Strategi

Question 1

PESTEL

Answer 1

ekstern
PESTEL opdeler virksomhedens miljø i centrale faktorer:
P (political): graden af statens indgriben og dens rolle i virksomhedens omgivelser vurderes
E (economic): de overordnede makroøkonomiske forhold og deres indflydelse vurderes
S (social): omgivelsernes demografi og generelle kultur og trends vurderes
T (technological): den teknologiske udvikling i omgivelsene vurderes
E (ecological): de miljømæssige reguleringer vurderes
L (Legal): det juridiske klima vurderes (fx skat)

Question 2

Porters 5 forces

Answer 2

ekstern
opdeler virksomhedens industri i faktorer, der har en påvirkning på den:

intern rivalisering: omfanget og intensiteten af rivalisering

leverandørers forhandlingskræft:

kunders forhandlingskræft:

truslen fra substitutter:

truslen fra nye udbydere:

Question 3

industrilivscyklussen

Answer 3

ekstern

1. udvikling: få aktører, innovation er centralt
2. væskt: stadig lav grad af rivalisering, lave indgangsbarriere
3. “shake out”: stigende rivalisering, de svageste udgår
4. modenhed: fokus på interne processer og standard produkter
5. nedgang: høj grad af rivalisering, typisk en leder medfå aktører tilbag

(hint: se på udbytte)

Question 4

VRIO

Answer 4

Intern
beskriver, hvorvidt en virksomheds ressource eller kapabilitet ligger til grund for en vedvarende konkurrencemæssig fordel:

V (værdifuld): skaber den værdi for kunden, og kan den adressere de muligheder og trusler der er i virksomhedens miljø

R (rare): er den sjælden på markedet

I (imiterbar): hvor let er det, for konkurrenter at imitere den

O(organisatorisk support): er organisationen gearet til, at støtte op om den?

(er kumulativ, hvis én ikke duer så stop ved den)

Question 5

blue ocean

Answer 5

ekstern
nye markedsmuligheder, hvor konkurrencen er lav (finde strategiske parametre at konkurrere på, hvor andre ikke er.
Et strategi kanvas kan bruges til at se på dette

Question 6

markeds segmet

Answer 6

en gruppe kunder med samme behov og præferencer, som er forskellig for andre kunder i markedet

Question 7

Porters generiske strategier

Answer 7

strategi
Differensiering: her tages en prispræmie pga. unikke features ved produktet

omkostningsleder: konkurrere på pris (economies og scale, efficiente processer osv.)

Fokus: retter sig mod et bestemt markedssegment og designer produkter til netop dette. Kan herunder være enten omkosntingsleder eller differensieret

Question 8

BCG matrixen

Answer 8

strategi
matrice med industrivækst op ad y-aksen og relative markedsandele ud af x-aksen

beregnet til at vurdere en forretningsportefølje

industrivækst lav, relativ markedsandel lav: DOG (indtjening: ustabil, lav, pengestrøm: neutral/negativ -> strategi: sælg

industrivækst høj, relativ markedsandel lav: ? (indtjening: lav, ustabil, vækster, pengestrøm: negativ -> strategi: evaluere)

industrivækst lav, relativ markedsandel høj: CASH COW (indtjening: høj, stabil, pengestrømhøj, stabil -> strategi: høst)

industivækst høj, relativ markedsandel høj: STAR (indtjening: høj, stabil, vækster, pengestrøm: neutral -> invester for vækst)

Question 9

dynamiske kapabiliteter

Answer 9

en virksomheds evne til at forny sine kapabiliteter og møde fremtidige behov fra omgivelserne afgør om der er tale om en dynamisk kapabilitet

Question 10

de 4 internationaliseringsstrategier

Answer 10

strategi
Eksport strategi: gør brug af sine hjemlige kapabiliteter til at internationalisere

Multinational: karakteriseret af lokal tilpasning. typisk flere autonome forretningsenheder i flere lande

Global strategi: karakteriseret ved standardiserede produkter, der kan gøre fuld gavn af global integration og efficiens (fx McD)

Transnational: adaptere til lokale forhold, men dog stadig med fokus på vidensdeling og efficiens forretningsenhederne imellem

