Qualitätsmanagement

Question 1

Warum ist Qualität als unternehmerischer Erfolgsfaktor zu verstehen?

Answer 1

• Das primäre Ziel der Produzenten ist es i.d.R., nachhaltig Gewinne zu erwirtschaften, also erfolgreich am Markt zu agieren.
• Das erfordert Produkte, die den Kaufanforderungen entsprechen, eine hohe Wirtschaftlichkeit des Produktentstehungsprozesses und die Beachtung der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen wie Gesetze, Meinungsbildung usw.
• Der Produzent muss demnach eine große Anzahl von Faktoren berücksichtigen, wenn er seine Wettbewerbsfähigkeit erhalten bzw. ausbauen möchte.

Question 2

Inwiefern ist eine reine Produktqualität heute für den Unternehmenserfolg nicht mehr ausreichend?

Answer 2

• Um als Unternehmen auf dem internationalen Markt wirtschaftlich erfolgreich zu sein, ist es heute nicht mehr ausreichend, nur eine hochwertige Produktqualität zu erzeugen - es gilt den Qualitätsbegriff multidimensional zu erfassen.
• Der Kunde fordert immer mehr eine umfassende Unternehmensqualität.
• Dazu gehören neben der Flexibilität auf Kundenwünsche eingehen zu können, ein überdurchschnittlicher Kundenservice in Bezug auf Termin- und Liefertreue, umfassende Kundenbetreuung, das Vertrauen in die Zuverlässigkeit und Innovationsfähigkeit der Unternehmen und die neuerdings immer wichtiger werdende Umweltverträglichkeit der Produkte und der Produktion.
• Zur Erfüllung der Kundenwünsche haben daher viele Unternehmen freiwillig oder unfreiwillig ein Qualitätsmanagementsystem eingeführt, das unter anderem das Vertrauen des Kunden in die Qualitätsfähigkeit des Unternehmens stärken soll.

Question 3

Welche Teilaspekte können die Qualität einer Unternehmung (im Rahmen der sog. Qualitätshierarchie) ausmachen?

Answer 3

Die Qualität einer Unternehmung wird beeinflusst von den Aspekten

• Kultur,
• Politik,
• Strukturen,
• Systeme,
• Einrichtungen,
• Führung
• und Mitarbeiter.

Question 4

Welchen Beitrag leistete Henry Ford zur Historie des Qualitätsmanagements?

Answer 4

Beginnend mit der Versorgung der urbanen Zentren an den Küsten mit frischen Agrarprodukten über eine lange Distanz und durch die daraus abgeleitete industrielle Entwicklung und die Entstehung der Massen und Fließfertigung zur Jahrhundertwende, wuchs der Druck auf die organisatorische Beherrschung:

Es folgte ein Umschwung im Qualitätsdenken vom Einzelteil der Produktionskette.

Allen voran war es Henry Ford, der die Automobil-Fließfertigung in den Jahren 1913/14 auf eine neue Entwicklungsstufe hob. Die durch Reduktion der Varianten (Ford baute von da an lediglich ein einziges Modell) einhergehende Standardisierung der Teile führte auch zu einer ersten “Normung” von Qualitätsanforderungen.

Question 5

Juran veröffentlichte 1951 sein Buch „Quality Control Handbook“, in dem er Fehlerkosten in vermeidbare und unvermeidbare Anteile unterteilt. Nennen Sie Beispiele für diese Arten von Fehlerkosten. Welche Aussage steckt hinter dieser Unterteilung?

Answer 5

• Unvermeidbare Fehlerkosten sind Kosten, die mit Prävention, Prüfung, Stichproben, Sortierung und anderen Kontrollvorgehen verbunden sind.
• Vermeidbare Fehlerkosten dagegen sind Kosten aus Produktfehlern und -versagen, so z.B. beschädigtes Material, Nacharbeits- sowie Reparaturkosten, Beschwerdebearbeitung und Kundenabwanderung.
• Diese Kostenaufteilung unterschreicht, dass die Fehlerverursachung zu Beginn der Produktentstehung, z.B. bei der Konstruktion, später unverhältnismäßig hohe Kosten in der Produktion und der Nutzung nach sich zieht.

