менеджмент

Question 1

Подходы к определению понятия «менеджмент».

Answer 1

Существует несколько подходов к определению понятия “менеджмент”. Один из них - менеджмент как наука, которая изучает социальную организацию и разработку современных технологий, принципов, методов, средств и форм управления, направленных на повышение эффективности работы различных предприятий[1]. Другой подход - менеджмент как процесс принятия и реализации управленческого решения, который представляет собой связанный процесс, имеющий обратную связь[2]. Третий подход - менеджмент как орган управления, который рассматривается как организация управления некоторым объектом для достижения определенных целей[2]. Четвертый подход - менеджмент как люди, управляющие организацией[2]. Пятый подход - менеджмент как вид деятельности (функция или процесс) [2]. И, наконец, шестой подход - менеджмент как искусство[2].

Таким образом, менеджмент - это управление, максимально эффективное использование и контроль социальных или экономических систем в условиях рыночной экономики[3]. Менеджмент представляет собой совокупность методов, принципов, средств и форм управления организациями с целью повышения эффективности их деятельности[4].

В зависимости от специфики организации, менеджмент может быть ориентирован на предпринимательство, государственные социально-экономические системы, некоммерческие организации и т.д. [1]. Он включает в себя такие функции, как планирование, организация, мотивация и контроль[5].

Менеджмент - это также академическая дисциплина, социальная наука, предметом которой является изучение социальной организации[1]. Он может быть рассмотрен как комплекс ключевых положений, отражающих содержание и методы управления организацией[6].

В целом, менеджмент - это широкий термин, который включает в себя множество подходов и определений. Он является важной составляющей любой организации и позволяет ей достигать поставленных целей.

Question 2

Основные категории менеджмента

Answer 2

Основные категории менеджмента могут быть разделены на следующие категории[1][2]:
- Виды менеджмента, которые являются специальными областями управленческой деятельности, связанные с решением определенных задач менеджмента. По признаку объекта различают общий и функциональный менеджмент. Общий менеджмент включает в себя управление организацией в целом, а функциональный менеджмент - управление отдельными функциональными областями организации, такими как производство, маркетинг, качество, финансы и т.д.
- Объекты и субъекты менеджмента, которые включают в себя объекты управления (цели, задачи, ресурсы и т.д.) и субъекты управления (руководители, менеджеры и т.д.).
- Функции менеджмента, которые включают в себя планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию.
- Иерархия менеджмента, которая включает в себя уровни управления, такие как высшее, среднее и оперативное управление.
- Организационная структура и схема управления, которые включают в себя департаментализацию, норму управляемости, централизацию и децентрализацию, делегирование, принципы менеджмента, методы менеджмента и стиль руководства.

Question 3

Основные исторические этапы развития практики менеджмента

Answer 3

История развития менеджмента может быть разделена на следующие этапы[1][2]:
- Древний период, когда управление было связано с вождением племен и родов.
- Индустриальный период (1776-1890 гг.), когда менеджмент стал связан с развитием промышленности и появлением массового производства.
- Период управления научными методами (1890-1940 гг.), когда появились научные методы управления, такие как теория Ф. Тейлора и теория Г. Фэйола.
- Период развития теории менеджмента (1940-1960 гг.), когда появились новые теории управления, такие как теория М. Фолькса и теория Д. МакГрегора.
- Период развития менеджмента как науки (1960-1980 гг.), когда менеджмент стал научной дисциплиной и появились новые теории, такие как теория системного подхода и теория контингенции.
- Период развития менеджмента как профессии (1980-2000 гг.), когда менеджмент стал профессией и появились новые методы управления, такие как качественный менеджмент и управление знаниями.
- Современный период (2000 г. - настоящее время), когда менеджмент стал более глобальным и ориентированным на инновации, устойчивое развитие и социальную ответственность[3][4][5].

Question 4

Предпосылки формирования менеджмента как науки

Answer 4

Предпосылки формирования менеджмента как науки связаны с развитием промышленности и рыночного типа хозяйствования[1]. Основные предпосылки формирования менеджмента как науки можно перечислить следующим образом[2]:
- Индустриальный способ организации производства.
- Необходимость управления производством и трудовыми ресурсами.
- Появление новых технологий и методов производства.
- Развитие научных методов управления.
- Необходимость управления человеческими ресурсами.
- Развитие теории организации и управления.
- Развитие экономической науки и теории бизнеса.
- Развитие социологии и психологии.
- Развитие информационных технологий.

В результате этих процессов менеджмент стал научной дисциплиной и профессией, которая изучает принципы управления организациями и ресурсами, а также разрабатывает методы и инструменты для эффективного управления[3][4].

Question 5

Характеристика американской модели менеджмента; основные факторы, определяющие ее формирование. Опыт управления в американских фирмах.

Answer 5

Американская модель менеджмента характеризуется следующими особенностями[1][2]:
- Иерархическая модель управления.
- Независимость функциональных единиц.
- Сотрудничество между рабочими и администрацией.
- Стремление к продуманному риску.
- Высокая квалификация и способность к обучению.
- Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими областями знаний.
- Умение находить и максимально эффективно использовать нужные ресурсы.

Основными факторами, определяющими формирование американской модели менеджмента, являются[2]:
- Развитие промышленности и рыночного типа хозяйствования.
- Развитие научных методов управления.
- Развитие теории организации и управления.
- Развитие экономической науки и теории бизнеса.
- Развитие социологии и психологии.
- Развитие информационных технологий.

Опыт управления в американских фирмах характеризуется высокой степенью профессионализма, эффективностью и инновационностью[2]. Американские компании часто используют методы управления качеством, управления знаниями, управления проектами и другие современные методы управления. Они также активно применяют информационные технологии для управления бизнесом и обеспечения конкурентоспособности.

Question 6

Сущность японской модели менеджмента.

Answer 6

Японская модель менеджмента характеризуется следующими особенностями[1][2][3]:
- Управление людьми как основная задача менеджмента.
- Ориентация на групповую работу и коллективное принятие решений.
- Система непрерывного улучшения качества продукции и процессов.
- Система обучения и развития персонала.
- Долгосрочная перспектива и стратегическое планирование.
- Система управления по принципу “качество - сроки - цена”.
- Система “канбан” - управление потоком материалов и информации.
- Система “каизен” - постоянное улучшение процессов.

Основными факторами, определяющими формирование японской модели менеджмента, являются[2][3]:
- Исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и коллективизма.
- Прирожденная устремленность японцев к разработке высококачественных продуктов и экономии.
- Развитие научных методов управления и теории качества.
- Развитие теории организации и управления.
- Развитие экономической науки и теории бизнеса.
- Развитие социологии и психологии.

Опыт управления в японских фирмах характеризуется высокой степенью профессионализма, ориентацией на качество и инновации, а также на долгосрочную перспективу[2][3]. Японские компании активно используют методы управления качеством, управления знаниями, управления проектами и другие современные методы управления. Они также активно применяют информационные технологии для управления бизнесом и обеспечения конкурентоспособности.

Question 7

Основные положения Теории «Х».

Answer 7

Теория “Х” была предложена Дугласом МакГрегором в рамках его теории мотивации. Она описывает тип руководства, который основывается на позиции авторитарных методов управления[1][2]. Основные положения теории “Х” можно перечислить следующим образом[1][2]:
- Люди не любят работать и стараются избегать ее, если это возможно.
- Люди нуждаются в постоянном контроле и надзоре со стороны руководства.
- Люди не обладают творческим потенциалом и не могут самостоятельно принимать решения.
- Люди мотивируются только материальными стимулами и наказаниями.

Теория “Х” предполагает, что люди являются ленивыми и не могут самостоятельно принимать решения. Поэтому руководство должно использовать жесткие методы контроля и наказания, чтобы добиться выполнения поставленных задач[1][2].

Теория “Х” была разработана в 1960-х годах и была критикована за свою жесткость и недостаток учета человеческого фактора[1][3]. Однако она оказала значительное влияние на развитие менеджмента и теории мотивации, и считается одной из основных теорий в этой области[2].

Question 8

Основные положения Теории «Y».

Answer 8

Теория “Y” была предложена Дугласом МакГрегором в рамках его теории мотивации. Она описывает тип руководства, который основывается на позиции демократических методов управления[1][2]. Основные положения теории “Y” можно перечислить следующим образом[1][2]:
- Люди не испытывают врожденной неприязни к работе.
- Сотрудники не обязательно держатся в страхе.
- Ощущение успеха доставляет удовольствие.
- Сотрудники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности.
- Сотрудники могут самостоятельно принимать решения и быть творческими.

Теория “Y” предполагает, что люди могут быть мотивированы не только материальными стимулами, но и внутренними стимулами, такими как удовлетворение от выполнения работы и достижения успеха[1][2].

Теория “Y” была разработана в 1960-х годах и была критикована за свою наивность и недостаток учета реальных условий работы[1][2]. Однако она оказала значительное влияние на развитие менеджмента и теории мотивации, и считается одной из основных теорий в этой области[1][2].

Question 9

. Основные положения Теории «Z» (концепции «человеческого потенциала»).

Answer 9

Теория “Z” (концепция “человеческого потенциала”) - это модель управления, объединяющая в себе опыт американского и японского менеджмента[1]. Теория была разработана Уильямом Оучи и опубликована в его книге “Теория Z. Как американский бизнес может ответить на японский вызов” в 1981 году[1]. Основные положения теории “Z” можно перечислить следующим образом[2][1]:
- Долгосрочный наем сотрудников.
- Принятие решений на основе консенсуса и групповое принятие решений.
- Система обучения и развития персонала.
- Система управления, основанная на доверии и уважении к сотрудникам.
- Система управления, основанная на командном духе и корпоративной культуре.
- Система управления, основанная на пожизненном найме и совместном принятии решений.

Основными факторами, определяющими формирование теории “Z”, являются[1]:
- Исторически сложившиеся традиции японского менеджмента.
- Развитие научных методов управления и теории качества.
- Развитие теории организации и управления.
- Развитие экономической науки и теории бизнеса.
- Развитие социологии и психологии.

