2. IL RUOLO STRATEGICO DELL'INNOVAZIONE: LA CREAZIONE DI NUOVI MERCATI

Question 1

INNOVAZIONE RADICALE E NEW MARKET CREATION

Answer 1

• Il DT può portare anche alla creazione di nuovi mercati, è dove esprime la massima capacità creativa.
• Il ruolo strategico dell’innovazione fa da sfondo al design thinking, sta alla base, ovvero la creazione dei nuovi mercati.

Innovazione radicale e New Market Creation
-Quando parliamo di nuovi mercati intendiamo l’area dei bisogni dei clienti totalmente nuovi, ciò che caratterizza un nuovo mercato è la nascita di nuovi bisogni. L’innovazione non riguarda i bisogni latenti: i bisogni latenti nella nostra prospettiva non esistono, i bisogni esistono o non esistono. Ad esempio, non esisteva un bisogno latente per lo smartphone: il bisogno è diventato presente quando si è iniziato ad avere le app ed un uso facile del telefono.
-I bisogni latenti sono una trovata che non ha alcun significato per chi si occupa di innovazione, danno la falsa idea che per fare innovazione bisogna scoprire i
bisogni latenti, scoprire qualcosa che non esiste e spaccia per innovazione quello che innovazione non è. Il mondo dell’innovazione si fa creando bisogni che prima non esistevano: non imponendo qualcosa che il cliente non vuole ma in quel momento il cliente comincia a maturare la convinzione che quel prodotto può soddisfare qualcosa di utile per lui; prima non esiste il bisogno. I bisogni si generano quando entra in contatto con una novità.
-Technological breakthrough (che solitamente riguarda le innovazioni radicali): nasce quando una tecnologia possiede un livello elevato di novità, può consentire a un prodotto nuovo di avere un elevato impatto sui bisogni esistenti. Quando l’innovazione nasce da un nuovo approccio di mercato si ha invece un Market breakthrough (che solitamente riguarda le innovazioni incrementali).
-La creazione di nuovi mercati avviene piuttosto raramente nella vita d’impresa, ma può avere un impatto molto elevato sulla sua capacità di crescita e sulla sua redditività.
-PER CREARE NUOVI MERCATI BISOGNA DISTRUGGERE CONVENZIONI ED ORTODOSSIE: il primo passo della
creazione del nuovo è la distruzione del vecchio (Shumpeter) e dove il vecchio è diventato un ortodossia è ancora più difficile.
-Cambiare il mondo che rileva per me.
-Superare le ortodossie è difficile, esempio del salto in alto: ogni volta che uno ha imparato che si salta in quel modo farà del tutto per migliorarsi ma è difficilissimo che cambi il modo in cui salta; è difficile cambiare convenzione e ortodossia.

Question 2

LA FORMAZIONE DI NUOVI MKT: I MARKET STRUCTURAL HOLE

Answer 2

-È un buco nero del mercato, ma i buchi neri non rivelano la loro esistenza, si vedono solo perchè esiste un movimento strano intorno ai buchi neri. Ci sono comportamenti anomali nel mercato che fanno intravedere l’esistenza di un buco nero, e dall’osservazione di queste anomalie si può ritrovare nel mercato l’esistenza di un buco nero.
-Uno Structural Hole consiste in un disallineamento (mismatch) tra l’offerta e i bisogni della domanda (finale o intermedia), espliciti o inespressi. Un mercato tendenzialmente è in equilibrio ma capita che vi sia un mishmatching tra domanda e offerta, che si muovono in risposta agli stimoli ambientali e non in modo sincrono.
-Un mismatching si ha quando quello che il consumatore vorrebbe e quello che viene offerto non collima e proprio questo è un MSH. I MSH sono temporanei, prima o poi vengono sempre colmati
e non esiste un unico modo per farlo.
-I nuovi mercati possono nascere in modo naturale quando vi sono dei
cambiamenti di tipo;
• sociale,
• tecnologico,
• politico,
• regolatorio.
-Ogni volta che si ha un cambiamento nell’ambiente, si creano condizioni di cambiamento dei bisogni su cui le imprese possono fare leva per creare nuovi mercati: si determina un disallineamento tra domanda e offerta e questi avvengono oggi con maggior frequenza ed è il motivo per cui oggi le imprese sono ossessionate con l’innovazione. La pandemia ha fatto cambiare quelle variabili generando un MSH: l’elasticità della domanda è diversa dall’elasticità offerta per ognuno dei mutamenti che avvengono, e questo crea un mismatch.
-I motivi per cui i movimenti nella domanda e nell’offerta avvengono in modo asincrono possono essere molteplici:
• differente elasticità alle modificazioni dell’ambiente, infatti ogni attore può avere un livello più o meno elevato di rigidità in funzione dell’inerzia cognitiva, degli investimenti già sostenuti, delle barriere all’uscita, della dipendenza dai comportamenti passati (la cosiddetta path dependency).
• mancanza di informazione circa i cambiamenti e del loro impatto, infatti spesso i responsabili di mktg prestano grande attenzione ai bisogni esistenti ma non al cambiamento e spesso se ne accorgono in ritardo. I segnali del cambiamento non sono mai chiari ed espliciti.
• costo del cambiamento, ovvero le aziende spesso sono consapevoli di esso ma non sono disposte a sostenerne il costo.
-La creazione di un nuovo mercato è di fatto la capacità di annullare un MSH attraverso l’innovazione (tecnologica o di mercato).

