Tenta Org

Question 1

Dimensioner i mål, 4st

Answer 1

Mål har flera dimensioner, inklusive:

Tidshorisont: Kortsiktiga versus långsiktiga mål.
Målens kontinuitet: “upprätthålla lag och ordning” ett mål som aldrig tar slut. Går inte att mäta slutstrecket.
Samband mellan mål och medel: Hur mål och tillgängliga resurser hänger samman. Detta inkluderar hur realistiska målen är i förhållande till de resurser som finns tillgängliga.
Reella och symboliska mål: reella mål ska påverka anställdas beteenden, symboliska är hur omvärlden ser på bolaget.

Question 2

Strategier kan ses ur två huvudsakliga perspektiv:

Answer 2

Generiska strategier: Organisationens placering på marknaden, i förhållande till konkurrenter.
Resursbaserat: Hur organisationen använder sina specifika resurser och kompetenser för att skapa en konkurrensfördel. (Kritik, unika resurser tar lång tid vilket inte förenas med behovet att vara snabb och effektiv som dagens värld kräver).

Question 3

Porters 3 huvudtyper strategier

Answer 3

Kostnadsledare: Producerar så billigt som möjligt och prissätter lägre än konkurrenterna, Ikea.
Differentiering: Gör något unikt för sin bransch, typ Apple i deras design i tidiga dar.
Fokusering: koncentrerar hela verksamheten på en liten del av ens marknad.

Question 4

Hur vi mäter effektivitet, “balanserad målstyrning”

Answer 4

Finansiella indikatorer: avkastning på eget kapital etc, tillväxtfas lägre avkastning
Kundperspektivet: andel marknadsandelar, kundnöjdhet
Organisationsinterna produktionsprocesser: nyutveckling av produkter och produktionsprocessen
Förmåga att lära och växa: allt som berör de anställda

Question 5

Organisationsstrukturen har tre generella effekter på beteendet hos den anställde:

Answer 5

Specialisering: begränsa arbetet år den enskilde, bättre fokus
Koordinering: organisationsstrukturen är ett verktyg för att koordinera specialiserade aktiviteter.
Stabilitet i beteendet: regelbundet arbete hos den anställda skapar stabilitet

Question 6

Arbetsdelning och specialisering, som innebär att uppgifter delas upp och fördelas mellan individer och grupper. Detta kan ske på olika nivåer:

Answer 6

Individnivå: Arbetsuppgifter delas upp mellan individer beroende på deras kompetenser, klassiska organisationsteorin
Gruppnivå: Grupper av anställda organiseras baserat på liknande arbetsuppgifter eller projekt.

Funktionsbaserad gruppering: grupperar de olika enheterna (marknadsföring, produktion etc).
fördel att man maximerar specialisering, nackdel att det lätt blir avdelnings-egoism och bristande förståelse för andra arbeten.
Marknadsbaserad gruppering: sammanför alla uppgifter som vänder sig till en målgrupp eller klientel i en enhet.
Fördel blir kundnärhet, nackdel risk för dubbelarbete och inte nyttjar stordriftsfördelar.

Matris- och projektstruktur:
Kombinering av funktions- och marknadsbaserad gruppering.
Fördel stor flexibilitet, samordning. Nackdel skapar lätt korstryck/lojalitetsproblem, oklart vem som styr.
Svår i praktiken
Projektorganisationer
Anställda i basenheter.
En speciell uppgift som ska lösas.

Question 7

Linje och stab?

Answer 7

Linjeorganisation
operativ kärna
mellanledning
strategisk ledning
Ju fler hierarkiska nivåer en organisation har desto mer vertikal differentierad är den.

