Strategisches und operatives Controlling

Question 1

Ziel des strategischen Controllings

Answer 1

Schaffung, Erhaltung und Ausbau von Erfolgspotenzialen

Question 2

Aufgaben strategisches Controlling

Answer 2

• Ermittlung der Stärken und Schwächen, sowie Risiken und Chancen des Unternehmens
• Indentifikation neuer Erfolgspotenziale
• Unterstützung des Managments bei der Strategieentwicklung
• Überprüfung der Strategie im Hinblick auf die tatsächliche Unternehmens- und Umweltentwicklung (Prognosen, Abweichungsanalysen)

Question 3

externe Analyse des strategischen Controllings

Answer 3

-Analyse der Umweltsphären und der Ansprüche und Interessend er Stakeholder
-Analyse der Branche
I
V
beurteilen der Chancen und Risiken für das Unternehmen

> Umfeldanalyse: Ermittlung der Chancen und Risiken im politischen ökonomischen sozialen und technoglogischen Umfeld zb mithilfe von PEST-Analyse
Branchenstrukturanalyse: nach fünf-kräfte-modell von Micheal E. Porter und ABleitung von Wettbewerbsstrategien

Question 4

interne Analyse des strategischen Controllings

Answer 4

Analyse des Zustandes des Unternehmens: Produkte, Personal, FInanzen, Organisation, Führung
-> Suche nach Stärken und Schwächen des Unternehmens

> Unternehmensanalyse (Stärken-Schwächen-Analyse)
beurteilung der Ausprägung der strategischen Erfolgsfaktoren im Unternehmen
Produktlebenszyklusanalyse
zeigt Lebenszyklusphasen eines Produktes in Abhängigkeit von der Umsatzentwicklung, dient als Basis für Wachstumsstrategien und Portfolioanalyse

Question 5

Kombination aus externen und internen Analysen

Answer 5

> SWOT-Analyse, Chancen und Risiken der externen und Stärken und Schwächen der internen Analyse werden zusammengeführt

> Potenzialanalyse, Stärken und SChwächen des eigenen Unternehmens werden mit denen des stärksten Konkurrenten verglichen

> Gap-Analyse, Aufdeckung von strategischen und operativen Lücken

> Portfolioanalysen (zb Marktwachstums-Marktanteils-Matrix, Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio), Ermittlung der Märkte, in denen das Unternehmen heute und in Zukunft verdienen kann

Nach sämtlichen Analysen:

• > Entwicklung von möglichen Strategien
• > Entscheidung über die zu wählende Strategie

Question 6

Umfeldanalyse

Answer 6

mögliches Instrument: PEST-Analyse
Political: politische Stabilität, Handelshemmnisse, etc.
Economic/Wirtschaftliche: Wirtschaftswachstum, Arbeistlosigkeit, Ressourcenverfügbarkeit
Social/Sozialkulturelle: Bildung, Einkommensverteilung, Werte, Lebensstile
Technological: Forschung, neue Produkte, Produktlebenszyklen
..Einflussfaktoren

Dann müssen Faktoren nach Eintrittswahrscheinlichkeit gereiht werden. Jene Faktoren sind zu ermitteln, die die Branche/das Unternehmen maßgeblich beeinflussen können
->Verbesserung der Marktausrichtung, Sortimentsentscheidungen, Festlegung grundsätzlicher Technologiekonzepte, Standortentscheidungen

Question 7

Potenzialanalyse

Answer 7

es wird beurteilt inwieweit die strategischen Erfolgsfaktoren (Schlüsselfaktoren, =Faktoren u.a. der Bereiche Produkte, Personal, Führung, Finanzen, die ausschlaggebend für den Erfolg in einer Branche sind) besser oder schlechter als beim stärksten Konkurrenten erfüllt werden. hilft Erfolgspotenziale, Ressourcen und Wettbewerbsvorteile zu erkennen und zu nutzen
Null-Linie stellt stärksten Mitbewerber dar
Auf Basis der Analyse sollen Maßnahmen eingeleitet werden um Stärken auszubauen und Schwächen zu eliminieren. Durch Konzentration auf eigenen Stärken wird Unternehmen für Kunden unverwechselbar und USP=Unique Selling Proposition entsteht