Теория “Z” предполагает, что сотрудники могут быть мотивированы не только материальными стимулами, но и внутренними стимулами, такими как удовлетворение от выполнения работы и достижения успеха[2][1]. Она также подчеркивает важность долгосрочного наема и развития персонала, а также командного духа и корпоративной культуры[1].

Question 10

Факторы внешней среды организации.

Answer 10

Все факторы внешней среды организации можно разделить на две большие группы: факторы прямого воздействия (микросреда) и факторы косвенного воздействия (макросреда).
Факторами прямого воздействия являются: поставщики, потребители, конкуренты, законодательство и органы государственного и муниципального управления.
К основным факторам среды косвенного воздействия относят: технологию (уровень технологии с учетом достижений научно-технического прогресса), состояние экономики, социокультурные (праздники, выставки) и политические события

Question 11

Основные элементы внутренней среды организации.

Answer 11

К основным элементам внутренней среды относятся: цели,
задачи, технология, структура и люди.
Цели — это конкретные конечные состояния или желаемый
результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.
Задача — это предписанная работа, серия работ или часть
работы, которая должна быть выполнена заранее установленным
способом в заранее оговоренные сроки.
Технология как фактор внутренней среды имеет большое
значение.
Структура организации отражает сложившееся в органи-
зации выделение отдельных подразделений, связи между этими
подразделениями и объединение подразделений в единое целое.
Люди ставят цели, решают задачи, определяют технологию
и организационную структуру на основе вертикального и гори-
зонтального разделения труда.

Question 12

Интеллектуальный капитал и управление знаниями.

Answer 12

В общих чертах интеллектуальный капитал можно опи-
сать как коллективную умственную силу организации.
Управление знанием — одна из наиболее влиятельных
идей в современном бизнесе. Логически вытекая из концепции
интеллектуального капитала, она базируется на представлении о
том, что компаниям следует максимально использовать все имею-
щиеся в их распоряжении знания — от лицензий и патентов до
внутренних процессов и информации о потребителях.

Question 13

Организационная структура управления. Звено и ступень управления. Горизонтальные и вертикальные связи.

Answer 13

Организационная структура управления – это состав, взаимосвязь и соподчиненность отдельных управленческих подразделений или должностей, выполняющих функции управления.
Звено управления — это обособленное подразделение со строго очерченными функциями.
Ступень управления — это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.
Горизонтальные связи (связи кооперации и координации
равноправных звеньев управления) носят характер согласования
и являются, как правило, одноуровневыми. Они должны способ-
ствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений
компании при решении появляющихся между ними проблем.
Вертикальные связи (субординационные, иерархические)
возникают между руководством и подчинением, они необходимы
при иерархичности управления, т.е. наличии нескольких уровней
управления. Эти связи служат каналами передачи распорядитель-
ной и отчетной информации.
Вертикальная структура подразделяется на высокую и плос-
кую. Высокая структура характерна для типа организации, име-
ющей большое число уровней иерархии и относительно низкую
норму управления, когда каждому руководителю подотчетно не-
большое число подчиненных. Плоская структура свойственна
типу организации с небольшим числом уровней иерархии и высо-
кой нормой управления, когда одному руководителю подчинено
много людей.
Из всего многообразия

Question 14

Иерархические структуры управления.

Answer 14

Иерархические организационные структуры (формальные,
механистические, бюрократические, классические, традицион-
ные) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, ис-
пользуемые правила и процедуры в них четко определены, реше-
ния принимаются строго обозначенной группой руководителей.

Question 15

Линейная структура управления, ее преимущества и недостатки.

Answer 15

Основным принципом построения линейной структуры
управления является вертикальная иерархия, т.е. соподчинен-
ность звеньев управления снизу доверху.
Линейная организационная структура управления имеет
следующие достоинства:
* единство распорядительства, простота и четкость подчине-
ния;
* полная ответственность руководителя за результаты дея-
тельности подчиненных ему подразделений;
* оперативность в принятии решений;
* согласованность действий исполнителей.
К недостаткам этого вида структуры относят:
* большую информационную перегрузку руководителя, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;
* высокие требования к квалификации руководителя;
* отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обу-
словленные постоянно меняющимися условиями внешней
среды.
Линейная организационная структура управления примени-
ма, как правило, только в низовых производственных звеньях
(группах, бригадах и т.п.), а также на малых предприятиях в на-
чальный период их становления.

Question 16

Функциональная структура управления

Answer 16

Для функциональной структуры управления характерно
создание структурных подразделений, каждое из которых имеет
свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.
Преимущества функциональной структуры управления включают стимулирование повышения квалификации работников аппарата управления и возможность успешного функционирования в условиях относительно стабильной внешней среды.
Однако, недостатки функциональной структуры управления включают трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами и длительную процедуру принятия решений.

Question 17

Линейно-штабная структура управления.

Answer 17

Линейно-штабная структура управления - это разновидность линейной структуры, которая предусматривает создание штаба, состоящего из производственного, технологического, планового и других подразделений, при каждом звене линейной структуры
Преимущества линейно-штабной структуры управления
* Более осмысленная и компетентная подготовка управленческих решений
* Освобождение линейных руководителей от решения специфических задач
* Возможность привлечения квалифицированных специалистов
* Более глубокая, чем в линейной структуре, проработка стратегических вопросов
* Некоторая разгрузка высших руководителей
* Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов
Недостатки линейно-штабной структуры управления
* Недостаточно четкая ответственность, поскольку готовящий решения не участвует в их реализации
* Тенденция к чрезмерной централизации
* Нарушение принципа единоначалия
* Сложность согласования производственных заданий и программ штаба
* Возникновение в коллективе социально-психологических проблем
* Преобладание бюрократических методов управления

Question 18

Развитие менеджмента в России. Особенности управления в условиях общественной формы собственности и формирование рыночного механизма управления

Answer 18

Управленческая мысль в России не только не отставала, но в ряде случаев и опережала развитие менеджмента на Западе. Заметный след в истории России и улучшении ее системы управления оставили известный русский экономист Татищев и выдающийся русский ученый Ломоносов. Велики заслуги в реформировании системы управления России П.А. Столыпина. Столыпин занимался совершенствованием местного самоуправления. Построение социализма в СССР потребовало создания новой общественной организации управления социалистическим производством. Известный советский ученый А.К. Гастев занимался вопросами совершенствования теории и практики организации труда. Им сформулирована и обоснована концепция, получившая название «трудовые установки». Важнейшее место в осуществлении методики трудовых движений отводилось инструктажу. Проблемы научной организации труда получили широкое освещение в трудах П.М. Керженцева. Керженцев распространил понимание научной организации труда на все сферы человеческой деятельности.

Крупный вклад в развитие теоретических основ социалистической организации производственных процессов был внесен О.И. Непорентом. Все операции он классифицировал по признаку их сочетания в производственном процессе на три вида: последовательное, параллельное и параллельно-последовательное, показал их влияние на длительность производственного цикла.

В 30-е гг. была проделана большая научная и практическая работа по созданию науки об организации производства, труда и управления, результатом которой был выход в свет первого советского учебника по организации производства. Кроме того, была введена новая для того времени специальность — инженер-экономист отраслевого профиля, которая вскоре стала ведущей среди эко­номических специальностей.

В годы Великой Отечественной войны научная работа велась по проблемам внутризаводского планирования и диспетчирования.

Начиная с 1957 г. был осуществлен переход к управлению промышленностью и строительством по тер­риториальному принципу через Советы народного хозяйст­ва.

К этому же времени относится рождение экономиче­ской кибернетики, тесно связанной с использованием на практике экономико-математических методов. Создание этой науки в нашей стране осуществлялось под руково­дством академиков А.И. Берга и В.М. Глушкова.

В советский период можно выделить 4 этапа развития теории и практики управления:

1. 20-е годы – период поиска новых форм и методов управления
2. 30-50-е годы – формирование и использование жесткой централизованной модели государственного управления
3. 60-70-е годы – период половинчатых реформ, направленных на заимствование элементов капиталистической экономики
4. 80 – 90-е годы – отказ от социалистических преобразований, попытки посредством реформ, проводимых сверху, создать современную рыночную экономику.
5. Формирование рыночного механизма управления в России
   В связи с произошедшими серьезными изме­нениями в политической системе управления, в стране развернулась дискуссия о механизме перехода к рынку (с 1991г)

По итогам дискуссии был принят компромиссный вариант перехода от плановой системы управления к регу­лируемому рынку. В его основу была положена программа «500 дней» Шаталина, основной целью которой было полное раз­рушение административно-командной системы управле­ния (предложение Аганбегяна. С ноября 1991 г. начался процесс формирования рыночных отношений в России. Отказ от гос планирования, превращение банков в коммерческие предприятия, создание бирж, ограничение гос монополии на внешнюю торговлю; при этом еще более снизился уровень жизни народа и повысилась инфляция. Сейчас: ЦБанк, остальные коммерческие, отсутствует монополия на внешнюю торговлю (только регулируется государством: нефть, газ, металл, руды и т.д.), развитие и поддержка предпринимательства, гос. финансирование программ (инновационных проектов, социальных программ, образование), расширение инвестиций в перспективные проекты будущего, привлечение иностранных инвесторов в Россию на взаимовыгодных условиях. В условиях мир фин кризиса – поддержка наименее защищенных слоев населения, сдерживание инфляции, поддержания курса рубля, пересмотр кредитной политики (кредиты крупным предприятиям под отчет). Главное – забота о людях, о персонале предприятия и соблюдение социальных гарантий.

Question 19

Линейно-функциональная структура управления, ее преимущества и недостатки.

Answer 19

Основу линейно-функциональных структур составляет со-
четание линейного и функционального подхода, который учиты-
вает основные функции предприятия: маркетинг, исследования и
разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т.п.
По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия
служб, пронизывающая всю компанию сверху донизу

Преимущества:
Ясное разделение функций и задач между уровнями управления, что позволяет более эффективно использовать ресурсы и повышать производительность труда

Принятие решений на более низком уровне управления, что позволяет быстрее реагировать на изменения внешней среды и улучшать качество управления

Удобство в реализации и применении

Недостатки:
Жесткость и неподвижность структуры, что затрудняет адаптацию к изменениям внешней среды и требует значительных затрат на перестройку структуры

Отсутствие гибкости в принятии решений, что может приводить к неэффективному использованию ресурсов и упущению возможностей

Ограниченность в возможности координации действий между различными уровнями управления, что может приводить к конфликтам и несогласованности в работе

Question 20

Дивизиональная структура управления, ее преимущества и недостатки.

