Vorlesung Flashcards
Konzept der Preisreich-Lücke Theorem
Verknüpfung des Kapitalwerts von Zahlungsströmen mit dem Kapitalwert aus
Periodengewinnen
Bedingungen des Lücke Theorems
- Bilanzidentitätsprinzip
- Summe bis zu Vorperiode addierten Periodengewinne - bis Vorperiode addierten Überschüsse - Kongruenzprinzip
- Summe Periodengewinne = Summe Überschuss
Zwei Verfahren zur Informationsbedarfanalyse
1) Induktive Analysemethode
- Dokumentenalayse, technische Analyse
2) Deduktive Analysemethode
- Deduktiv logische analyse
Ebenen eines Planungssystems
1) Strategische Planung
- 5-10 Jahre
- Unternehemnsorientierung
2) Taktische Planung
- bis 5 Jahre
- Produktziele
3) Operative Planung
- bis 1 Jahr
- einperiodige und Stückbezogene Erfolgsziele
BCG Matrix
- Instrument zur Analyse und Steuerung des Produktportfolios
- Koordination der strategischen Geschäftseinheiten (SGE): effiziente Mittelverwendung?
- Gestaltung eines Zielportfolios durch Festlegung von Strategien für die einzelnen SGE (Ausgewogenheit Koordination)
- Questionmarks
- Stars
- Poor Dogs
- Cashcows
Produktlebenszyklus in Zusammenhang mit BCG
Abschätzung des Marktwachstums für ein Produkt über den Produktlebenszyklus
-> Verwendung in BCG-Matrix
Erfahrungskurve in Zusammenhang mit BCG
Große Marktanteile führen zu einer gegenüber der Konkurrenz relativ hohen
kumulierten Produktionsmenge
-> Kostenvorteile (Kurve Hyperbel)
Prinzipal Agent Theorie - Prämissen
- Individuelle Nutzenmaximierung
- Informationsdichotomie
- Arbeitsleidhypothese
Probleme der Prinzipal Agent Theorie
- Hidden Characteristics
- adverse selection
- vor Vertragsbeginn
- verborgene Eigenschaften des Agenten
- Lösung: signalling, screening der Fähigkeiten - Hidden Information
- moral hazard
- nach Vertragsbeginn
- nicht beobachtbarer Informationsstand des Agenten
- Lösung: Anreizsysteme
- > Weitzman & Groves - Hidden Action
- nicht beobachtbare Aktivität des Agenten
- moral hazard shirking
- Anreizsysteme
- nach Vertragsabschluss
- > LEN Modell
LEN Modell Lösungsweg
- in E(G) alles einsetzen und Vereinfachen
- SÄ alles einsetzen und vereinfachen, dabei ist Varianz = Standartabweichung^2
Varianz&Erwartungswert Rechenregeln beachten - SÄ nach a ableiten und gleich null setzen, a errechnen
- SÄ>=x, dort wieder a einsetzen und dann nach s0 auflösen
- in E(G) s0 einsetzen und ableiten und gleich null. s1 berechnen, damit dann s0 berechnen
s1= 1/(1+2rstrtabwng^2)
Grundaussagen LEN Model
- Risikoaversion +, a -
- Varianz +, a -
- s0 & s1 unabhängig
Weizman Schema
moral hazard -> hidden action
Optimales Anreizniveau
Vorhersage muss mit Realität übereinstimmen damit max. Auszahlung für Agent
Anreizsystem
Nachteile
- Vernachlässigt Arbeitsleid
- risikobehaftete Ergebnisse funktionieren nicht mit Weizman
- Vernachlässigt Ressourcenallokation
Groves Schema
- Zentrale hat begrenzte Finanzmittel, Zuteilung aufgrund Bericht
- Zu Hoche Bereichsaussichten darstellen um Geld zu kassieren (Bereichegoismus) -> Groves schema
Nachteile
- Verletzung des Controllability Prinzips
- Optimale Allokation bei Zulassung nicht in jedem Fall gewährleistet
Top 5 Budgetierungsansätze
Problemorientiert:
Masterbudget
Verfahrensorientiert: Fortschreibungsbudget Activity Based Budgeting Gemeinkostenwertanalyse Zero Based Budgeting
Gemeinkosten Wertanalyse
- Kostensenkung ohne Reduzierung des Nutzens (effizientere Erbringung notwendiger Funktionen)
- Genaue Durchleuchtung der Leistungen und Ihrer Kosten