Question 6

Einer der größten Verfechter des Null-Fehler-Programms war Philiph B. Crosby. Was verstand er darunter und welche vier Qualitätsaxiome zur Implementierung von Qualität nannte er?

Answer 6

Das Null-Fehler-Programm unterstreicht, dass Fehlerfreiheit sowohl technisch möglich als auch wirtschaftlich erstrebenswert ist. in seinem Buch “Quality without Tears” veröffentlichte Crosby seine Grundregeln zur Implementierung von Qualität, die auf vier Qualitätstaxiome zurückzuführen sind:

1. Qualität ist definiert als Erfüllung der Kunden-Forderungen, nicht als Güte oder Eleganz
2. Qualität wird durch Vorbeugung, nicht durch Prüfung erreicht
3. Der Leistungsstandard bei Qualität muss Null-Fehler und nicht gut genug lauten
4. Qualität wird an den Kosten der Nonkonformität mit dem Null-Fehler-Gedanken gemessen, nicht an Kennzahlen

Question 7

Eine Möglichkeit, die unterschiedlichen Arten der externen und internen Kundenwünsche (bzw. Forderungen) bei der Produktentwicklung berücksichtigen zu können, bietet das Kano-Modell. Welche Hypothese steckt hinter diesem Modell und welche vier Merkmalsklassen unterscheidet es?

Answer 7

Das Kano-Modell basiert auf der Hypothese: Je höher die Erfüllung der Küundenwünsche, umso größer die Kundenzufriedenheit. Da sich die Erfüllung der einzelnen Merkmale auf die Kundenzufriedenheit unterschiedlich stark auswirkt, wird nach vier Merkmalsklassen unterschieden:

1. Basis-Merkmale, die so grundlegend und selbstverständlich sind, dass sie den Kunden erst bei Nichterfüllung bewusst werden (implizierte Erwartungen). Werden die Grundforderungen nicht erfüllt, entsteht Unzufriedenheit, werden sie erfüllt, entsteht aber keine Zufriedenheit. Die Nutzensteigerung im Vergleich zur Differenzierung vom Wettbewerber ist sehr gering.
2. Leistungs-Merkmale sind dem Kunden bewusst, sie beseitigen Unzufriedenheit oder schaffen Kundenzufriedenheit abhängig vom Ausmaß der Erfüllung.
3. Begeisterungs-Merkmale sind dagegen Nutzen stiftende Merkmale, mit denen der Kunde nicht unbedingt rechnet. Sie zeichnen das Produkt gegenüber der Konkurrenz aus und rufen Begeisterung hervor. Eine kleine Leistungssteigerung kann zu einer überproportionalen Nutzenstiftung führen. Die Differnezierungen gegenüber der Konkurrenz können gering sein, die Nutzenstiftung aber enorm.
4. Unerhebliche Merkmale sind sowohl bei Vorhandensein wie auch bei Fehlen ohne Belang für den Kunden. Sie können daher keine Zufriedenheit stiften, führen aber auch zu keiner Unzufriedenheit.

Als Architektur im TQM-Modell versteht man die Arbeitsgrundlage in Form einer bildlichen Darstellung oder eines Gerüsts aus Bausteinen, das alle wichtigen Vorgänge des Unternehmens umfasst.

Question 8

Nennen Sie die sieben Einflussfaktoren der Qualität (7 M).

Answer 8

• Mensch
• Maschine
• Material
• Messbarkeit
• Management
• Methode
• Mitwelt

Question 9

Nennen Sie die vierzehn Managementprinzipien nach Deming.

