Till tenta Flashcards
Simons levers of control
Interactive
Diagnostic
Belief
Bondary
Interactive
- Involve managers with employee.
- Enhance learning and integration.
- Emergent approach.
- Stimulate innovation.
Diagnostic
- Decision on the top.
- Monitoring employees.
- Maintain pattern.
- Targets, linear approach.
- Achieve goals.
Interactive & Diagnostic control (purpose & challenge)
Implement and develop new strategy.
Challange
Which fits the company best?
Belief system
- Common value end mindset.
Boundary system
- Strict rules and instruction
Macintosh
Kopplingar mellan
- Environment
- Strategy
- Structure
- Control
- Performance
Alla dessa påverkar varandra.
Hertzberg 2 factor
Intrinsic (motivation)
- Motiverade av jobbet
- Prestation / befordran / ansvar
- Increase satisfaction
Extrinsic (hygiene)
- Kan inte ge tillfredsställelse
-. Lön / förmåner / relation till kollegor
- Decrease satisfaction
Strategy concept (problem)
- No consensus in definition.
- Multidimensional
- Situational
- Rational or incremental
- Separated into formulation or implementation.
- Inconsistent goals and objectives.
- Tension between profitability and growth.
- Tension between short- and long term performance.
Costs
Indirect
Direct
Indirect costs
- Arise from negative sideeffects.
Behavioral displacement
- Means/ends inversion
- Concentrate on resurser rather than the mål
Gamesmanship
- Improve indicators without economic effect
- Manipulation / Slack
Operating delays
- Control caused delays
- By pre-action reviews
Negative attitudes
- Job tension
- Resistanse
Direct costs
- Implementation
- Maintainance
Divisionalization
- Divide into division.
- Same goals.
- Close to market –> understand customers.
- Decentralized decisionmaking
Decentralisation
Pro
- Better and timely decision
- Management by exception
- Enhance motivation by more authority
Cons
- Goal incongruence
- Issue in coordination
- Increase cost for local information
Financial responsibility centers (function & centralized)
-Group in similar function.
- Single activities.
- Specialization.
- Economies of scale.
- Poor communication.
- Cost- & revenue center
Financial responsibility centers (market, division- & decentralized)
- Group of different specialists.
- Focus on specific market in a division.
- Balance economies of scale and scope.
- Divisions
–> Product/ Customer/ Geographical - Profit- & Investment center
Profit center
- Responsible for revenue and current expenses.
- Performance measure = profit vs budget.
- Issue = Transfer pricing problem & Cost allocation
Transfer pricing problem
- Internal or external consumption?
- To what price?
Marginal cost
Full cost
Market price
Redundancy - Divisions work as 2 different companies –> Suboptimation
Investment center
Responsible for profit and investment.
- Performance measure = ROI & EVA
Revenue center
Responsible for revenue.
- Performance measure = actual sale vs. budget.
Cost center
Responsible for current expences.
- Performance measures = efficiency, min cost for given output, max output for given cost.
- Issue = Incentives to overproduce & Quality vs. quantity
Financial measures criticism
- Market measures
- Accounting measures
Market measure
- Low motivation amongst employees.
- Risky to base incentives on (expected vs. realized performance).
- Poor long term indicator.
- Not informed about R&D, customer satisfaction.
- Publicity traded companies.
Beyond budgeting
-Dont rely on fixed target
- Reduce unproductively.
More flexible
- Add relative performance targets
- Use resource when needed.
Limitation with budgeting
- Evaluation instrument
- Whipping post
- Pressure device
Accounting measures
- Manipulation/suboptimation
- Myopia
–> investment (post pone)
–> operating (boost profit) - Focus on past
- Degree of risk not represented.
- No intangible resource included.
- Unsuitable for startup
Open system approach
- Expect uncertainty
- Encourage learning and development.
- Participative design (teams)
- Interactive control.
Closed system
- Strive for certainty.
- Cybernetic design (reglerad)
- Diagnostic control
Accountability
- Before measurement period.
- Define result measures.
- Include what employees can control/influence.
(någon har ansvar för sina handlingar, ex se efterfråga på 200 men tillverkar 200 000)
Controllability
- After measurement period.
- Not accountable for something you can’t control.
- Adjust effect of remaining controllable factors.
- Flexible performance standards.
- Relative/ subjective performance evaluations.
(kan inte påverkar att det kommer en tsunami och förstör fabriken)
Teoretiska perspektiv (ABC)
Avbildnings
Strukturella
Använder
Avbildningsperspektivet
Beskriver ABC den verklighet som den avser att beskriva?