Answer 20

Дивизиональные структуры управления основаны на вы-
делении крупных производственно-хозяйственных отделений с
предоставлением этим подразделениям оперативно-произ-
водственной самостоятельности и перенесением на этот уровень
ответственности за получение прибыли. Такой подход обеспечи-
вает более тесную связь производства с потребителями, суще-
ственно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во
внешней среде.
1) дивизионально-продуктовые;
2) организационные, ориентированные на потребителя;
3) дивизионально-региональные.
Дивизиональные структуры имеют следующие преимуще-
ства:
* позволяют компании предоставлять конкретному продукту,
потребителю или географическому региону столько же вни-
мания, сколько уделяет небольшая специализированная
компания. В результате чего можно быстрее реагировать на
изменения, происходящие во внешней среде;
* ориентирует на достижение конечных результатов деятель-
ности компании;
* приводит к уменьшению степени сложности управления, с
которой сталкиваются управляющие высшего звена;
* способствует переносу ответственности за прибыль на уро-
вень дивизионов, децентрализации принятия текущих
управленческих решений;
* предоставляет возможность улучшения коммуникаций (об-
щения).
Недостатками рассматриваемого типа организационных
структур являются:
* рост иерархичности, т.е. вертикали управления. Дивизио-
нальные структуры требуют формирования промежуточных
уровней менеджмента для координации работы отделений,
группы и т.п.;
* противопоставление целей отделений общим целям разви-
тия компании;
* возможность возникновения конфликтов между подразделе-
ниями в случае дефицита централизованно распределяемых
основных ресурсов;
* невысокая координация деятельности отделений;
* неэффективное использование ресурсов, невозможность их
использовать в полной мере в связи с закреплением ресур-
сов за конкретным подразделением;
* увеличение затрат на содержание управленческого аппарата
вследствие дублирования одних и тех же функций в подраз-
делениях и соответствующего увеличения численности пер-
сонала.

Question 21

Адаптивные структуры управления.

Answer 21

Адаптивным организационным структурам (органиче-
ские, гибкие) свойственны размытость иерархии управления, не-
большое число уровней управления, гибкость структуры власти,
слабое или умеренное использование формальных правил и про-
цедур, децентрализация принятия решений, широко определяемая
ответственность в деятельности.

Question 22

Проектная структура управления.

Answer 22

Под проектной структурой управления понимают вре-
менную структуру, создаваемую для решения конкретной
комплексной задачи (разработки проекта и его реализации).
Проектная структура управления имеет свои преимущества, такие как формирование сильного чувства идентичности, принадлежности к одной цели

Проектная структура управления - это структура, которая создается для выполнения конкретного проекта и распадается после его завершения. Вот некоторые преимущества и недостатки проектной структуры управления:

Преимущества:
- Проектная структура управления позволяет сосредоточиться на конкретной задаче и достичь высокого качества выполнения работы[1].
- Проектная структура управления позволяет быстро реагировать на изменения внешней среды и адаптироваться к новым условиям[2].
- Проектная структура управления позволяет использовать ресурсы более эффективно, так как они направлены на конкретный проект[2].

Недостатки:
- Проектная структура управления может привести к дублированию функций и ресурсов, что может увеличить затраты на управление[3].
- Проектная структура управления может привести к отсутствию координации между проектами, что может привести к конфликтам и проблемам в работе[3].
- Проектная структура управления может быть менее гибкой и мобильной, что может привести к трудностям в адаптации к изменениям внешней среды[3].

В целом, проектная структура управления имеет свои преимущества и недостатки, и ее использование зависит от конкретной организации и ее потребностей.

Question 23

Структура управления матричной организацией.

Answer 23

Матричная структура строится сразу по двум направлениям : вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании; горизонтальное направление — управление отдельны-
ми проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Матричная структура управления - это структура, которая создается путем совмещения линейной и программно-целевой структуры. Она позволяет объединить различные функциональные подразделения для выполнения конкретного проекта. Вот некоторые преимущества и недостатки матричной структуры управления:

Преимущества:
- Матричная структура управления позволяет использовать ресурсы более эффективно, так как они направлены на конкретный проект[1].
- Матричная структура управления позволяет объединить различные функциональные подразделения для выполнения конкретного проекта, что улучшает качество выполнения работы[1].
- Матричная структура управления позволяет быстро реагировать на изменения внешней среды и адаптироваться к новым условиям[2].

Недостатки:
- Матричная структура управления может привести к конфликтам между руководителями различных функциональных подразделений[3].
- Матричная структура управления может привести к неясности в распределении ответственности и власти[3].
- Матричная структура управления может быть менее гибкой и мобильной, что может привести к трудностям в адаптации к изменениям внешней среды[2].

В целом, матричная структура управления имеет свои преимущества и недостатки, и ее использование зависит от конкретной организации и ее потребностей.

Question 24

Программно-целевая структура.

Answer 24

Программно-целевая структура — это временное по-
строение организационной структуры, ориентированной на реа-
лизацию конкретной программы

Программно-целевая структура управления - это структура, которая создается для выполнения конкретной программы или проекта и распадается после ее завершения. Вот некоторые преимущества и недостатки программно-целевой структуры управления:

Преимущества:
- Программно-целевая структура управления позволяет сосредоточиться на конкретной задаче и достичь высокого качества выполнения работы[1].
- Программно-целевая структура управления позволяет быстро реагировать на изменения внешней среды и адаптироваться к новым условиям[2][3].
- Программно-целевая структура управления позволяет использовать ресурсы более эффективно, так как они направлены на конкретный проект[4].

Недостатки:
- Программно-целевая структура управления может привести к дублированию функций и ресурсов, что может увеличить затраты на управление[5].
- Программно-целевая структура управления может привести к отсутствию координации между проектами, что может привести к конфликтам и проблемам в работе[5].
- Программно-целевая структура управления может быть менее гибкой и мобильной, что может привести к трудностям в адаптации к изменениям внешней среды[3].

В целом, программно-целевая структура управления имеет свои преимущества и недостатки, и ее использование зависит от конкретной организации и ее потребностей.

Question 25

Командные структуры управления.

Answer 25

Командные структуры управления состоят из узких спе-
циалистов и предназначены для решения уникальных произ-
водственных, научных, управленческих и иных проблем.

Командные структуры управления - это структуры, которые создаются для выполнения конкретного проекта или задачи, и включают в себя команду специалистов, работающих вместе для достижения общей цели. Командные структуры управления могут быть различными, в зависимости от конкретной ситуации и задачи, которую необходимо выполнить.

Преимущества командных структур управления включают:
- Высокое качество выполнения работы, так как команда специалистов работает вместе для достижения общей цели[1].
- Быструю адаптацию к изменениям внешней среды, так как команда специалистов может быстро реагировать на изменения внешней среды[2].
- Эффективное использование ресурсов, так как они направлены на конкретный проект[1].

Недостатки командных структур управления включают:
- Необходимость в хорошей коммуникации и координации между членами команды, что может быть сложно в случае больших команд[3].
- Необходимость в хорошем лидерстве и управлении, чтобы обеспечить эффективную работу команды[3].
- Необходимость в хорошей организации и планировании, чтобы обеспечить выполнение проекта в срок[2].

В целом, командные структуры управления могут быть эффективными в выполнении конкретных задач и проектов, но их использование зависит от конкретной ситуации и задачи, которую необходимо выполнить.

Question 26

Проблемно-целевая структура управления.

Answer 26

Проблемно-целевая структура управления зависит от типа
производства, его масштабов и направлений специализации,
поэтому каждая промышленная фирма разрабатывает свою
проблемно-целевую структуру управления применительно к спе-
цифике производства.

Проблемно-целевая структура управления - это структура, которая формируется в соответствии с деревом целей предприятия и направлена на решение конкретных проблем. Она предполагает горизонтальную координацию связей и формирование органов управления в соответствии с целями предприятия[1][2].

Преимущества проблемно-целевой структуры управления включают:
- Более эффективное использование ресурсов, так как они направлены на решение конкретных проблем[1].
- Более высокое качество выполнения работы, так как структура направлена на решение конкретных проблем[3].
- Быструю адаптацию к изменениям внешней среды, так как структура может быстро реагировать на изменения внешней среды[4].

Недостатки проблемно-целевой структуры управления включают:
- Необходимость в хорошей координации между различными органами управления, чтобы обеспечить эффективную работу структуры[3].
- Необходимость в хорошем лидерстве и управлении, чтобы обеспечить эффективную работу структуры[3].
- Необходимость в хорошей организации и планировании, чтобы обеспечить выполнение проекта в срок[4].

В целом, проблемно-целевая структура управления может быть эффективной в решении конкретных проблем, но ее использование зависит от конкретной ситуации и задачи, которую необходимо выполнить.

Question 27

Бригадная структура управления.

Answer 27

Бригадная структура управления включает в себя
комплексные группы, состоящие из 10—15 человек (куда входят
конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и др.), для выпол-
нения отдельных видов работ и изготовления составных частей
продукции.

Бригадная структура управления - это структура, основанная на организации работ по рабочим группам (бригадам). Она позволяет сосредоточиться на выполнении конкретных задач и достичь высокого качества выполнения работы[1].

Преимущества бригадной структуры управления включают:
- Более высокое качество выполнения работы, так как структура направлена на решение конкретных задач[1].
- Более эффективное использование ресурсов, так как они направлены на решение конкретных задач[1].
- Быструю адаптацию к изменениям внешней среды, так как структура может быстро реагировать на изменения внешней среды[2].

Недостатки бригадной структуры управления включают:
- Необходимость в хорошей координации между членами бригады, что может быть сложно в случае больших команд[2].
- Необходимость в хорошем лидерстве и управлении, чтобы обеспечить эффективную работу бригады[2].
- Необходимость в хорошей организации и планировании, чтобы обеспечить выполнение проекта в срок[2].

