Unternehmensführung II Flashcards
Was versteht man unter einer Strategie/Strategischem Management?
- legt fest auf welchem Weg man seine Ziele erreichen will -> Handlungsplan oder Konzept in dem man festlegt über welche Maßnahme (Aktionen) man sein Ziel erreichen will. Berücksichtigt dabei die UN-Umwelt
- Veränderungen, wie Globalisierung, verstärkter Wettbewerb, Technologie, Marktinnovation, Demographie usw. erfordern eine strategische Ausrichtung.
- strat. Management gilt als Antwort auf die Frage warum UN erfolgreich sind. Unterschiedliche Theorien des strat. Managements liefern zahlreiche Antworten warum UN erfolgreich ist.
Warum ist Strategie so wichtig?
- Schlüssel zum Erfolg!
- Über Strategie können UN eine positive Entwicklung mit langfristigen Ziele erreichen -> Sie kann einem UN zum Erfolg verhelfen wenn sie richtig gewählt wird
Notwendig als Gesamtplan -> wie habe ich mich von Anfang an zu verhalten um am Ende erfolgreich zu sein (Ziele zu erreichen)
Strategieplanung spart auf lange Sicht Kosten, da sie den operativen Aufwand verringert
Zentrale Fragen des strat. Managements
Ziele: Welche langfristigen Ziele werden verfolg? Markt- oder Kostenführerschaft?
Geschäftsfelder: in welchem GF wollen wir tätig sein? Stammgeschäft vs. Neugeschäft?
Wettbewerb: mit welchen Maßnahmen soll Wettbewerb in den jew. GF bestritten werden? Standardprodukt oder innovative Problemlösung?
Kernfähigkeiten: Welche sind es um den Wettbewerb bestehen zu können?
Umsetzung: Maßnahmen um langfristige Maßnahmen umzusetzen? Kooperation mit Wettbewerbern oder Alleingang?
Marktorientierter Ansatz / Market-based-view
Outside-in Perspektive, Fokus liegt auf Beobachtung des externen UN-Umfeld
Beobachtung des Markts im Mittelpunkt
Erfolgsfaktoren aus Markt und Umweltfaktoren ableiten
(5 Forces, PLZ, Erfahrungskurve)
Vor- und Nachteile MBV
+Orientierung am Kundenbedürfnis
+Berücksichtigung Marktveränderung
-einseitig
-starke Fokussierung auf den Wettbewerb
reaktive, defensive Haltung
(beide Perspektiven einseitig, Empfehlung: beide Ansätze kombinieren)
Ressourcenorienterter Ansatz /Ressoure-based-view
Inside-Out Perspektive, Fokus auf Ressourcen des UN
Ressourcen UN-intern, begründen Erfolg auf Markt, Qualität der Ressourcen=Quelle des dauerhaften Erfolgs
spezifische Stärken des UN (Lernfähigkeit, Innovationspotenzial, Image)
Kernkompetenzen z.B.: heterogen nicht substituierbar
Vor- und Nachteile RBV
+ Annahme: unvollkommene Faktormärkte
+ dynamisch
+ interne Fähigkeiten berücksichtigt
- einseitig
- unausgereift
- Abgrenzungsprobleme
(beide Perspektiven einseitig, Empfehlung: beide Ansätze kombinieren)
Kernelemente im Strategieprozess
- The world of today - Where are we standing now? -> Interne und externe Analyse zur Ausgangssituation
- The word of tomorrow - Where do we want to be tomorrow? -> Entwicklung von Vision und strategischen Zielen -> normatives Management
- The way - How do we get from today to tomorrow? -> Strategische Planung/Strategieentwicklung
Analyse der Ausgangssituation - Schlüsselfragen
In welchen Marktsegmenten ist das UN aktiv?
Wie attraktiv sind bestehende und potentiell neue Marktsegmente?
Wie hoch ist die Wettbewerbsintensität?