Question 8

Gap-Analyse

Answer 8

Mit Lückenanalyse lassen sich strategische und operative Lücken identifizieren, Lücken werden durch Vergleich der Sollvorgabe (Ziel) mit der voraussichtlichen Entwicklung des Basisgeschäfts (Ist/Wird) ermittelt
wichtiges Frühwarnsystem. weil Probleme und unerwünschte Entwicklungen erkannt werden.

Question 9

operative Ziellücke der Gap Analyse

Answer 9

Abweichung zwischen Basisgeschäft IST/WIRD und dem potenziellen Basisgeschäft KANN
lässt sich durch gezielte operative Maßnahmen schließen, zb: kurzfristige Rationalisierungsmaßnahmen, Steigerung der Motivation der Mitarbeiter, Erhöhung der Maschinengeschwindigkeit
Kann-Linie zeigt welche Unternehmensentwicklung bei Setzen gezielter operativer Maßnahmen möglich wäre

Question 10

strategische Ziellücke

Answer 10

Abweichung zwischen KANN und SOLL
zur Behebung müssen strategische Maßnahmen gesetzt werden, zb: Ausweitung der Marktanteile für bestehende Produkte, Neue Produkte oder Produktvarianten für bestehende Märkte, Eroberung neuer Märkte mit vorhandenen Produkten, Entwicklung neuer Produkte für neue Märkte

Question 11

Produktlebenszyklus

Answer 11

untersucht den typischen Lebenslauf eines Produkts vom erstmaligen Anbieten bis zum Ausscheiden aus dem Markt. es werden die Auswirkungen auf das Unternehmen (Umsatz, Deckungsbeitrag) dargestellt und daraus können strategische Schlüsse gezogen werden

Question 12

Welche Phasen gibt es im Produktlebenszyklus + Merkmale:

Answer 12

• Einführung (niedrige Umsätze, negativer Deckungsbeitrag, hohe Stückkosten)
• Wachstum(schnelles Umsatzwachstum, positiver Deckungsbeitrag, fallende Stückkosten)
• Reife (langsames Umsatzwachstum, maximaler Deckungsbeitrag, minimale Stückkosten)
• Sättigung/Degeneration (abnehmende Umsätze und Deckungsbeitrag, steigende Stückkosten)

Question 13

Welche Strategischen Aktionen gibt es + Merkmale

Answer 13

• Marktanteil ausdehnen (hohe Marketingausgaben, Nachdruck auf Bekanntmachung, hoher Preis, Produkt: Grundmodell)
• Marktpenetration erhöhen/Marketing ist Schlüsselfunktion (hohe MAusgaben, Nachdruck auf Marktpräferenz, relativ hoher Preis, Verbessertes Grundmodell)
• Marktanteil verteidigen, Marketingeffektivität wichtig (fallende Marketingausgaben, Nachdruck auf Markentreue, fallender Preis, Produktdifferenzierung)
• Produktivität sichern, Kostenkontrolle entscheiden, niedrige MAausgaben, Nachdruck auf Rationaliserung, niedriger Preis, Produkt: Rationalisierung)

Question 14

welche Aufgabe des Controllings bei Produktlebenszyklus

Answer 14

deutlich machen, dass momentane Produkterfolge vergänglich sind und rechtzeitig nach neuen Gewinnchancen Ausschau gehalten werden muss, Controller muss strategische Lücke aufzeigen, zwischen schwindendem Basisgeschäft (Produkte am Ende des Lebenszyklus) und der gewünschten strategischen Entwicklung entsteht

Question 15

Portfolioanalyse

Answer 15

eine der am häufigsten eingesetzten strategischen Instrumente, Zielsetzung der Portfolioanalyse:

