Stratégie

Question 1

Premier traité de stratégie miliataire écrit au monde?

Answer 1

Sun Tzu “L’art de la Guerre”

Question 2

Naissance de la stratégie et évolution?

Answer 2

• Université de Hardvard (1950)
• Structuration avec l’essor de la planification stratégique en 1960
• Evolution avec l’apparition de multiples visions de la stratégie

Question 3

La première personne à introduire le terme de “stratégie” dans le domaine de l’économie et de la gestion?

Answer 3

A. Chandler

Question 4

Définition de la stratégie

Answer 4

Elaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activités dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce quelle s’y maintienne et s’y développe.

Question 5

Les objectifs principaux de la stratégie consistent à obtenir:

Answer 5

Un avantage concurrentiel pour:

• créer de la valeur
• pérenniser l’entreprise
• les performances économiques

Question 6

Les 4 principes de la stratégie

Answer 6

• La vision = l’ambition = que voulons nous être?
• La mission = le métier = que faisons-nous?
• Les valeurs = en quoi croyons-nous?
• Les objectifs

Question 7

Définition du principe de la vision

Answer 7

Vision = l’ambition = que voulons-nous être?

La représentation future de l’organisation et de son environnement. Elle représente ce vers quoi l’entreprise souhaiterait tendre. L’écart entre la représetation actuelle et future fait naître un état de tension qui doit déclencher une action.

Question 8

Définition du principe de la mission?

Answer 8

Définition du principe de la mission = le métier = que faisons-nous

La raison d’être de l’entreprise. Elle définit les grands objectifs que l’organisation souhaite atteindre. Elle délimite son domaine d’activité -> les clients qu’elle veut servir et satisfaire.

Question 9

Définition du principe de la valeur?

Answer 9

Valeurs = En quoi croyons-nous ?

Les principes moraux qu’elle se fixe dans la conduite de ses affaires. Elles influencent les comportements que les managers et les employés devraient adopter dans la réalisation de la mission de l’entreprise.

Question 10

Définition du principe de l’objectif

Answer 10

Un objectif est une quantification des buts fixés par l’entreprise. Elle permet de fixer des jalons à l’action stratégique et d’évaluer la performance de l’organisation.

Les dirigeants d’entreprise fixent des objectifs et prennent des décisions stratégiques en tenant compte des attentes et des intentions des différentes parties prenantes.

Question 11

Qu’est-ce que les parties prenantes?

Answer 11

Parties prenantes : individu ou groupe d’individus qui peuvent influencer ou être affectés, directement ou indirectement, par les décisions prises dans une entreprise.

• Parties prenantes internes : dirigeants, salariés, actionnaires, syndicats
• Parties prenantes externes : fournisseurs, clients, institutions financières, Etats, collectivités territoriales, ONG, assos de défense des consommateurs

Question 12

Les 2 manières de concevoir la stratégie et leur définition.

Answer 12

1. La stratégie peut être déduite de l’environnement externe :

se fonde sur l’adaptation des ressources de l’organisation aux opportunités de l’environnement de manière à en tirer un avantage. Les choix stratégiques sont alors relativement contraints. L’analyse stratégique se focalise sur l’analyse de l’environnement et sur l’identification des facteurs clés de succès (ex : maîtrise technologique, capacité de production …).

2. La stratégie peut être construite à partir de l’environnement interne des entreprises :

elle est façonnée par l’entreprise à partir de ses ressources et compétences. S’appuie sur les ressources pour reconfigurer l’environnement. L’avantage concurrentiel repose sur le déplacement des règles du jeu (stratégie de rupture, introduction d’innovation, modification des règles …). L’analyse stratégique se focalise sur l’analyse interne en vue de cultiver le portefeuille de ressources et compétences.

Question 13

Les stratégies réalisées?

Answer 13

1. Intentions stratégiques
2. Stratégie délibérée
3. Stratégies non-réalisées
4. Stratégies émergentes
5. Stratégie réalisée

C’est au travers de toutes ces stratégies que va se former LA stratégie “finale” d’une entreprise.