Welche Position nimmt UN in diesem Wettbewerbsumfeld ein?
Definition: SGF
Ein SGF ist eine isolierte Planungs- und Analyseeinheit eines UN. Viele UN weisen breite Produktionsprogramme mit heterogenen Produkten und Leistungen auf oder agieren auf verschiedenen Märkten mit unterschiedlichen Zielgruppen. Für jede dieser Marktaktivitäten bedarf es gesonderter Wettbewerbsstrategien. Hierzu bedient man sich der Einteilung in SGF. Das SGF entsteht im Allgemeinen durch die Zusammenfassung von untereinander möglichst homogenen Produkt/Markt-Kombinationen. Die Anzahl der SGF sollte übersichtlich und handhabbar bleiben (unter 10), so dass es oft zweckmäßig und erforderlich ist , weiter (z.B. in Zielgruppen) zu segmentieren.
Bsp. Tchibo: ausschließlich Vertrieb von Kaffee -> Diversifikation der Produktpalette in zusätzlich non-food und Coffee-bar.
Bildung und Abgrenzung der SGF
Bildung + Abgrenzung der SGF = erfolgskritischer Schritt, da SGF Basis für zukünftige Strategie.
zu enge Abgrenzung = nicht-Berücksichtigung potentieller Kunden
Zu weite Abgrenzung = Anwendung identischer Strategien für unterschiedliche SGF
Ziel: SGF sollten intern homogen, im Vergleich zu anderen SGF heterogen sein
Kriterien der Marktsegmentierung
fehlt!
Kriterien für Kernkompetenzen
(interne Analyse)
- Wertvoll, ökonomisch, selten
- schwer zu limitieren
- nicht substituierbar (was kann ich besonders gut?)
zB Aldi: Endprodukt günstiger bei guter Qualität
Kernkompetenz: gutes Marktverständnis, günstiger Einkauf
Setzen sich aus Wissen, Fähigkeiten und Erfahrungen zusammen und sichern Wettbewerbsvorteil
Endprodukte zB Foto- und Videokameras
Kernprodukte zB optische Präzisionsgeräte
Kernkompetenzen zB Optik + Bildverarbeitung, Feinmechanik
Erfahrungskurve
(interne Analyse)
Mit steigender Ausbringungsmenge werden Kosten durch Erfahrung gesenkt
Zuordnung Kosten zu Produkten problematisch
Wissen & Erfahrung kann durch Personal gewonnen werden
Zunehmende Erfahrung + ständige Wiederholung ermöglichen bessere + schnellere Durchführung
Steigende Erfahrung = sinkende Kosten (Stückkostensenkung 20-30%)
Lerneffekte der gesamten Organisation (sinkende Fehlerrate, Optimierung von Arbeitsabläufen, Spezialisierungseffekt)
Produktlebenszyklus
(interne Analyse)
- Einführungsphase
- Wachstumsphase
- Reifehase
- Sättigungsphase
- Degenerationphase
PESTEL-Analyse
(externe Analyse)
POLITICAL (Konflikte, Interventionen, Wirtschaftssystem…)
ECONOMICAL (Bevölkerungsentwicklung, BIP, Inflation …)
SOCIAL (Sprache, Religion, Werte + Normen, Bildung…)
TECHNOLOGICAL (Innovationspotential, Know-How…)
ECOLOGICAL (Verfügbare Energie + Rohstoffe, Umweltbewusstsein…)
LEGAL (Handelshemmnisse, Rechtssystem, Gesetze…)
5 Forces