Staben
“vid sidan av” linjeorganisationen, ledare i staben kan inte bestä,,a över en ledare i linjen.
Två olika typer av staber
Teknostrukturer: planering, admin, specialister
Servicestruktur: städning, vaktmästare, personalmatsal

Question 8

Vilka är de 7 samordningsmekanismer

Koordinationsbehovet växer vid ökande horisontell differentiering. Organisationer använder olika mekanismer för att samordna aktiviteter och arbetsuppgifter:

Answer 8

Ömsesidig anpassning: Individer koordinerar sina handlingar genom informell kommunikation.
Direkt tillsyn: En chef övervakar och styr arbetet, formell hierarki av befattningar.
Standardisering av arbetsuppgifter: Arbetsuppgifter formaliseras genom regler och rutiner. Tydliga procedurer som går på rutin. Byråkratisk regelstyrning var enligt Weber bästa sättet att främja admin effektivitet.
Standardisering av resultat: Fokuserar på att säkerställa att slutresultatet uppfyller vissa standarder, överlåter mer till de anställda.
Standardisering av kunskap: Vissa typer av arbete kräver att de anställda har specifik kunskap då situationer inte alltid är samma.
Standardisering av normer: lämpliga beteenden som anställda följer vid beslutsfattning, normativa standarder.
Horisontella samarbetsarrangemang: strukturella anordningar som syftar till att förbättra kommunikationen och koordineringen mellan enheter på samma nivå i en organisation, t.ex mellan olika avdelningar.

Question 9

Vilka är de 5 strukturella konfigurationer

Answer 9

Entreprenörorganisationen: En enkel struktur med en stark central ledare, högsta ledning och en operativ kärna. Inga stabsenheter. Låg specialiseringsgrad, en person kan göra flera uppgifter. Hög grad av flexibilitet, men skapar oklara ansvarsområden.
Maskinbyråkratin: En formell struktur med många regler och rutiner, horisontell arbetsfördelning. Klart definierad hierarki. Klara ansvarsområden, men svår att förändra och utveckla inte flexibel.
Professionella byråkratin: Baserar sig på hög specialisering och expertis, vanligt inom sjukvård och juridik. Decentraliserat då anställda tar mycket beslut. Uppstår lätt rivalitet, särbehandling som nackdelar.
Den divisionaliserade organisationen: Består av flera semi-autonoma enheter eller divisioner, enheterna är inte lika beroende av varandra. T.ex bolag som har är i flera länder, där skiljer sig lagar och regler åt men grunden är den samma. De kan ha divisioner som arbetar tillsammans mot samma mål, men verkar på olika markander.
Den innovativa organisationen: Har en flexibel och anpassningsbar struktur, ofta förekommande i kreativa branscher. God flexibilitet, god samordning och motivationen hos anställda. Men oklara auktoritet kan leda till för löst beslutsfattande, svårt med rutiner.

Question 10

Kulturen kan analyseras på 4 nivåer, Edgar Schein

Answer 10

Grundläggande antaganden: De djupaste och mest grundläggande uppfattningarna som är omedvetna men ändå styr beteendet, den enskilde är inte medveten om det utan det är något man tar/gör för givet.
Värderingar: De uttalade principerna och mål som organisationen anser vara viktiga, bygger ofta på ens grundläggande antaganden. Ofta något man “pryder” bolag med.
Normer: De oskrivna regler som styr hur man bör bete sig i organisationen, det man förväntas följa. Bakom en norm finns värderingar av vad som är bra eller dåligt.
Artefakter och symboler De ytliga, synliga aspekterna av kulturen, såsom klädkoder, kontorsdesign och ritualer. Först när man tillskriver en artefakt mening kan vi kalla det för symbol, t.ex slips hos bankmän.

Question 11

Vissa organisationer har en stark, enhetlig kultur, medan andra har en mer diversifierad eller fragmenterad kultur.
Kulturella typer kan inkludera:

Answer 11

Maktkultur (hierarki): Hierarkisk och centraliserad. Likhet: maskinbyråkrati
Rollkultur (marknad): Baserad på tydliga regler och strukturer. Likhet: entreprenörsorganisation
Uppgiftskultur (ad hoc): Fokuserad på projekt och resultat. Likhet: innovativa strukturen
Personkultur (klan): Fokuserad på individens utveckling och behov. Likhet: den professionella byråkratin.

