Strategi Flashcards
PESTEL
ekstern
PESTEL opdeler virksomhedens miljø i centrale faktorer:
P (political): graden af statens indgriben og dens rolle i virksomhedens omgivelser vurderes
E (economic): de overordnede makroøkonomiske forhold og deres indflydelse vurderes
S (social): omgivelsernes demografi og generelle kultur og trends vurderes
T (technological): den teknologiske udvikling i omgivelsene vurderes
E (ecological): de miljømæssige reguleringer vurderes
L (Legal): det juridiske klima vurderes (fx skat)
Porters 5 forces
ekstern
opdeler virksomhedens industri i faktorer, der har en påvirkning på den:
intern rivalisering: omfanget og intensiteten af rivalisering
leverandørers forhandlingskræft:
kunders forhandlingskræft:
truslen fra substitutter:
truslen fra nye udbydere:
industrilivscyklussen
ekstern
- udvikling: få aktører, innovation er centralt
- væskt: stadig lav grad af rivalisering, lave indgangsbarriere
- “shake out”: stigende rivalisering, de svageste udgår
- modenhed: fokus på interne processer og standard produkter
- nedgang: høj grad af rivalisering, typisk en leder medfå aktører tilbag
(hint: se på udbytte)
VRIO
Intern
beskriver, hvorvidt en virksomheds ressource eller kapabilitet ligger til grund for en vedvarende konkurrencemæssig fordel:
V (værdifuld): skaber den værdi for kunden, og kan den adressere de muligheder og trusler der er i virksomhedens miljø
R (rare): er den sjælden på markedet
I (imiterbar): hvor let er det, for konkurrenter at imitere den
O(organisatorisk support): er organisationen gearet til, at støtte op om den?
(er kumulativ, hvis én ikke duer så stop ved den)
blue ocean
ekstern
nye markedsmuligheder, hvor konkurrencen er lav (finde strategiske parametre at konkurrere på, hvor andre ikke er.
Et strategi kanvas kan bruges til at se på dette
markeds segmet
en gruppe kunder med samme behov og præferencer, som er forskellig for andre kunder i markedet
Porters generiske strategier
strategi
Differensiering: her tages en prispræmie pga. unikke features ved produktet
omkostningsleder: konkurrere på pris (economies og scale, efficiente processer osv.)
Fokus: retter sig mod et bestemt markedssegment og designer produkter til netop dette. Kan herunder være enten omkosntingsleder eller differensieret
BCG matrixen
strategi
matrice med industrivækst op ad y-aksen og relative markedsandele ud af x-aksen
beregnet til at vurdere en forretningsportefølje
industrivækst lav, relativ markedsandel lav: DOG (indtjening: ustabil, lav, pengestrøm: neutral/negativ -> strategi: sælg
industrivækst høj, relativ markedsandel lav: ? (indtjening: lav, ustabil, vækster, pengestrøm: negativ -> strategi: evaluere)
industrivækst lav, relativ markedsandel høj: CASH COW (indtjening: høj, stabil, pengestrømhøj, stabil -> strategi: høst)
industivækst høj, relativ markedsandel høj: STAR (indtjening: høj, stabil, vækster, pengestrøm: neutral -> invester for vækst)
dynamiske kapabiliteter
en virksomheds evne til at forny sine kapabiliteter og møde fremtidige behov fra omgivelserne afgør om der er tale om en dynamisk kapabilitet
de 4 internationaliseringsstrategier
strategi
Eksport strategi: gør brug af sine hjemlige kapabiliteter til at internationalisere
Multinational: karakteriseret af lokal tilpasning. typisk flere autonome forretningsenheder i flere lande
Global strategi: karakteriseret ved standardiserede produkter, der kan gøre fuld gavn af global integration og efficiens (fx McD)
Transnational: adaptere til lokale forhold, men dog stadig med fokus på vidensdeling og efficiens forretningsenhederne imellem
strategi uret
strategi
Ur sat i et diagram med kvalitet ad Y-aksen og pris ad X-aksen med: ren differentiering fra kl 12-3 ikke konkurrencedygtig fra kl 3-8 lavprisstrategi fra kl 8-9 hybrid strategi fra kl 9-12
virksomheds vision vs mission
vision: hvor man gerne vil hen
mission: hvordan man kommer derhen
Ansoff’s vækst matix
blanding af nye og eksisterende produkter samt nye og eksisterende markeder, der giver 4 strategier:
Market penetration: forøge markedsandel på det nuværende marked med nuværende produkter. Mulige problemer: gengæld fra konkurrenter, juridiske problemer.