Answer 9

• Unverrückbares Unternehmensziel: Schaffe ein feststehendes Unternehmensziel in Richtung ständiger Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen
• Der neue Denkansatz: Um wirtschaftliche Stabilität sicherzustellen, ist ein neuer Denkansatz nötig. Wir sind in einer neuen Wirtschaftsära
• Keine Sortierprüfungen mehr: Beende die Notwendigkeit und Abhängigkeit von Vollkontrollen, um Qualität zu erreichen
• Nicht unbedingt das niedrigste Angebot berücksichtigen: Beende die Praxis nur das niedrigste Angebot zu berücksichtigen
• Ständig die Systeme verbessern: Suche ständig nach Fehlerursachen, um alle Systeme für Produktion und Dienstleistungen, sowie alle andren im Unternehmen vorkommenden Tätigkeiten auf Dauer zu verbessern.
• Moderne Anlernmethoden schaffen: Schaffe moderne Anlernmethoden und sorge für Wiederholtrainign am Arbeitsplatz
• Für richtiges Führungsverhalten sorgen: Schaffe moderne Führungsmethoden die sich darauf konzentrieren, dem Menschen zu helfen seine Arbeit besser zu verrichten
• Die Atmosphäre der Angst beseitigen: Fördere die gegenseitige Kommunikation und andere MIttel, um die Angst innerhalb des gesamten Unternehmens zu beseitigen
• Barrieren beseitigen: Beseitige die Grenzen zwischen den Bereichen
• Ermahnungen vermeiden: Beseitige Slogans, Aufrufe und Ermahnungen
• Keine festgeschriebenen Standards setzen: Beseitige Leistungsvorgaben, die zu erreichende Ziele willkürlich festschreiben
• Gestatten, auf gute Arbeit stolz zu sein: Beseite alles, was das Recht jedes Werkers und jedes Managers in Frage stellt, auf die Arbeit stolz zu sein
• Ausbildung fördern: Schaffe ein durchgreifendes Ausildungsprogramm und eine Atmosphäre der Selbstverbesserung für jeden Einzelnen
• Verpflichtung der Unternehmensleitung: Alle Führungskräfte sind den dreizen Kernaussagen verpflcihtet. Sie leben vorbildhaft und reflektiert im Unternehmen und für die Mitarbeiter.

Question 10

Aus welchen Elementen besteht Demings Reaktionskette? Bitte zählen Sie diese in der Wirkungsreihenfolge auf.

Answer 10

1. verbesserte Qualität
2. verbesserte Produktivität
3. sinkende Kosten
4. wettbewerbsfähige Preise
5. sichere Marktanteile
6. Festigung des Unternehmens
7. sichere Arbeitsplätze

Question 11

Erläutern Sie kurz die vier Phasen im PDCA-Zyklus.

Answer 11

1. P- Plan: In der Planungsphase werden Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung entwickelt
2. D- Do: Die geplanten Maßnahmen werden im gesamten Unternehmen umgesetzt.
3. C - Check: Die Maßnahmen werden hinsichtlich ihrer Zielwirksamkeit kontrolliert und bewertet
4. A - Act: Auf Grundlage des Check-Ergebnisses werden eventuelle Korrekturmaßnahmen eingeleitet.

Question 12

Nennen Sie die Aufgaben des Qualitätsmanagements.

Answer 12

• Qualitätsplanung
• Qualitätsprüfung
• Qualitätslenkung
• Qualitätssicherung
• Qualitätsverbesserung

Question 13

Was versteht man unter Qualitätspolitik? Welche Elemente sollte diese auf jeden Fall beinhalten?

Answer 13

Die Qualitätspolitik formuliert die Grundsätze des Unternehmens, die Qualitätsziele und die Beschaffenheit des Qualitätsmanagements.

Forderungen an die Qualitätspolitik wären z.B.:

• Angemessenheit - das heißt, die Qualitätspolitik sollte den realen Gegebenheiten entsprechen,
• die Verpfichtung zur ständigen Verbesserung,
• die Festlegung und Bewertung von Qualitätszielen,
• das Verständnis für das Qualitätsmangementsystem vermitteln
• sowie die fortwährende Bewertung der Angemessenheit.

Question 14

Was wird im Qualitätsmanagementhandbuch dokumentiert?

Answer 14

Im QM-Handbuch sind das QM-System sowie Festlegungen für folgende Aspekte des QM-Systems notiert:

• Organisation,
• Planung,
• Durchführung und Lenkung von Prozessen,
• geforderte Verfahren zur Umsetzung einzelner Q-Maßnahmen,
• Regelungen über Verantwortung und Zuständigkeit,
• Einbeziehung von MA.

Question 15

Erläutern Sie zwei mögliche Tätigkeiten der Qualitätsplanung.