Question 12

Hur vi ser på kulturens styrka, i intensitet och mångfald, 3st modeller/perspektiv

Answer 12

Integrationsmodellen (samma kultur hos alla), differentieringsmodellen (då tolkas kulturen olika i olika grupper i organisationen, skapar subkulturer) och fragmenteringsperspektivet (fokus på kulturella manifestationer som är oklara, som då ska fångas upp).

Question 13

Makt definieras som förmågan att påverka eller kontrollera andras beteenden, resurser eller beslutsfattande. Makt kan uttryckas öppet genom tvång, övertalning eller byte, men också dolt genom manipulering och kontroll av system och strukturer. När en aktör lyckas för igenom sina synpunkter.
Typer av makt finns det?

Answer 13

Öppen maktanvändning: tvångsmakt (fysiskt tvingar någon att utför något), bytesmakt (relationen mellan människor/grupper och beroendet mellan dom (t.ex A behöver det B har för att kunna göra X, då har B makt över A) och övertalning (makten att vara bra på att övertala.
Dold maktanvändning: manipulering (de som manipuleras inte är medvetna att de påverkas) och systemmakt (att någon har makt att utforma en struktur eller kultur i sitt eget intresse, så att andra arbetar för detta).

Question 14

vem har makt i organisationer? vilka olika faktorer?

Answer 14

Hierarkisk position: Makt genom formell auktoritet, en viss position.
Kontroll över “dagordningen”: Förmågan att definiera och besluta vem som är legitim deltagare i en beslutsprocess och därmed vilka synpunkter som representeras.
Kontroll över information: Tillgång till och kontroll över kritisk information som innehar makt. Bytesmakt kopplat till informationen.
Kontroll över arbetsuppgifter och kunskap: Specialiserad kunskap eller expertis. Formell struktur där vissa arbetsuppgifter är viktigare än andra i grupperna. Städare på flygplatsen lyfte, men flygledare skulle allt förstöras.
Kontroll över socialisationsprocesser: Påverkan på hur nya medlemmar integreras i organisationen.
Personliga resurser: Individens karisma, nätverk och förmåga att påverka andra.
Allianser och nätverk: Relationer och samarbete med andra inflytelserika aktörer.

Question 15

Maktfördelning och den “skandinaviska modellen” för samarbete

Answer 15

Den skandinaviska modellen betonar samarbete och delaktighet i beslutsfattandet. Detta inkluderar en hög grad av fackligt inflytande och ett fokus på att upprätthålla social rättvisa inom organisationer. Konsekvensen har blivit att organisationen själva väldigt sällan får ta i tur med konflikter, vilket kan gynna dem.

Question 16

Analys av omvärlden, tre nivårer:

Answer 16

Domän: längst in, det är handlingsmiljön. Kunder, partners etc, lagar och regler.
Nationella förhållanden: mitten, omfattar samhälleliga problem, nationell ekonomi etc.
Internationella förhållanden: längt ut, klimtförändringar, internationella händelser, handel mellan länder etc.

Question 17

Vad innebär Teknisk och institutionell omvärld?

Answer 17

Den tekniska omvärlden påverkar organisationens struktur och funktion genom att skapa krav på teknisk anpassning och effektivitet. Organisationer måste utveckla strategier för att hantera dessa krav, såsom att investera i ny teknologi, optimera produktionsprocesser och utveckla nya produkter. En effektiv strategi för att möta den tekniska omvärldens krav kan ge en konkurrensfördel.
klassificera den tekniska omvärlden under två dimensioner
grad av komplexitet: skillnaden mellan enkel och komplex omvärld.
homogen (enkel) att man förhåller sig till få aktörer som är lika en.
Hetrogen (komplex) att man förhåller sig till många och olika.
grad av förändring: skillnaden mellan stabil och dynamisk omvärld.
Stabil att inte mycket förändras under en längre period, lugnt
Dynamisk att mycket händer och man behöver jobba aktivt
Ju mer hetrogen och dynamisk, desto större osäkerhet, beslutsenheten blir mer decentraliserad. Tvärtom med de andra.