Produktudvikling: virksomheden leverer modificerede produkter til eksisterende marked. Mulige problemer: behov for nye kapabiliteter og udvikling af nye produkter kan være tidsmæssigt krævende.
Markedsudvikling: tilbyder eksisterende produkter til nye markeder. Mulige problemer: en grundig analyse af disse nye markeder for at undgå fejlslagen produktudgivelser. Global-lokal dilemma
(Konglomerat) diversifikation: tilbyder nye produkter til nye markedet. Mulige problemer: analytikere er ofte meget skeptiske, fordi man sjældent kan se, dette skaber profit for virksomheden. Det er derfor ofte svært at se rationalet i sådan en strategi.
strategiske grupper
organisationer inden for den samme industri, med samme strategiske fundament. De konkurrerer på samme parametre. (se strategi canvas)
grænse kapabiliteter
minimumskapabiliteterne nødvendige for at kunne konkurrere på markedet
distinktive kapabiliteter
de ressourcer eller kapabiliteter, der sikre vedvarende konkurrencemæssig fordel, som består VRIO
motiverne for fusion og opkøb
udvidelse: (kan både være geografisk, men også på bestemte forretningsområder)
konsolidering: (øge markedsmagten, blive ved med at være nr 1)
øge virksomhedens kapabiliteter
vertikal integration
man intregrere enten bagud (med sin supply’er) eller forlæns (med sin køber)
SAF kriterierne
evaluering af strategi
S: suitability (hvorvidt den tager højde for de muligheder og begrænsninger organisationen står overfor - vurderes fx gennem PESTEL, og derunder key drivers for change)
A: acceptability (vurder, hvorvidt strategien afføder et acceptabelt outcome for aktionærerne. Dette føres ved at vurdere risikoen, afkastet og interessenternes reaktion ved indførelsen af strategien)
F: feasibility (hvorvidt en strategi er praktisk mulig at gennemføre)
SWOT
god opsummering af eksterne og interne analyser
S & W -> intern
O & T -> ekstern
strategisk “drift”
modellen omkring strategisk ”drift” siger, at der er en tendens til at omverdenen forandrer sig hurtigere end virksomheden selv, og det vil føre til et strategisk drift, hvor strategien ikke længere hænger sammen med virksomhedens omgivelser
faser:
- Incrementel forandring: forandringer i miljøet svarer til forandringerne i virksomheden i virksomheden. Begge er forholdsvis statiske på dette stadie.
- Strategiske drift: miljøet forandrer sig nu hurtigere end virksomheden, og man oplever derfor et strategisk drift.
- Flux: som konsekvens af et større gap mellem organisationens udvikling og miljø ses et fald i performance, der starter en lang række strategiske tiltag, der ikke nødvendigvis er koordinerede (B&O)
- Transformation eller død: der er nu kun to muligheder. Virksomheden skal gennem en transformation eller lukke eller opkøbes
strategisk forandringsmatrixe
type af forandring (incemental el. big bang) op ad Y-aksen, graden af forandring (realignment el. transformation) hen ad X-aksen incremental + realignment = adaption incremental + transformation = evolution bigbang + realignment = reconstruction bigbang + transformation = revolution