Question 14

La pyramide de Ansoff

Answer 14

Question 15

Définition des trois niveaux de la stratégie.

Answer 15

> Les décisions stratégiques (LT) > engagent l’avenir de l’entreprise, prises par la Direction

ex : rachat d’un concurrent, FBCF lourds, diversification …

> Les décisions tactiques (MT) > prises par les responsables d’une division de l’entreprise

ex : installation de machines, campagne publicitaire

> Les décisions opérationnelles (CT et du quotidien) > prises par les responsables opérationnels (chef de rayon, responsable de magasin …)

ex : réception de marchandises, paiement des salaires

Question 16

Définition DAS

Answer 16

DAS = Domaine d’Activité Stratégique

Un ensemble homogène de biens et/ou de services destinés à un marché spécifique, ayant des concurrents déterminés, et pour lesquels il est possible de formuler une stratégie.

Question 17

Pourquoi segmenter?

Answer 17

• Une entreprise = un ensemble confus et agrégé de produits, fonctions, départements, divisions …
• Segmenter pour:
• Rendre le raisonnement stratégique plus pertinent
• Fournir au dirigeant une représentation du champ concurrentiel à l’échelle appropriée qui s’appuie sur une analyse des compétences requises pour être compétitif sur un segment donné

Question 18

Selon Derek Abbel on peut déinir un DAS à partir de trois dimensions. Lesquelles?

Answer 18

1) La clientèle (à qui s’adresse-t-on ?) ; à regrouper en fonction de critères géographiques, sociodémographiques …
2) La technologie (avec quels moyens ?)
3) La fonction du produit (pourquoi ? quels besoins ?)

Question 19

Segmentation stratégique et marketing différences?

Answer 19

Question 20

Les 5 forces de Porter

Answer 20

Question 21

Que sont les FCS?

Answer 21

• FCS = Facteurs clés de succès = éléments stratégiques qu’une entreprise doit absolument maîtriser pour dépasser ses concurrents.
• L’identification des forces les plus importantes est un premier pas pour mettre en évidence les FCS de l’industrie.
• Types fréquents de FCS :
• maîtrise d’une technologie particulière
• l’utilisation optimale d’une caractéristique
• logistique forte

Question 22

Par qui et quand a été introduit le concept de chaîne de valeur?

Answer 22

Michael PORTER en 1986

Question 23

A quoi sert la chaîne de valeur?

Answer 23

• outil fondamental pour faire un diagnostic de l’avantage concurrentiel ou pour découvrir les moyens d’en acquérir un et de le conserver
• outil qui décompose les activités de l’entreprise en une séquence d’opérations élémentaires afin d’identifier les sources d’avantage concurrentiels potentiels

Question 24

Quels sont les étapes successives d’une chaîne de valeur?

Answer 24

Conception > achats > production > logistique > vente > service

Question 25

Les activités de la chaîne de valeur:

Answer 25

• activités de base : directement liées à la production et à la distribution des produits et services de l’entreprise qui créent de la valeur pour le client
• activités de soutien : font en sorte que les activités primaires soient possibles

Question 26

Activité de base de la chaîne de valeur:

Answer 26

• logistique entrante : activités associées à la réception, au stockage et à l’affectation des moyens de production nécessaire au produit (contrôle des stocks, programmation des transports et renvois aux fournisseur)
• opérations/production : activités associées à la transformation des moyens de production en produit fini (fonctionnement des machines, emballages, assemblage..)
• logistique sortante : activités associées à la collecte, au stockage et à la distribution physique des produits aux clients (entreposage des produits finis, manutention, fonctionnement des véhicules de livraison, traitement des commandes et la fixation des calendriers)
• marketing/vente : activités associées à la fourniture des moyens par lesquels les clients peuvent acheter le produit et sont incités à le faire (publicité, promotion, force de vente, sélection des circuits de distribution, relations avec les distributeurs et fixation des prix)
• services/SAV : activités associées à la fourniture de services visant à accroître ou à maintenir la valeur du produit (installation, réparation, formation, fourniture de pièces de rechange)