Question 3

L’IDENTIFICAZIONE DI NUOVI MERCATI

Answer 3

• La creazione di un nuovo mercato è di fatto la capacità di annullare un MSH attraverso l’innovazione (tecnologica o di mercato).
• Per identificare un MSH vi sono 2 possibilità:
  1. Utilizzare gli eventi inaspettati del mercato (unexpected market events), ovvero successi inaspettati, fallimenti inaspettati, eventi accidentali inaspettati e contraddizioni del mercato.
  2. Andare oltre la clientela attuale.

Question 4

GLI UNEXPECTED MARKET EVENTS

Answer 4

• Gli eventi inaspettati sono sempre stati considerati come avvenimenti non prevedibili e potenzialmente distruttivi se colgono le imprese impreparate, contro cui si attrezzano con i contingency plan; di recente però è stata proposta un’idea secondo la quale possono avere un ruolo positivo se l’impresa è in grado di fare leva su di essi per identificare i MSH e creare nuovi mercati.
• Gli UME sono fatti che accadono improvvisamente e che non erano previsti né ritenuti probabili. Servono per identificare i MSH, ovvero i sintomi dell’esistenza di un mismatch tra D e O, e per creare nuovi mercati o innovazioni (Gli eventi inaspettati sarebbero i movimenti delle stelle e i pianeti inaspettati intorno buco nero; se c’è qualcosa che si muove in modo inaspettato forse c’è uno structural hole).
• Vi sono differenti tipologie di UME:
  1. Successi inaspettati (sorprese positive);
  2. Fallimenti inaspettati (sorprese negative);
  3. Eventi inaspettati, del tutto accidentali e che avvengono quindi per puro caso;
  4. Contraddizioni di mercato, fatti incomprensibili, non spiegabili.

1. Successi inaspettati e caso Airbnb
   - Un successo inaspettato è indicato da una crescita delle vendite di un prodotto o di un servizio che va molto oltre quanto previsto o di quanto era ragionevole attendersi. Il successo può riguardare prodotti dell’impresa o di altre aziende. In questi casi l’evento inaspettato è indicatore di un MSH e dunque del fatto che una nuova categoria di bisogni è soddisfatta dal prodotto: siamo in questo caso alla presenza di un nuovo mercato. (Es. SMS)
   -Talvolta i prodotti hanno successo perché:
   • sono utilizzati da clienti che non erano previsti inizialmente;
   • sono acquistati per utilizzi del tutto differenti da quelli attesi;
   • i bisogni soddisfatti sono molto più ampi e diffusi di quanto ipotizzato.
   -Il modo migliore per sfruttare le opportunità è assecondarli, in particolare utilizzando i trend molto positivi che si manifestano in modo autonomo nel mercato. Naturalmente l’impresa che si accorge per prima del MSH e che asseconda il successo inaspettato può, in quanto first mover, garantirsi una posizione molto forte nel mercato nascente (ad es. iTunes)
   AIRBNB:
   -Brian Chesky e Joe Gebbia, due studenti della Rhode Island School of Design, sono i fondatori di Airbnb. L’affittuario aveva aumentato del 25% l’affitto (e in America non vengono supportati dai genitori come qua) e sanno che non possono più permettersi di pagare l’affitto. Intanto, in quei sei giorni a San Francisco c’è la convention di designer e loro, che sono in questo mondo, sanno che le persone arrivano da tutto il mondo per assistere e tutti gli hotel vengono completamente presi per l’evento. Decidono quindi di affittare ai designer che venivano per l’evento “una stanza”: non avendo spazio decidono di comprare un materassino gonfiabile e affittare quello e calcolano che con un mese di affitto (la convention durava un mese) sarebbero stati in grado di pagare l’affitto dei 3 mesi. Uno dei due fa un sito e postano l’annuncio e accade qualcosa di totalmente inaspettato: ricevono centinaia di richieste per il loro materassino gonfiabile e comprendono che quando c’è tutto pieno le persone sono disposte ad affittare un materassino. Gli viene in mente che se ci fossero altri appartamenti in cui i proprietari sono disposti a condividere funzionerebbe bene questa idea e, considerando che avevano ancora altri mesi da pagare, trasformano questo in un business in quanto si erano resi conto che la domanda esisteva anche nei momenti con meno afflusso rispetto alla convention perché è un modo più economico di viaggiare rispetto agli alberghi.
   ➞ c’era uno structural hole, ma quello non era l’unico modo possibile per colmarlo; non esisteva un bisogno inaspettato, ma un problema che poteva essere risolto anche con altre soluzioni completamente diverse.