Answer 15

1. Planung des QM-Systems: Das QM-System, bestehend aus den zur Verwirklichung des QM erforderlichen Strukturen, Verfahren, Prozesssen und Mitteln, sollte die Aspekte Qualität, Kosten und Termine berücksichtigen, da diese in starker Abhängigkeit zueinander stehen. Geplant werden qualitätsbezogene Verfahrensanweisungen, Analysen der Fehlerhäufigkeit, Marktstudien, Lieferantenbeurteilungen, Tests der Prozess und Maschinenfähigkeit, Finanzaudits, Mitarbeiterzufriedenheitsbefragungen.
2. Planung der Qualitätsanforderungen: Um die Forderungen an die Qualität operationalisieren zu können, werden Qualitätsmerkmale festgelegt. Die dazu benötigten Informationen und Einflussfaktoren kommen aus verschiedenen Bereichen. Neben der Informationsbeschaffung und der Definition von Forderungen sind noch Qualitätsmerkmale abzuleiten und zu klassifizieren, Zielgrößen und Toleranzen zu bestimmen, Maßnahmen zur Erreichung der Forderungen festzulegen und alle Erkenntnisse und Vorgehensweisen zu dokumentieren.

Question 16

Welche Störgrößen behindern die Qualitätslenkung?

Answer 16

• Mensch: Qualifikation, Verantwortungsgefühl, Kondition
• Maschine: Genauigkeit, Rundlauf, Verschleißzustand, Maß, Form und Toleranz des Werkzeuges
• Material: Abmessungen, Formabweichungen, Festigkeit, Spannungen, Gefüge
• Methode: Arbeitsfolge, Fertigungsverfahren, Prüfmethode
• Messen und Bewerten: Messunsicherheit
• Management: falsche Qualitätspolitik bzw. falsche Qualitätsziele
• Mitwelt: Temperatur, Feuchtigkeit, Licht, Gase, Schwingungen

Question 17

Skizzieren Sie den Inhalt der Norm DIN EN ISO 9000.

Answer 17

Neben den grundlegenden Aussagen zum Qualitätsmanagement beinhaltet die Norm Din EN ISO 9000 (Qualitätsmanagementsysteme - Grundlagen und Begriffe) das Wörterbuch der Normenreihe. Hier finden sich die Grundlagen für QM Systeme und alle wichtigen Begriffsdefinitionen aus dem Bereich Qualitätsmanagement.

Die DIN EN ISO 9000 ist unentbehrlich für das Verständnis der anderen Normen der DIN EN ISO 9000-Familie. Zentrale Begriffe, die hier verbindlich definiert werden, sind z.B. managementbezogene Begriffe (z.B. System, Qualitätspolitik, oberste Leitung), organisationsbezogene Begriffe 8z.B. Organisation, Infrastruktur, Kunde, Lieferant) und prozess- und produktbezogene Begriffe (z.B. Prozess, Projekt, Verfahren).

Question 18

Nennen Sie die wesentlichen Punkte, die in der Norm DIN EN ISO 9001 („Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen“) geregelt sind. Beschreiben Sie einen davon ausführlich.

Answer 18

Geregelt werden hier folgende Punkte:

1. Verantwortung der Leitung
2. Management der Ressourcen
3. Produktrealisierung
4. Messung, Analyse und Verbesserung

Zur Verantwortung der Leitung: Unter dieser Überschrift finden sicha lle Forderungen, die sich an die Unternehmensleitung richten. Kernaufgabe der Leitung ist die Formulierung einer Qualitätspolitik mit transparenten Qualitätszielen. Die Erreichung dieser Ziele muss in einer umfassenden Qualitätsplanung dargelegt werden, in der alle erforderlichen Maßnahmen und Methoden festgelegt werden. Im Rahmen des QM-Systems werden alle relevanten Verantwortlichkeiten und Befugnisse definiert und in einem QM-Handbuch beschrieben.

Das Management verpflichtet sich zu kontinuierlich durchzuführenden Bewertungen (Reviews) der Prozesse und des gesamten QM-Systems. Die Leitung muss gewährleisten, dass ein System zur Lenkung (Verteilung und Pflege) von Dokumenten und von Aufzeichnungen aufgebaut wird.