Kalkylkritik
- Ensidigt kostnadsfokus
- Bristfällig homogenitet –> fördelning inte alltid hänföras till aktivitet
- Kausalitetsproblem –> Val av KD
Kostar ABC mer än vad det smakar?
Strukturella perspektivet
Hur väl integreras ABC med andra system?
Integrerat system
- Lång implementeringsprocess
- Dyrt att utveckla
- Komplexa system
- Möjlighet frekvent uppföljning
Parallellt system
- Snabb implementeringsprocess
- Billig att utveckla
- Relativt enkla system
- Ökad kostnad för 2 system
Implementering (Nehler)
- Tillräcklig utbildning
- Tillräckligt med avsatta resurser
Krumwiede & Charles (2014)
- ABC förbättrar lönsamhet.
- Kundservice & lågprisstrategi.
- I kombination med högkvalitativa informationssystem.
- Implementering ABC anpassas till strategi och stöd av effektiva informationssystem.
Användarperspektivet
Ger det lönsamhetseffekter?
- Cost/Benefit analys
- Kostar ABC mer ön vad det smakar?
- Användarnas åsikter.
- Användbar information?
- Krumwiede & Charles (2014)
Activity based management (ABM)
- Reducera och effektivisera resurskommunikation.
Coopers optimala ABC
- Avvägning mellan noggrannhet och kostnad.
- Mer noggrann = mer komplex & kostsam.
Nehlers effektiva integrerade ABC
- Behåll KST-struktur.
- Fördela tom TVK.
- Få aktivitetspooler och KD.
- Integreras via antalsbaserade KD.
- Hanterar komplexitet och volymspridning.
- Nytta > kostnad?
Fördelningsgrad
- Hur mycket av KM fördelas på KO?
Sofistikeringsgrad
- Antal KD
Informationsvärde
- Avgörs av FG och SG.
- Finns punkt då de inte tillför mer värde.
- Hitta optimal nivå.
+ integration (EI)
- Avvägning mellan kostnad och nytta
Första vågens ABC
- Klassisk modell
- 2 stegs fördelning
- Fullkostnadssystem
–> alla kostnader fördelas till KB.
Andra vågens ABC
Aktivitetshierarki
1. Enhet
- DL / DM
2. Serie
- Ställtid
3. Produkt
- MaFö, FoU
4. Process
- Administration
5. Företag
- Ledning
Aktivitetsanalys
- förstå hierarkin
Tvåstegsfördelning
- Fördela indirekta kostnader till KO i 2 steg.
1. Indirekta kostnader fördelas till KST.
2. Fördela kostnad från KST till KB - Rättvis och logisk fördelning.
Användbar
- Komplexa strukturer
- Resurs används gemensamt av olika aktiviteter.
Löser fördelningsproblemet
Relevance lost
- Växte fram då kalkyl inte tillförde relevans.
- Mer framträdande i anglosaxisk.
–> värdering ansvarsredovisning mot intressent. - Begränsad i svensk kontext.
- Noggrann och korrekt produktionskostnad.
Anglosaxisk kalkyltradition
- Självkostnadskalkyl (påläggsmetod)
- Direkta kostnader enl. RL
- Fåtal KST
- Tvåstegfördelning ses som nyskapande.
- DL som påläggsbas.
- Kapitalkostnad ingår inte.
Total cost of ownership (TCO)
- Beslutsmodell
- Vad resurs kostar från anskaffning –> Användning –> efterlevnad
- Bättre bild vid investeringsbeslut
- Visar total kostnad dör en investering
Anskaffning + kostnad använda + kostnad inte använda + end of life = TCO
Tysksvensk kalkyltradition
- Självkostnadskalkyl (utvecklad)
- Indirekta kostnader
- Många KST
- Tvåstegsfördelning vanligt
- Flertal påläggsbaser
- Kapitalkostnad ingår
BSC
- Balance short- and long term perspective
Financial measures
- Yersterday
- What shareholders think.
- EVA / ROI
Learning and growth
- Tomorrow
- How to stay innovative.
- % of sales from new products
Customer
- Today
- How customers see us?
- % of delivery in time, customer satisfaction
Internal business processes
- Today
- What to excel at?
- Which process create value?
- cycle time / defect rates
Hållbarhetsstyrning
Hur påverkar medarbetare enligt organisationens strategier och mål?
- Arbeta för att org uppnår hållbarhetsmål.
- Säkerställ långsiktighet.
- Samhällsansvar.
Formell hållbarhetsstyrningens
- Reporting & measurement
- Long range planning
- Action oriented
- Standard och måluppföljning
Risk
- Hållbarhet i bakgrund utan formell.
- Definiera –> finns olika definitioner.
