2. Visionen Flashcards
2.1.1. Notwendigkeit von Visionen
▪ Vision erfüllt folgende Zwecke
o Überwindung von Widerständen
o Quelle der Inspiration
o Zeigt Chancen und Gestaltungsräume auf o Gibt die Richtung vor
o Dient als Entscheidungskriterium
2.1.2. Charakteristiken von inspirierenden Visionen
▪ Vorstellbar: Vermittelt ein Bild der Zukunft
▪ Wünschenswert: Appelliert an die langfristigen Interessen der Stakeholder, hat eine moralische Kraft ▪ Machbar: Realistisch, erreichbar, aber ehrgeizig
▪ Fokussiert: Bietet klare, nicht widersprüchliche Leitlinien für die Entscheidungsfindung
▪ Flexibel: Allgemein genug, um individuelle und alternative Antworten unter verschiedenen oder sich ändernden Bedingungen zu erlauben
▪ Kommunizierbar: Kann in einer halben Minute erklärt werden (Sinn: Mitglieder jeder Hierarchieebene können Vision verstehen und auch wiedergeben)
▪ Beispiele inspirierender Visionen:
o Space X: Raumfahrttechnologie revolutionieren, mit dem Endziel, Menschen das Leben auf anderen
Planeten zu ermöglichen
o Amazon: Unsere Vision ist es, das kundenorientierteste Unternehmen auf Erden zu sein; einen Platz
zu schaffen, auf dem Menschen alles finden und entdecken können, was sie online kaufen möchten ▪ Wichtig: Vision kann ihren Zweck nur erfüllen, wenn sie wirksam kommuniziert wird (denn Menschen
schließen sich Unternehmen aufgrund ihrer Vision/Mission an!)
2.1.3. Changemanagement: Rolle der Vision
Die Vision spielt bei jedem Change Management eine entscheidende Rolle. Wenn Sie Organisation für sich gewinnen und auf sich ausrichten wollen, müssen Sie frühzeitig eine Vision entwickeln und diese immer wieder an die Organisation kommunizieren.
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2.2. Ziele - 2.2.1. Innovationsziele
▪ Abgrenzung Ziele – Vision
o Vision: qualitativer Wegweiser für Organisation vs. o Ziele: geben quantitative Richtung vor
▪ Unterscheidung von Einbettungs- und Projektzielen
2.2. Ziele - 2.2.1. Innovationsziele - Einbettungsziele
o Werden definiert und verfolgt, um die Umsetzung der Änderungen im Innovationssystem zu überwachen
o Schritt 1: Definition erfolgt auf Ebene des Top-Managements, um Umsetzung der organisatorischen Änderung zu verfolgen (Bsp: Formale Organisationsstruktur geändert, um sie auf Innovationen auszurichten)
o Schritt 2: Einbettungsziele werden auf Mitarbeiterebene festgelegt, um zu verfolgen, ob die organisatorischen Änderungen auch tatsächlich angekommen sind (Bsp.: Anzahl der Mitarbeiter mit einem neuen Jobziel, das jetzt auch Innovation beinhaltet)
2.2. Ziele - 2.2.1. Innovationsziele - Projektziele
Inputziele (Input) –> Prozessziele (Innovationsprozess) –> Outputziele (Output)
o Outputziele: Definieren das angestrebte Ergebnis der Innovationsaktivitäten
* BCG: 78% der Unternehmen kontrollieren Innovationsaktivitäten auf Basis von Outputzielen
* Beispiele: Absoluter Umsatz, der in einem Geschäftsjahr mit Innovationen erzielt werden soll; Anzahl der Innovationen; Erfolgsquote in % der Innovationen
o Prozessziele: Definieren und überwachen die gewünschte Effizienz des Innovationsprozesses
* Beispiele: „time-to-market“, Anzahl der pro Jahr getesteten Konzepte
o Inputziele: Definieren den geplanten Ressourceneinsatz für die Innovationsaktivitäten
* Beispiele: % der Zeit, die Mitarbeiter in Innovationen investieren sollen
o Vorgehen: Nicht zu viele Innovationsziele verfolgen!
2.2.2. Verknüpfung von Vision und Zielen
▪ Frage, ob die Effektivität des Managements by Objectives noch gesteigert werden kann, wenn es die sich weiter entwickelnden Werte der Mitarbeiter und die Tatsache, dass dich das Umfeld heute schnell ändert, explizit berücksichtigt.
▪ Zielführungssystem (OKR = Objectives and Key Results)
o Beschreiben nicht nur was erreicht werden soll, sondern auch wie das geschehen soll o Setzen kürzere Zielzeiträume
o Öffentlich einsehbar und transparent
o Werden zu einem erheblichen Teil auch bottom-up bestimmt
o Sind normalerweise von Vergütungsthemen getrennt
o Sind herausfordernd und anspruchsvoll, nicht risikoscheu
▪ Stärken der OKRs
o Fokus und Verpflichtung zur Prioritätensetzung: Zwang, harte Auswahlentscheidungen zu treffen,
sodass sich die Organisation auf wenige Prioritäten konzentrieren kann
o Ausrichtung auf Unternehmensziele und Verknüpfung der Teams: Wegen der Transparenz werden
alle Ziele offen mitgeteilt, Mitarbeiter können wechselseitige Abhängigkeiten zw. Zielen und ihren Arbeitszielen identifizieren; Folge: stromlinienförmige Ausrichtung der Organisation auf die Unternehmensziele, gesteigertes Verantwortungsbewusstsein, höheres Engagement und mehr Innovation
o Klare Rechenschaftspflicht
o Ermunterung zu „Stretch“ Zielen: Sich selbst übertreffen, aber auch Gelegenheit zu scheitern und daraus zu lernen
2.3. Strategie - 2.3.1. Arten von Managemententscheidungen
Grafik
2.3.2. Strategien
▪ Eine Strategie beantwortet folgende Frage: Wo (spezifischer Markt) werden wir agieren und wie (Entscheidungen) werden wir gewinnen (Wettbewerbsvorteile erreichen)?