Question 5

FALLIMENTI INASPETTATI

Answer 5

-I fallimenti sono piuttosto frequenti nel caso dell’innovazione, ma non sempre sono eventi negativi, se consentono di individuare la possibilità di creare un nuovo mercato: spesso il verificarsi di un fallimento non nasce da superficialità, ma nonostante l’impegno e la serietà accade e questo significa che nessuno ha capito che la domanda si è mossa, che i canali stanno cambiando o che la competizione sta modificando il proprio approccio. Comprendere tutto questo può portare a identificare un promettente MSH. (Es. coca cola New Coke e Jacuzzi)
-L’attività più importante per volgere un fallimento inaspettato in un grande successo è capire i motivi alla base e riuscire a mettere rimedio al più importante problema incontrato dal mercato, volgendo così un problema in una grande opportunità.
IQOS

-Vendite di sigarette nel tempo fino al 2016: la vendita di sigarette dalla fine dell’800 a oggi è sempre crescita, ma a un certo punto verso il 2011-2012 cala la domanda inaspettatamente.
-Nel 2008 accade una cosa completamente inaspettata: dopo oltre 100 anni, 120 anni di crescita del mercato improvvisamente si ferma lì, per lo meno quello a volume, e addirittura succede un qualcosa di inconcepibile nel 2012: le vendite a valore continuano a crescere anche se con un tasso di crescita più basso. Questa cosa è totalmente inaspettata per i produttori di sigarette perché per quasi 50 anni il mercato era stato sempre in crescita e non ci era mai stato segno di indebolimento del mercato.
-Il motivo del crollo: da parecchi anni i produttori di sigarette cercavano di nascondere pericolosità ed effetti negativi del fumo, soprattutto negli USA quando gli scienziati con gli studi dimostravano la relazione tra fumo e cancro, e le case che producevano sigarette usavano comportamenti immorali come pagare per il silenzio o peggio. Le case produttrici, infatti, che sapevano benissimo la pericolosità e hanno cercato il più possibile di tenerla nascosta, a un certo punto non sono più riuscite, e inoltre era anche venuto fuori un forte movimento pubblico contro la promozione delle sigarette, che chiedeva che venisse indicato in modo esplicito la pericolosità del fumo. A quel punto siccome i fumatori di sigarette fanno fatica a lasciare questa abitudine è nato un altro mercato come conseguenza del crollo di quello esistente: il mercato delle sigarette elettroniche, in cui il business non è dato tanto dalla sigaretta elettronica, ma dai liquidi. La nascita di questo nuovo mercato dimostra come un fallimento inaspettato fa sempre nascere un nuovo mercato, o più precisamente indica l’esistenza di uno structural hole, perchè se inaspettato vuol dire che c’è qualcosa di forte che provoca il cambiamento. I produttori di sigarette rimangono allibiti anche perché, oltre ad essere crollato il mercato delle sigarette in modo inaspettato, era nato un mercato ancora una volta inaspettato in cui il successo di prodotto non ha niente a che fare con le sigarette, in cui contava la loro abilità di lavorare e coltivare il tabacco: nel mondo dell’elettronica e dei liquidi non ci sono barriere all’entrata.
Il maggiore produttore mondiale di sigarette, Philips Morris, a fronte di queste due cose decide di lanciare un prodotto totalmente nuovo: iqos (prodotto testato in Italia). L’azienda rimane nel business che sa fare, quello del tabacco, ma inventa un modo che rende meno nocivo il tabacco evitando la combustione. Structural hole di persone che vogliono smettere di fumare ma che vogliono un’alternativa.