Question 27

Activités de soutien de la chaîne de valeur:

Answer 27

• infrastructure de la firme : la direction générale, la planification, la fiance, la comptabilité, le juridique, les relations extérieures et la gestion de la qualité
• gestion des ressources humaines : activités qui impliquent le recrutement, l’embauche, la formation, le développement personnel et la rémunération de toutes les catégories de personnel. La GRH influe sur l’avantage concurrentiel de toute firme par le rôle qu’elle joue dans la détermination des compétences et de motivations des employés et dans le coût de l’embauche et de la formation
• développement technologique : systèmes d’information, R&D, gestion des connaissances
• achat / approvisionnement : fonction d’achat des moyens de production utilisés dans la chaîne de valeur de la firme. Comprennent les matières premières, les fournitures et d’autres articles consommables à coté d’actifs tels que des machines, des équipements..

Question 28

Définition de la firme par Penrose

Answer 28

En 1955, E. Penrose définit la firme comme un ensemble de ressources à la fois physiques et humaines.

Les ressources d’une entreprise représentent l’ensemble des moyens (matériels et immatériels) dont dispose une entreprise pour créer de la valeur par le biais de ses activités (ex : un peintre a besoin d’une ressource spécifique pour peindre : la peinture).

Question 29

Ressource tangible?

Answer 29

• Ressources tangibles : actifs observables et matériels nécessaires à la réalisation de l’activité de l’entreprise :

Les ressources physiques, les équipements

> étudier leurs caractéristiques (âge, localisation, évolution, technique, flexibilité) car elles ont des conséquences en termes de coûts et de qualité et peuvent placer l’entreprise en position de force ou de faiblesse par rapport à ses concurrents

• Les ressources financières

> étudier les résultats de l’entreprise, sa rentabilité, son niveau d’endettement, ses sources de financement possibles à court et à long terme, sa capacité à mobiliser de nouvelles ressources financières afin d’évaluer la position financière actuelle de l’entreprise par rapport à celle de ses concurrents

• Les ressources humaines

> il s’agit d’étudier l’effectif salarié et sa pyramide des âges, les niveaux de qualification et les compétences des salariés pour déterminer les points forts et les points faibles de l’entreprise

Question 30

Ressource intangible?

Answer 30

• Ressources intangibles : aussi des actifs mais moins visibles que les ressources tangibles du fait de leur caractère immatériel :
• Les ressources technologiques : brevet, licences, dépenses en R&D
• Les ressources organisationnelles : procédures, structures de l’entreprise, flexibilité
• Les ressources mercatiques : la notoriété et l’image de marque des entreprises

Question 31

Ressource stratégique

Answer 31

Les ressources stratégiques : celles qui constituent pour l’entreprise une force pour obtenir et conserver un avantage sur ses concurrents

L’analyse se fait en identifiant les ressources par rapport à deux critères :

1. leur valeur pour le client par rapport aux ressources des concurrents
2. leur exclusivité pour l’entreprise

L’identification de ses ressources stratégiques permet à l’entreprise :

• de savoir quelles ressources constituent pour elle une faiblesse
• de savoir quelles sont celles qui constituent une force pour obtenir et conserver un avantage sur ses concurrents

Question 32

Définition et auteur du concept de compétences fondamentales ou distinctives

Answer 32

G. Hamel et C.K. Prahalad dans les années 1990. La compétence désigne la capacité à utiliser des ressources pour atteindre un objectif donné (ex : un peintre à besoin d’une ressources spécifique pour peindre : la peinture).

