1. DESIGN THINKING PER LO SVILUPPO DEL NUOVO PDT Flashcards
L’ORIENTAMENTO STRATEGICO INNOVATIVO
-Nella teoria economica la concorrenza è quello «stato» del mercato che rende omogenei i comportamenti delle imprese: nessuna può acquisire un vantaggio sulle altre. Più le aziende sono simili, più è intensa la concorrenza, (è quindi intesa in senso biologico). Se invece si intende la concorrenza come «rivalità strategica», il mercato descritto dagli economisti classici si qualifica come poco competitivo: se nessuna azienda può danneggiare o essere danneggiata dalle altre, non vi è alcuna sostanziale rivalità. Se invece vi è la possibilità per uno dei concorrenti di superare gli altri, da un lato ciascuna azienda tenderà a mettere in atto tutte le azioni necessarie per ottenere un vantaggio e, dall’altro, i rivali cercheranno di difendersi per limitare il danno: non è l’omogeneità che conduce alla rivalità, ma è la diversità, cioè la possibilità di acquisire un vantaggio.
-Esiste competizione solo quando vi è una rivalità, quindi quando un’azienda ha la possibilità di sottrarre ad altre una parte delle preferenze della domanda, ottenendo uno stabile vantaggio competitivo (sistematica preferenza per la propria offerta), ma questo può avvenire solo un caso di offerte differenziate e in condizioni statiche (assenza di progressi tecnico): è realistico solo nel BP, la rivalità realmente efficace nel LP è quella derivante dall’introduzione di continui cambiamenti nei prodotti, nei metodi produttivi, nelle strutture organizzative: la ricerca continua di un’innovazione che consente un vantaggio concorrenziale, fino al momento in cui una successiva innovazione non sconvolga la situazione (ma anche una minaccia realistica).
! L’economia non si regge tanto sull’equilibrio, ma sul continuo squilibrio (asimmetria).
-Shumpeter vede il processo innovativo come una “distruzione creatrice”, che distrugge e crea continuamente il vantaggio competitivo. La caratteristica fondamentale del processo
emerge da questo: non può esistere la creazione senza distruzione, e questa ha senso solo se in essa sono contenuti i semi dell’innovazione.
-La vita delle imprese, anche di quelle di maggiori dimensioni, è breve e ad alto rischio, se non vi è forte capacità di «distruzione creatrice». Ad oggi, siamo in un’era di forte cambiamento sul piano tecnologico, economico e politico, che non ha precedenti per la rapidità e per la portata delle trasformazioni e in cui l’intensità della concorrenza è cresciuta enormemente rispetto al passato. L’impresa può rispondere in più modi a questa rapida evoluzione dell’ambiente e delle imprese concorrenti, come illustrato nella Figura.
L’APPROCCIO MANAGERIALE DI TIPO ADATTIVO
-Oltre ad un approccio intuitivo (manager usa idee e percezioni soggettive per reagire alle sollecitazioni esterne e che può funzionare solo in un ambiente semplice e con concorrenza quasi inesistente) e un approccio difensivo (resistenza al cambiamento che può compromettere la possibilità di sopravvivenza, l’impresa fa appello al suo spirito di conservazione confermando gli elementi alla base del successo passato) è possibile avere una reazione adattiva: l’impresa modifica comportamenti e strutture al fine di tenere conto del cambiamento e delle minacce ambientali.
-In questo caso il management è molto attento ai segnali
provenienti dal mercato, che sono monitorati e valutati con attenzione e con rapidità, modifica le strutture, i comportamenti, i prodotti, in funzione di essi ➞ la velocità, l’intensità, la pervasività dell’adattamento sono le condizioni di successo dell’organizzazione.
-Lo sforzo di queste imprese è teso a comprendere a fondo i clienti, al fine di disegnare le strategie più efficaci.
-Di solito siamo abituati ad un approccio adattivo nei fatti: prendere atto di una situazione, cercare di capirla, raccogliere le info, comprendere qual è il contesto in cui ci muoviamo e prendere delle decisioni. Ma questa logica nei processi di innovazione funziona poco, l’innovazione richiede altro e dobbiamo dimenticare questo approccio.