Den institutionella omvärlden består av sociala normer, värderingar och regler som organisationen måste följa. För att överleva och blomstra måste organisationer anpassa sig till dessa institutionella krav, vilket kan innebära att de måste förändra sina strukturer, kulturer och strategier för att uppnå legitimitet. Strategier för att hantera den institutionella omvärlden inkluderar att följa lagar och regler, men också att skapa en positiv image och bygga relationer med viktiga intressenter.
Institutionella omvärlden sätter legitimitet i fokus. Med sociala medier går de snabbare än tidigare att få sin legitimitet hotad, vilket påverkar dåligt
Gäller att vara både effektiva och legitima för att överleva.
Isomorfi, de organisationer som befinner sig inom samma typ av institutionell omvärld blir allt mer lika varandra. De i samma bransch får påtryckningar utifrån att bli allt mer liknande varandra inom branschen, till exempel bank eller skolor.
Tänk på hur tekniken påverkar här…
Strategier för att hantera den institutionella omvärlden

Reell konformitet: Organisationen följer faktiskt och implementerar de krav och normer som finns i omvärlden på ett äkta och genomgripande sätt. De ändrar sina strukturer, processer och beteenden för att verkligen leva upp till de externa förväntningarna.
Symbolisk konformitet: Här uppfyller organisationen bara ytligt omvärldens krav för att skapa en bild av att de följer reglerna, utan att göra några djupgående förändringar i praktiken. Det handlar mer om att signalera legitimitet utåt än att verkligen anpassa sig.
Motstånd och förhandling, man kan motsätta sig krav från omvärlden. När externa krav strider kraftigt mot de interna normer och värderingar.
Rykteshantering, kopplat till marknadsföring. Alla aktiviteter att bygga upp en positiv bild av organisationen.

Question 18

Vad är interorganisatoriska relationer?

Answer 18

Organisationer samverkar ofta med andra organisationer för att uppnå gemensamma mål eller förbättra sin konkurrenskraft.

Partssamarbete, förpliktade samarbeten mellan 2 till 4 organisationer.
Kontraktssamarbete, typ städare. Hierarkisk relation då organsiatonen är beställaren och bestämmer.
Partnerskap, mycket samarbetsprojekt, strategiska allianser.
Offentlig-privat samverkan.
Produktionskedjor, flera organisationer som står på led i produktionsprocessen.
Nätverk, två eller flera organisationer som ingår i en relation för att förverkliga gemensamma mål. Utbyte av kunskap, resurser, tillgång till marknader etc. Viktigt att förstå tätheten samt avståndet mellan deltagarna i nätverket.

Question 19

Vad är förväntansteorin?

Answer 19

bygger på en enkel motivationsformel. Att motivation och vilja att prestera uppstår när målet är möjligt att uppnå något, t.ex belöning.
“Valens” är när man uppnår målet och får något.

Valens x intrumentalitet(förväntan om belöning) = motivation

Question 20

Motivation delas ofta upp i två(tre) kategorier:

Answer 20

Inre motivation: Drivkraften som kommer från individens egna intressen, glädje eller engagemang för en uppgift. Resultatet inte alltid något man kan ta på. Starkare effekt
Yttre motivation: Drivkraften som kommer från externa belöningar eller påtryckningar, såsom lön, erkännande eller hot om straff.
Prosocial motivation: motivation att göra något åt andra, se glädjen i dem. Man drivs av att göra situationen bättre för andra. Blir inre motivation eftersom du gör det för andra för att du själv ska må bra av det. Offentliga sektorn vanligt exempel, socionom

Question 21

Vad innebär HRM?

