifica necesidades y recursos
  3. asigna tareas a responsables
  4. dar seguimiento del avance de las acciones y si debemos ajustar
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24
Q

cuánto tiempo se le dedica a planear?

A

5% minimo
Dedica menos tiempo a apagar fuegos en ejecución y más a planear y lograr consensos para una implementación suave.

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25
Q

diferencia entre planear y planificar

A

planear es general y estratégico
planificar es específico y operativo

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26
Q

la clave para el éxito del proyecto

A

equipo

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27
Q

qué hace el equipo

A

Planifica, implementa y monitorea el trabajo que se ejecuta en el proyecto

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28
Q

2 características del equipo

A

acordes a la naturaleza del trabajo

comprometidos

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29
Q

3 pasos en la creación del plan

A
  1. reunión del equipo
  2. capturan actividades a través del brainstorming
  3. capturan tareas a realizar
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30
Q

5 pasos para planear

A
  1. capturar tareas
  2. definir entregables
  3. definir responsables x tarea
  4. establecer fechas
  5. establecer recursos, cantidad, quién y costo
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31
Q

hito

A

tarea con duración 0 y sin recursos que mide el avance del proyecto y marca el inicio o fin de un esfuerzo con un entregable.

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32
Q

estimación de tiempo y costo

A

inicial -+75%
avazado el proyecto +-10%

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33
Q

8 métodos de estimación

A
  1. paramétricos: unidades de medida
  2. análoga: trabajo similares anteriores
  3. criterio de expertos
  4. combinación de técnicas: estimación de tres valores: optimista, pesimista y probable
  5. análisis de reserva: para contingencias
  6. costo de calidad: resolver problemas de calidad en el proyecto para ahorrarse problemas en la entrega
  7. software especializado
  8. licitaciones: análisis de propuestas de proveedores
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34
Q

cómo elegir em mejor estimado

A

valor entre el promedio y el peor estimado

35
Q

3 métodos para construir un presupuesto

A

top down
estimación presupuestaria
bottom-up

35
Q

qué se hace con un cliente que quiere el estimado más optimista

A

No es responsable, es un asumir un riesgo muy alto y la reputación está en juego

36
Q

5 costos por asignar a las tareas

A

mano de obra
gastos de admin
recursos temporales
materiales
servicios auxiliares

37
Q

RACI

A

matriz de asignación de roles y responsabilidades
responsable: ejecuta la tarea
aprueba: responsable por la tarea y autoridad para tomar decisión
contribuye: consultor, interesado antes de tomar decisión
informado: después de una decisión

38
Q

modelo de gobierno

A

alineado a la matriz, estructura jerárquica que gobierna el mismo, Permite escalar las situaciones para tomar decisiones para alcanzar los objetivos del proyecto

39
Q

jerarquía del modelo de gobierno y tiempos

A
  1. patrocinador: trimestral
  2. líder del proyecto: mensual
  3. equipo: semanal
  4. equipos de implementación: quincenal
  5. usuarios finales: semanal
40
Q

técnicas de planeación

A

calendario
diagrama de gantt
critical path method
PERT

41
Q

gantt

A

visualización de las tareas en una escala del tiempo donde se indican su inicio, fin y dependencias. Da seguimiento periódico

42
Q

CPM

A
  1. Critical path method
  2. Diagrama de redes que identifica la ruta más larga y que determina la duración mínima del proyecto
  3. Para actividades conocidas y tiempos fijos
  4. identifica ruta crítica
43
Q

PERT

A
  1. program evaluation review technique
  2. usa tres estimados: optimista, pesimista, probable
  3. Usado para proyectos donde las actividades no son conocidas y los tiempos son variables
44
Q

cronograma

A

Modelo para ejecutar las actividades del proyecto que incluye duraciones, dependencias y demás información de planificación

45
Q

enfoques del cronograma

A

predictivo
adaptativo

46
Q

consideraciones del cronograma

A

dias disponibles
recursos disponibles
deadline o meta
fases o etapas
hitos
diagrama de redes

47
Q

tipos de dependencias

A

start to finish
finish to start
start to start
finish to finish

48
Q

start to finish

A

La tarea B no puede terminar hasta que haya empezado la tarea A
ejemplo: turnos

49
Q

finish to start

A

Una tarea B no puede empezar hasta que termine su precedente A
ejemplo: hornear el pastel hasta que la masa se mezcle

50
Q

start to start

A

La tarea B no puede empezar si no empieza la tarea A
empezar tareas juntas
ejemplo: al empezar una maratón debo colocar mi reloj para que cuente distancia y calorías

51
Q

finish to finish

A

La tarea B no puede terminar hasta que la tarea A haya terminado
terminar tareas juntas
Recibir mi diploma de graduación hasta haber cerrado pensum

52
Q

maneras de dependencias

A
  1. obliagtoria
  2. discrecional: con base en experiencia
  3. externa: relación con actividades, fuera del proyecto
  4. avance - leads: avance de una actividad sucesora
  5. retraso-lags: demora en la actividad sucesora
  6. holgura
  7. holgura total
53
Q

holgura

A

Cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar sin retrasar la fecha de finalización de un proyecto

54
Q

holgura total

A

flexibilidad del cronograma que se mide por la diferencia entre las fechas tempranas y tardías

55
Q

la ruta crítica tiene una holgura total igual a 0?