- Svårt att följa upp och mäta effekt.
Informell hållbarhetsstyrning
- Ses mer som tips.
- “Försök att tänka på”
Fördel
- Bidra till hög medetandegrad kring hållbarhetsmål.
Sustainability management control system (SMCS)
- Stöd implementering och formulering av strategier –> uppnå hållbarhetsmål.
Kan vara
- Investeringskalkyl & budget
- BSC
Produktionsbaserade konkurrensfaktorer (Miltenburg)
OW/Q
- Kvalite
- Leverans
- Hastighet
- Precision - Pris / kostnad
- Fokus kostnadseffektivitet då pris OW - Flexibilitet
- Produktbredd
- Volym - Prestanda
- Innovation
Sustainability balanced scorecard (SBSC)
- Adress problem of corporate contributions to sustainability in an integrative way.
Kan identifiera
- Drivkrafter
- Aktiviteter
- Konsekvenser
Utformning
1. Separat styrkort
2. 5te perspektiv
3. Integrerat
Utmaningar med hållbarhetsstyrning
Integrering
- Teknisk
- Organisatorisk
- Kognitiv
Hållbarhetsstyrning som parallellt spår
- Lägre prioritet
Linjära synsätt
- Styrning fortsatt linjär premiss
Behov av långsiktighet
- Kortsiktigt vinstfokus
Gond
Integrering = Grad av implementering av hållbarhet i organisationens nuvarande styrning.
Teknisk
- Hållbarhetsaspekt i aktiviteter i processer.
Organisatorisk
- Hållbarhet i organisatoriska system.
Kognitiv
- Hållbarhet i gemensamma värderingar och normer.
Ordervinnare (OW)
Bättre ordervinnare –> Öka marknadsandel –> Öka lönsamhet –> Investering i FoU
Funktionell verkstad
- Kvalité
- Flexibilitet
Kontinuerligt flöde
- Leverans
- Pris
Produkt & processmatrisen (Miltenburg)
- Projekt
- Funktionell verkstad
- Partivis produktion
- Operatörsstyrd lina
- Maskinstyrd lina
- Flödesgrupp
- Kontinuerligt flöde
Projekt (Miltenburgs matris)
- Fast
- Hög flexibilitet
- Anpassningsbar kapacitet
Funktionell verkstad (Miltenburgs matris)
- Säljer kapacitet
- Väldigt många varianter i små volymer + extremt varierande flöden
- Generellt flexibel utrustning
- små partistorlekar
Partivis produktion (Miltenburgs matris)
- Säljer kapacitet
- Många varianter i små volymer + cellbaserad layout, varierande flöde med visst mönster
- generellt flexibel utrustning
- Större partistorlekar
Operatörsstyrd lina (Miltenburgs matris)
- Standardiserad produkt
- Många produkter och medel volym + lina, mest regelbundna flöden
- begränsad flexibilitet
Maskinstyrd lina (Miltenburgs matris)
- Standardiserad produkt
- Få varianter och stora volymer + lina, regelbundna flöden
- Begränsad flexibilitet
Flödesgrupp (Miltenburgs matris)
- Klarar variant och volymöndringar.
- Hög grad decentraliserad arbetsstyrning.
- FMS = Högautomatiserad
Kontinuerligt flöde (Miltenburgs matris)
- Begränsat sortiment.
- En produkt och stor volym + regelbundet flöde
- Centraliserad organisation
Beslutkategorier (Miltenburg)
- Personalresurser
- Organisationsstruktur och styrmedel
- Produktionsplanering och styrning
- Materialförsörjning
- Processteknologi
- Anläggning
Produktionsförmåga (Miltenburg)
- Nyetablerat
- Branchgenomsnitt
- Mogen
- Världsklass
Oberoende efterfråga
- Efterfråga korrelerar inte med efterfrågan på annan produkt.
Stol
Härledd efterfråga
- Efterfråga korrelerar/påverkas av efterfråga på annan produkt.
Stolsben
Leda (Kapacitetsanpassning)
- Anpassa innan efterfråga stiger.
- Ligger lite över efterfråga
- Binder kapital –> dyrare
Följa (Kapacitetsanpassning)
- Anpassa efter att efterfråga stigit.
- Ligger lite under efterfråga.
- Större behov än vad som finns på lager.
Make to order (MTO)
- Tillverkning mot order.
- Tidig KOP.
- Tillverka då vi får order.
Make to stock (MTS)
- produktion mot lager.
- sen KOP.
- Tillverka det vi tror vi säljer + extra, då vi säljer bra.
- Baseras på prognos –> lager då efterfråga inte stämmer överens.