Question 6

EVENTI ACCIDENTALI INASPETTATI

Answer 6

-Spesso questi eventi sono dovuti a un fenomeno chiamato serendipità, termine come il quale ci si riferisce alla causalità della scoperta: si trova una cosa imprevista e non voluta mentre si sta cercando altro. Quello che capita che tutti vedono ma da cui nessuno trae le conseguenze appropriate. É frutto della capacità di osservazione, della sagacia e della capacità di azione, non è semplice caso o fortuna.
-Serendipità è la traduzione del vocabolo serendipity e risale alla fiaba persiana “I tre principi di Serendippo” di Cristoforo Armeno: tre principi viaggiano, sono molto arguti e durante il viaggio scoprono cose che gli altri componenti della carovana manco riescono ad immaginare, vedono cose che gli altri non vedono ➞ capacità di trarre da eventi accidentali indicazioni della possibile esistenza di opportunità di mercato.
-Un primo passo per utilizzare in modo concreto la serendipità è di guardare con curiosità tutti i fenomeni strani che accadono quotidianamente, sia nella sfera di attività intorno a sé, sia nei grandi fenomeni di mercato.
(Un modo suggerito da due ricercatori Day e Shoemaker è per esempio quello di elaborare scenari improbabili chiedendosi quali fatti potrebbero realmente sorprendere l’impresa; focalizzandosi sulle tecnologie emergenti che potrebbero cambiare il mercato e andando alla ricerca dei sintomi di scenari improbabili)

I TRE PRINCIPI DI SERENDIPPO:
Es: La scoperta che portò alla prima stampante inkjet. Un suo ricercatore, Ichiro Endo, mentre stava costruendo un sistema piezoelettrico, accidentalmente toccò la punta di una siringa piena d’inchiostro con un saldatore. L’inchiostro si scaldò immediatamente, aumentando di volume e schizzando fuori. Il getto d’inchiostro cambiò il corso e le fortune di Canon, portando allo sviluppo di una semplice stampante a getto d’inchiostro.
UBER:
-Quando ci sono pochi taxi è difficile trovarne uno ma anche quando ce ne sono tanti bloccati in coda o se piove, la domanda esplode e non trovi taxi. Tantissime volte abbiamo osservata questa cosa, ma due ragazzi sono stati i principi di Serendippo: una volta da un albergo di Parigi devono andare in aeroporto, piove e non trovano un taxi, vi era una lunga fila di attesa e gli viene in mente come sarebbe bello se un’auto si fosse fermata e li avesse portati in aeroporto ➞ è un problema di tantissime persone e l’unica soluzione non è aumentare l’offerta, aumentare il numero di taxi che servono solo nei momenti di punta sarebbe un nonsense dal punto di vista economico.
-Questi due ragazzi hanno formato la compagnia più grande di noleggio, attraverso la capacità di osservare gli avvenimenti accidentali con lo sguardo da serendipity➞ trasformare l’inaspettato in opportunità.

Question 7

LE CONTRADDIZIONI E IL MERCATO DEI LIBRI

Answer 7

-Una contraddizione è un evento contrario rispetto ad un altro della stessa natura. Una contraddizione di mercato è un fatto non coerente con gli altri fenomeni che caratterizzano lo stesso contesto. Sappiamo però dalla filosofia che le contraddizioni non possono esistere (principio di non contraddizione di Aristotele «è impossibile che, per il medesimo rispetto, la stessa cosa sia e non sia») e se non esistono, significa che i fenomeni apparentemente contraddittori sono perfettamente logici, solo che questa logica è nascosta.
TEMPO LIBERO E LETTURA
Dalle statistiche risulta diminuito il tempo dedicato alla lettura (a causa di diversi fattori: il turismo, i computer, il cellulare ecc. la gente ha iniziato a usare il tempo libero in modo articolato perché l’offerta d’uso del tempo libero si era ampliata sempre di più), ma la vendita di libri in America era addirittura cresciuta, in Italia mantenuta costante. Questa appare come una contraddizione di mercato. In realtà in Italia i libri sono comprati non per essere letti ma per altri motivi, per formare le librerie di casa oppure per essere regalati. Se queste erano spiegazioni plausibili, bisognava eliminare il più possibile le barriere di prezzo e di distribuzione, ed era necessario rendere molto semplice l’acquisto di libri anche raffinati. Gli editori di quotidiani cominciarono a offrire insieme ai quotidiani a un prezzo ridotto libri di ogni genere (chiamati collaterali, confezionando in modo diverso i libri non venduti in magazzino), da vecchi classici a raccolte enciclopediche. Si ha così un’esplosione della vendita di libri e quotidiani, e le persone iniziano a comprare cose improbabili come l’enciclopedia del Bimby, lego, l’enciclopedia russa… structural hole: gente compra libri non per leggerli, e quindi è necessario offrire qualcosa che soddisfi altri motivi. ➞ Quelle che noi chiamiamo contraddizioni, quindi, altro non sono che apparenze, fenomeni incomprensibili che riteniamo contraddittori, ma dalla cui analisi può scaturire la comprensione di un MSH che può dare vita a un mercato del tutto nuovo.