Answer 21

HRM handlar om att utveckla och behålla talanger inom organisationen. Effektiva HRM-system inkluderar rekrytering, urval, utbildning och utveckling, samt strategier för att behålla medarbetare. Ett starkt HRM-system kan bidra till att främja både inre och yttre motivation. Färdigheter, motivation och möjligheter.
Viktigaste är att rekrytera rätt personer, rätt kompetens. Att locka med enbart lön kan bli en instabil organisation. Viktigt med värderingar och normer.
Viktigt med bra onboarding.
Få medarbetare att stanna
normativa band: psykologiska, skulle vara illojalt att sluta.
HRM-system för hög prestation måste uppvisa både:
Horisontell balans: personalpolitiska åsikter backar upp varandra
Vertikal balans: kopplas ihop med organisationens strategi
Färdigheter, organisationen ska framstå som attraktiv (lön, karriär etc)
Motivation, resultatbaserad lön på gruppnivå, karriärstege
Möjligheter, självbestämmande och decentraliserat. varierade arbetsuppgifter

Question 22

i

Hur fungerar kommunikation?

Answer 22

Sändare: den som ska förmedla något
Kanal: skriftligt, muntligt. formell eller informell.
Tolkning: hur mottagaren tolkar det avsändaren förmedlar.
Återkoppling: mottagaren svarar sändaren, vilket då blir att mottagaren blir sändaren osv.

Question 23

Vad innebär anseendekapital?

Answer 23

sambandet mellan anseende och resultat. Anseendet byggs genom kommunikation med omvärlden. Med hjälp av organisatorisk marknadsföring och handlingar.

Question 24

Tanken är att individer ska handla rationellt inom beslutsteori.
Beslutsfattande kan betraktas ur 2 olika perspektiv på rationalitet:

Answer 24

Perfekt rationalitet: Antagandet att beslutsfattare har fullständig information och kan göra det bästa valet för att maximera nytta.
Begränsad rationalitet: Erkännandet att beslutsfattare har begränsad information, tid och kognitiva resurser, vilket leder till “good enough”-beslut snarare än optimala.

Question 25

Det finns olika former av logik bakom rationalitet, vilka:

Answer 25

Konsekvenslogik: man handlar utifrån de konsekvenser man vill få en gång i framtiden. Tar beslut utan att ta hänsyn till annat än att nå själva målet.
Lämplighetslogik: beslutsfattaren måste “passa sig” att ta beslut som är inom ramen för organisationens strukturella och kulturella grunder.

Question 26

Det finns 6 organisatoriska beslutsmodeller, modeller för att förstå beslutsfattande i organisationer, normativa beslutsmodeller (organisationens sätt att främja rationalitet, inte hur individen är utan den större organisatoriska kontexten) och deskriptiva beslutsmodeller (hur beslut faktiskt fattas i verkligheten, snarare än hur de borde fattas, ofta genom att ta hänsyn till mänskliga begränsningar och beteenden.)

Vilka är dom?