• ausgewogene Struktur der Geschäftseinheiten (organisatorische Trennung, vor allem bei unterschiedlichen Märkten)
• Ausgleich zwischen risikoarmen und risikoreichen Geschäftseinheiten (SGE) zu schaffen
• finanzielle Ressourcen dort einzusetzen, wo die größten Erfolgsaussichten bestehen

Question 16

Was sind SGE

Answer 16

strategische Geschäftseinheiten, im Mittelpunkt der strategischen Überlegungen im Rahmen der Portfolioanalyse. Sie sind klar abgrenzbare Produkt-Markt-Kombinationen und zeichnen sich aus durch
-klar abgegrenzte Kundengruppen
-eigene Marktbedingungen
-eigenständige Erfolgsaussichten
daher benötigen sie individuelle Strategien und Marketingmaßnahmen

Question 17

Marktwachstum-Marktanteils-Matrix

Answer 17

Boston Consulting Group, erlaubt eine Bewertung strategisch relevanter Geschäftseinheiten auf Basis

• des relativen Marktanteils (Indikator für die gegenwärtige Wettbewerbsposition des Unternehmens
• des Marktwachstums (spiegelt Marktattraktivität und zuukünftige Gewinnchancen wider)

Question 18

vier Felder der Matrix:

Answer 18

• Question Marks
• Stars
• Cashcow
• Poor Dogs

Question 19

Question Marks

Answer 19

Nachwuchsprodukte in Markteinführungsphase, geringen Marktanteil, aber auf einem Wachstumsmarkt, hohe finanzielle Förderung ->Investitionsstrategie, zeigen sie nicht den gewünschten Erfolg sollten sie vom Markt genommen werden ->Desinvestitionsstrategie

Question 20

Stars

Answer 20

Nachwuchsprodukte werden durch hohe Wachstumsraten zu Stars, werfen zum Teil hohe Gewinne ab und entsprechen der Wachstumsphase
Umsatz und Marktanteile können durch gezielte Maßnahmen noch weiter gesteigert werden -> Wachstumsstrategie, hohe Finanzmittel erforderlich, die jedoch weitgehend durch das Geschäftsgeld selbst erwirtschaftet werden können

Question 21

Cashcows

Answer 21

sinkt jährliche Wachstumsrate wird aus Star eine Cashcow. erfordert kaum mehr Investitionen, steuern viel Gewinn für die Unternehmenskassa, Reifephase
man versucht Produkte möglichst lange als Cashcows zu halten, um möglichst hohe Gewinne für neue Produkte (Question Marks) abzuschöpfen -> Abschöpfungsstrategie

Question 22

Poor Dogs

Answer 22

verfügen auf einem unattraktiven Markt über eine schwache Marktposition, Sättigungsphase
das Unternehmen sollte sich langfristig aus diesen Geschäftsfeldern zurückziehen -> Desinvestitionsstrategie

Question 23

Richtlinie für ausgewogenes Portfolio:

Answer 23

ca. 40-60% des Unternehmensumsatzes Cashcows
mind. zwei SGE bei Stars, sollen zukünftigen Cashflow sichern
min. 1 SGE bei Question Marks, zukünftige Chancen im Markt
möglichst wenige SGE bei Poor Dogs

bei etablierten Unternehmen oft vorsorglicher Aufbau von Question Marks und Stars vernachlässigt, Unternehmen erscheinen zwar aufgrund großen Cashflows finanzstark, brauchen aber potenzielle Nachfolger
bei jungen Unternehmen oft Question Marks überbetont, können aber aufgrund mangelnder Cashcows nicht ausreichend ausgebaut werden

Question 24

operatives Controlling

Answer 24

plant und steuert den Unternehmenserfolg und die Sicherstellung der Liquidität, strategischen Vorgaben werden in konkreten, kurz- und mittelfristigen Zielen und Maßnahmen umgesetzt, wesentlichen Aufgaben Budgetierung und operative Budgetkontrolle