Question 8

DIMENTICARE I PROPRI CLIENTI

Answer 8

-I clienti sono unica cosa che contano per il marketing, mentre nella logica dell’innovazione è dimenticarti dei tuoi clienti: per certi versi le aziende di successo devono in qualche modo costringersi a “dimenticare i propri clienti”.
-L’area del mercato attuale è quell’area che non è di interesse nell’innovazione, è l’area di competizione in cui si usano strumenti di mktg; è di interesse invece tutto ciò che sta intorno, l’area dove la competizione non esiste o è così diversa che non è quella che mi preoccupa. In particolare, interessa l’area delle opportunità inesplorate➞ Le aziende che hanno maggior successo sono quelle che sanno andare oltre la propria clientela attuale e i bisogni che i clienti sono in grado di spiegare. Le opportunità stanno soprattutto laddove non vi sono i clienti attuali e/o dove non vi sono bisogni conosciuti.
! Non interessa la QDM, interessa il 100%.

Question 9

OLTRE LA CLIENTELA ATTUALE

Answer 9

Un’altra modalità per identificare i MSH è quella di esaminare attentamente clienti e bisogni non serviti, ed è utile usare il modello di Christensen a tal riguardo:

1. Non clienti (quelli che non pensano nemmeno lontanamente di acquistare un bene o servizio);
2. Clienti undershot (clienti insoddisfatti perchè le funzioni offerte dai prodotti esistenti sono inadeguate);
3. Clienti overshot.
4. I non clienti
   - Sono individui o organizzazioni che non stanno acquistando alcun prodotto e/o che lo utilizzano soltanto in modo non appropriato➞ soggetti che non hanno l’abilità o le risorse per servirsi in modo conveniente del prodotto e che quando hanno necessità devono ricorrere ad altri in grado di aiutarli o ricorrere ad altre soluzioni meno soddisfacenti. Questi non clienti esistono perché le caratteristiche dei prodotti disponibili non consentono di accedere o di utilizzare in modo conveniente il prodotto.
   - Tale categoria esiste in ogni mercato ed è piuttosto semplice identificarla, sono tre i segnali dell’esistenza di clienti di questo tipo:
5. un mercato di dimensioni limitate rispetto alle potenzialità, indicatore del fatto che molti clienti non sono in grado di utilizzare il prodotto;
6. un consumo eccessivamente posizionato sulle fasce alte di mercato, che dunque esclude molti potenziali clienti;
7. evidenti difficoltà di accesso, soprattutto di tipo distributivo, che limitano le possibilità di sviluppo del mercato.
   - Quando vi sono non clienti di questo tipo, possono apparire sul mercato innovazioni radicali o che creano nuovi mercati. Le innovazioni che più frequentemente vanno a colpire i non clienti seguono tre modelli:
8. riguardano un prodotto o servizio semplificato, spesso a condizioni economiche vantaggiose, che consentono un uso più semplice e che rendono più abbordabile il prodotto o servizio;
9. aiutano i clienti a eseguire ciò che sono in grado di fare, senza costringerli a cambiare comportamento o ad acquisire nuove abilità;
10. sono distribuite con nuovi canali o vengono comunque utilizzati canali meno sofisticati e di accesso più semplice (per esempio di massa).
    - Quando non si è scoperta per primi l’esistenza di non clienti, vi sono comunque segnali di concorrenti che stanno iniziando a colpire questa categoria di mercato; in particolare vi sono due tipi di segnali al riguardo:
11. un tasso di crescita piuttosto elevato in un nuovo mercato emergente;
12. la scelta da parte dei concorrenti di target del tutto nuovo.
    - Esempio: personal computer, l’idea del PC nacque capendo che si poteva soddisfare un enorme mercato con modelli semplici e molto meno costosi. Negli anni ‘80 venivano utilizzati solo dalle grandi aziende, grandi organizzazioni governative e grandi università, e nessun altro era interessato ad essi. Due ragazzi quasi per gioco con degli imballaggi creano questa scatola di legno con i tasti, lo fanno vedere ad un amico negoziante che riteneva fosse un qualcosa che poteva piacere ad alcuni clienti. Vedono che interessa a qualcuno e nasce il personal computer che ha cambiato il mondo➞ Il computer nasce come innovazione rivolta a persone non interessate: il mondo di chi non è cliente (che non sai mai cliente dell’offerta corrente) è un mondo che interessa.
13. Clienti undershot
    - Sono clienti insoddisfatti delle limitazioni dei prodotti esistenti e che sarebbero disponibili a sostenere un prezzo più elevato pur di ottenere alcune caratteristiche che giudicano importanti ➞ Spesso si tratta di una porzione della domanda molto raffinata, che giudica le soluzioni esistenti poco appropriate rispetto a esigenze superiori rispetto a quelle mediamente presenti nel mercato.
