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4. Semester > Unternehmensführung II > Flashcards

Unternehmensführung II Flashcards

1
Q

Was versteht man unter einer Strategie/Strategischem Management?

A
  • legt fest auf welchem Weg man seine Ziele erreichen will -> Handlungsplan oder Konzept in dem man festlegt über welche Maßnahme (Aktionen) man sein Ziel erreichen will. Berücksichtigt dabei die UN-Umwelt
  • Veränderungen, wie Globalisierung, verstärkter Wettbewerb, Technologie, Marktinnovation, Demographie usw. erfordern eine strategische Ausrichtung.
  • strat. Management gilt als Antwort auf die Frage warum UN erfolgreich sind. Unterschiedliche Theorien des strat. Managements liefern zahlreiche Antworten warum UN erfolgreich ist.
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2
Q

Warum ist Strategie so wichtig?

A
  • Schlüssel zum Erfolg!
  • Über Strategie können UN eine positive Entwicklung mit langfristigen Ziele erreichen -> Sie kann einem UN zum Erfolg verhelfen wenn sie richtig gewählt wird

Notwendig als Gesamtplan -> wie habe ich mich von Anfang an zu verhalten um am Ende erfolgreich zu sein (Ziele zu erreichen)

Strategieplanung spart auf lange Sicht Kosten, da sie den operativen Aufwand verringert

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3
Q

Zentrale Fragen des strat. Managements

A

Ziele: Welche langfristigen Ziele werden verfolg? Markt- oder Kostenführerschaft?

Geschäftsfelder: in welchem GF wollen wir tätig sein? Stammgeschäft vs. Neugeschäft?

Wettbewerb: mit welchen Maßnahmen soll Wettbewerb in den jew. GF bestritten werden? Standardprodukt oder innovative Problemlösung?

Kernfähigkeiten: Welche sind es um den Wettbewerb bestehen zu können?

Umsetzung: Maßnahmen um langfristige Maßnahmen umzusetzen? Kooperation mit Wettbewerbern oder Alleingang?

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4
Q

Marktorientierter Ansatz / Market-based-view

A

Outside-in Perspektive, Fokus liegt auf Beobachtung des externen UN-Umfeld

Beobachtung des Markts im Mittelpunkt

Erfolgsfaktoren aus Markt und Umweltfaktoren ableiten

(5 Forces, PLZ, Erfahrungskurve)

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5
Q

Vor- und Nachteile MBV

A

+Orientierung am Kundenbedürfnis
+Berücksichtigung Marktveränderung

-einseitig
-starke Fokussierung auf den Wettbewerb
reaktive, defensive Haltung

(beide Perspektiven einseitig, Empfehlung: beide Ansätze kombinieren)

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6
Q

Ressourcenorienterter Ansatz /Ressoure-based-view

A

Inside-Out Perspektive, Fokus auf Ressourcen des UN

Ressourcen UN-intern, begründen Erfolg auf Markt, Qualität der Ressourcen=Quelle des dauerhaften Erfolgs

spezifische Stärken des UN (Lernfähigkeit, Innovationspotenzial, Image)

Kernkompetenzen z.B.: heterogen nicht substituierbar

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7
Q

Vor- und Nachteile RBV

A

+ Annahme: unvollkommene Faktormärkte
+ dynamisch
+ interne Fähigkeiten berücksichtigt

  • einseitig
  • unausgereift
  • Abgrenzungsprobleme

(beide Perspektiven einseitig, Empfehlung: beide Ansätze kombinieren)

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8
Q

Kernelemente im Strategieprozess

A
  1. The world of today - Where are we standing now? -> Interne und externe Analyse zur Ausgangssituation
  2. The word of tomorrow - Where do we want to be tomorrow? -> Entwicklung von Vision und strategischen Zielen -> normatives Management
  3. The way - How do we get from today to tomorrow? -> Strategische Planung/Strategieentwicklung
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9
Q

Analyse der Ausgangssituation - Schlüsselfragen

A

In welchen Marktsegmenten ist das UN aktiv?

Wie attraktiv sind bestehende und potentiell neue Marktsegmente?