Question 25

Budgetierung

Answer 25

bezeichung als integrierte Unternehmensplanung (Planungsrechnung) abgeleitet aus verschiedenen Teilplänen bzw Teilbudget, folgende Zielwerte werden erstellt:

• Plan-GuV
• Finanzplan
• Planbilanz

Question 26

Plan-GuV

Answer 26

Leistungsbudget, budgetierte GuV, Erfolgsplanung
-stellt die auf Plandaten beruhende Gewinn-und-Verlust-Rechnung für den Planungszeitraum dar
-ermöglicht, die Auswirkungen einzelner operativer Führungsentscheidungen auf Betriebsergebnis und Gewinn/Verlust abzuschätzen und in gut struktuerierter Form darzustellen
ergibt Bilanzgewinn/-verlust -> Veränderung des Eigenkapitals

Question 27

Finanzplan

Answer 27

Cashflow-Rechnung, Finanzbudget

• stellt die sich aus den Teilbudgets ergebenden Ein- und Auszahlungen der Planperiode einander gegenüber
• ermittelt Zahlungsbedarf bzw -überschuss
• sorgt somit für die Sicherstellung der Liquidität
• > Veränderung der liquiden Mittel

Question 28

Planbilanz

Answer 28

• stellt die Vermögens- und Kapitalstruktur am Ende der Planungsperiode
• hilft, die Auswirkungen der Ertrags- und Liquiditätsplanung auf die vermögens- und kapitalstruktur des unternehmens abzuschätzen
• > liquide mittel und eigenkapital von Erfolgs und finanzplanung in planbilanz

Question 29

Operative Budgetkontrolle

Answer 29

regelmäßige Budgetkontrollen ermöglichen, dass bei Fehlentwicklungen noch genügend Zeit zum Gegensteuern zur Verfügung steht. findet Kontrolle erst bei Jahresabschluss statt, ist es zu spät noch Korrekturmaßnahmen zu treffen

Question 30

Phasen der Budgetkontrolle

Answer 30

• ermittlung der istdaten: aufgrund von Zwischenabschlüssen, zb kurzfristige Erfolgsrechnung (KER)
• Soll-Ist-Vergleich: Gegenüberstellung der Soll- und Istwerte, Ermittlung von aufgetretenen Abweichung nach Art und Umfang, Aussagen über den Grad der Zielerreichung lassen sich treffen
• Abweichungsanalyse: Feststellung der Ursachen für die ermittelten Soll-Ist-Abweichungen, Ursachen können zb bei Absatz- und Kostenabweichungen (Preis- und/oder Mengenabweichungen) leigen
• Einleitung von Korrekturmaßnahmen/Maßnahmen der Zielanpassung durch die Unternehmensführung

Question 31

Was bedeutet Performance Measurement

Answer 31

ganzheitliche Beurteilung betrieblicher Leistungen mithilfe von finanz- und erfolgswirtschaftlichen sowie finanziellen Kennzahlen. geben über unterschiedliche Leistungsaspekte Auskunft und sollen zur Leistungsverbesserung beitragen.

Question 32

Was sind Kennzahlen?

Answer 32

wichtige Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumente für das Unternehmen, geben in aggregierter (zusammengefasster) Form Auskunft über die wirtschaftliche und finanzielle Situatuion eines Unternehmens und dienen somit als Frühwarnsystem um entsprechende Gegenmaßnahmen einzuleiten.

Question 33

Warum Kennzahlensystem?

Answer 33

Aussagen über das Unternehmen aufgrund einer einzigen Kennzahl oder von vielen unzusammenhängenden Kennzahlen sind meist problematisch, weil ein verzerrtes Bild entstehen kann. Sinnvoller ist es mehrere Kennzahlen, die in einer sachlichen Beziehung zueinander stehen oder auf ein übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind, zu einem Kennzahlensystem oder Peformance-Measurement-System zusammenzufassen

Question 34

Was ist ein Kennzahlensystem

Answer 34

wichtiges Controllinginstrument zur Unterstützung des Managements. Das bekannteste und in öster. Unternehmen am meisten eigesetzteste ist die Balanced Scorecard.