Question 19

Erläutern Sie Gründe für den oft mäßigen Erfolg der nach der DIN EN ISO 9000-Familie zertifizierten Unternehmen.

Answer 19

Allgemein werden zwei Hauptursachen für den oft mäßigen Erfolg der nach der DIN EN ISO 9000-Familie zertifizierten Unternehmen unterschieden:

1. Die eigentlichen Qualitätsziele wurden erst in zweiter Linie verfolgt. Die vordergründige Zielsetzung für die Einführung waren der Kundendruck, der Wettbewerb bzw. das Marketing.
2. Der Grund ist auch in den nur begrenzten Qualitätsanforderungen der Normenreihe zu suchen. Die typischen Problemfelder bei der Einführung von DIN EN ISO9000ff. sind:

• Leben der Prozesse: Die dokumentierten Prozesse entsprechen einem Idealbild, aber nicht der betrieblichen Praxis. Zwischen QM-Dokumentation und der Wirklichkeit besteht eine mehr oder minder große Kluft.
• Unzureichende Einbindung der Mitarbeiter: Stabsfunktionen entwickeln ein normkonformes QM-System und wollen dieses den Mitarbeitern überstülpen.
• Mangelnde Identifikation mit dem Projekt: Ursache hierfür ist häuig, dass Führungskräfte und Mitarbeiter vom Sinn und Nutzen des QM-Systems nicht überzeugt sind. Aufbau und Projektfortschritt werden nicht genügend kommuniziert. Das Tagesgeschäft hat vorrang.
• Bennenung und Rolle des QM-Personals: Qualifiziertes QM-Personal zeichnet sich durch hohe soziale Kompetenz, Verantwortungsbewusstsein und Fachkompetenz aus. Dass die Einführung eines QM-Systems nach ISO 9001 gelingen kann, zeigt sich an den zahllosen Firmen, die diesen Weg bereits erfolgreich gegangen sind.

Question 20

In welchen Punkten unterscheidet sich TQM von den Normen der DIN EN ISO 9000-Familie?

Answer 20

Insgesamt gesehen ist TQM keine verfeinerte Qualitätssicherung oder operative Detailoptimierung, sondern vielmehr ein umfassender strategischer Denk- und Handlungsansatz, eine Unternehmensphilosophie, ein Gesamtführungskonzept. Damit geht TQM weit über seine Vorstufe DIN EN ISO hinaus. Im Einzelnen bedeutet dies:

1. ISO ist ein System welches die Qualitätssicherung von Vorgängen und Produkten dokumentiert; die MA sind dabei in der Pflicht. Arbeitsabläufe werden von der operativen Stufe dokumentiert, Führungsprozesse werden vernachlässigt. Die Anforderungen der Norm werden im Audit geprüft (Resultat: erfüllt/nicht erfüllt). Das Audit vergleicht zwischen dokumentiertem Vorgehen und der Praxis. Es muss stets nur die Höhe der Norm erfüllt werden. Die produktionsorientierten Vorgänge stehen im Mittelpunkt. Der Qualitätsmanager ist in der Pflicht. Etwas so gut wie nötig machen genügt, um ein Zertifikat zu erhalten.
2. TQM ist ein Managementsystem, welches zunächst die Führungskräfte in die Pflicht nimmt. Führungskräfte setzen sich mit den Arbeitsabläufen auseinander, das System verbreitet sich von oben nach unten. Der Erfüllungsgrad ist nach oben offen. Im Assessment wird der Vergleich zwischen der Idealvorstellung und der Wirklichkeit vorgenommen. Es wird auf durchgeführten Verbesserungen und Erkenntnissen aufgebaut; die Ziele werden immer höher gesteckt. Die Führungsvorgänge werden miteinbezogen. Die oberste Führung wird in die Pflicht genommen. TQM fordert, die unternehmerischen Vorgänge so gut wie möglich zu gestalten, um sich stetig zu steigern.

Question 21

Was versteht man unter Visionen, Missionen und Leitbildern im Total Quality Management? Was verbindet die drei Begriffe?

