Réalisations importantes Flashcards
Réalisation démontrant que je pouvais COACHER
Coacher: donner directives sans donner la réponse
Peu de coaching de chef de projet en action.
1. CLD - Coacher chef de projet et ressources seniors sur meilleures pratiques et méthodologie, méthodes de management, approche à prendre avec client pour une situation x, attitude à prendre vs progression de carrière/salaire, sur responsabilités de mentorat
2. HS - Déléguer la préparation et l’exécution d’un plan de transfert de connaissance et responsabilité au client (élaborer la stratégie et les principes, et coacher pour le reste)
2. CLD - Encadrement des (25) stagiaires dans les projets du CLD, puis coacher senior pour prendre la relève
1. Débuter avec “Voici comment j’ai approché la situation…”
Réalisation démontrant que je pouvais BIEN COLLABORER
VOIR AUSSI GP #20
=> Comprendre les motivations des autres partis, un peu d’empathie.
=> LEADERSHIP INFLUENCE / NÉGOCIER
- Fujitsu - Répondre à des appels d’offre avec une répartition du travail jusqu’à 12 individus. Je l’ai aussi fait pour un projet BC (Dynamics CRM). La proposition de 2018 pour la Ville de Mtl et la collaboration avec Fujitsu France est un bel exemple aussi.
- Fujitsu - Collaborer avec vendeurs pour le développement des affaires (présentation, rencontres client, appels d’offres)
- CLD - Collaborer avec l’équipe infrastructure pour améliorer nos outils internes (c’est plus négocier que collaborer…
- Desjardins - Collaborer dans un environnement matriciel pour coordonner les changements qui touchent aussi d’autres directions (CAL Outbound)
- SQ - Aller rechercher C-E pour un travail plus complexe (négocier avec Fujitsu Retail)
- Fujitsu - Collaborer avec partenaires et ressources internes pour faciliter l’impact de mon départ.
Réalisation démontrant que je pouvais RÉGLER DES PROBLÈMES IMPORTANTS
=> COMMENT JE PROCÈDE, AVEC L’AIDE DES AUTRES (leadership)
Gestion de projet = régler (ou d’aplanir) les problèmes pour permettre à l’équipe d’avancer, ou réussir à faire fonctionner de “mauvaises décisions”
En dehors du quotidien de la gestion de projet, les problèmes les plus importants que j’ai réglés sont:
-
SQ REPRISE - Négociation pour repartir le projet = mitigation de risques importante
(retrait de l’entrepôt de données, circonscrire certains fonctionnalités floue (écrans génériques et fonctions d’analyse), retrait de la conversion de données, mise à jour de l’infrastructure pour soutenir le nouveau système, ajout de livraisons incrémentales et de flexibilité sur le remplacement de fonctionnalité car aucun budget supplémentaire)- CONCEPT: suivre approche démarrage (arrimage principes GP) + NEGOCIATIONS (client & interne)
-
HS REPRISE - Repartir le projet sur bonnes bases en faisant le ménage sur plusieurs sujets manquant de structure (audit à 1 mois de la livraison en acceptation, a pris 2 ans de plus pour être terminé)
- CONCEPT: suivre approche démarrage (arrimage principes GP)1.
-
HS/SQ PROFITABILITÉ - Régler la profitabilité de la maintenance en établissant d’avance des taux horaire selon l’expertise réelle des ressources (expertise acquise en cours de projet)
- CONCEPT: miser sur le long terme, planifier l’équipe d’évolution tout au long du projet + CREATIVITE
-
US RESSOURCES CLÉS - Maintenir en place l’équipe de soutien (2 personnes) en 2017-18 = mitigation de risque importante (beaucoup d’interventions quotidienne et absence de Fujitsu, au coeur du fonctionnement de la solution, risque très élevé de non-disponibilité et de bris de contrat)
- CONCEPT: leadership, trouver motivation individus (engagement mais croissance)
Réalisation démontrant que je pouvais ATTEINDRE DES OBJECTIFS CIBLES
Et même dépasser les ATTENTES?
=> ATTEINTE DES MARGES, RÉTENTION, CROISSANCE
Concepts:
1.COMPRENDRE/ACCEPTER/NÉGOCIER cible au départ
2. GESTION PRIORITÉS sur calendrier
3. ENGAGEMENT ET LEADERSHIP
En projet:
1. HQ OBJECTIFS CIBLÉS avait défini son projet avec plusieurs indicateurs de qualité (>60) qui étaient préalable à l’acceptation du système (anomalies, dates, performance, etc…) C’était leur 1er projet avec autant d’indicateurs, certains ont été ajustés en cours de route d’un commun accord.
2. Fujitsu OBJECTIFS CIBLÉS - Pratiquement tous les projets que j’ai géré ou supervisé étaient assujetis à ISO: respect de notre SGQ, et tous mes projets ont été applaudis par l’auditeur.
3. HS/SQ DÉPASSER - La prise en charge et livraison avec succès de ces 2 projets, en plus d’en assurer la maintenance pendant au moins 2 ans a confondu les sceptiques.
4. BNC DÉPASSER - Maîtrise du système bancaire et performance générale
Fujitsu avait des objectifs annuels depuis toujours, mes évaluations ont toujours été satisfaisante ou supérieure vs ces objectifs (formation, gestion de carrière, livraison avec qualité, marge de profitabilité du bureau)
Réalisation démontrant que je pouvais ÊTRE CRÉATIF
=> Manque de ressources ($, ressources) = induit créativité. Prêt à requestionner l’approche.