Answer 26

Modell 1: Organisationen som rationell aktör: Organisationen agerar som en enhetlig aktör som fattar beslut baserade på rationell analys. Organiseringen kompenserar för den enskilde medlemmens begränsade rationellt beteende. Normativ
Modell 2: Regelmodellen: Beslut baseras på etablerade regler och rutiner, begränsar medarbetare vid beslut pga regler osv, byråkratiskt kännetecken. Effektiv beslutsprocess, men mindre flexibel och befrämjar förutsägbarhet. Normativ
Modell 3: Förhandlingsmodeller: Beslut fattas genom förhandlingar mellan olika intressenter inom organisationen. Staben och ledningen kan ha helt olika intressen. Fördelningsförhandlingar (vinst-förlust-situation. Ena vinner andra förlorar) och integrationsförhandlingar (vinst-vinst-situation. båda parter nöjda). Ofta heterogena organisationer, strukturellt differentierade med olika nivåer och enheter/avdelningar. Desto mer olika intressen i en organisation desto med förhandlingar. Deskriptiv
Modell 4: Kommunikativ rationalitet: Beslut fattas genom öppen dialog och konsensus. Ömsesidig syn på beslutssituationen. Kom till insikt att motpartens argument är bättre än ens egna och vilja byta åsikt. Normativ
Modell 5: Inkrementellt handlande: Beslut fattas stegvis, med små justeringar snarare än stora förändringar. Först analysera hur något kan nås, sedan sätter man mål utefter det. Små steg i taget, lätt att fånga upp problem längs vägen. Långsamt fram för att inte skapa konflikter och lätt kunna ändra slutmålet. Deskriptiv
Modell 6: Organiserad anarki (garbage can-teori): Beslutsprocesser är kaotiska och beslut fattas när möjligheter och problem råkar sammanfalla. Vanligt i organisationer med oklara mål och strategier. Man lär röra sig mot hierarkiska beslutsprocesser, inte hållbart i längden. Deskriptiv

Question 27

Vilka verkställighetsproblem finns där?

Answer 27

Kunskapsunderlaget (otillräcklig kunskap över vad som krävs för verkställighet), resurser (inte nog med resurser för att verkställa), fel kombination av resurser (resurserna står inte redo när de behövs) och motstånd (konflikt vid verkställigheten internt).

Question 28

Vad innebär symboliska beslut?

Answer 28

att man visar handlingskraft men inte kommer verkställa, få legitimitet. Ger signaler om i vilket riktning man vill att organisationen ska röra sig.

Question 29

Det finns två huvudtyper av lärande, vilka?

Answer 29

Enkelkretslärande: Innebär att justera handlingar baserat på feedback utan att ifrågasätta grundläggande antaganden. Man “köper” tillvaron och kör, ifrågasätter inte
Dubbelkretslärande: Innebär att ifrågasätta och förändra grundläggande antaganden och värderingar som styr beteendet.

Question 30

Vad innebär tyst och explicit kunskap?

Answer 30

Tyskt kunskap (man kan inte sätta ord på och förmedla till andra, ofta erfarenheter) och explicit kunskap (erfarenheter och förhållanden som man kan sätta ord på. Avfattas ofta i skrift och sätts i system.

Tillägg:
Socialisation: kunskap sprids mellan utan de egentligen talar med varandra.
Externalisering: den process där den tysta kunskapen artikuleras, skriftligt.
Kombinering: Man sätter samman flera informationskällor.
Internalisering: Man tar explicit kunskap till sig och gör egen uppfattning och den uppfattningen blir då tyst.

Question 31

Vilka 4 typer av innovation nämns?

RIMA

Answer 31

Radikal innovation: den som hotade organisationen, som när digitalkameran kom. Kodak
Inkrementell innovation: det som organisationen redan gör, handlar om justeringar på befintliga processer/produkter.
Ipaden var en radikal innovation när det kom, men v2 kan betraktas som inkrementell innovation.
Modulär innovation: fyller samma funktion, men ny form. analog→digital kameror
Arkitektonisk innovation: funktionen densamma, men komponenterna satts ihop på ett annat sätt. stor dator gps → liten gps.

Question 32

Vilka 5 kännetecken har en lärande organisation?