В целом, бригадная структура управления может быть эффективной в выполнении конкретных задач, но ее использование зависит от конкретной ситуации и задачи, которую необходимо выполнить.

Question 28

Сетевые структуры.

Answer 28

Сетевые структуры представляют собой объединения
предприятий, имеющих общую задачу в цепи: разработка продук-
та — производство и поставка комплектующих — изготовление и
сборка изделия — продвижение к потребителю — продажа.

Преимущества сетевой организационной структуры включают гибкость, возможность привлечения квалифицированных специалистов, возможность привлечения внешних консультантов и экспертов

. Сетевые организации объединяют два противоположных принципа - конкуренцию и кооперацию

Недостатки сетевой организационной структуры включают недостаточно четкую ответственность, тенденцию к чрезмерной централизации и нарушение принципа единоначалия

Question 29

Современные структуры: организации Чарльза Хэнди, виртуальная организация.

Answer 29

Виртуальные организации, при всем их разнообразии, обла-
дают одним общим свойством: они исходят из предпосылки, что
информационные технологии позволяют людям в разных геогра-
фических точках работать вместе, несмотря на расстояния. Их
способность общаться и обмениваться информацией приводит к
коренному изменению модели принятия решений: теперь уже нет
необходимости в координации из центра.
««Трилистник» — это структура, где
основное ответвление составляют ключевые управленцы и работ-
ники, а помощь им оказывают сторонние подрядчики и совмести-
тели».
Эта модель и некоторые ее вариации часто применяются
для обоснования аутсорсинга второстепенных функций. По Хэн-
ди, первый листок представляет собой «ядро», ключевой персо-
нал организации: высококвалифицированные профессионалы,
верхушка руководства. Второй листок — это подрядчики: люди
или организации, среди которых могут быть и те, кто когда-то ра-
ботал внутри данной организации, а теперь оказывает ей услуги
извне. Они действуют в пределах широкой структуры, создавае-
мой «ядром», но обладают большими полномочиями, самостоя-
тельно принимая решения при реализации проектов или установ-
лении контактов. Третий листок — это гибкая рабочая сила. В мо-
дели Хэнди это не просто наемные работники, а люди, достаточ-
но близкие организации, чтобы ощущать свою к ней принадлеж-
ность, которая является гарантией высокого качества их труда,
пусть и в рамках временной или неполной занятости.
Хэнди выделяет еще один тип новой структурной моде-
ли — федеральную организацию, особо подчеркивая, что это не
синоним децентрализации. Он предлагает схему федеральной ор-
ганизации, ядро которой занимается координацией, оказанием
влияния, советами и предложениями. Центральная структура не
навязывает условия или краткосрочные решения, но осуще-
ствляет долгосрочную стратегию. Будучи «реальным перекрести-
ем связей, эта организация называется главным офисом или даже
штаб-квартирой отнюдь не из вежливости».
Третий тип организации, за которым, по мнению Хэнди, бу-
дущее, назван им «тройное И» («the Triple I»): информация, ин-
теллект и идеи. В таких организациях очень высоки требования к
управлению персоналом. «Мудрая организация уже знает, что ее
неглупых сотрудников нельзя рассматривать как простых испол-
нителей или контролеров. В них надо видеть личность, ценить их
как специалистов, профессионалов, менеджеров или лидеров, а
устаревшие термины «рабочий» и «контролер» исключить из упо-
требления. К сотрудникам и их нуждам также следует относиться
внимательно, не забывая о необходимости обучения, чтобы не от-
стать от времени»,
Позднее Хэнди предположил, что успешные организации
будущего станут «сообществами». Организация уже больше не
может обещать людям пожизненный наем, чтобы удержать их.
Компаниям придется искать новые пути создания чувства принад-
лежности у своих сотрудников, для этого наделив их определен-
ными правами.

Question 30

Как выбрать организационную структуру. Правила формирования организационной структуры.

Answer 30

Как выбрать организационную структуру
1 шаг. Четко определите основные виды деятельности и
ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардиналь-
ное значение для успешной реализации стратегии, и сделайте их
основными элементами организационной структуры.
2 шаг. Если все аспекты стратегически значимого вида дея-
тельности не могут в силу каких-либо причин быть переданы в
ведение одного менеджера, установите связи между подразделе-
ниями и обеспечьте необходимую координацию.
3 шаг. Определите объем власти (круг полномочий), необ-
ходимый для руководства каждым подразделением (организаци-
онной единицей), стремясь при этом обеспечить эффективный ба-
ланс между преимуществами централизации и децентрализации.
4 шаг. Определите, могут ли неосновные виды деятельно-
сти осуществляться вне компании более успешно и эффективно,
чем самой компанией.
Правила формирования организационной структуры.
ПРАВИЛО 1. Стратегически важные виды деятельно-
сти должны стать основными звеньями организационной
структуры. Статус их руководителей должен соответство-
вать значимости видов деятельности для компании.
ПРАВИЛО 2. При изменении стратегии необходимо кор-
ректировать организационную структуру!!!
ПРАВИЛО 3. Сторонним организациям можно переда-
вать виды деятельности, которые они выполнят дешевле, бы-
стрее и более качественно. Как правило, это виды деятельно-
сти, не являющиеся основными для компании, но иногда переда-
ются и основные, если последние не определяют конкурентное
преимущество компании.
ПРАВИЛО 4. Все аспекты стратегически значимых ви-
дов деятельности должны быть подотчетны одному руководи-
телю.
ПРАВИЛО 5. Связанные виды деятельности должны вы-
полняться скоординированно. Координация улучшается при
встраивании в организационную структуру специальных
инструментов взаимодействия.

Question 31

Содержание работы руководителя

Answer 31

Руководитель — это человек, наделенный полномочиями
принимать управленческие решения и добиваться их выполнения.
В процессе осуществления управленческой деятельности мене-
джер, в зависимости от ситуации, выполняет набор определенных
ролей.
Содержание работы руководителя зависит от конкретной должности и организации, но в целом включает в себя следующие компоненты:

1. Планирование и прогнозирование. Руководитель должен иметь понимание результатов, умение планировать и выполнять планы[1][2][3].
2. Руководство. Руководитель должен управлять деятельностью фирмы и персоналом, организовывать рабочие процессы и контролировать их выполнение[2][3].
3. Мотивация. Руководитель должен иметь творческий подход и умение мотивировать себя и персонал[1].
4. Сотрудничество. Руководитель должен иметь желание и способность сотрудничать[1].
5. Планирование работы как конкретного работника, так и всего коллектива в целом[4].

В целом, работа руководителя включает в себя управление деятельностью фирмы и персоналом, планирование и прогнозирование, контроль и организацию рабочих процессов, мотивацию и сотрудничество.

Question 32

Основные роли руководителя

Answer 32

Всего выделяют 10 основных ролей руководителя, которые
он играет в различные периоды своей работы.
Укрупненно роли руководителя разделяют на три группы:
1. межличностные — руководитель выполняет роль лидера,
т.е. отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и
т.д. Также руководитель является связующим звеном между
своими работниками. Главный руководитель играет роль
единоначальника;
2. информационные — являясь приемником информации, ру-
ководитель получает разнообразную информацию и исполь-
зует ее в целях организации. Следующая роль руководите-
ля — распространение информации среди членов организа-
ции. Руководитель выполняет так же представительские
функции, т.е. передает информацию об организации при
внешних контактах;
3.Роли по принятию решений — руководитель выступает в
роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует раз-
личные проекты по совершенствованию деятельности орга-
низации. Также он играет роль человека, устраняющего на-
рушения в работе организации. Руководитель распределяет
ресурсы своей организации и к тому же является лицом, ве-
дущим переговоры с другими предприятиями от имени сво-
ей компании

Question 33

Горизонтальный и вертикальный принцип разделения труда. Три категории иерархии уровней управления.

Answer 33

Горизонтальный принцип разделения труда — это
расстановка руководителей во главе отдельных подразделений,
отделов, а вертикальный — создание иерархии уровней управле-
ния, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управ-
ленческую работу.
Руководителей традиционно делят на три категории:
1). руководители низшего звена (операционные руководите-
ли) — это самая многочисленная категория. Они осуще-
ствляют контроль за исполнением производственных зада-
ний, использованием ресурсов (сырья, оборудования, кад-
ров). К младшим начальникам относятся мастер, заведую-
щий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена
является самой разнообразной, характеризуется частыми
переходами от одного вида деятельности к другому. Сте-
пень ответственности руководителей низшего звена не
очень высока, иногда в работе присутствует значительная
доля физического труда;
2). руководители среднего звена контролируют работу руково-
дителей низшего звена и передают обработанную информа-
цию для руководителей высшего звена. К данному звену от-
носятся главный бухгалтер, коммерческий директор, заве-
дующие отделами, декан и т.д. На руководителей среднего
звена ложится существенно большая доля ответственности;
3). руководители высшего звена (топ-менеджеры) — это самая
малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реа-
лизацию стратегии организации, принятие особо важных для
нее решений. К ним относятся: президент компании, гене-
ральный директор фирмы, ректор и т.д. Работа руководителя
высшего звена является очень ответственной, так как фронт
работы большой, а темп деятельности напряженный. Их рабо-
та в основном заключается в умственной деятельности. Они
постоянно должны принимать управленческие решения.

Question 34

Мотивация как функция управления. Основные задачи процесса мотивации. Проблемы мотивации персонала в России.

Answer 34

Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее задумано[1]. Основные задачи процесса мотивации включают в себя:

• Побуждение работников к выполнению задач, которые необходимы для достижения целей организации[2].
• Стимулирование работников к улучшению своей производительности и качества работы[3].
• Увеличение удовлетворенности работников от выполнения работы и от работы в организации в целом[4].
• Снижение текучести кадров и увеличение лояльности работников[5].

Проблемы мотивации персонала в России включают в себя:

• Низкие заработные платы и несоответствие оплаты труда квалификации и уровню ответственности[3].
• Отсутствие возможностей для профессионального и карьерного роста[2].
• Недостаточное участие работников в процессе принятия решений и низкий уровень доверия к руководству[5].
• Недостаточное внимание к социальным и психологическим потребностям работников[4].