    - Alcuni segnali indicano la presenza di clienti di questo tipo:
14. feedback che indicano frustrazione;
15. reviews di prodotti, articoli e communities sul web che segnalano limitazioni;
16. forte attesa quando vengono annunciate nuove versioni di un prodotto esistente.
    - In presenza di tale tipologia di clienti vi sono opportunità per miglioramenti dei prodotti esistenti che si collocano a metà tra le innovazioni incrementali e quelle radicali. Solitamente si tratta di innovazioni con forti cambiamenti nelle caratteristiche esistenti, che qualche volta sono così significative da generare elementi di radicalità. I modelli seguiti dalle innovazioni rivolte verso clienti undershot sono:
17. forti miglioramenti di alcune funzionalità e caratteristiche dei prodotti esistenti;
18. riformulazione dei prodotti per soddisfare esigenze più sofisticate.
    - I segnali che indicano che la concorrenza si sta muovendo verso questo tipo di clienti sono i seguenti:
19. nuovi prodotti con miglioramenti significativi che vengono lanciati verso clienti esistenti;
20. difficoltà delle imprese che offrono versioni basic a coprire importanti segmenti di mercato.
    - Esempio: Research In Motion (RIM) nel 1999 del 950 Interactive Pager, poi conosciuto come BlackBerry. Si dice che Mike Lazaridis fosse uno spettatore entusiastico della serie televisiva Star Trek, e che quando progettò il Blackberry fosse ispirato dai fantascientifici strumenti di comunicazione wireless immaginati dagli autori della fortunata saga, come il transponder del capitano Kirk. Molto più concretamente, Lazaridis si rese conto che i tradizionali telefoni cellulari non consentivano funzioni importanti per una particolare categoria di clienti professionali (manager), che avevano bisogno non solo di comunicare in mobilità, ma anche di accedere ad alcune funzioni, la più importante delle quali era la posta elettronica, ormai divenuto strumento indispensabile di lavoro. Guardando a questi clienti non soddisfatti del servizio esistente diede vita al Blackberry, uno smartphone che, grazie a una particolare infrastruttura di push e-mail, era in grado di fornire all’utente in tempo reale l’accesso alla posta elettronica, senza che fosse necessario interrogare il programma alla ricerca di nuovi messaggi. L’innovazione creò un mercato del tutto nuovo, quello degli smartphone rivolti a clienti professionali.
21. Clienti Overshot
    -Clienti non disponibili a pagare per ulteriori miglioramenti della performance del prodotto e che giudicano le caratteristiche attuali perfino eccessive rispetto alle esigenze ➞ d’individui o organizzazioni interessate alle caratteristiche essenziali del prodotto e che giudicando inutili e talvolta fastidiosi gli accessori e gli elementi di differenziazione via via introdotti dalle imprese.
    -Fenomeno del trading up, innalzamento costante delle prestazioni dell’offerta. Questo fenomeno dipende dal mktg in parte, nel senso che è questo che spinge perché i prodotti vengano costantemente arricchiti: per superare la concorrenza si chiede di migliorare costantemente i prodotti, e questa corsa a migliorare porta al trading up.
    -Segnali dell’esistenza di segmenti di mercato ormai saturi dagli elementi di offerta esistenti sono:
22. riluttanza all’acquisto di nuove versioni di prodotti esistenti;
23. forte propensione all’acquisto di prodotti nella fascia bassa di prezzo.
    -Quando vi sono segnali, la competizione spesso si sposta dalle caratteristiche differenziali alla concorrenza di prezzo e vi è lo spazio per la creazione di nuovi mercati caratterizzati da prodotti meno ricercati e più essenziali.
    -In particolare, segnali competitivi da parte della concorrenza sono:
24. sorgere di nuovi business model, orientati a servire clienti con esigenze limitate;
25. nascita di nuove imprese specializzate verso fasce di clienti poco esigenti;
26. spostamento verso canali di distribuzione di massa.
    -Le innovazioni pertanto sono nel senso della semplificazione:
27. riformulazione dei prodotti sugli aspetti funzionali più importanti;
28. nascita di versioni basic del prodotto.
    -Esempio: lancio nel 1888 da parte di George Eastman della Kodak N.1, una fotocamera portatile con 100 pose precaricate, con lo slogan «Voi premete il bottone, noi faremo il resto». Il mercato era dominato all’epoca da macchine di elevata qualità, ma estremamente complesse. All’improvviso uno strumento molto più semplice, quasi banale agli occhi dei fotografi competenti, creò un mercato enorme, che toccò praticamente tutte le famiglie.
    ! I clienti non hanno mai la percezione di essere overshot, nessuno ha questa percezione fino a quando non compare un’offerta dedicata a loro.