Wie hoch ist die Wettbewerbsintensität?

Welche Position nimmt UN in diesem Wettbewerbsumfeld ein?

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10
Q

Definition: SGF

A

Ein SGF ist eine isolierte Planungs- und Analyseeinheit eines UN. Viele UN weisen breite Produktionsprogramme mit heterogenen Produkten und Leistungen auf oder agieren auf verschiedenen Märkten mit unterschiedlichen Zielgruppen. Für jede dieser Marktaktivitäten bedarf es gesonderter Wettbewerbsstrategien. Hierzu bedient man sich der Einteilung in SGF. Das SGF entsteht im Allgemeinen durch die Zusammenfassung von untereinander möglichst homogenen Produkt/Markt-Kombinationen. Die Anzahl der SGF sollte übersichtlich und handhabbar bleiben (unter 10), so dass es oft zweckmäßig und erforderlich ist , weiter (z.B. in Zielgruppen) zu segmentieren.

Bsp. Tchibo: ausschließlich Vertrieb von Kaffee -> Diversifikation der Produktpalette in zusätzlich non-food und Coffee-bar.

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11
Q

Bildung und Abgrenzung der SGF

A

Bildung + Abgrenzung der SGF = erfolgskritischer Schritt, da SGF Basis für zukünftige Strategie.
zu enge Abgrenzung = nicht-Berücksichtigung potentieller Kunden
Zu weite Abgrenzung = Anwendung identischer Strategien für unterschiedliche SGF

Ziel: SGF sollten intern homogen, im Vergleich zu anderen SGF heterogen sein

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12
Q

Kriterien der Marktsegmentierung

A

fehlt!

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13
Q

Kriterien für Kernkompetenzen

A

(interne Analyse)

  • Wertvoll, ökonomisch, selten
  • schwer zu limitieren
  • nicht substituierbar (was kann ich besonders gut?)

zB Aldi: Endprodukt günstiger bei guter Qualität
Kernkompetenz: gutes Marktverständnis, günstiger Einkauf

Setzen sich aus Wissen, Fähigkeiten und Erfahrungen zusammen und sichern Wettbewerbsvorteil

Endprodukte zB Foto- und Videokameras
Kernprodukte zB optische Präzisionsgeräte
Kernkompetenzen zB Optik + Bildverarbeitung, Feinmechanik

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14
Q

Erfahrungskurve

A

(interne Analyse)

Mit steigender Ausbringungsmenge werden Kosten durch Erfahrung gesenkt

Zuordnung Kosten zu Produkten problematisch

Wissen & Erfahrung kann durch Personal gewonnen werden

Zunehmende Erfahrung + ständige Wiederholung ermöglichen bessere + schnellere Durchführung

Steigende Erfahrung = sinkende Kosten (Stückkostensenkung 20-30%)

Lerneffekte der gesamten Organisation (sinkende Fehlerrate, Optimierung von Arbeitsabläufen, Spezialisierungseffekt)

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15
Q

Produktlebenszyklus

A

(interne Analyse)

  1. Einführungsphase
  2. Wachstumsphase
  3. Reifehase
  4. Sättigungsphase
  5. Degenerationphase
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16
Q

PESTEL-Analyse

A

(externe Analyse)

POLITICAL (Konflikte, Interventionen, Wirtschaftssystem…)
ECONOMICAL (Bevölkerungsentwicklung, BIP, Inflation …)
SOCIAL (Sprache, Religion, Werte + Normen, Bildung…)
TECHNOLOGICAL (Innovationspotential, Know-How…)
ECOLOGICAL (Verfügbare Energie + Rohstoffe, Umweltbewusstsein…)

LEGAL (Handelshemmnisse, Rechtssystem, Gesetze…)

17
Q

5 Forces

A

(externe Analyse)

  1. Bedrohung durch Konkurrenz
  2. Rivalität unter bestehenden Konkurrenten
  3. Verhandlungsmacht der Lieferanten
  4. Verhandlungsmacht der Abnehmer
  5. Bedrohung durch Ersatzprodukte
18
Q

Konkurrenzanalyse

A

(externe Analyse)