- Untersuchung von Mitarbeitern vor Ort-> nutzen des spezifischen Wissens
- Aktivitäten der Bereiche werden auf Angemessenheit der Kosten und effizientere Lösungen hin untersucht, Einbezug aller Leistungen erwünscht
Zero Base Budgeting
- Beginn „von Null an“: Alle bisherigen Programme und Leistungen werden in Frage gestellt (Orientierung am Output)
Better Budgeting und Beyond Budgeting
Better: Graduelle Verbesserung der bestehenden Budgetierung
Beyond: vollständige Abschaffung der Budgetierung
Verrechnungspreis
„Wertansätze für innerbetrieblich erstellte Leistungen, die von anderen, rechnerisch abgegrenzten Unternehmensbereichen bezogen werden.“
Voraussetzung: Vorliegen einer dezentralen Organisationsstruktur
Hauptfunktionen
- (Interne) Erfolgsermittlung zur Beurteilung des Gewinnbeitrags der Bereiche
- Koordination und Lenkung des Managements dezentraler Bereiche (impliziert Anreiz & Motivationsfunktion)
Typen Verrechnungspreis
- marktorientiert
Marktpreis ist Verrechnugspreis
+ falls existent: Marktpreis erfüllt sowohl die Koordinations- & Erfolgsermittlung
- Anwendungsvorraussetzung: vollkommener Markt für interne Leistungen, keine Synergien) nie gegeben - kostenorientiert
a) Basis von Istkosten
+ Beziehender Bereich berücksichtigt mögliche Kostenänderungen bei Bezugsentscheidungen
- Leistender Bereich hat keine Effizienzanreize
b) auf Basis von Standartkosten
+ leistender Bereich hat Anreiz weil Schwankung auf seinen Nacken
- Beziehender Bereich beachtet mögliche Kostenänderungen nicht
c) Basis Vollkosten
+ Leistendem Bereich werden Gesamtkosten vergütet (keine Verluste). Abhilfe durch Cost Plus (Gewinnaufschlag auf Vollkosten)
- Koordinationsfunktion nicht erfüllt
d) Basis Grenzkosten
+ Leistender Bereich erfüllt Koordinationsfunktion
- nur scheinbar Koordinationsproblem gelöst. vorher muss zentral Menge bestimmt werden
- Erfolgsermittlung nicht erfüllt
- verhandlungsbasierte
+ Mitwirkung der Abteilungen (Motivationswirkung)
- Nicht optimal fürs Gesamtunternehmen
- Hohes Konfliktpotential
Was ist Family Office
- Management komplexer Familienvermögen
- aus unternehmerischem Hintergrund entstanden
- Inflationsausgleich mindestens 3% Rendite
- 1/3) ligiditätsnahe/risikoarme Anlagen (Rendite =%)
- 2/3) Immobilien (3%)
- 3/3) Aktien (>10%)
Herausforderung:
- Vielfalt der Assets
- Komplexität mit wenig Menschen beherrschen
- Koordination externer Ressourcen
Wieso zu hohe Einschätzung schlecht (Weitzmann)
- viel Geld für Investition
- hohe Ziele
- kaum erreichbar
- Demotivierend
Wieso zu geringe Einschätzung schlecht (Weitzman)
- geringe Zielvorgaben
- leicht zu erreichen
- leicht verdiente Boni
- Unternehmen könnte aber mehr erreichen
Informationsassymetrie LEN und Weitzman
Weitzman: Information
LEN: Action
mit LEN Optimaler Vergütungsvertrag rausfinden, miteinbezug des Arbeitseinsatzes
3 Hauptanforderungen an die Bemessungsgrundlage von Anreizsystemen
(mit Bezug auf buchhalterischem Gewinn)
1) Zielbezug (Anreizkompatibilität)
Agent soll auf das Unternehmensziel ausgerichtet sein
-> Nicht vollständig gegeben (keine Zinsen auf Eigenkapital -> Überinvestitionsproblematik)
2) Controllability (Entscheidungsabhängigkeit)
Höhe der Bemessungsgrundlage muss mit dem Handeln des Agenten verknüpft sein
-> größtenteils gegeben (Bereichsmanager hat durch seine
Entscheidungen und Handlungen Einfluss auf den Gewinn
3) Intersubjektive Überprüfbarkeit (Manipulationsfreiheit)
Bilanzfälschung z.B.