o Gewinnen: Etwas, das die Firma besser macht als alle Wettbewerber
o Wettbewerbsvorteil: Fähigkeit überdurchschnittliche Rückflüsse zu erreichen vs.
Bewertungsnormen
▪ Strategie
o Trade-offssetzen
o EinzigartigeundwertvollePositionschaffen
o Auswahl eines Sets von Aktivitäten, dass sich von denen der Rivalen unterscheidet
o Kombination dieser Aktivitäten (Wettbewerbsvorteile dadurch, wie gut die Aktivitäten
zueinander passen)
▪ Typen von „Activity Fits“
- Erste Ordnung: einfache Konsistenz (keine Widersprüche)
- Zweite Ordnung: Aktivitäten sind verstärkend (komplementäre Angebote)
- Dritte Ordnung: Optimierung des Aufwands: Koordination zwischen Aktivitäten, um Redundanz zu vermeiden und Verschwendungen zu minimieren
- Wettbewerbsvorteil besteht aus Gesamtheit der Aktivitäten
- Je mehr Unternehmenspositionen auf Aktivitätssysteme zweiter oder dritter Ordnung beruhen, desto nachhaltiger ist Wettbewerbsvorteil
- Wettbewerber erreicht wenig, indem nur Aktivitäten kopiert und nicht gesamtes System angeglichen wird
▪ Allg.: Strategien haben langfristige Konsequenzen und können meist in einer Hierarchie dargestellt werden
Business strategies
▪ Befasst sich mit der langfristigen Zukunft des Unternehmens
▪ Definiert, wo sich die Organisation in der Zukunft positionieren möchte (langfristige Ziele) ▪ Umfasst auch Entscheidungen bzgl. Wettbewerbsverhalten
▪ Ansoff Product-Market Matrix
2.3.3. Technologie Strategie
▪ Strategische Entscheidungen, welche Technologien nutzt, um ihre Produkte anzufertigen und Kunden zufrieden zustellen
▪ Unfasst Selektion, Akquise, Entwicklung und Nutzung
o Selektion: Auswahl der geeigneten Technologie, um das Unternehmen zu befähigen, ihre
langfristigen Ziele zu erreichen
o Akquise neuer Technologien durch Spektrum von Internalisierung bis zu Externalisierung:
Direkte Investition, Joint Venture, F&E im Unterauftrag
o Entwicklung: interne F&E, um Technologie zu verbessern und zu adaptieren, um sie einzubinden o Nutzung: Mittel, mit dem eine Organisation finanzielle Rendite aus der Investition erhält
2.4. Innovations-Arena-Strategie
▪ Innovations-Arenen = aktuelle Geschäftsfelder und neu ausgewählte Geschäftsfelder, die nahe bei Kernkompetenzen des Unternehmens liegen
▪ Ausgewählte Arena …
o bestimmt wo Innovationsressourcen eines Unternehmens investiert werden (und wo nicht)
o bestimmt Ressourcen und Kompetenzen, die noch entwickelt/erworben werden könnten, um Lücke
zu schließen
o limitiert Suchfeld für neue Ideen
▪ Vier Schritte zur Definition von Innovations-Arenen
- Bestimmung von Position und Kernkompetenzen des Unternehmens/der individuellen Abteilungen 2. Trendanalyse unter Berücksichtigung der technologischen Störungen und Entwicklung eines relevanten Zukunftsszenarios
- Ableitung einer umfassenden Liste von möglichen Innovationsarenen
- Selektion der Innovations-Arenen
▪ 3 – Achsen- Modell der Bestimmung von Innovationsarenen
siehe Grafik
o o o
zu erfüllen?
Berücksichtigung der aktuellen Position und Kernkompetenzen = Risikoreduktion White Space und Umgebung (Adjacency): abhängig von individuellem Unternehmen
Negative Korrelation zwischen wirtschaftlichem Erfolg und Abstand zur Kernkompetenz
▪ Kritierien für die Auswahl von Innovations-Arenen
o Konsistenz mit gesamter Unternehmensstrategie
o SynergiemitexistierendenKernkompetenzen(3-Achsen-Modell->Start:aktuelleKernkompetenzen) o Potential (Größe und Wachstum) der Innovations-Arena
o Wettbewerbssituation und Trend in der Innovations-Arena
▪ Anwendung: 5-Forces- Modell von Porter (Gefahr potentieller Markteintritte, Verhandlungsmacht Lieferanten und Käufer, Gefahr durch Substitute -> Grad der Rivalität), SWOT Analyse