Question 11

strategi uret

Answer 11

strategi

Ur sat i et diagram med kvalitet ad Y-aksen og pris ad X-aksen med:
ren differentiering fra kl 12-3
ikke konkurrencedygtig fra kl 3-8
lavprisstrategi fra kl 8-9
hybrid strategi fra kl 9-12

Question 12

virksomheds vision vs mission

Answer 12

vision: hvor man gerne vil hen
mission: hvordan man kommer derhen

Question 13

Ansoff’s vækst matix

Answer 13

blanding af nye og eksisterende produkter samt nye og eksisterende markeder, der giver 4 strategier:

Market penetration: forøge markedsandel på det nuværende marked med nuværende produkter. Mulige problemer: gengæld fra konkurrenter, juridiske problemer.

Produktudvikling: virksomheden leverer modificerede produkter til eksisterende marked. Mulige problemer: behov for nye kapabiliteter og udvikling af nye produkter kan være tidsmæssigt krævende.

Markedsudvikling: tilbyder eksisterende produkter til nye markeder. Mulige problemer: en grundig analyse af disse nye markeder for at undgå fejlslagen produktudgivelser. Global-lokal dilemma

(Konglomerat) diversifikation: tilbyder nye produkter til nye markedet. Mulige problemer: analytikere er ofte meget skeptiske, fordi man sjældent kan se, dette skaber profit for virksomheden. Det er derfor ofte svært at se rationalet i sådan en strategi.

Question 14

strategiske grupper

Answer 14

organisationer inden for den samme industri, med samme strategiske fundament. De konkurrerer på samme parametre. (se strategi canvas)

Question 15

grænse kapabiliteter

Answer 15

minimumskapabiliteterne nødvendige for at kunne konkurrere på markedet

Question 16

distinktive kapabiliteter

Answer 16

de ressourcer eller kapabiliteter, der sikre vedvarende konkurrencemæssig fordel, som består VRIO

Question 17

motiverne for fusion og opkøb

Answer 17

udvidelse: (kan både være geografisk, men også på bestemte forretningsområder)
konsolidering: (øge markedsmagten, blive ved med at være nr 1)

øge virksomhedens kapabiliteter

Question 18

vertikal integration

Answer 18

man intregrere enten bagud (med sin supply’er) eller forlæns (med sin køber)

Question 19

SAF kriterierne

Answer 19

evaluering af strategi

S: suitability (hvorvidt den tager højde for de muligheder og begrænsninger organisationen står overfor - vurderes fx gennem PESTEL, og derunder key drivers for change)

A: acceptability (vurder, hvorvidt strategien afføder et acceptabelt outcome for aktionærerne. Dette føres ved at vurdere risikoen, afkastet og interessenternes reaktion ved indførelsen af strategien)

F: feasibility (hvorvidt en strategi er praktisk mulig at gennemføre)

Question 20

SWOT

Answer 20

god opsummering af eksterne og interne analyser

S & W -> intern
O & T -> ekstern

Question 21

strategisk “drift”

Answer 21

modellen omkring strategisk ”drift” siger, at der er en tendens til at omverdenen forandrer sig hurtigere end virksomheden selv, og det vil føre til et strategisk drift, hvor strategien ikke længere hænger sammen med virksomhedens omgivelser

faser:

• Incrementel forandring: forandringer i miljøet svarer til forandringerne i virksomheden i virksomheden. Begge er forholdsvis statiske på dette stadie.
• Strategiske drift: miljøet forandrer sig nu hurtigere end virksomheden, og man oplever derfor et strategisk drift.
• Flux: som konsekvens af et større gap mellem organisationens udvikling og miljø ses et fald i performance, der starter en lang række strategiske tiltag, der ikke nødvendigvis er koordinerede (B&O)
• Transformation eller død: der er nu kun to muligheder. Virksomheden skal gennem en transformation eller lukke eller opkøbes

Question 22

strategisk forandringsmatrixe

Answer 22

type af forandring (incemental el. big bang) op ad Y-aksen, graden af forandring (realignment el. transformation) hen ad X-aksen
incremental + realignment = adaption
incremental + transformation = evolution
bigbang + realignment = reconstruction
bigbang + transformation = revolution