Question 10

LE STRATEGIE DI NEW MARKET CREATION

Answer 10

Blue ocean strategy (l)

• Qualche anno addietro due ricercatori hanno proposto di considerare il mercato come un universo composto da due tipi di oceani, un oceano rosso e un oceano blu (Kim e Mauborgne, 2005), il primo definibile come lo spazio di mercato conosciuto, mentre il secondo relativo ai mercati che oggi non esistono➞ Soprattutto nei mercati ove l’offerta supera la domanda, la concorrenza tra imprese per strapparsi quote di mercato spesso tramite guerre di prezzo non produce livelli sufficienti di performance, ed è essenziale la possibilità di crescita in nuovi mercati.
• Le opportunità per una strategia Blue Ocean possono essere individuate grazie alla value gap analysis (l’analisi delle performance delle varie aziende che competono in un settore, con riferimento ai principali parametri che la domanda utilizza per valutare le varie offerte). Tale strategia si basa sulla risposta a quattro domande fondamentali:
  1. quali fattori ritenuti fondamentali nel mercato potrebbero essere eliminati? 2. quali elementi potrebbero invece essere ridotti? 3. quali caratteristiche dovrebbero invece essere poste al di sopra di quanto esistente attualmente nel settore? 4. quali nuovi aspetti potrebbero essere introdotti?
• Per mitigare i rischi è possibile adottare alcuni accorgimenti o principi:
  1. Ridefinire i confini del mercato (ridisegnare il mercato in modo da uscire dai limiti dei confini esistenti, al fine di superare il rischio di non individuare le opportunità di nuovi mercati);
  2. Porre il focus sul quadro complessivo (la necessità di non focalizzarsi troppo sugli aspetti di dettaglio, sui numeri che possono trasmettere una falsa sicurezza, ma di osservare il disegno complessivo che è più importante);
  3. Estendere la dimensione oltre la domanda esistente (non limitarsi esclusivamente alla domanda in essere, ma pensare alla possibilità di avere come target nuovi clienti);
  4. Seguire la giusta sequenza strategica (modi per ripensare il business model esistente a partire dalla possibilità di fornire un’utilità elevata per la clientela, a prezzi accessibili. Regge solo se i costi sono compatibili con i ricavi);
  5. Superare gli ostacoli organizzativi (fase di realizzazione della strategia che spesso incontra ostacoli: è necessario superare i vincoli che nascono dalla mancanza di risorse, dipendenti non motivati, organizzazione che mostra forti resistenze al cambiamento o interessi interni aziendali, che non vogliono che una strategia altamente innovativa metta in discussione equilibri e privilegi esistenti);
  6. Integrare i modi di attuazione nella strategia (necessità di superare quelle resistenze o inerzie organizzative che possono bloccare una buona strategia, tutti i dipendenti devono accogliere la nuova strategia e sentirsi parte).

Dai confini agli orizzonti

• Un altro modo per esprimere questo concetto è quello di riferirsi all’idea di uscire dai confini dei contesti in cui l’impresa opera, pensando agli orizzonti, cioè alla visuale che si vuole assumere.
• I confini sono stabiliti da qualcuno che è al di fuori, da un osservatore esterno o da un’autorità di carattere superiore. Chiunque svolga un’attività opera all’interno di confini, che sono dati e stabiliti a priori e sono sempre gli stessi, ma questo è il mondo del mktg, non dell’innovazione. Se i confini sono stabiliti e immutabili, la visuale che il management può avere è definita a priori e le possibilità di movimento sono circoscritte.
• Pensare non ai confini ma all’orizzonte richiama un’idea del tutto differente, cioè quella che la prospettiva non è definita a priori (i confini), ma è invece funzione alle scelte che il management decide di assumere (l’orizzonte)➞ ciò che è possibile osservare non è funzione dei limiti, ma è funzione del punto di osservazione che si è scelto: è ampio se ci si sposta su una collina, ed è ristretto se si scende a valle.
• Le domande corrette non sono più in che business si operi, ma in che mercato si voglia essere; non quali siano i clienti serviti, ma quali clienti si vogliano possedere; non quali bisogni debbano essere soddisfatti, ma quali possano essere esauditi; non più chi siano i concorrenti, ma quali si vogliano affrontare; non quale tecnologia per fare un certo prodotto, ma quale know-how sia possibile usare; non più quali siano i vincoli posti dalla struttura, ma quale organizzazione sia possibile costruire.
• Le modalità con cui uscire dai confini sono:
  1. integrare mercati diversi;
  2. guardare alla periferia;
  3. ripensare la value chain.