Question 35

Was zeichnet ein gutes Performance-Measurement-System aus?

Answer 35

• verbindet die strategische mit der operativen Planung und ermöglicht so die Operationalisierung der Strategie
• enthält finanz- und erfolgswirtschaftliche sowie nicht finanzwirtschaftliche Maßgrößen
• ist unternehmensindividuell aufgebaut
• enthält eine überschaubare Menga an Kennzahlen, die sich auf die wesentlichen Erfolgsfaktoren des Unternehmens konzentrieren
• verbindet die Kennzahlen mit dem Anreizsystem des Unternehmens
• muss mit dem Reporting des Unternehmens verknüpft sein

Question 36

Was ist die Balance Scorecard?

Answer 36

=BSC, ein Performance-Measurement-System, das an einer Strategie ausgerichtet ist und die Unternehmenssteuerung mithilfe von gegenwarts- und zukunftsorientierten Kennzahlen aus verschiedenen Perspektiven ermöglicht. Dient der mehrdimensionalen Leistungsmessung ud Unternehmenssteuerung

Question 37

Perspektiven einer Balanced Scorecard?

Answer 37

betrachtet das Unternehmen aus
-der finanz- und erfolgswirtschaftlichen Perspektive
welchen erfolg erwarten sich Teilhaber?

-Lern- und Entwicklungsperspektive (u.a. Mitarbeiterfähigkeiten)
Wie können Veränderungs- und Wachstumspotenziale gefördert werden um Strategien zu verwirklichen?

-Interne Geschäftsprozessperspektive (Gestaltung der Abläufe)
In welchen Geschäftsproz. müssen wir die Besten sein, um Teilhaber und Kunden zu befriedigen?

-Kundenperspektive
Wie soll Auftreten gegenüber Kunden sein, um Strategien zu verwirklichen?

spiegeln die Erfolgsfaktoren (Erfolgspotenziale) von Unternehmen wider

Question 38

Schritte zur Entwicklung einer individuellen Balanced Scorecard?

Answer 38

es soll ein logischer Zusammenhang zwischen Strategie und operativem Tagesgeschäft hergestellt werden

1. Perspektiven: die Gesamtstrategie soll aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet werden, um einseitiges Denken zu verhindern, Standardperspektiven können an Unternehemen angepasst werden
2. Ziele: für jede Perspektive werden aus der Strategie mehrere strategische Ziele abgeleitet, meist 4-6 pro Perspektive
3. Kennzahlen: für alle Ziele werden geeignete finanzielle oder nicht finanzielle Kennzahlen als Messinstrumente definiert, um Erreichung der Ziele beurteilen zu können
4. Vorgaben: Festlegung von Zielwerten, die in vorgegebenen Zeitraum erreicht werden sollen Durch Gegenüberstellung von Soll und Ist kann der Grad der Ziel- und Strategieerreichung festgestellt werden
5. Maßnahmen: für jedes Ziel werden Maßnahmen (inkl. Termine, Ressourcen, Verantwortliche) definiert, um erreichung der strategischen Ziele sicherzustellen

Question 39

Was ist die Ursache-Wirkungs-Beziehung?

Answer 39

die strategischen Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen einer BSC sind durch Vielzahl an Ursache-Wirkungs-Beziehungen verbunden, Visualisierung dieser in Strategy Map -> fördert Verständnis der wesentlichen strategischen Handlungsfelder

Question 40

Wie erfolgt Umsetzung der BSC?

Answer 40

alle strategischen Ziele und Kennzahlen müssen miteinander verknüpft werden. ausgewogene Verknüpfung der finanziellen Zielsetzung mit anderen Perspektiven soll erfolgen