Для решения этих проблем можно использовать различные методы мотивации, такие как повышение заработной платы, установление премий, обучение и развитие персонала, создание дружественной атмосферы в коллективе и участие работников в процессе принятия решений[3].

Question 35

Содержательные теории мотивации. Теория иерархии потребностей А. Маслоу.

Answer 35

Содержательные теории мотивации стремятся рассмот-
реть активные потребности, которые побуждают людей к дей-
ствию, особенно при определении объема и содержания работы.
Иерархия потребностей Абрахама Маслоу - это теория, согласно которой потребности человека располагаются в виде иерархии, где появление одной потребности обычно предшествует удовлетворению другой[1]. Иерархия потребностей состоит из пяти уровней:

1. Физиологические потребности (потребность в пище, воде, сне, тепле и т.д.).
2. Потребность в безопасности (защите от опасности, стабильности, порядке).
3. Социальные потребности (потребность в принадлежности, любви, дружбе, взаимодействии с другими людьми).
4. Потребность в уважении (потребность в самооценке, уважении со стороны других людей, признании).
5. Потребность в самоактуализации (потребность в самореализации, достижении своих целей, развитии своих способностей) [2].

Согласно теории Маслоу, человек не может фокусироваться на потребностях высшего уровня, пока не удовлетворены низшие[3]. Иерархия потребностей Маслоу может быть полезна в бизнесе для формирования мотивации сотрудников, запуска маркетинговой кампании и развития бизнеса[3]. В управлении персоналом и внедрении системы мотивации труда, крайне важно достичь необходимого уровня удовлетворения физиологических, социальных потребностей и потребности в безопасности, с целью удовлетворения потребности в уважении и самоактуализации[4].

Question 36

Теория приобретённых потребностей Д. Мак-Клелланда.

Answer 36

Теория приобретенных потребностей Дэвида Мак-Клелланда предполагает, что люди формируют свои потребности в процессе жизни и выделяет три основные приобретенные потребности: потребность во власти, потребность в успехе и потребность в причастности[1][2][3]. Люди, которые нуждаются во власти, зачастую занимают управленческие должности, так как это открывает им широкий горизонт возможностей для проявления и осуществления властных проявлений[3]. Люди, которые нуждаются в успехе, часто занимаются предпринимательской деятельностью, которая связана с конкурентной борьбой, высоким риском и ответственностью[3]. Люди, которые нуждаются в причастности, хорошо объединяют людей, реализуют успешную координацию действий среди нескольких отделов предприятия[3]. Теория приобретенных потребностей может быть использована в управлении персоналом для определения мотивации сотрудников и выбора наиболее подходящих методов мотивации[1][2].

Question 37

Концепция ЕRG Клейтона Альдерфера

Answer 37

Сравнительно новой содержательной теорией мотивации
считается «Концепция ERG» Клейтона Альдерфера, в которой
выделены
* потребности существования (existence), примерно соот-
ветствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу;
* потребности связи (relatedness), направленные на поддержа-
ние контактов, признание, самоутверждение, обретение под-
держки, групповой безопасности, охватывающие третью, а
также частично вторую и четвертую ступени пирамиды;
* потребности роста (growth), выражающиеся в стремлении
человека к признанию и самоутверждению, в основном эк-
вивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.

Концепция ЕRG Клейтона Альдерфера - это теория мотивации, которая расширяет иерархию потребностей Маслоу и выделяет три основные категории потребностей: потребности существования (Existence), потребности связи (Relatedness) и потребности роста (Growth) [1][2]. Потребности существования включают в себя физиологические и материальные потребности, потребности в безопасности и стабильности. Потребности связи связаны с социальными отношениями и включают в себя потребность в принадлежности и любви. Потребности роста связаны с самореализацией и включают в себя потребность в самоактуализации и развитии своих способностей[1][2].

Концепция ЕRG Клейтона Альдерфера может быть использована в управлении персоналом для определения мотивации сотрудников и выбора наиболее подходящих методов мотивации[3][4]. Важно учитывать, что потребности каждого человека индивидуальны и могут меняться со временем, поэтому необходимо постоянно анализировать их и корректировать методы мотивации[2][5].

Question 38

Двухфакторная модель Герцберга

Answer 38

Двухфакторная модель Герцберга - это теория мотивации, которая выделяет два типа факторов, влияющих на удовлетворенность работой: гигиенические и мотивационные[1][2]. Гигиенические факторы включают в себя условия работы, заработную плату, политику компании, отношения с коллегами и руководством, а также другие факторы, которые не могут привести к высокой мотивации, но могут вызвать недовольство и неудовлетворенность работой[1][3]. Мотивационные факторы, напротив, связаны с самой работой и могут привести к высокой мотивации и удовлетворенности работой[1][3]. К таким факторам относятся, например, возможность профессионального роста, достижения, признания, ответственности и интересной работы[1][3].

Двухфакторная модель Герцберга может быть использована в управлении персоналом для определения мотивации сотрудников и выбора наиболее подходящих методов мотивации[2][4]. Важно учитывать, что гигиенические факторы не могут привести к высокой мотивации, но их отсутствие может вызвать недовольство и неудовлетворенность работой[1][3]. Поэтому для достижения высокой мотивации необходимо удовлетворять как гигиенические, так и мотивационные факторы[1][3].

Question 39

Процессуальные теории мотивации. Теории ожиданий Врума.

Answer 39

Процессуальные теории исходят из того, что индивиды оце-
нивают различные виды поведения через полученные результаты,
которые можно измерить.
Теория ожиданий Врума - это мотивационная теория, которая утверждает, что усилия, которые человек прилагает для достижения цели, зависят от ожидания результата, ожидания вознаграждения за результат и ценности вознаграждения[1][2]. Теория ожиданий Врума предполагает, что поведение является результатом сознательного выбора среди альтернатив, цель которого состоит в том, чтобы удовлетворить свои потребности[3]. В отличие от теории Маслоу, которая предполагает, что потребности расположены в виде иерархии, теория ожиданий Врума утверждает, что потребности не имеют иерархии и могут быть активированы в любой момент времени[4][3].

Теория ожиданий Врума может быть использована в управлении персоналом для определения мотивации сотрудников и выбора наиболее подходящих методов мотивации[5][6]. Важно учитывать, что для достижения высокой мотивации необходимо удовлетворять все три фактора теории ожиданий Врума[1][2]. Кроме того, необходимо учитывать, что ожидания и ценности могут различаться у разных людей, поэтому необходимо индивидуальный подход к каждому сотруднику[4][2].

Question 40

Теория справедливости Адамса.

Answer 40

Теория справедливости Адамса - это мотивационная теория, которая утверждает, что удовлетворенность работой зависит от справедливости распределения вознаграждения за труд[1][2]. Теория Адамса предполагает, что люди сравнивают свои входы (затраченные усилия) и выходы (результаты) с входами и выходами других людей и оценивают справедливость распределения вознаграждения[3][4]. Если человек считает, что распределение вознаграждения несправедливо, то это может привести к недовольству и снижению мотивации[1][2].

Теория справедливости Адамса может быть использована в управлении персоналом для определения мотивации сотрудников и выбора наиболее подходящих методов мотивации[5][6]. Важно учитывать, что для достижения высокой мотивации необходимо обеспечить справедливое распределение вознаграждения и учитывать индивидуальные потребности и ожидания каждого сотрудника[2][3]. Кроме того, необходимо учитывать, что справедливость может быть воспринята по-разному разными людьми, поэтому необходимо постоянно анализировать и корректировать методы мотивации[4][6].

Question 41

Теория постановки целей Э. Локка.

Answer 41

Теория постановки целей Э. Локка - это мотивационная теория, которая утверждает, что установка целей является ключевым фактором в мотивации человека и достижении успеха в работе[1][2]. Локк считал, что цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и ограниченными по времени[3][2]. Он также утверждал, что чем более сложная цель, тем выше мотивация человека ее достичь[2]. Цели должны быть специфичными и четко определенными, чтобы человек мог ясно представлять, что ему нужно сделать, чтобы достичь успеха[2].

Теория постановки целей Э. Локка может быть использована в управлении персоналом для определения мотивации сотрудников и выбора наиболее подходящих методов мотивации[4][5]. Важно учитывать, что для достижения высокой мотивации необходимо установить конкретные и достижимые цели, которые будут стимулировать сотрудников к достижению успеха[1][2]. Кроме того, необходимо учитывать, что цели должны быть индивидуальными и соответствовать потребностям и возможностям каждого сотрудника[3][6].

Question 42

Комплексная процессуальная теория мотивации Портера-Лоулера.

Answer 42

Комплексная процессуальная теория мотивации Портера-Лоулера включает в себя элементы теорий ожиданий и справедливости[1][2]. Она предполагает, что удовлетворенность работой зависит от выполнения задач, получения вознаграждения, усилий, результатов работы и удовлетворенности[3]. Теория Портера-Лоулера относится к процессуальным теориям мотивации[2].

Важно понимать взаимосвязь всех элементов модели Портера-Лоулера. Значимость вознаграждения, приложенных усилий, старания сотрудника, результат работы и удовлетворение – переменные значения, которые могут меняться, но остаются частью единой системы мотивации[3].

Теория Портера-Лоулера может быть использована в управлении персоналом для определения мотивации сотрудников и выбора наиболее подходящих методов мотивации[3][4]. Кроме того, она помогает объяснить мотивы сотрудников, добившихся успеха в различных сферах[3]. Однако, для достижения высокой мотивации необходимо учитывать индивидуальные потребности и ожидания каждого сотрудника[3][5].

Question 43

Теория эмоционального интеллекта. Пять категорий набора навыков.

Answer 43

Эмоциональный интеллект — это набор навыков, которыми
можно овладеть. Их можно распределить по пяти категориям.
1. Самосознание - умение понимать свои эмоции, мотивы и ценности.
2. Саморегулирование - умение контролировать свои эмоции и реагировать на них адекватно.
3. Мотивация - умение находить мотивацию внутри себя и управлять своими эмоциями для достижения целей.
4. Ориентация на других - умение понимать эмоции других людей и эмпатия.
5. Социальные навыки - умение общаться с другими людьми, убеждать и вести переговоры.