-> nicht gegeben; Gewinn beeinflussbar
Voraussetzung Bereichsleiter Flasche Berichte (Groves)
- Summe der Vergütungen in anderen Kombinationen höher
2. Absprache der Manager verbindlich
Unterschied Gemeinkostenwertanalyse vs. Zero Base Budgeting
GMA
- Verbesserung der Effizienz
- Kosteneinsparung ohne Reduktion des Nutzen
ZBB
- Bloße Fortschreibung bisheriger Vorhaben verhindern
- geeignete neue Leistungsprogramme entwickeln
Unterinvestition wenn ROI Bemessungsgrundlage für Entlohnung des Managers?
ja, wenn neues Projekt mit pos. Kapitalwert einen ROI hat der niedriger ist als der bisherige ROI des Unternehmens
Drei Parteien des chinesischen Markts
Unternehmen
Kunde
Regierung
Zentrales Ergebnis Lücke Theorem
Der Kapitalwert Zahlungsüberschüsse entspricht dem Kapitalwert der um kalkulatorische Zinsen verringerten Periodengewinne (= Residualgewinne).
Drei Schirtte zur Erschließung neuer geographischer Märkte im Zuge der Globalisierung
- Lokale und regionale Vertriebs- und Serviceeinheiten
- Verlagerung unterschiedlicher Aktivitäten in andere Länder
- Globalisierung: Think global and act local
4 Perspektiven der Balanced Scorecard + strategisches Ziel + Kennzahl
1) Finanzielle Perspektive
Z: Überdurchschnittliches Wachstum, Profitabilität erhöhen
K: Umsatzwachstum, Return of Capital Emplyed
2) Kundenperspektive
Z: Positionierung als Vorlieferant, Lieferzuverlässigkeit erhöhen
K: Anteil Umsatz mit Stammkunden, Quote unpünktlicher Lieferanten
3) Prozessperspektive
Z: Produkte standardisieren, Produktionsqualität erhöhen
K: Gleichteilekosten in Relation zu gesamten Materialkosten, Ausschussquote
4) Lern- und Entwicklungsperspektive
Z: Hohe Mitarbeiterzufridenheit, Potenziale fördern
F: Zufriedenheitsindex, Durchschnittliche Anzahl Schulungstage im Jahr pro Mitarbeiter
Return on Invest / Kapital Unternehmen /manager
Positiver Kapitalwert, deren ROI < bisheriger ROI senken ROI des Gesamtunternehmens
-> Manager hat Anreize, diese vorteilhaften Projekte nicht durchzuführen
Negtaiv für Unternehmen
Kapitalkosten positiv & ROI neu < ROI
Positiv für Unternehmen
Kapitalkosten positiv & ROI neu > ROI
positiv für Manager
ROI neu > ROI jetzt -> Investiert
negativ für Manager
ROI neu < ROI jetzt -> investiert nicht