-Ma l’innovazione guarda al futuro. Es. specchietto retrovisore: guardandolo si osserva solo la strada passata e devo guidare molto piano, ma se questa non è dritta e se voglio correre guardare nello specchietto retrovisore è pericoloso: nel territorio dell’innovazione guardando lo specchietto abbiamo la sensazione di controllare, ma stiamo guardando al passato, l’innovazione guarda al futuro.
-La soluzione dipende dalla prospettiva: in contesti di complessità possono funzionare due soluzioni differenti, non esiste un punto di arrivo ottimale. La soluzione dipende dal punto in cui mi pongo per affrontare il problema. Es. scale chi sale e scende in base prospettiva diversa
L’APPROCCIO MANAGERIALE DI TIPO “CREATIVO”: IL POSSIBILE GUIDA
-In questo caso il management vede i segnali deboli che l’ambiente non mostra in modo chiaro ma chiaramente percepibili, come sintomi dell’esistenza di opportunità➞ l’ambiente non è più una variabile indipendente dalle proprie scelte e il problema non è prevedere e adattarsi, ma strutturare l’attività per agire sull’ambiente stesso e per creare continue opportunità. (derivanti dalla capacità degli attori di intraprendere tante azioni che possono determinare illimitati scenari tecnologici, sociali ed economici in grado di modificare le condizioni competitive).
- Vi è un pre-requisito: è necessario convincersi che l’imprevedibilità non è un ostacolo ma una condizione in cui aumentano i gradi di libertà delle scelte e in cui è possibile creare nuove traiettorie di sviluppo, può aprire spazio al nuovo e alla trasformazione. Vi sono molteplici possibilità diverse tra loro e coesistenti, non un’unica soluzione. In un mondo dominato dall’indeterminatezza, il punto di riferimento diventa il «possibile», dato dai comportamenti che ciascun’impresa può intraprendere a fronte delle opportunità e delle mosse che i concorrenti, i clienti e i fornitori fanno e che poggia sul fatto che niente è determinato ➞ Le aziende non guardando più all’ambiente esterno come un dato di fatto, ma come qualcosa che dipende dalla loro capacità di dedicare il massimo impegno alla progettazione del futuro “possibile”.
- Il processo manageriale per certi versi è invertito rispetto a quello del management adattivo: si parte dall’azione, o meglio dalla sperimentazione (processo mediante cui gli individui possono apprendere in condizioni d’incertezza, generando soluzioni creative attraverso la produzione di una larga varietà di soluzioni e selezionando poi quelle più adatte), e analizzando i feedback è possibile comprendere se il mercato possa evolvere nella direzione ipotizzata. A poco a poco il livello di comprensione consente di procedere con sempre maggiore sicurezza con l’azione, dopo aver apportato i correttivi necessari, costruendo gradatamente il mercato futuro, che non è più soltanto possibile, ma che diventa reale attraverso l’azione dell’impresa.
- Il manager deve tradurre il «possibile» in opportunità di evoluzione. Esistono delle possibilità, non una risposta assoluta: dipende dalla prospettiva da cui osservi, il mercato è fatto in un modo piuttosto che in un altro in base alla prospettiva in cui si guarda ➞ logica diversa dalla ricerca di mercato “il consumatore vuole questo.”, in una logica di innovazione è “il consumatore vuole questo se guardo in questa prospettiva, se mi metto in un’altra vuole qualcosa di completamente diverso.”
- Come esploro un mercato possibile? I mercati si esplorano attraverso l’azione, è necessario fare qualche cosa, scegliere un punto (collocandomi lì la prospettiva mi farà trovare una soluzione di un certo tipo, se mi metto in una prospettiva diversa trovo una soluzione di altro tipo).
- È un lavoro complicato perché si viene trascinati dalla logica del “se non capisco non posso andare avanti”, mentre qui la logica è “per capire devo prima andare avanti, solo così posso capire”.
LA SFIDA DELL’INNOVAZIONE SPESSO RAPPRESENTA..
- Tempi Lunghi (progetti innovativi ci impiegano anni);
- Processi complessi;
- Dubbi su quale idea scegliere (dubbi del tipo stiamo facendo la cosa giusta sono sempre presenti e più fai qualcosa di innovativo più dubbi sorgono);
- Budget elevati (sono necessarie risorse);
- Idee difficilmente realizzabili (il tasso di insuccesso delle innovazioni nel mondo del marketing (prodotti) è dell’85%, solo il 15% ha un qualche tipo di funzionamento);
- Paura di fallire (determinata dalla difficoltà, ad es. si scarta un’idea molto innovativa per paura di fallire (sbagliando)).