Question 44

Сущность Теории принятия решений. Оперативные и стратегические решения.

Answer 44

Теория принятия решений - это теория, которая изучает процесс принятия решений в условиях неопределенности и риска[1][2]. Она включает в себя оперативные и стратегические решения[3]. Оперативные решения связаны с текущим управлением производством и могут приниматься и осуществляться в течение нескольких минут или часов[3]. Стратегические решения, напротив, связаны с политикой организации и направлением ее движения в долгосрочной перспективе[1][2].

Оперативные и стратегические решения отличаются друг от друга по ряду признаков[3]:

Оперативные решения:
- связаны с текущим управлением производством;
- принимаются и осуществляются в течение нескольких минут или часов;
- могут быть автоматизированы;
- обычно принимаются на низшем уровне управления.

Стратегические решения:
- связаны с политикой организации и направлением ее движения в долгосрочной перспективе;
- принимаются и осуществляются в течение длительного времени;
- не могут быть автоматизированы;
- обычно принимаются на высшем уровне управления.

Теория принятия решений может быть использована в управлении персоналом для определения мотивации сотрудников и выбора наиболее подходящих методов мотивации[4][5]. Важно учитывать, что принятие решений является сложным процессом, который включает в себя множество факторов, таких как интуиция, логика, психологические особенности и т.д.[3][6]. Для решения задач принятия решений применяются различные методы оптимизации[3].

Question 45

Теория принятия решений – модель Кепнера-Трего.

Answer 45

Модель Кепнера-Трего - это метод принятия решений, который основан на анализе причин и последствий[1][2]. Модель Кепнера-Трего включает в себя четыре основных шага[2]:

1. Определение проблемы и ее описание.
2. Анализ причин, которые привели к проблеме.
3. Разработка альтернативных решений.
4. Оценка альтернативных решений и выбор наилучшего.

Модель Кепнера-Трего может быть использована в управлении персоналом для определения мотивации сотрудников и выбора наиболее подходящих методов мотивации[3][4]. Важно учитывать, что принятие решений является сложным процессом, который включает в себя множество факторов, таких как интуиция, логика, психологические особенности и т.д.[5][2]. Для решения задач принятия решений применяются различные методы оптимизации[5].

Question 46

Модель «мусорной корзины» как теория принятия решений.

Answer 46

Модель “мусорной корзины” Дж. Марча - это теория принятия решений, которая предполагает, что процесс принятия решений в организации может быть сравнен с выбором мусора из корзины[1][2]. Эта модель предполагает, что принятие решений в организации зависит от четырех факторов: проблем, решений, участников и контекста[3][4]. Проблемы представляют собой потенциальные решения, которые могут быть использованы для решения проблемы[5]. Решения представляют собой возможные варианты решения проблемы[5]. Участники представляют собой людей, которые могут принимать решения[5]. Контекст представляет собой условия, в которых принимаются решения[5].

Модель “мусорной корзины” может быть использована в управлении персоналом для определения мотивации сотрудников и выбора наиболее подходящих методов мотивации[6][1]. Важно учитывать, что принятие решений является сложным процессом, который включает в себя множество факторов, таких как интуиция, логика, психологические особенности и т.д.[3][4]. Для решения задач принятия решений применяются различные методы оптимизации, включая модель “мусорной корзины”[3][5].

Question 47

Модель «Ринги» - японский подход к принятию решений.

Answer 47

Модель “Ринги” - это японский подход к принятию решений, который основан на высоком уровне социально-психологического опосредования и поддержки решений руководства со стороны персонала[1][2]. В основе традиционной японской процедуры принятия решений лежит система “Ринги”, которая представляет собой письменный документ с предложениями по тому или иному вопросу[3].

Японская система принятия решений “Ринги” представляет собой подробный обмен идеями и тактическими планами вплоть до достижения консенсуса[4]. В процессе принятия решений важно учитывать мнение всех участников и добиваться согласия[5][6].

Модель “Ринги” может быть использована в управлении персоналом для определения мотивации сотрудников и выбора наиболее подходящих методов мотивации[1][2]. Важно учитывать, что японская система принятия решений “Ринги” предполагает подробный обмен идеями и тактическими планами, а также достижение консенсуса[4][3]. Для достижения высокой мотивации необходимо учитывать мнение всех участников и добиваться согласия[5][6].

Question 48

Процесс выработки решений в японских, американских, европейских и российских компаниях.

Answer 48

Процесс принятия решений в японских, американских, европейских и российских компаниях может отличаться в зависимости от культурных и исторических особенностей каждой страны[1][2][3]. Однако можно выделить общие черты, которые характерны для процесса принятия решений в компаниях разных стран[4][5][6]:

• В японских компаниях принятие решений основано на консенсусе и высоком уровне социально-психологического опосредования и поддержки решений руководства со стороны персонала[4].
• В американских компаниях принятие решений часто основано на индивидуальных решениях руководителей[4][1].
• В европейских компаниях принятие решений часто основано на консенсусе и демократических принципах[4][1].
• В российских компаниях принятие решений может быть основано на авторитарных принципах, а также на индивидуальных решениях руководителей[4][5].

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения[5]. Каждая компания может использовать свой собственный подход к принятию решений, который будет соответствовать ее целям и задачам[4][6].

Question 49

Основные причины синдрома сгорания (или переутомления) менеджеров.

Answer 49

Основные причины синдрома сгорания (или переутомления) менеджеров

Синдром сгорания (или переутомления) менеджеров - это состояние, при котором происходит истощение эмоциональных, умственных и энергетических ресурсов человека, что приводит к потере интереса к профессиональной деятельности и отсутствию сил и желания заниматься тем, что ранее увлекало[1][2][3].

Основные причины синдрома сгорания менеджеров могут включать в себя следующие факторы:

• Неправильная система мотивации, принятая в компании.
• Непривлекательный или некачественный продукт, с точки зрения сотрудника.
• Высокий уровень стресса и перегрузки на работе.
• Недостаточная поддержка со стороны руководства и коллег.
• Отсутствие возможности для профессионального и личностного роста.
• Низкий уровень оплаты труда и несправедливое распределение вознаграждения.
• Недостаточная автономия и свобода в принятии решений.
• Несоответствие ценностей и миссии компании собственным убеждениям и ценностям[4][1][5].

Для предотвращения синдрома сгорания менеджеров важно учитывать эти факторы и принимать меры по улучшению условий работы и мотивации сотрудников. Это может включать в себя улучшение системы мотивации, обеспечение поддержки и автономии, создание условий для профессионального и личностного роста, а также справедливое распределение вознаграждения[4][1][5]. Кроме того, важно обеспечивать здоровый баланс между работой и личной жизнью, а также обеспечивать возможности для отдыха и восстановления после периодов высокой нагрузки[1][5].

Question 50

Склонность руководителя к стрессу. Управление стрессом.

Answer 50

Склонность руководителя к стрессу. Управление стрессом.

Стресс - это состояние, которое возникает в ответ на внешние или внутренние факторы, которые воспринимаются как угроза или вызывают тревогу. Руководители, как и другие люди, могут испытывать стресс на работе. Однако, в связи с тем, что руководители часто сталкиваются с большим количеством ответственности и давления, они могут быть более склонны к стрессу, чем другие сотрудники[1][2].

Для управления стрессом руководителю может помочь следующее:

1. Определить причины стресса: Руководитель должен определить, какие факторы вызывают стресс, чтобы разработать стратегию управления им. Это может быть высокий уровень ответственности, нехватка времени, конфликты с коллегами и т.д. [3][4].
2. Использовать техники управления стрессом: Существует множество техник управления стрессом, которые могут помочь руководителю справиться с ним. Некоторые из них включают в себя глубокое дыхание, медитацию, йогу, физические упражнения и т.д. [5][3].
3. Развивать эмоциональный интеллект: Развитие эмоционального интеллекта может помочь руководителю лучше понимать свои эмоции и эмоции других людей, что может помочь ему лучше управлять стрессом[6].
4. Обеспечивать здоровый баланс между работой и личной жизнью: Руководитель должен обеспечить себе достаточно времени для отдыха и восстановления после периодов высокой нагрузки. Это может включать в себя установку границ между работой и личной жизнью, увеличение количества свободного времени и т.д. [5][3].
5. Обращаться за поддержкой: Руководитель должен обращаться за поддержкой к коллегам, друзьям или профессионалам, если он чувствует, что не может справиться со стрессом самостоятельно[7][4].

Управление стрессом - это важный навык для руководителя, который может помочь ему лучше справляться с давлением и ответственностью на работе. Различные техники управления стрессом могут помочь руководителю справиться с ним и сохранить эффективность на работе.

Question 51

Характеристика основных теорий лидерства. Типы лидеров.

Answer 51

Характеристика основных теорий лидерства. Типы лидеров.

Лидерство - это социальный феномен, который изучался многими учеными разных исторических эпох. Существует несколько подходов к пониманию лидерства, каждый из которых выделяет свои теории и типы лидеров.

Основные теории лидерства

1. Теория личностных качеств лидера: предполагает, что лидеры обладают определенными личностными качествами, такими как харизма, уверенность в себе, энергичность и т.д. [1][2].
2. Поведенческая теория лидерства: утверждает, что лидеры формируются на основе своего поведения и действий, а не личностных качеств[3].
3. Ситуационная теория лидерства: утверждает, что лидеры должны выбирать свой стиль лидерства в зависимости от ситуации, в которой они находятся[1].
4. Контингентная теория лидерства: утверждает, что эффективность лидера зависит от соответствия между стилем лидерства и характеристиками ситуации[1].