SKAPK

Answer 32

Systemtänkande: Förmågan att se organisationen som en helhet och förstå hur olika delar påverkar varandra. Tänk hela tiden varför, och gå djupare in i problemet.
Kunskapsproducerande system: Fokus på att samla in, skapa och sprida kunskap inom organisationen, hur organisationen utnyttjar tyst kunskap. Vissa sätt är bättre än andra på att få fram den tysta kunskapen.
Absorptiv kapacitet: Organisationens förmåga att identifiera, assimilera och utnyttja extern kunskap. Fånga extern kunskap och ta den in i organisationen. Kännetecken är mångfaldig personal, egen forskning och utveckling, enheter som ansvarar för omvärldsbevakning, decentralisering och ifrågasättande kultur.
Praxisgemenskaper och lärande: informella grupper där människor med gemensamma intressen eller yrkespraktik delar erfarenheter och lär av varandra. Genom regelbundet samarbete och kunskapsutbyte utvecklar de en gemensam förståelse och förbättrar sitt arbete. Detta bidrar till både individens och organisationens lärande, samtidigt som innovation och problemlösning främjas.
Kontextuellt och relationellt: Kontextuellt lärande inom organisationer innebär att lärandet är beroende av den specifika miljön och omständigheterna där det sker, vilket påverkar hur kunskap tillämpas. Relationellt lärande betonar hur samspelet mellan människor och deras relationer formar och förstärker lärandeprocessen. Tillsammans innebär dessa att lärande i organisationer inte bara sker individuellt, utan formas av det sammanhang och de sociala nätverk där medarbetarna verkar.

Question 33

Vad innebär proaktivt och reaktivt förändring?

Answer 33

Proaktiv förändring: agerar innan de är tvungna att förändra.
Reaktiv förändring: när man blir tvungen att förändra.

Question 34

Det finns 4 olika strategier för att genomföra förändring:

Answer 34

Diktatorisk omformning: En snabb och top-down-driven förändring. Antaganden om rationalitet och koncentrerad makt.
Karismatisk omformning: Förändring ledd av en stark och inspirerande ledare, framstår som en förebild för andra. Mycket tillit, men situationsspecifik.
Tvungen (inkrementell) utveckling: Förändring som sker under tvång eller press. Gärna under flera mindre steg mot målet.
Deltagande utveckling: En mer demokratisk process där medarbetare är involverade i att formulera och implementera förändring. Medarbetare som involveras i förändringsprocesser är bra och bygger motivation och innovation.

Question 35

Vad innebär ambidextra organisationer, samt simultan - och sekventiell ambidextra?

Answer 35

Ambidextra organisationer är de som kan balansera effektivitet i nuvarande verksamhet med förmågan att anpassa sig och innovera. Dessa organisationer är flexibla och kan hantera både stabilitet och förändring samtidigt. både kunna göra inkrementella (mindre, steg för steg) och radikala förändringar.

Simutlan ambidextri: innebär att organisationer samtidigt kan optimera sina befintliga processer och resurser, samtidigt som de utforskar nya möjligheter och innovationer. Detta gör det möjligt för organisationer att vara både effektiva och anpassningsbara i en föränderlig omvärld.
Sekventiell ambidextri: Sekventiell ambidextri innebär att en organisation växlar mellan perioder av exploatering, där fokus ligger på effektivisering av befintliga resurser, och utforskning, där fokus ligger på innovation och utveckling. Istället för att göra båda samtidigt som vid simultan ambidextri, sker dessa aktiviteter i följd över tid.

Question 36

Vad är femfaktorsmodellen inom ledarskap?

NEÖSS

Answer 36

Neuroticism: Att ledaren är lugn vid stressiga tillfällen, tar rationella beslut. Låg grad av neuroticism.
Extraversion: social och självsäker, extroverta.
Öppenhet: benägenheten att vara fantasifull, liberal värdegrund.
Sympatiskhet: benägenheten att vilja stödja och hjälpa andra.
Samvetsgrannhet: arbeta omsorgsfullt, planmässigt.

Question 37

Vad innebär teorier om ledarstil? 2st

Answer 37

Det finns flera teorier om ledarstil, som beskriver hur ledare agerar och fattar beslut:
Autokratiskt/uppgiftsorienterat ledarskap: Ledaren fattar beslut själv utan att involvera andra. Mer intresserad av produktion och effektivitet. Mer formellt, centraliserat beslutsfattande.
Demokratiskt/relationsorienterad ledarskap: Ledaren involverar gruppen i beslutsfattandet. Mer decentraliserat.