(externe Analyse)
- Bedrohung durch Konkurrenz
- Rivalität unter bestehenden Konkurrenten
- Verhandlungsmacht der Lieferanten
- Verhandlungsmacht der Abnehmer
- Bedrohung durch Ersatzprodukte
Konkurrenzanalyse
(externe Analyse)
Stärken, Schwächen Wettbewerb
Marketingressourcen + Fähigkeiten der Konkurrenz
Produktionsressourcen + Forschungspotential der Konkurrenz
Finanzkraft + Rentabilität
Managementpotential + Fähigkeiten
z.B. durch Studien, Mystery Shopping, Alte MA
Kundensturkturanalyse
(interne Analyse)
A-Kunden: hohe Bedeutung
(20% der Kunden bringen 80% des Umsatzes)
B-Kunden: mittlere Bedeutung
(30% der Kunden bringen 15% des Umsatzes)
C-Kunden: geringe Bedeutung
(50% bringen 5%)
Die Lieferantenmacht ist besonders groß wenn…
... die Anzahl der Lieferanten klein ... die Anzahl der Abnehmer groß ... die Bedeutung des Produktes für die Abnehmer groß ... Spezifität des Produktes hoch ... Umstellungskosten hoch
Kundenstrukturanalyse
(interne Analyse)
A-Kunden: hohe Bedeutung
(20% der Kunden bringen 80% des Umsatzes)
B-Kunden: mittlere Bedeutung
(30% der Kunden bringen 15% des Umsatzes)
C-Kunden: geringe Bedeutung
(50% bringen 5%)
Die Bedrohung durch neue Anbieter ist gering, wenn …
… hohe Eintrittsbarrieren bestehen:
… hoher Kapitalbedarf
… Staatliche Regulierung
… Zugang zu Vertriebskanälen schwierig
… Kostenvorteile (Skaleneffekte, Lernkurveneffekte) bestehen
… Kundenloyalität, Markentreue hoch
… Umstellungskosten hoch
… Technologievorsprünge, Know-How bestehender Unternehmen groß
Die Bedrohung durch Substitutionsprodukte ist groß, wenn…
… Mode und Trend einen großen Einfluss haben
… Preis-Leistungs-Verhältnisse unausgewogen sind
… neue Technologien entwickelt werden
… Umwelteinflüsse häufig wirksam werden
… die Bindung an Konsumgewohnheiten gering ist
Die Rivalität in der Branche ist groß, wenn …
... Marktwachstum gering ... Kapazitätsauslastung gering ... Fixkostenanteile hoch ... Branchenstruktur eher offensiv ... Differenzierungsmöglichkeiten der Produkte gering
Entwicklung von Vision und strategischen Zielen - Schlüsselfragen
Welche Szenerien sind für die Zukunft vorstellbar?
Welche Vision ist für das UN?
Wo kann ich mich differenzieren?
Welche strategischen Ziele leiten sich daraus ab?
Stimmen Bereichsziele mit Gesamtzielen des UN überein?
Entwicklung + Bewertung strategischer Optionen - Schlüsselfragen
Welche Optionen bestehen um strategische Ziele und Vision zu erreichen?
Welche Geschäfte ausbauen?
Mit welcher strategischen Option steigere ich meinen UN-Wert am meisten?
Strategieumsetzung - Schlüsselfragen
Bestehende Rahmen-Bedingungen, in der Strategie umgesetzt werden muss?
Welche Maßnahmen sind zur Umsetzung notwendig?
Wie Maßnahmen kommunizieren?