Une compétence fondamentale : compétence qui permet à l’entreprise de déployer des ressources afin d’obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable

Question 33

La méthode VRIO de Barney

Answer 33

Question 34

La culture d’entreprise comme outil de management permet 2 choses:

Answer 34

• Concilier les parties prenantes
• Impliquer pour motiver les salariés

Question 35

Les stratégies globales qui concernent toute l’entreprise (corporate strategy) visent à répondre à deux questions:

Answer 35

• Mon entreprise doit-elle faire une ou plusieurs activités ? à Stratégie de spécialisation vs diversification
• Doit-elle faire tout, toute seule ou doit-elle faire-faire ? à Stratégie d’intégration vs d’externalisation

Question 36

Avantages inconvénients de la spécialisation

Answer 36

Avantages :

• Concentration des ressources et des compétences dans un métier
• Acquisition d’un savoir-faire spécifique
• Développement d’une image de spécialiste
• Réalisation d’économies liées à l’effet d’expérience
• Simplicité de gestion de l’entreprise

Limites :

• Risque de dépendance à un marché ou un produit
• Vulnérabilité en cas d’évolution défavorable de l’environnement (ex : changement technologiques non intégrés)
• Risque de saturation du marché pouvant stopper la croissance de la firme et entrainer à terme, son déclin

Question 37

Avantages et inconvénients de la diversification

Answer 37

• Diversification liée

> Développer des activités différentes mais ayant des liens entre elles

> Augmenter la performance globale en gardant des ressources raisonnables, connues, et maîtrisées (échange et partage des ressources, des expériences, des outils, etc.)

• Diversification non liée

> Vise à développer des activités complètement séparées

> La logique dominante : la logique financière

> S’inscrit en opposition avec les logiques industrielles mises en œuvre dans la diversification liée

Avantages :

• Obtenir des synergies entre ses différentes activités (si diversification liée)
• Acquérir et maîtriser de nouvelles technologies et de nouveaux métiers (si diversification non liée)
• Investir dans des domaines porteurs et améliorer sa rentabilité
• Limiter les différents risques et les répartir entre plusieurs activités

Limites :

• Nécessite des investissements et des financements pour chacune des activités
• Risque de dispersion des ressources et des compétences de l’entreprise
• Risque de dilution de l’identité de l’entreprise
• Gestion potentiellement complexe et lourde

Question 38

Avantages et Inconvénients de la stratégie d’intégration verticale

Answer 38

= internaliser des activités au sein de l’entreprise

Vers l’amont : intégrer une activité située à l’amont de la filière (activités du fournisseur)

Vers l’aval : développer des activités situées à l’aval de la filière (activité du distributeur ou transporteur)

Avantages :

• Sécuriser les étapes de la chaîne logistique et s’approprier la valeur ajoutée des clients et des fournisseurs
• Rationnaliser l’organisation et en diminuer les coûts en coordonnant mieux les activités amont et/ou aval avec les activités actuelles

Limites :

• Nécessite la maîtrise de ressources et de compétences différentes puisque l’entreprise gère plusieurs métiers
• Coûteuse et risquée si le secteur est de faible rentabilité
• Tout problème dans une activité entraine des répercussions sur l’ensemble de la firme

Question 39

Avantages et incovénients de la stratégie d’externalisation

Answer 39

= confier certaines de ses activités à d’autres entreprises, la logique n’est plus celle de faire soi-même mais de faire-faire

Exemples d’externalisation :

> la sous-traitance à confier une partie de sa production ou certaines étapes de sa fabrication à une entreprise sous-traitante. Permet de bénéficier de compétences spécialisées (savoir faire, capacité de production, etc.)

> l’externalisation des fonctions de soutien à confier à d’autres firmes des activités qui ne sont pas créatrices de valeur pour l’entreprise (comptabilité, finance, paie, etc.)

Avantages :

• Réduire ses coûts (sous-traitance)
• Améliorer la qualité (recours à des entreprises spécialisées)
• Être plus flexible face aux évolutions de l’environnement

Limites :

• Être dépendant vis-à-vis des prestataires extérieurs
• Perdre des ressources et des compétences stratégiques pour le maintien d’un avantage sur ses concurrents
• Conflits sociaux liés aux suppressions d’emplois et/ou au transfert des contrats de travail aux prestataires extérieur

Question 40

Stratégies génériques de Porter

Answer 40