- SQ - Créatif pour permettre le “swap” de fonctionnalité sans modifier le budget
- HQ - Flexibilité sur l’approche de validation des rapports pour sauver des efforts
- US - Créatif pour conserver l’équipe en place 2017-18 en attendant la relève, en utilisant des formations pour préparer le transfert des ressources vers d’autres projets.
- CLD - Prendre soin du budget du projet et préparer la relève en intégrant des stagiaires sur les projets (facile sur les forfaits)
- ## CLD - Adapter la présentation du CLD selon le client - introduction d’outil à moindre coûts (fogBogz pour 200$, Sharepoint = effort seulement, MS Project Server en version d’essai, TFS sur licences d’essais)
- BNC - Très créatif pour tester les fonctionnalités complexes comme calcul de frais et d’intérêt, et les différés très long. Ainsi que pour débogger.
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Réalisation démontrant que je pouvais TRAVAILLER SOUS PRESSION
=> BUDGET ou DÉLAIS. NE PAS PERDRE EMPLOYE mon engagement aide, leqdership et approche structuree,
=> CONCEPTS:
1. Pression conséquente aux erreurs ou externes?
2. Comprendre intérêt pression externe (gérer attentes)
3. Verbailiser limites (si nécessaire)
4. Mitiger pression avec approche structurée
5. … leadership (mon engagement d’abord)
- HQ - Pression à gérer les escalades de D. Girard et l’égo de Marinella. Lettre d’avocat lors du retard de l’itération 2, rencontre avec boss de Girard qui cogne le poing sur la table.
- HS/SQ - Pression à rencontrer et rassurer des clients qui ont des projets qui ont mal démarré, ou qui ont dérapés (trouve le bon ton, identifier des ancrage pour la relance (transparence aide, prendre le blame et ne pas tenter d’avoir raison à ce moment)
- HS - Pression à terminer le projet qui coule le bilan du bureau de Mtl (-1M$)
- CLD - Pression toujours présente dans la préparation et surtout finalisation de propositions (40+)
- Fujitsu - Pression à s’adapter continuellement à de nouveaux clients, environnements, domaine d’affaire. on reste pas dans nos pantoufle trop longtemps.
- Fujitsu - Pression importante lors des implantations et du soutien de la production, notamment dans mes années bancaires (BNC/BLC). L’implantation CIBC est probablement la + grande pression, et celle de la conversion H-S était pas loin derrière.
Demander de l’aide n’est pas qqch que j’ai souvent fait!
Quelle est ta plus grande réalisation?
GÉNÉRALE
RÉSULTAT: Progression de l’effectif du CLD jusqu’à 55 personnes, et progression de carrière des ressources, jusqu’à être la référence en développement de système à Mtl
CONTEXTE: Expérience ‘90 avec noyau + volonté de stimuler le développement. Débuté sur techno centrale, expansion en nouvelles techno et pour évolution/maintenance.
J’ai pris la responsabilité opérationnelle + gestion directe.
amélioration continue au lieu de l’éternel recommencement
APPROCHE ET CONCEPTS:
- promouvoir l’offre (vendeurs + clients)
- qualité , être persévérant, régler les problèmes, réutiliser de nos succès passés (approche, livrables, ressource clée, outils)
- approche adaptée = flexibilité sur techno, connectivité, et méthodologie. extension du plancher du client.
- imputable résultat en conservant gestion. Différentes configuration techno/connectivité: UCB, DOE, Pace, MMI, Desjardins
- incubateur de talents et plate-forme de croissance pour les conseillers. Facilite la recrutement et la rétention, intégration de stagiaires, différents projets même environnement, progression carrière/changement techno, implication en mentorat.
- L’amélioration du processus de recrutement= important pour améliorer qualité (approche structurée, implication des conseillers, “onboarding” et coaching très importants, diminuer nouveau projet = nouvelles embauches)
RÉSULTATS:
- Passer à 55 conseillers temps plein (+ pigistes) autour d’un noyau ayant évolué avec les années. Devenir la référence en livraison de système à Mtl (plusieurs redressements).
- Progression des conseillers, notamment stagiaires.
- Accéder à des projets intéressants (Pace, MMI, HQ, UCB) et en assurer l’évolution pendant plusieurs années.
Leçons:
- embauche est un processus critique (les erreurs coûtent cher),
- motivation = se réaliser + autonomie + transparence,
- + que des projets = meilleure stabilité
Forces démontrées
- organisation / processus / amélioration continue, intégrité (comm), livraison système (procesuss), qualité (vs client), résolution problème, leadership adaptable
Note: les reprises de projet arrivent en 2e place des réalisations (notamment SQ)
Comment présenter une réalisation “Donnes-moi un exemple où…”?
Se rappeler
* Timing: Devrait être une réponse de 3-4 minutes
* Choisir les réalisations en avance: Devrait avoir 20-30 réalisations, parmi lesquelles 5@7 seront identifiées pour un poste en particulier
* Présenter par concepts (et non chronologie), donc les concepts doivent avoir été identifiés pour chaque réalisation
Structure
1. Identifier le résultats atteint
2. Donner du contexte pour que la réalisation ait une pertinence : “Je vais vous donner un peu de background…”
3. Décrire l’approche à haut niveau, avec les grands concepts
4. Décrire chacun des concepts
5. Terminer avec les résultats (pour moi, pour mes collègues, pour l’organisation)