Konzeption des strategischen Zielsystems
- Sicherung der Überlebensfähigkeit als oberstes strategisches Ziel
- Erzielung eines langfristigen Erfolges (Maximierung des Gewinns vs. Maximierung ROI vs Maximierung Shareholder-Value)
- Erfolgspotentiale als Vorsteuergrößen für den tatsächlichen Erfolg (Markt-/ Kosten-/ Leistungs-, Führungspotentiale
- Erfolgsfaktoren als direkte Steuerungsgrößen der Strategieformulierung (Kombination von strategischen Faktoren bestimmt Erfolg oder Misserfolg)
Bezugsebenen des Strategiebegriffs
Gesamtunternehmen
- Marktabgrenzung
- Geschäftsfeldwahl
- Marktabdeckung
- > UN-Strategie
Strategische Geschäftseinheit (SGE)
- Funktionsübergreifende Marktbearbeitungsform und Verhalten ggü. Marktteilnehmern
- > SGE-Strategie
Funktionsbereiche
- Maximierung der Ressourcenprdouktivität innerhalb eines Funktionsbereiches
- > Funktionalstrategien
Produkt- /Markt-Strategie nach Ansoff
Produkt: Gegenwärtig; Markt: Gegenwärtig
-> Marktdurchdringung (Werbung, Preissenkung…)
Produkt gegenwärtig; Markt neu
-> Marktentwicklung (neue Zielgruppe mit gleichem Prod. ansprechen)
Produkt neu; Markt gegenwärtig
-> Produktentwicklung (neue Varianten/Sortimentserweiterung)
Produkt neu; Markt neu
-> Diversifikation (neues Produkt in neuem Markt (risikoreich)
Wettbewerbsstrategien nach Porter
- Kostenführerschaft
- Differenzierung
- Fokussierung
Kostenführerschaft (Wettbewerbsstrategie nach Porter)
- Kostenvorteil ggü. Wettbewerber realisieren, dauerhaft kostengünstiger herstellen als Produkte der Konkurrenz
- Ursache für Kosteneinsparungen: Größenvorteile von Produktionsanlagen, niedrige Beschaffungskosten, günstige Beschaffungsquellen nutzen, Massenproduktion
Wie Wird man Kostenführer? Kostentreiber erkennen und senken, Vereinfachung der Prozesse, Konzentration aufs Kerngeschäft, Kostenvergleich Wettbewerber
Differenzierung (Wettbewerbsstrategie nach Porter)
Einzigartige Anbietereigenschaften, Kundennutzen der Leistung steht im Fokus
Möglichkeiten der Differenzierung: Produkteigenschaften (Ausstattung, Leistung, Design, Image, Innovationsgrad, Variantenvielfalt)
Produktbegleitender Service: Kundenberatung. Instandhaltung, Distribution, Garantien
Qualitäten: Zuverlässigkeit, Haltbarkeit o.ä.
Fokussierung bzw. Konzentration auf Schwerpunkte (Wettbewerbsstrategie nach Porter)
Kostenführerschaft- bzw. Differenzierungsstrategie, wobei das UN Aktivitäten auf wenige Marktsegmente konzentriert
Abgrenzung der Segmente erfolgt geographisch, demographisch oder soziographisch zB.
Wirkungsvolleres Agieren durch Konzentration auf bestimmte Segmente
Stuck in the middle (Porter)
Nach Porter muss sich UN zwischen Kostenführerschaft und Differenzierung entscheiden
UN die beide Strategien verfolgen (Hybridstrategie) werden als “Stuck in the middle” bezeichnet und verfügen über keinen Wettbewerbsvorteil. Kostenführer und Differenzieren verfügen in jedem Segment über eine bessere Wettbewerbsposition
Wachstumsstrategien
Organisches Wachstum (zB durch Neuprodukte) \+ Unternehmerische Kontrolle - Kosten- und Zeitintensiv
Kooperation \+ Flexibel \+ Einnahmequelle - Abhängigkeit vom Partner - Koordinationsprobleme
Akquisition \+Unternehmerische Kontrolle \+ Schnelles Wachstum - Hoher Kapitalbedarf - Integrationsprobleme
Fusion
+ Synergieeffekte
- Verlust der eigenen Identität
- Integrationsprobleme
Vor- und Nachteile einer Strategie
+ planvolles, zielgerichtetes Handeln
+ Koordinierung Aktivitäten
+ Beständigkeit
- Kurs kann falsch sein
- Unflexibilität
- Vereinfachung / Unterdrückung / Kreativität
Strategie sollte deshalb anpassbar sein
-> Flexibilität in Zielerreichung bewahren