DUE METODOLOGIE PER AFFRONTARE IL CAMBIAMENTO
- Anche le aziende hanno capito che con gli abiti tradizionali non si va lontani in termini di innovazione, e sono nati due metodi manageriali per affrontare la complessità e il cambiamento:
1. Metodo agile: innovazione manageriale;
2. Design Thinking: innovazione di prodotto, di processo e di business model.
METODO AGILE
-Il modello agile è adoperato soprattutto per innovazioni organizzative, nasce dal mondo dell’informatica per rendere più semplice e immediato il processo di programmazione, ed è poi stato applicato alle aziende.
-Si passa da modello tradizionale gerarchico ad uno agile: il capo è al centro di una rete di relazioni dove la gerarchia scompare mentre compare un centro focale delle relazioni➞ il centro governa un insieme di relazioni senza gerarchia.
-È un modello di business adottato da aziende di successo (in cui funziona molto bene)
«Agile is eating the world»
Forbes, gennaio 2018
-Le aziende che adottano i principi dell’Agile e del Design Thinking vincono la sfida competitiva e «divorano» la concorrenza. Quando in un settore:
• la concorrenza innova troppo frequentemente (o se perde lo slancio, comunque acquista aziende in grado di innovare);
• I costi crescono eccessivamente;
• I prezzi calano sistematicamente;
• I margini si assottigliano;
➞Qualche concorrente sta adottando logiche Agile e di Design Thinking (che le altre non stanno adottando)
! Aziende sono quelle di successo come Google, Amazon, Spotify…
-Le logiche del modello agile:
1. Cliente al centro sempre;
2. Si lavora in team;
3. Autorganizzazione, non c’è gerarchia ma capacità di muoversi in sintonia con gli altri;
4. Non esiste la soluzione ottimale ma quella migliore per quella particolare prospettiva;
5. Non si fanno piani ma esperimenti (non si ipotizzano soluzioni ma si praticano);
6. Cambiamento continuo e veloce;
➞ queste logiche sono state tutte inglobate nel modello di design thinking in cui il cambiamento è l’ossessione
MODELLO DI DESIGN THINKING
Il modello di Design Thinking➞ è un approccio sistematico al problem solving. Inizia con i clienti e con l’abilità di creare un futuro migliore per essi.
- Analisi e osservazione
- Il primo passaggio è analisi della realtà usando i dati disponibili e un momento veramente innovativo in questa fase è l’osservazione, il design thinking si basa sul guardare le cose, sull’osservare: osservazione completa di tutto il processo che riguarda il cliente, si basa molto di più su questo che su qualunque tipo di ricerca.
- Risponde alla domanda What is? Cos’è il contesto in cui devo operare?
- Esplora la realtà corrente. - Astratto
- Il secondo passaggio di tipo astratto: il punto di riferimento non è più quello che sta fuori, ma la nostra capacità di lavorazione➞ concepisce un nuovo futuro.
- Nasce dalla risposta alla domanda What if? Cosa succederebbe se provassi ad ipotizzare questa cosa? - Sintesi e Apprendimento
- Si cerca di qualificare alcuni elementi, e su questi si cerca di apprendere come potere migliorare ➞ fa qualche scelta.
- Risponde alla domanda What wows? Che cosa può davvero stupire, lasciare tutti a bocca aperta in positivo? - Concreto
- Infine si arriva alla concretezza totale: si arriva ad un vero e proprio lancio dell’innovazione del mercato. La prima fase di analisi e osservazione risponde alla domanda what is? Così il contesto in cui devo operare.
-Risponde alla domanda What works? Cosa davvero funziona tra tutto quello che abbiamo immaginato ➞ ci porta nel marketplace.
! Ad ognuna di queste fasi sono associati degli strumenti e può essere praticato a diversi livelli da persone con talenti e capacità diverse.
LE DIFFERENZE TRA IL BUSINESS E IL DESIGN
(Assunzioni nel business sono ragionare razionalmente, in modo obiettivo e misurando, mentre per il design esiste prospettiva esperienza soggettiva e realtà costruita).