Planeringssystem
Sälj- & verksamhetsplanering
Huvudplanering
Materialplanering
Detaljplanering
Sälj- & verksamhetsplanering
- Strategisk styrning
- Längst planeringshorisont (1-5år)
- Lägst detaljeringsgrad
- Objekt: produktgrupp
- Utdata: Produktionsplan
Huvudplanering
- Taktisk styrning
- Näst längst planeringshorisont (0,25 - 1år)
- Näst lägst detaljeringsgrad
- Objekt: slutprodukt
- Utdata: produktionsprogram
Materialplanering
- Operativ styrning
- Näst kortast planeringshorisont (1-6 mån)
- Näst högst detaljeringsgrad
- Objekt: artikel
- Utdata: tillverkningsorder
Detaljplanering
- Verkställande styrning
- Kortast planeringshorisont (1-4v)
- Högst detaljeringsgrad
- Objekt: operation
- Utdata: sekvensläggning
Hörnstensmodellen (kvalitetsbegreppet)
Kvalitet avgörs av
- Förmåga att tillfredsställa kunder
- Avsedd och icke avsedd påverkan på relevanta intressenter
- Sätt kunden i centrum
- Upplevd kvalitet
- Kundnöjdhet - Arbeta med processer
- Kedja av aktivteter som skapar värde för kunden - Arbeta ständigt med förbättringar
- Eliminera felaktigheter
- Kvalitet inte statiskt - Låt alla vara delaktiga
- Samarbete mellan anställda –> säkerställ samordning - Basera beslut på fakta
- Bästa förutsättning att skapa kvalitet i process och slutprodukt. - Ledningens engagemang
- Genomsyra kultur och organisation
- Strategiska val –> operationella processer - Skapa helhetsbild
- Förstå hur delar hänger ihop
Upplevd kvalitet
- Upplevs subjektivt
Kundens förväntan påverkar
- Tidigare erfarenheter
- Word of mouth
- Media
2 dimensioner
- Utfallet –> VAD får kunden?
- Processen –> HUR upplever kunden processen?
PDSA (process)
Plan
- Definiera behov
- Samla data
- Hitta orsak till problem
- Planera förändring
Do
- Genomför vad som planerats
Check
- Jämför resultat med planerat mål
Act
- Standardisera om förändring var förbättring
Process
Kedja av aktiviteter som tillsammans skapar värde för användare
Kano-modellen
Nödvändig kvalite
- Måste ge
- Lägsta krav
- Ger inte högre tillfredsställelse
Förväntad kvalite
- Performance attribute
Attraktiv kvalite
- Finns inte med i kundens förväntning
- Inser under tiden att det var bra
Lean
- Fokus kund och förbättring
- Kontinuerliga flöden
- Eliminera slöseri
- Kontinuerligt flöde –> ständig rörelse
- Dragande system (Pull) –> produktion startar då process visar behov
- Leanhuset
Leanhuset
- JIT (takt) –> tillverka rätt produkt, antal, tid
- Jidoka –> automatiskt stopp, förebygg fel
- TQM –> Total quality management
- Kaizen –> förbättringsarbete
Non profit organizations
Purpose = other than generating profit
Resources = donated / granted / volunteers
Challenges NPO
- Limited financial resources
- Dependence on external funding
- Diverse stakeholder expectations
- Goal ambiguity & conflict (different interests and values)
- Measure & reward performance (no quantitive measures)
Difficulties of MCS in NPO
- Use result control (no quantitative PI)
- Analyze benefit of alt. investment.
- Decentralization (accountable)
Differences NPO & FPO
Achieve mission - Make profit
For society - for owners
Mutual benefit - wealth for owners
Public good - maximize shareholder value
Similarities NPO & FPO
- Generate revenue
- Provide service / products
- Compete with others
- Develop objective & strategies
- Same control tools (action, result, personnel, cultural)
Ethical dilemmas
Management control
- Vinst på 3 världs bekostnad.
Individual
- Break confidentiality, tell friend will get laid.
Organizational processes
- Partisk värdering till anställning
- Minoritetsgrupp & mångfald
Ethics theories
Normative ethical theory
- Prescribe morally correct way of acting.
Virtue ethics
- What is a good person?
Utilitarianism
- Bli så bra som möjligt, för så många som möjligt.
Why business ethics fail
Ethics management paradox
- Regulation temper opportunistic behavior.
Disengagement strategies
- Oetiskt beteende accepterbart, då det finns värre i andra företag.
Strong ethical culture
Core ethical values
- Hypernorms –> deep moral values
Formal ethics program
- Ethics training
- Reporting system
Ethical leadership
- Moral tone set by top management