Tänk ledarskapsmatrisen här!!

Question 38

Vad är Relationellt ledarskap?

Answer 38

Relationellt ledarskap fokuserar på kvaliteten på relationerna mellan ledare och medarbetare. Ett effektivt relationellt ledarskap bygger på tillit, respekt och stödjande interaktioner, vilket leder till högre engagemang och prestation.
Istället för relationen till gruppen under sig, är relationellt ledarskap mer mellan ledaren och den enskilde medarbetaren.

LMX-ledning (leader-member-exchange): Ledaren måste skapa välfungerande relationer med alla medarbetare, utveckla olika relationer med alla då alla är olika. Skapar motivation hos medarbetaren. Nackdel att viktiga och skickliga medarbetare lätt favoriseras, vilket i sin tur kan skapa interna konflikter vilket i sin tur påverkar organisationens effektivitet.
Komplexa adaptiva system: skillnad mellan ledare och ledarskap. Själva interaktionen skapar kreativitet inte den enskilde aktören. T.ex skapa fysiska platser där medarbetare kan vara kreativa. Likt ambidextra organisationer.

Question 39

4 typer av ledarskap nämns, vilka?

IVTK

Answer 39

Institutionellt ledarskap: handlar om att upprätthålla och stärka en organisations värden, normer och kulturella grundprinciper. Ledaren fungerar som en förvaltare av dessa institutionella värden och säkerställer att organisationens beslut och handlingar är i linje med dess övergripande mål och kultur. Detta ledarskap handlar inte bara om att uppnå kortsiktiga resultat, utan om att säkerställa långsiktig legitimitet och hållbarhet. Ledaren agerar som en förebild och symbol för organisationens ideal, och arbetar för att skapa stabilitet och kontinuitet. Genom institutionellt ledarskap kan organisationer upprätthålla sin identitet och sitt anseende, även i föränderliga tider.

Värdebaserat ledarskap: fokuserar på att leda organisationen utifrån tydligt definierade och delade värderingar. Ledaren skapar en gemensam etisk grund och främjar en kultur där beslut och beteenden styrs av dessa värden. Detta ledarskap betonar att värderingar som integritet, ansvar och respekt är centrala för både ledarnas och medarbetarnas agerande. Genom att hålla fast vid dessa värderingar skapas en starkare sammanhållning och högre motivation inom organisationen. Värdebaserat ledarskap bidrar till att bygga förtroende och långsiktig framgång genom att främja en meningsfull och rättvis arbetsmiljö.

Transformativt ledarskap: innebär att ledaren inspirerar och motiverar medarbetare att överträffa sina egna förväntningar och bidra till organisationens utveckling. Ledaren skapar en vision för förändring och engagerar medarbetarna genom att uppmuntra till kreativitet, innovation och personlig utveckling. Detta ledarskap handlar om att förändra organisationens kultur och processer för att nå långsiktiga mål och förbättra effektiviteten. Transformativa ledare bygger starka relationer med sina team genom att visa omtanke och stöd för varje individs behov och ambitioner. Genom detta skapas en dynamisk och positiv arbetsmiljö som främjar tillväxt och förändring.

Karismatiskt ledarskap: bygger på att ledaren använder sin personliga charm och övertygelse för att inspirera och engagera medarbetarna. Ledaren skapar en stark vision och använder sin energi och karisma för att få andra att känna entusiasm och lojalitet mot organisationens mål. Genom att vara en förebild och skapa starka emotionella band får medarbetarna att vilja följa och stödja honom eller henne. Karismatiska ledare tenderar att skapa en känsla av mening och motivation, vilket kan leda till högre prestationer och sammanhållning inom teamet. Denna ledarstil bygger ofta på personlig påverkan snarare än formell auktoritet.