Answer 21

1. Visionen sind zukunftsbezoggen, sinnstiftend, motivierend, handlungsleitend.
2. Missionen sind dagegen gegenwartsbezogen, beinhalten Unternehmenszweck, Werte (Grundsätze) und Verhaltensstandards
3. Ein Leitbild ist eine umfassende schriftliche Fixierung der MIssionen, eine Konkretisierung um generelle strategische Ziele (im Einklang mit Visionen)
4. Die drei Begriffe sind verbunden durch die Unternehmenspolitik (bzw. deren Qualitätspolitik); diese wird durch eine Vision und eine Mission beschrieben und in Leitbildern schriftlich fixiert.

Question 22

Nennen und erläutern Sie die drei Teilfunktionen der Führungsaufgaben des TQM.

Answer 22

Die drei Teilfunktionen, die nicht unabhängig voneinander betrachtet werden können, sind:

1. Initiativfunktion: Hierzu gehören neben der Entwicklung der Unternehmenspolitik und -strategie vor allem Kommunikation und Verbreitung, damit sie von den Mitarbeitern gelebt werden und zur Stärkung der Qualitätskultur im Unternehmen führen. Darüber hinaus liegen die Entwiclkung des Managementsystems sowie das Initiieren von Qualitätsprogrammen in der Verantwortung des Managements. Eine weitere Aufgabe ist es, die Leistungen und Anstrengungen der MA rechzeitig zu würdigen.
2. Vorbildfunktion: Diese Funktion ist wichtig für die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz aller TQM-Aktivitäten im Unternehmen. Nur wenn alle Führungskräfte bis hin zum Top-Managment die TQM-Prinzipien, -Werte und -Ideen vorleben, können MItarbeiter davon überzeugt werden, dass ihre eigenen Anstrengungen den Aufwand wert sind und einen entsprechenden Nutzen für das Unternehmen bringen. Ein besonders wichtiger Aspekt ist hierbei die konsistente und konsequente Förderung und Umsetzung der Programme zum Erreichen langfristiger strategischer Ziele. Eine stetige Kommunikation von Aktivitäten und Fortschritten, bspw. in Werkzeitschriften, sowie die Teilnahme an Projekten und Schulungen fördern die Bereitschaft von MA, sich für entsprechende Initiativen einzusetzen.
3. Dienstleistungsfunktion: In dieser Funktion kommt zum Ausdruck, dass das Management nicht nur für seine eigenen Handlungen Verantwortung trägt, sondern zudem die Mitarbeiter befähigen muss, exzellente Leistungen zu erbringen. Grundlegend hierfür sind finanzielle, materielle und personelle Ressourcen für TQM-Aktivitäten und Verbesserungsmaßnahmen. Daneben müssen Arbeitsumfeld und Arbeitsorganisation so gestaltet werden, dass sie die Umsetzung von TQM-Zielen und Programmen fördern. Hierfür werden MA umfassend geschult. Die Schulungen betreffen zum einen die allgemeinen Grundsätze, Ideen und Prinzipien des TQM und zum anderen spezielle Themen, die sich aus den Inahlten der verschiedenen Qualittäsprogramme und -initiativen ergeben.

Question 23

Nennen Sie mögliche nichtfinanzielle Größen im Rahmen der Ergebnisorientierung des TQM.

Answer 23

1. Aus der Kundenperspektive: Kundenzufriedenheitsindizes, Reklamationsquote
2. Aus der MA-Perspektive: MA-Zufriedenheitsindizes, Personalleffizienz
3. Aus der Umweltperspektive: Imageindizes, Umweltindizes, Qualitätsindizes

Question 24

Nennen und erläutern Sie die acht Eckpunkte der „Business Excellence“ gemäß EFQM.

Answer 24

1. Nachhaltige Ergebnisse erzielen
2. Werte für den Kunden schaffen
3. Führen mit Vision, Inspiration und Integrität
4. Managen mit Prozessen
5. Erfolgreich sein durch Menschen
6. Kreativität und Innovation fördern:
7. Partnerschafen aufbauen
8. Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft übernehmen

Question 25

Nennen Sie die Befähiger- und Ergebniskriterien des EFQM-Modells. Was ist unter Befähiger- und Ergebniskriterien zu verstehen?