Stärken, Schwächen Wettbewerb

Marketingressourcen + Fähigkeiten der Konkurrenz

Produktionsressourcen + Forschungspotential der Konkurrenz

Finanzkraft + Rentabilität

Managementpotential + Fähigkeiten

z.B. durch Studien, Mystery Shopping, Alte MA

19
Q

Kundensturkturanalyse

A

(interne Analyse)

A-Kunden: hohe Bedeutung
(20% der Kunden bringen 80% des Umsatzes)

B-Kunden: mittlere Bedeutung
(30% der Kunden bringen 15% des Umsatzes)

C-Kunden: geringe Bedeutung
(50% bringen 5%)

20
Q

Die Lieferantenmacht ist besonders groß wenn…

A 
... die Anzahl der Lieferanten klein
... die Anzahl der Abnehmer groß
... die Bedeutung des Produktes für die Abnehmer groß
... Spezifität des Produktes hoch
... Umstellungskosten hoch
21
Q

Kundenstrukturanalyse

A

(interne Analyse)

A-Kunden: hohe Bedeutung
(20% der Kunden bringen 80% des Umsatzes)

B-Kunden: mittlere Bedeutung
(30% der Kunden bringen 15% des Umsatzes)

C-Kunden: geringe Bedeutung
(50% bringen 5%)

22
Q

Die Bedrohung durch neue Anbieter ist gering, wenn …

A

… hohe Eintrittsbarrieren bestehen:

… hoher Kapitalbedarf
… Staatliche Regulierung
… Zugang zu Vertriebskanälen schwierig
… Kostenvorteile (Skaleneffekte, Lernkurveneffekte) bestehen
… Kundenloyalität, Markentreue hoch
… Umstellungskosten hoch
… Technologievorsprünge, Know-How bestehender Unternehmen groß

23
Q

Die Bedrohung durch Substitutionsprodukte ist groß, wenn…

A

… Mode und Trend einen großen Einfluss haben
… Preis-Leistungs-Verhältnisse unausgewogen sind
… neue Technologien entwickelt werden
… Umwelteinflüsse häufig wirksam werden
… die Bindung an Konsumgewohnheiten gering ist

24
Q

Die Rivalität in der Branche ist groß, wenn …

A 
... Marktwachstum gering
... Kapazitätsauslastung gering
... Fixkostenanteile hoch
... Branchenstruktur eher offensiv
... Differenzierungsmöglichkeiten der Produkte gering
25
Q

Entwicklung von Vision und strategischen Zielen - Schlüsselfragen

A

Welche Szenerien sind für die Zukunft vorstellbar?

Welche Vision ist für das UN?

Wo kann ich mich differenzieren?

Welche strategischen Ziele leiten sich daraus ab?

Stimmen Bereichsziele mit Gesamtzielen des UN überein?

26
Q

Entwicklung + Bewertung strategischer Optionen - Schlüsselfragen

A

Welche Optionen bestehen um strategische Ziele und Vision zu erreichen?

Welche Geschäfte ausbauen?

Mit welcher strategischen Option steigere ich meinen UN-Wert am meisten?

27
Q

Strategieumsetzung - Schlüsselfragen

A

Bestehende Rahmen-Bedingungen, in der Strategie umgesetzt werden muss?

Welche Maßnahmen sind zur Umsetzung notwendig?

Wie Maßnahmen kommunizieren?

28
Q

Konzeption des strategischen Zielsystems

A
  1. Sicherung der Überlebensfähigkeit als oberstes strategisches Ziel
  2. Erzielung eines langfristigen Erfolges (Maximierung des Gewinns vs. Maximierung ROI vs Maximierung Shareholder-Value)
  3. Erfolgspotentiale als Vorsteuergrößen für den tatsächlichen Erfolg (Markt-/ Kosten-/ Leistungs-, Führungspotentiale
  4. Erfolgsfaktoren als direkte Steuerungsgrößen der Strategieformulierung (Kombination von strategischen Faktoren bestimmt Erfolg oder Misserfolg)
29
Q

Bezugsebenen des Strategiebegriffs

A

Gesamtunternehmen

  • Marktabgrenzung
  • Geschäftsfeldwahl
  • Marktabdeckung
    • > UN-Strategie

Strategische Geschäftseinheit (SGE)