Типы лидеров

1. Харизматический лидер: обладает высокой степенью харизмы и способен вдохновлять и мотивировать людей[4][5].
2. Авторитарный лидер: ориентирован на задачу и принятие решений, не обращая внимания на мнение других[6][4].
3. Демократический лидер: ориентирован на человеческие отношения и учитывает мнение других участников[6][4].
4. Либеральный лидер: не вмешивается в работу команды и не контролирует ее действия[6].
5. Визионерский лидер: обладает ярким видением будущего и способен вдохновлять команду на достижение общей цели[6].
6. Коучинговый лидер: помогает членам команды развиваться и достигать своих целей[6].
7. Отеческий лидер: заботится о команде и создает благоприятную атмосферу для работы[6].
8. Эталонный лидер: является примером для других и вдохновляет их на достижение успеха[6].
9. Формальный лидер: имеет официальный статус лидера, но не обязательно выполняет свои функции[4].
10. Неформальный лидер: не имеет официального статуса лидера, но обладает влиятельностью в команде[4].
11. Ситуационный лидер: выбирает свой стиль лидерства в зависимости от ситуации, в которой он находится[6][2].

Каждый лидер имеет свои индивидуальные качества и опыт, которые определяют его стиль лидерства. Этот стиль может эволюционировать с течением времени, поэтому тот лидер, которым был человек в прошлом, может отличаться от того, каким он станет в будущем[6].

Question 52

Основные функции лидера: направленность, способности, характер.

Answer 52

Лидерство - это положение определенной личности в группе или в обществе в целом, которое характеризуется способностью занимающего его лица оказывать влияние[1]. Функции лидера могут быть различными, в зависимости от контекста, в котором он действует. Например, функции политического лидера могут включать в себя интегративную функцию - объединение и согласование различных групп интересов на основе базовых ценностей и идеалов, признанных всем[2]. Основные функции лидера могут быть следующими:

1. Направленность: лидер должен иметь ясное представление о целях и задачах, которые он хочет достичь, и направлять свои усилия на их достижение[3].
2. Способности: лидер должен обладать определенными личностными качествами, такими как уверенность в себе, эмпатия, коммуникабельность, умение принимать решения и др. [4].
3. Характер: лидер должен быть человеком, который вдохновляет доверие и уважение у своих последователей, быть честным, ответственным и убедительным[5].

Лидерство - это сложное социально-экономическое явление, и для его эффективного осуществления лидер должен обладать определенными навыками и знаниями, а также уметь адаптироваться к различным ситуациям и контекстам[4].

Question 53

Стили управления по классификации К. Левина; сильные и слабые стороны стилей управления.

Answer 53

Стили управления по классификации К. Левина:

К. Левин выделил три основных стиля руководства:

1. Авторитарный (директивный) - руководитель принимает решения самостоятельно, без участия подчиненных. Он диктует свою волю и требует ее выполнения без возражений.
2. Демократический (коллегиальный) - руководитель принимает решения совместно с подчиненными, учитывая их мнения и предложения. Он старается создать условия для развития инициативы и творческого потенциала своих подчиненных.
3. Либеральный (разрешительный) - руководитель не принимает активного участия в управлении, предоставляя своим подчиненным полную свободу действий. Он не контролирует и не ограничивает их деятельность.

Сильные и слабые стороны стилей управления:

Каждый из стилей управления имеет свои сильные и слабые стороны:

Авторитарный стиль:

Сильные стороны:
- Быстрое принятие решений;
- Ясность и четкость в распределении обязанностей;
- Высокая степень контроля.

Слабые стороны:
- Отсутствие мотивации у подчиненных;
- Низкая степень участия подчиненных в процессе управления;
- Низкая степень удовлетворенности работой.

Демократический стиль:

Сильные стороны:
- Высокая степень мотивации у подчиненных;
- Высокая степень участия подчиненных в процессе управления;
- Высокая степень удовлетворенности работой.

Слабые стороны:
- Низкая скорость принятия решений;
- Низкая степень контроля;
- Риск конфликтов между подчиненными.

Либеральный стиль:

Сильные стороны:
- Высокая степень свободы и творчества у подчиненных;
- Высокая степень удовлетворенности работой.

Слабые стороны:
- Низкая степень контроля;
- Низкая степень мотивации у подчиненных;
- Низкая скорость принятия решений.

Question 54

Демократический стиль управления, его характеристика.

Answer 54

Демократический стиль управления, его характеристика:

Демократический стиль управления - это стиль, при котором руководитель принимает решения совместно с подчиненными, учитывая их мнения и предложения. Он старается создать условия для развития инициативы и творческого потенциала своих подчиненных[1]. Основные характеристики демократического стиля управления:

• Высокая степень участия подчиненных в процессе управления;
• Высокая степень мотивации у подчиненных;
• Высокая степень удовлетворенности работой;
• Равноправие и уважение к мнению каждого члена команды;
• Совместное принятие решений;
• Открытость и прозрачность в управлении;
• Способствует развитию лидерских качеств у подчиненных.

Демократический стиль управления может быть эффективен в ситуациях, когда требуется высокая степень креативности и инноваций, а также когда важно сохранить высокий уровень мотивации и удовлетворенности среди подчиненных. Однако, он может быть неэффективен в ситуациях, когда требуется быстрое принятие решений или когда необходим контроль над процессом управления[1].

Question 55

Либеральный стиль управления, его характеристика.

Answer 55

Либеральный стиль управления, его характеристика:

Либеральный стиль управления, также известный как либерально-попустительский стиль, характеризуется минимальным присутствием руководителя в жизни коллектива, его безынициативностью и попустительством[1]. Основные характеристики либерального стиля управления:

• Низкая требовательность к подчиненным;
• Отсутствие контроля над сотрудниками;
• Предоставление свободы действий;
• Низкая степень мотивации у подчиненных;
• Низкая степень удовлетворенности работой.

Либеральный стиль управления может быть эффективен в ситуациях, когда подчиненные обладают высокой степенью самостоятельности и могут самостоятельно принимать решения. Однако, он может быть неэффективен в ситуациях, когда требуется контроль над процессом управления или когда подчиненные нуждаются в дополнительной мотивации[1].

В целом, либеральный стиль управления не является оптимальным для большинства ситуаций, так как он может привести к понижению производительности и ухудшению качества работы. Однако, в некоторых случаях, например, когда подчиненные обладают высокой степенью компетенции и могут самостоятельно принимать решения, либеральный стиль управления может быть эффективным[1][2].

Question 56

Авторитарный стиль управления, его характеристика.

Answer 56

Авторитарный стиль управления, его характеристика:

Авторитарный стиль управления, также известный как директивный стиль, характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной[1]. Основные характеристики авторитарного стиля управления:

• Решения принимает руководитель, делает это быстро и не обсуждает с подчиненными;
• Сотрудники здесь выступают только исполнителями;
• Высокая степень контроля;
• Низкая степень мотивации у подчиненных;
• Низкая степень удовлетворенности работой.

Авторитарный стиль управления может быть эффективен в ситуациях, когда требуется быстрое принятие решений или когда необходим контроль над процессом управления. Однако, он может быть неэффективен в ситуациях, когда требуется высокая степень креативности и инноваций, а также когда важно сохранить высокий уровень мотивации и удовлетворенности среди подчиненных[1].

В целом, авторитарный стиль управления не является оптимальным для большинства ситуаций, так как он может привести к понижению производительности и ухудшению качества работы. Однако, в некоторых случаях, например, когда требуется быстрое принятие решений или когда подчиненные нуждаются в дополнительной мотивации, авторитарный стиль управления может быть эффективным[1][2].

Question 57

Базовые системы стиля лидерства по Р. Лайкерту. Какой стиль продуктивнее.

Answer 57

Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидер-
ства:
1. эксплуататорско-авторитарная — руководители имеют
характеристики автократа (греч. autokratēs — самодержец,
лицо с неограниченной верховной властью), сами принима-
ют решения, ориентированы на работу;
2. благосклонно-авторитарная — руководители могут под-
держивать авторитарные отношения с подчиненными, но
они разрешают подчиненным участвовать в принятии реше-
ний; мотивация создается вознаграждением и в некоторых
случаях наказанием;
3. консультативно-демократическая — руководители прояв-
ляют значительное, но не полное доверие к подчиненным;
имеется двустороннее общение; важные решения принима-
ются наверху, но многие конкретные — подчиненными;
4. основанная на участии — руководители полностью доверя-
ют подчиненным; общение двустороннее и нетрадици-
онное; принятие решений в высшей степени децентрализо-
вано; ориентированы на человека.

Исследования Лайкерта показали,
что самые эффективные руководители низового звена уделяли
внимание, прежде всего человеческим аспектам проблем, стоя-
щих перед их подчиненными, и создавали отношения, основан-
ные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных
на производственные группы и ставили перед ними усложненные
задачи, а также использовали групповое руководство вместо тра-
диционных индивидуальных бесед с подчиненными. Однако вы-
воды Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.

Question 58

Управленческая решетка как научный метод менеджмента Р.Р. Блейка и Д. Моутона.