A

VERDADERO

56
Q

ruta crítica

A

Secuencia de tareas más larga de su cronograma y su duración define la duración del proyecto

57
Q

puede haber más de una ruta crítica

A

VERDADERO

58
Q

Por qué se le dice crítica a la ruta crítica?

A

cualquier retraso en esa ruta retrasa la fecha de finalización del proyecto, las tareas críticas no se pueden mover sin afectar la fecha de finalización

59
Q

pros y cons de un software de planificación

A

pros: info centralizada, vista global, mejores proyecciones
cons: alta inversión, agrega complejidad, riesgo de fuga de info

60
Q

triple restricción

A

alcance
costo
tiempo
*calidad al centro

61
Q

explica la triple restricción en los proyectos

A

una depende de la otra y se deben balancear
ejemplo: Una reducción en el presupuesto asignado el proyecto puede significar que no logremos el alcance o la calidad deseada o un retraso significativo en el proyecto

62
Q

se debe llevar un control del presupuesto también cuando ya es entregado el proyecto, hasta que se cierre la inversión y los centros de gasto de la inversión

A

VERDADERO

63
Q

top down

A

estimación basada en experiencia o en un monto asignado en un contrato

no es muy precisa y puede convertirse en una limitación del proyecto,

64
Q

estimación presupuestaria

A

Si el proyecto está claramente definido podemos basarnos en información histórica

No es tan preciso, pero funciona bien para proyectos recurrentes

65
Q

bottom up

A

presupuesto detallado

estima los costos de todas las tareas de la WBS, suma los estimados y agrega una reserva para cubrir riesgos del proyecto

66
Q

las compras se pueden manejar por

A

equipo de compras
equipo del proyecto
combinación de ambos

67
Q

proceso estándar de compras

A
  1. definir reglas del juego
  2. cronograma y presupuesto de compras
  3. especificaciones y necesidades del proyecto
  4. seguimiento constante y accountability
68
Q

que se hace si no hay area de compras

A
  1. definir roles y responsabilidades antes de arrancar
  2. contratar a un especialista
  3. establecer un proceso básico y periódico de compras y apegarse a el
69
Q

proceso de compras exprés

A
  1. especificaciones y necesidades del proyecto
  2. buscar proveedores y licitar
  3. evaluar propuestas, adjudicar y firmar acuerdos
  4. comprar y dar seguimiento
  5. pagar y dar seguimiento al desempeño
70
Q

plan de calidad

A
  1. Especificaciones acordadas con el cliente
  2. Estándares de industria
  3. Requerimientos de ley
  4. Normativas de seguridad industrial o alimentaria
  5. planificar actividades de calidad durante
71
Q

plan de comunicación

A
  1. coordina: Definir con los interesados quién, cómo, qué y cuándo llevaremos la información
  2. relevante: info sólida basada en hechos, solo informar cuando hay algo que decir
  3. oportuna: Tomar decisiones acertadas en el momento oportuno y mantener comunicación inmediata en emergencias
  4. clara y concisa: Información fácil de asimilar, puntual y asertiva. respetar tiempos
  5. in situ: visitas al campo para visibilidad y pertenencia
72
Q

adecuar comunicación

A

cultura organizacional
tecnología
geografía
confidencialidad

73
Q

cuál es el paso critico para arrancar con la implementación

A

aprobación del plan

74
Q
A
75
Q

basta con conseguir una firma para aprobar el plan?

A

NO se necesita una reunión donde se presente la planeación y que todos estén claros de su trabajo, rol y compromiso

76
Q

linea base o baseline

A

documentos base aprobados para el proyecto

77
Q

Control o burocracia para cambios

A
  1. solicitar cambios por escrito
  2. reportar cambios
  3. evaluación del impacto
  4. aprobación o improbación
  5. implementación
78
Q

scope creep o cambios de alcance

A

Cambia o expande el alcance del proyecto a requerimiento del cliente o interesado

79
Q

gold plating o enchapado en oro

A

agrega características que no estaban en los requerimientos originales del cliente y que no aportan valor al resultado final

80
Q

como se controla el scope creep y el gold plating

A
  • Tener bien definido y firmado el alcance del proyecto.
  • Controlar el proyecto y disciplina en la gestión de los cambios.
  • Alinear expectativas con el patrocinador y el comité para definir si proceden los cambios.
81
Q

kick off

A

acto de lanzamiento

hito que marca el arranque

82
Q

¿Para qué planificamos?

A

Para maximizar las probabilidades de éxito

Reducir la incertidumbre: entender el alcance, integrar equipos, acordar metodologías

Mejorar la eficiencia de la operación

Sentar bases para seguimiento y control del proyecto

gestión de proyectos (3 decks)

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