  • Funktionsübergreifende Marktbearbeitungsform und Verhalten ggü. Marktteilnehmern
    • > SGE-Strategie

Funktionsbereiche

  • Maximierung der Ressourcenprdouktivität innerhalb eines Funktionsbereiches
    • > Funktionalstrategien
30
Q

Produkt- /Markt-Strategie nach Ansoff

A

Produkt: Gegenwärtig; Markt: Gegenwärtig
-> Marktdurchdringung (Werbung, Preissenkung…)

Produkt gegenwärtig; Markt neu
-> Marktentwicklung (neue Zielgruppe mit gleichem Prod. ansprechen)

Produkt neu; Markt gegenwärtig
-> Produktentwicklung (neue Varianten/Sortimentserweiterung)

Produkt neu; Markt neu
-> Diversifikation (neues Produkt in neuem Markt (risikoreich)

31
Q

Wettbewerbsstrategien nach Porter

A
  1. Kostenführerschaft
  2. Differenzierung
  3. Fokussierung
32
Q

Kostenführerschaft (Wettbewerbsstrategie nach Porter)

A
  • Kostenvorteil ggü. Wettbewerber realisieren, dauerhaft kostengünstiger herstellen als Produkte der Konkurrenz
  • Ursache für Kosteneinsparungen: Größenvorteile von Produktionsanlagen, niedrige Beschaffungskosten, günstige Beschaffungsquellen nutzen, Massenproduktion

Wie Wird man Kostenführer? Kostentreiber erkennen und senken, Vereinfachung der Prozesse, Konzentration aufs Kerngeschäft, Kostenvergleich Wettbewerber

33
Q

Differenzierung (Wettbewerbsstrategie nach Porter)

A

Einzigartige Anbietereigenschaften, Kundennutzen der Leistung steht im Fokus

Möglichkeiten der Differenzierung: Produkteigenschaften (Ausstattung, Leistung, Design, Image, Innovationsgrad, Variantenvielfalt)

Produktbegleitender Service: Kundenberatung. Instandhaltung, Distribution, Garantien

Qualitäten: Zuverlässigkeit, Haltbarkeit o.ä.

34
Q

Fokussierung bzw. Konzentration auf Schwerpunkte (Wettbewerbsstrategie nach Porter)

A

Kostenführerschaft- bzw. Differenzierungsstrategie, wobei das UN Aktivitäten auf wenige Marktsegmente konzentriert

Abgrenzung der Segmente erfolgt geographisch, demographisch oder soziographisch zB.

Wirkungsvolleres Agieren durch Konzentration auf bestimmte Segmente

35
Q

Stuck in the middle (Porter)

A

Nach Porter muss sich UN zwischen Kostenführerschaft und Differenzierung entscheiden

UN die beide Strategien verfolgen (Hybridstrategie) werden als “Stuck in the middle” bezeichnet und verfügen über keinen Wettbewerbsvorteil. Kostenführer und Differenzieren verfügen in jedem Segment über eine bessere Wettbewerbsposition

36
Q

Wachstumsstrategien

A 
Organisches Wachstum (zB durch Neuprodukte)
\+ Unternehmerische Kontrolle
- Kosten- und Zeitintensiv
Kooperation
\+ Flexibel
\+ Einnahmequelle
- Abhängigkeit vom Partner
- Koordinationsprobleme
Akquisition
\+Unternehmerische Kontrolle
\+ Schnelles Wachstum
- Hoher Kapitalbedarf
- Integrationsprobleme

Fusion
+ Synergieeffekte
- Verlust der eigenen Identität
- Integrationsprobleme

37
Q

Vor- und Nachteile einer Strategie

A

+ planvolles, zielgerichtetes Handeln
+ Koordinierung Aktivitäten
+ Beständigkeit

  • Kurs kann falsch sein
  • Unflexibilität
  • Vereinfachung / Unterdrückung / Kreativität

Strategie sollte deshalb anpassbar sein
-> Flexibilität in Zielerreichung bewahren

4. Semester (2 decks)

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