Answer 58

Управленческая решетка», позволяющая определить стиль
руководства как научный метод менеджмента, была предложена
д-ром Робертом Р. Блейком и д-ром Джейн Моутон. Блейк и Мо-
утон попытались представить взаимодействие людей и ориента-
цию руководства в виде цифр и графиков.
В «управленческой решетке» забота об эффективности
производства оценивалась по девятибалльной шкале на оси х (го-
ризонтальная ось). Забота о людях представлена на оси у (верти-
кальная ось), также по шкале от 1 до 9. Таким образом, значения
1 по оси х и 9 по оси у будут координатами точки 1,9, обозначаю-
щей человека с низким уровнем интереса к выполнению работы,
но с высоким уровнем заботы о людях. Наилучший вариант —
точка с координатами 9,9. Руководитель, умеющий сплотить ко-
манду, в большинстве случаев будет и работать эффективнее.
Третий параметр — мотивация. Она может быть негатив-
ной, со знаком «минус» (мотивация страхом), и позитивной, со
знаком «плюс» (мотивация желанием). Учитывая все три фактора,
оказывающих на работу наибольшее влияние, — заботу об эф-
фективности, о людях и о мотивации, Блейк и Моутон тщательно
разработали классификацию типов личности и стилей руко-
водства
Итак, в «управленческой решетке» забота об эффективно-
сти представлена на оси х (горизонтальная ось) по шкале от 1 до
9, а забота о людях — на оси у (вертикальная ось) по шкале от 1
до 9. Таким образом, значения 1 на оси х и 9 на оси у в совокуп-
ности дают координаты 1,9: человек, который мало беспокоится о
выполнении заданий, но очень озабочен хорошими отношениями
с людьми. Исходя из этого, Блейк и Моутон выделили пять клю-
чевых стилей руководства:
1,1 — «менеджер-бездельник». Такой руководитель прикла-
дывает минимум усилий, чтобы справиться с задачей, не заботясь
ни о людях, ни о производстве.
1,9 — «управляющий сельским клубом». Основное внима-
ние уделяется нуждам людей, а о производстве менеджер не забо-
тится. Такой стиль можно часто обнаружить в небольших фир-
мах, занявших определенное положение на рынке, и в организа-
циях общественного сектора, где результаты работы и цели плохо
поддаются количественной оценке.
9,1 — «напористый производственник». Менеджер добива-
ется эффективности в работе, создавая системы, которые преду-
сматривают минимум вмешательства со стороны людей,
5,5 — «человек организации». Руководитель поддерживает
адекватную производительность организации и настрой людей.
Здесь процветает заурядность, но колесики крутятся. Подобного
стиля управления осознанно или неосознанно придерживаются
многие руководители компаний в частном или государственном
секторе.9,9 — «создатель команды». Менеджер способен добиться
высокой производительности от увлеченной группы подчинен-
ных. Цели организации достигнуты, люди успешно интегрирова-
ны в работу, их боевой дух на высоте.
«Управленческая решетка» — это модель, что происходит,
например, когда человеку 9,1(+) нужно что-то получить от чело-
века 1,1(—). Как и многие другие концепции менеджмента, ре-
шетка послужила стимулом для консалтингового (консультаци-
онного) бизнеса. Большинство менеджеров, по мнению Блейка,
недостаточно хорошо знают самих себя, чтобы суметь определить
свое положение в таблице.

Question 59

Современная концепция менеджмента: Кризисное управление.

Answer 59

Современная концепция менеджмента: Кризисное управление

Кризисное управление - это совокупность мероприятий, направленных на предотвращение и преодоление кризисных ситуаций в организации. Современная концепция кризисного управления включает в себя антикризисное управление, которое может быть проактивным и реактивным[1][2].

Проактивное антикризисное управление осуществляется до возникновения кризисной ситуации и включает в себя следующие этапы:

1. Формирование команды антикризисного менеджмента;
2. Анализ исходных позиций (сбор информации);
3. Определение характера кризисной ситуации (предкризисная диагностика);
4. Разработка стратегии преодоления кризиса;
5. Реализация мероприятий по преодолению кризиса;
6. Оценка эффективности принятых мер[3].

Реактивное антикризисное управление осуществляется на стадии острого кризиса в условиях значительного дефицита времени. Оно включает в себя следующие этапы:

1. Оценка кризисной ситуации;
2. Разработка плана действий;
3. Реализация мероприятий по преодолению кризиса;
4. Оценка эффективности принятых мер[1][2].

Современная концепция кризисного управления предполагает использование различных инструментов и методов, таких как анализ SWOT, бенчмаркинг, сценарное планирование, управление рисками и др. Она также предполагает уч

Question 60

Современная концепция менеджмента: Бережливое, или «тощее», производство.

Answer 60

Бережливое, или «тощее», производство

Бережливое производство (англ. Lean Production) - это концепция менеджмента, которая была разработана японскими специалистами в области производства в 1950-х годах. Она основана на идее устранения всех видов потерь в производственном процессе и на постоянном совершенствовании производственных процессов[1][2].

Бережливое производство основано на трех принципах. Пер-
вый — правило «точно-в-срок». Нет смысла выпускать машины
или что-либо еще в слепой надежде, что на это найдется покупа-
тель. Расточительство (muda) — это плохо. Производство долж-
но быть тесно связано с требованиями рынка. Второй — ответ-
ственность за качество лежит на всех, нарушения должны ис-
правляться, как только они обнаруживаются. Третий — это кон-
цепция «потока стоимости». Компания — это не набор разроз-
ненных продуктов и процессов, а неразрывное, единое целое, по-
ток, включающий поставщиков, а также потребителей.
Основные принципы бережливого производства:

• Устранение всех видов потерь в производственном процессе;
• Оптимизация производственных процессов;
• Снижение затрат на производство;
• Увеличение качества продукции;
• Увеличение производительности труда;
• Увеличение гибкости производства.

Бережливое производство включает в себя следующие этапы:

1. Анализ производственных процессов и выявление потерь;
2. Разработка плана по устранению потерь;
3. Внедрение изменений в производственный процесс;
4. Оценка эффективности внедренных изменений.

Бережливое производство является одним из наиболее эффективных методов управления производством. Оно позволяет снизить затраты на производство, увеличить качество продукции и повысить производительность труда. Однако, внедрение концепции бережливого производства требует значительных усилий и времени, а также изменения в культуре организации[1][2].

Бережливое производство может быть эффективным в любой отрасли, но особенно оно актуально в производственных компаниях, где процессы производства имеют большую сложность и множество этапов[1][2].

Question 61

Современная концепция менеджмента: Реинжиниринг.

Answer 61

Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR) - это концепция менеджмента, которая предполагает радикальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов с целью повышения эффективности и конкурентоспособности организации[1][2].

Основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов:

• Радикальное переосмысление бизнес-процессов;
• Ориентация на результат;
• Устранение неэффективных и избыточных процессов;
• Оптимизация оставшихся процессов;
• Использование новых технологий и методов.

Реинжиниринг бизнес-процессов включает в себя следующие этапы:

1. Анализ производственных процессов и выявление неэффективных процессов;
2. Разработка новых процессов;
3. Внедрение изменений в производственный процесс;
4. Оценка эффективности внедренных изменений.

Реинжиниринг бизнес-процессов позволяет существенно повысить эффективность и конкурентоспособность организации, улучшить качество продукции и услуг, снизить затраты на производство. Однако, внедрение концепции реинжиниринга бизнес-процессов требует значительных усилий и времени, а также изменения в культуре организации[1][2].

Реинжиниринг бизнес-процессов может быть эффективным в любой отрасли, но особенно оно актуально в производственных компаниях, где процессы производства имеют большую сложность и множество этапов[1][2].

Question 62

Современная концепция менеджмента: Сценарное планирование.

Answer 62

Сценарное планирование

Сценарное планирование - это методика, которая позволяет описать возможные варианты развития событий в будущем в условиях неопределенности. Сценарное планирование используется в качестве инструмента стратегического планирования, который позволяет управлять неопределенностью будущего[1][2][3].

Основные принципы сценарного планирования:

• Анализ внешней и внутренней среды организации;
• Выработка нескольких возможных сценариев развития событий;
• Оценка вероятности каждого сценария;
• Разработка стратегии на основе наиболее вероятного сценария.

Сценарное планирование позволяет оценить возможные риски и последствия каждого сценария, а также разработать стратегию, которая позволит организации адаптироваться к изменениям в будущем. Сценарное планирование может быть полезным в любой отрасли, особенно в условиях быстро меняющейся бизнес-среды[1][2][3].

Сценарное планирование может использоваться в сочетании с другими методами менеджмента, такими как реинжиниринг бизнес-процессов и бережливое производство, для повышения эффективности управления организацией[1][4][3].

В целом, сценарное планирование является эффективным инструментом стратегического планирования, который позволяет организации адаптироваться к изменениям в будущем и управлять неопределенностью. Однако, для эффективного использования сценарного планирования необходимо проводить анализ внешней и внутренней среды организации, а также оценивать вероятность каждого сценария[1][2][3].

Question 63

Современная концепция менеджмента: Модель «7S».

Answer 63

Модель «7S»

Модель «7S» - это концепция менеджмента, разработанная компанией McKinsey, которая позволяет оценить эффективность работы организации. Модель состоит из семи элементов, каждый из которых начинается с буквы S:

1. Strategy (стратегия) - определение целей и планов действий организации;
2. Structure (структура) - организационная структура организации;
3. Systems (системы) - информационные и другие системы, используемые в организации;
4. Skills (навыки и умения) - навыки и умения персонала организации;
5. Staff (персонал) - количество и качество персонала организации;
6. Style (стиль управления) - стиль управления организации;
7. Shared values (общие ценности) - общие ценности и культура организации.

Модель «7S» позволяет оценить взаимосвязь между элементами организации и выявить несоответствия между ними. Она может быть использована для определения проблем в организации и разработки стратегии для их решения[1][2][3].

Для использования модели «7S» необходимо провести анализ каждого элемента и определить, как они взаимодействуют друг с другом. После этого можно разработать стратегию для улучшения работы организации, которая будет учитывать все элементы модели[1][4][3].

Модель «7S» является эффективным инструментом для оценки работы организации и разработки стратегии для ее улучшения. Она может быть использована в любой отрасли и для любого типа организации[1][2][3].

Question 64

Современная концепция менеджмента: Метод оценки 360 градусов.

Answer 64

Метод оценки 360 градусов

Метод оценки 360 градусов - это инструмент для оценки персонала, который позволяет получить развернутую информацию о том, как определенный сотрудник действует на рабочем месте. Он основан на опросе делового окружения сотрудника, включая руководителей, подчиненных, коллег и клиентов[1][2][3].

Основные принципы метода оценки 360 градусов:

• Оценка персонала со всех сторон;
• Оценка компетенций сотрудника;
• Разработка индивидуального плана развития.

Метод оценки 360 градусов позволяет получить обратную связь от всех, кто взаимодействует с сотрудником на рабочем месте. Результаты оценки могут быть использованы для разработки индивидуального плана развития сотрудника и улучшения его производительности. Метод оценки 360 градусов может быть использован для оценки сотрудников любого уровня и в любой отрасли[1][2][3].

Однако, метод оценки 360 градусов имеет свои недостатки. Он может быть непродуктивным, если сотрудник не готов принимать критику и не готов работать над своими недостатками. Кроме того, метод оценки 360 градусов может быть затратным и требовать значительных усилий для проведения опроса[4][5][6].

В целом, метод оценки 360 градусов является эффективным инструментом для оценки персонала и разработки индивидуального плана развития. Он может быть использован в любой отрасли и для любого типа организации[1][2][3].