1. Integrare mercati diversi
   -Il fenomeno più importante è quello della «concorrenza trasversale»: la diminuzione dei confini tra settori e la crescente possibilità per le imprese che operano in un certo comparto di entrare in altri, seguendo un processo di sviluppo dei prodotti o dei mercati e acquisendo rapidamente vantaggi concorrenziali dovuti al fatto di provenire da ambiti diversi.
   -Le strategie delle imprese possono cercare sviluppi innovativi integrando mercati tra loro differenti quando:
2. la domanda diventa comune;
3. i canali distributivi si omogeneizzano;
4. la tecnologia viene condivisa;
5. vi sono importanti cambiamenti nella struttura dell’offerta.
   -L’evoluzione dei bisogni insieme con quella dell’offerta può portare a una strategia d’integrazione tra mercati diversi in termini di:
   • clienti serviti;
   • bisogni soddisfatti;
   • occasioni d’uso.
   -Es. Birra, i consumatori italiani hanno cominciato a considerare la birra non più una bibita dissetante ed estiva, ma una bevanda adatta a più situazioni d’uso, la concorrenza tra produttori di vino e di birra è aumentata grandemente, al punto che oggi essa può essere vista come concorrenza tra i due comparti nel loro complesso.
   -Talvolta l’impresa può sfruttare la convergenza nei canali di distribuzione (es. prodotti cosmetici se venduti nelle farmacie possono entrare in diretta concorrenza con le specialità farmaceutiche). L’evoluzione tecnologica può portare a integrare funzioni differenti e a integrare mercati diversi (es. Amazon che dalla vendita di libri è passata alla vendita di Kindle). Ogni cambiamento dell’offerta, con l’ingresso di nuovi concorrenti, porta a successive integrazioni e sviluppi nei mercati, perché nel settore entrano nuove competenze, suscettibili di ulteriori e più imprevedibili sviluppi (es. l’ingresso nel mercato della vendita di libri di un operatore virtuale come Amazon, oltre che sottrarre quote di mercato alle catene tradizionali, ha anche portato alla diffusione rapida degli e-book).
6. Guardare alla periferia
   - «Visione periferica»: l’idea che per trovare nuove opportunità di innovazione e di crescita le imprese debbano curarsi non solo del centro della propria attività (core-business), ma debbano anche avere la capacità di guardare alla periferia.
   - Il problema nasce dal fatto che, mentre il centro è definito con chiarezza ed è circoscritto da confini chiari, la periferia è per definizione molto più indeterminata e molto meno nitida: è molto complesso raccogliere segnali, dati e informazioni, da un ambiente vago e poco focalizzato. Il problema è come selezionare i segnali interessanti dal rumore di fondo, che disturba e che confonde la visione. Vi sono alcuni modi per fornire gli stimoli appropriati alla visione periferica:
7. prestare attenzione ai collaboratori non conformisti e cercare gente non convenzionale e informata;
8. guardare con attenzione ai clienti periferici e potenziali (di cui si è già detto);
9. analizzare gli utenti insoddisfatti e le loro discussioni sul web;
10. osservare i concorrenti periferici e potenziali.
11. Ripensare la value chain
    - Ripensare alla catena del valore, chiedendosi se la distribuzione di attività tra i vari attori che la compongono è immutabile o se, modificandola, sia possibile ridisegnare il settore, innovando l’offerta. (Per esempio, alcune attività svolte dal produttore potrebbero essere assegnate all’intermediario o al cliente, o alcune svolte dal fornitore potrebbero passare al produttore o al distributore, o ancora funzioni del distributore o del cliente potrebbero essere svolte dal produttore).

• Esempio: business model di Ikea che ha assegnato le attività di montaggio al cliente. (Nel 1956 nel cercare di disegnare un modello di tavolo con gambe che entrassero nel bagagliaio di un’auto senza danneggiarsi, venne in mente di consegnarle non ancora montate e la proposta ebbe successo; su questa base ci si chiese se non fosse possibile fornire altre parti non ancora montate, riducendo così ulteriormente i prezzi).
• Il riprogettare la value chain non comporta semplicemente lo spostare le attività da un attore all’altro, ma soprattutto la possibilità di ripensare il sistema di offerta. (Es. McDonald ha ripensato tutto il processo, servizio molto veloce, prezzi contenuti e caratteristiche di igiene e qualità costanti e garantite.)