(Risposta migliore rispetto a quelle esistenti)
(Focus: o contesto o cosa all’interno molto specifica (infatti ci sono specializzati) mentre nel design è un continuo spostamento tra generale e particolare)
-BT assume razionalità e oggettività, il driver delle decisioni è la logica economica e la realtà è precisa e quantificabile. C’è la verità e le risposte sono giuste o sbagliate. Il DT assume invece che l’esperienza umana, sempre disordinata, come i suoi decision driver, e vede l’oggettività vera come un’illusione. La realtà per i designer è sempre costruita dalle persone che la vivono, e le decisioni sono guidate dall’emozione, il desiderio è un motivatore più potente della ragione, c’è solo una verità individuale e le risposte sono migliori o peggiori. Il BT preferisce approcci analitici e i processi di decision making chiedono una “prova” che siamo arrivati alla risposta corretta, mentre il design preferisce la prova alla pianificazione estensiva, è sperimentale nel suo approccio. Infine, se il BT dimora nella terra del generale o particolare, il DT itera non solo nel tempo ma tra i livelli, si muove continuamente avanti e indietro tra livelli di astrazione, di generale e particolare, e cerca conforto nel tangibile.
-Serve passare a una logica di DT per diversi motivi:
• Il design è tutto sull’azione, il business rimane bloccato al primo stage e ottenere nuovi risultati richiede nuovi strumenti reali, che il design ha per muoversi all’azione;
• Il design ci insegna come far sì che le cose sembrino reali mentre la retorica della maggior parte dei business rimane fortemente irrilevante alle persone che dovrebbero far accadere le cose: le cose che sembrano reali sono interessanti e significative a livello personale, sono vissute e rendono il futuro vero;
• Il design è fatto su misura per affrontare l’incertezza e l’ossessione dell’azienda per l’analisi è più adatta a un mondo stabile e prevedibile➞ i designers si appoggiano sull’incertezza invece di combatterla;
• Il design comprende che i prodotti e servizi sono comprati da essere umani, non da mercati targetizzati segmentati
in categorie demografiche➞ osservazioni, comprensione delle persone e dei loro bisogni.
-Possibilità: il design si muove in un mondo totalmente inesplorato, logica dove quello che conta è il possibile, lontanissimo dal razionale. Tuttavia, questa logica tiene conto del tema della contingenza: il possibile è infinito ma viene ancorato al contingente, cioè alla situazione specifica in cui io devo affrontare il problema concreto. Infine, il designer sa che deve operare in un sistema di vincoli, dove il vincolo è dato da dei paletti precisi che gli vengono posti e che non può discutere perchè fanno parte del problema che gli viene dato ➞ il design si verifica nell’intersezione tra vincoli, contingenza e possibilità: nasce con la domanda “e se tutto fosse possibile?”. Per crescere dobbiamo creare qualcosa nel futuro che sia diverso da oggi, e questo è “creato prima nella mente e poi nelle attività”, l’analitycs è subordinato al processo di invenzione se l’obiettivo è la crescita.
-Non è necessario cercare in lungo e in largo per trovare opportunità. Non devi scommettere molto per avere successo. La velocità è emozionante.
-Inizia nel non conosciuto. Concentrati nell’incontrare bisogni umani genuini. Fornisci finanziamenti iniziali alle persone e ai problemi giusti e la crescita seguirà. Fai piccole scommesse velocemente. Esplora più opzioni.
-Viceversa, il DT ha bisogno del BT per varie ragioni: la novità non crea necessariamente valore, la creazione di valore non è abbastanza è necessario comprendere la cattura del valore e infine il DT ha il potere di cambiare il mondo e le aziende sono tra le istituzioni più potenti al mondo al giorno d’oggi.
-Ci sono anche dei valori condivisi: C’è un movimento verso la convergenza attorno alle domande come perché siamo qui? Qual è il nostro scopo? E anche qualche elemento di dati.
ALCUNI DATI IN ITALIA NEL 2020
-Su 368 manager emerge come il Design Thinking sia il modello più adottato, da quasi un terzo del campione (31,2%), seguito dall’approccio Agile Development, impiegato da un manager su quattro (25,0%).
• Energia e manifattura (25,30%),
• Retail, food & beverage e healthcare (24,8%),
• Finanza e assicurazioni (11,8%)
• automotive (4,1%),
• pubblica amministrazione (2,9%),
• Logistica, trasporti e IT (4,9%),
*Dati dell’Osservatorio sul DT della School of Management del Politecnico di Milano
! Approccio agile seguito soprattutto grandi imprese.
IL PROCESSO DI DESIGN THINKING
- Nella prima parte di ogni fase del processo di design thinking, stiamo progressivamente espandendo il nostro campo visivo, guardandoci intorno il più ampio ed espansivo possibile per non essere intrappolati dalla nostra solita inquadratura dei problemi e dall’insieme di soluzioni preesistenti. Dopo aver generato una nuova serie di concetti, iniziamo a invertire il processo convergendo, restringendo progressivamente le nostre opzioni a quelle più promettenti.
- C’è un continuo passaggio da generale e particolare e c’è un processo:
1. Inspiration: fase in cui bisogna trovare dell’ispirazione, in cui si ha divergenza e questa è una fase di entusiasmo;
2. Ideation, fase di ideazione in cui c’è convergenza, si passa dall’apertura max alla chiusura sempre di più; si ha poi un’altra fase di divergenza, quando ci si apre ancora di più alle possibilità;
3. Implementation, fase dell’implementazione in cui ancora bisogna convergere su una soluzione che si ipotizza. - In sintesi, vi è una prima fase in cui vi sono tantissime idee, in cui bisogna stringere, e poi fase in cui si passa all’attuazione, in cui si aprono le possibilità e infine una fase convergenza in cui si quaglia su un’ipotesi che dovrà essere detta al mio interlocutore ➞ Nel design thinking c’è sempre un cliente, che non è il cliente del mercato. Il cliente del progetto è l’azienda, il consumatore finale fa parte del processo, è interno non esterno: non è quello a cui deve rendere conto ma è un membro del progetto.
GLI STRUMENTI DEL DT
What is:
- visualization
- journey mapping
- mind mapping
What if:
- brainstorming
- concept development
What wows:
- rapid prototyping
- assumption testing (test di mercato)
What works?
- customer cocreation
- learning launch
Visualization è ovunque
IL DT è UN APPROCCIO ALL’INNOVAZIONE RAPIDO ED EFFICACE
-Il design Thinking nasce negli anni ‘80 e si sviluppa negli anni ‘90, soprattutto come innovazione di prodotto, dall’azienda Ideo, che, come principale cliente, aveva Apple e il metodo si diffonde presto nei vari settori; l’azienda stessa fa seminari e tutti oggi da certificazioni ecc.
Quali sono i motivi dietro l’enorme successo di questo metodo empirico?
1. Efficacia, è praticamente impossibile che un progetto di design thinking fatto in modo appropriato non arrivi ad un risultato che funzioni (mentre è probabilissimo che un approccio all’innovazione tradizionale non arrivi ad un risultato);
2. Velocità, mentre con gli altri metodi tradizionali ci vogliono anni, con il DT si impiegano settimane, giorni in alcuni casi;
3. Investimenti contenuti, l’approccio di DT non ha la logica di fare grandi investimenti per arrivare ad un prodotto, la spesa è minima nelle fasi iniziali e in quelle successive è sempre molto minore rispetto a quelli tradizionali;
4. Pluralità di utilizzi, nasce come innovazione di prodotto, oggi l’ambito si è molto ampliato.
A COSA PUO’ SERVIRE IL DT?
- Ideare un nuovo servizio-prodotto;
- Generare un’offerta per il cliente;
- Migliorare un processo di business (es. il tempo di consegna è troppo lungo, come possiamo accorciarlo?
➞Amazon lo ha utilizzato); - Definire i requisiti di un progetto (interagire con Sponsor, Committenza, Utilizzatori);
- Sviluppare le modalità di lavoro di un team efficace;
- Individuare i requisiti funzionali di un’applicazione.
IDEO - SHOPPING CART DESIGN PROJECT
-Il progetto nasce dalla richiesta di ABC, uno dei network più importanti prima del grande successo di CNN, che decide di filmare un progetto di Ideo, società di cui aveva sentito molto parlare. Ideo sceglie un problema semplice dal punto di vista del prodotto ma difficile dal punto di vista della soluzione: lo shopping cart, e trovano il cliente, un proprietario di una catena di supermercati. Se da un lato vi erano i limiti di budget da parte di ABC, Ideo affermava come sarebbero stati necessari 5 giorni e che non avrebbero necessitato di acquistare dati o ricerche per sviluppare l’innovazione.
-Il risultato è un carrello innovativo, con scanner, cestelli (che oggi non sono inglobati nel carrello ma erano una novità) e ruote che ruotavano a pieno per permettere una maggiore mobilità.
(Comunque, per motivi produttivi non è stato prodotto in tal modo il carrello)
-Caratteristiche:
• non sono esperti in niente (rispetto alle materie dei prodotti), ma sono esperti nel processo con cui si sviluppa un’innovazione➞ essere indipendenti dalla materia del prodotto è in realtà un vantaggio: il non essere esperti implica non avere nessun preconcetto, nessuna idea che tiene ancorati allo specchietto retrovisore.
• L’osservazione: vanno a vedere sul campo ➞ il DT si basa sull’osservazione, come etnologi ci si reca nel luogo e si osserva; i dati servono a capire il contesto, come se lo osservassi. Il team di Ideo si reca nei supermercati con le macchine fotografiche per cogliere momenti che sembrano insignificanti ma che possono in realtà far venire in mente idee (es. l’idea di avere tanti cestelli esterni che componessero lo shopping cart: si sono resi conto che le persone lasciavano il carrello da qualche parte, andavano a prendere i prodotti e dopo li depositavano nel carrello). Si individuano tanti elementi che vanno poi a comporre il “puzzle” finale: è necessario avere prima gli elementi in quanto senza non si costruisce niente. L’osservazione è il metro di lavoro.
• Varietà del team, nessun specialista e tutti specialisti, nessun generalista e tutti generalisti (ingegnere, psicologa, biologo…) ➞ la varietà è molto importante per costruire un team, l’innovazione nasce da eterogeneità mentre l’omogeneità ammazza l’innovazione;
• Assenza di gerarchia, capo di azienda ma non nel progetto ➞ il leader è diverso da quello a cui siamo abituati, nel DT è colui che si mette a servizio degli altri e che fa sì che il team funzioni, è la persona con lo spirito di servizio. Quelli che hanno questi leader sono i team che funzionano bene. L’importante è zero gerarchi e il team leader è colui che fa funzionare il team, non colui che lo comanda, e anche chi non dice niente può essere importante se anche non dando contributi in termini di idee dà dei timing giusti.
• Ambiente di lavoro informale: non c’è formalità perché questa (ad esempio modo di vestirsi o la formalità degli spazi) crea rigidità ➞ se qualcuno arriva vestito in modo molto formale questo provoca qualche problema di rispetto di regole (ad esempio regole del vestirsi), oppure arredi austeri mettono dei vincoli, ad esempio in un contesto austero non si può giocare ma il gioco è importante: ambiente giocoso e informale perché è nel gioco che esprimiamo il max della nostra capacita creativa (e oggi alcune aziende devono capire che si dovrebbero applicare questi principi nel management tradizionale).
• Contesto in cui tutti hanno accesso alle idee (poi si votano le idee interessanti, che non diventano soluzioni finali ma saranno pezzetti che vengono usati per arrivare alla soluzione e per essere votati devono essere discussi, elaborati e migliorati, e tutto questo richiede anche un’organizzazione fisica).
-Molti progetti di DT vanno male perchè si pone il problema in modo non appropriato ➞ rischio di arrivare
a una soluzione che non risponde al problema perché questo è posto in modo ambiguo col tema.
-Se il problema è posto in modo univoco c’è una sola possibile interpretazione, e quindi anche se nello sviluppo
si arriva a piste alternative, queste poi convergono poi in una soluzione che risolvere il problema; prima processo
confuso ora lineare.
IL PROBLEMA
-Ad esempio, Coca cola pone il problema:
Come individuare il problema corretto?
- è una responsabilità del Design thinker ➞ non è mai responsabilità del committente.
- La tecnica del «Digging Cube» ➞ 6 domande: perchè x4, come: in quale contesto il problema si pone, chi ha il problema esattamente.
➞Soluzione della lattina, che sembra banale ma tutti i concorrenti di CocaCola l’hanno dovuta copiare e nessuno oggi si sognerebbe di fare confezioni come quella vecchia.
➞ non è modo appropriato in approccio di DT perchè non si sa di cosa ha bisogno e quindi, essendo un progetto di pdt, un processo che pone soluzioni originali, se l’azienda non fa capire cosa vuole si arriva a soluzioni originali, ma che non c’entrano niente con il problema.