Answer 25

Das EFQM-Modell beinhaltet fünf Befähigerkriterien:

• Führung
• Strategie
• Mitarbeiter
• Partnerschaften und Ressourcen
• Prozesse, Produkte und Dienstleistungen

Es sind die aktiven Kriterien, in denen Ziele gesetzt, die Entscheidungen gefällt und die entsprechenden Maßnahmen eingeleitet werden. Die European Foundation for Quality Management gibt in ihrer Broschüre Hinweise, was bei Kriterien mit unternehmerischen Aktivitäten gemeint ist. Es handelt sich um einen Zielkatalog, der die Ausführung dem einzelnen Unternehmen überlässt. Durch die Vernetzung der Kriterien ist eine Zuordnung bestimmter Aktivitäten nicht immer eindeutig festgelegt. Das kann zu Beginn zu Interpretationsproblemen führen. Alle Befähigerkriterien haben in ihrer Beurteilung die gleiche Gewichtung von 10%.

Die vier EFQM Ergebniskriterien lauten:

• kundenbezogene Ergebnisse
• mitarbeiterbezogene Ergebnisse
• gesellschaftsbezogene Ergebnisse
• Schlüsselergebnisse

Es handelt sich um die Bereiche in denen Resultate geprüft und ausgewertet werden. Es sind somit passive Kriterien, die sich in die vier Bereiche Kunden, MA, Gesellschaft und Unternehmen gliedern.

Da die partnerschaftsbezogenen Ergebnisse vor allem die Meinung dieser Partner wiedergeben, sieht das Modell entsprechende Befragungen vor. Unternehmen die das Modell anwenden befragen ihre Mitarbeiter, Kunden und andere Marktpartner regelmäßig nach ihrer Zufriedenheit und werten die Ergebnisse entsprechend aus. Bei den Ergebniskriterien werden die kundenbezogenen Ergebnisse und die Schlüsselergebnisse jeweils mit 15% gewichtet; für die beiden anderen Kriterien gilt eine Gewichtung von 10%.

Question 26

Erläutern Sie das Befähigerkriterium: „Mitarbeiter“ des EFQM-Modells.

Answer 26

• Mensch ist Mittelpunkt aller Bemühungen um Qualitätssicherung und -verbesserung s
• Mensch ist grundsätzlich gewillt, fehlerfreie Arbeit zu leisten - Häufig fehlt es lediglich an den Voraussetzungen.
• Schwierig wird es, wenn umfangreiche Verhaltensänderung notwendig werden, die Umdenken und Umlernen erforderlich machen, also unbequem sind.
• wichtig ist, verständlich zu machen, warum zusätzliche Anstrengungen notwendig sind und welche persönlichen Vorteile (z.B. sicherer Arbeitsplat) sich daraus ergeben.
• Sinnvoll ist die Erstellung eines detaillierten Planes zur Änderung des Verhaltens von Managern und Mitarbeitern, der folgende Punkte umfasst:

1. Kommunikation:
2. Ausbildung:
3. Mitarbeitereinbindung
4. Anerkennung:

Question 27

Welche fünf Schritte sind in der praktischen Anwendung des EFQM-Modells zu durchlaufen?

Answer 27

1. Die Organisation plant die zu erzielenden Ergebnisse gemäß den Ergebniskriterien. Die Ziele sagen aus, welche Resultate bezüglich der Kunden, der MA und der Gesellschaft zu erreichen sind. Im Anschluss werden die finanziellen Größen sowie weitere wichtige Ziele formuliert. Im Zentrum stehen die strategischen Ziele.
2. Um diese Ziele zu erreichen, werden Vorgehensmethoden geplant und festgelegt. Diese finden sich in Form von Arbeitsanweisungen von Plänen und Prozessen. Sie dienen dazu, die Absichten und das Vorgehen zu kommunizieren und dadurch für die MA verständlich zu machen. Im Zentrum stehen, ausgehend von den Strategien, die Geschäftsprozesse, in denen die Wertschöpfung der Organisation realisiert wird.
3. Ziele und Vorgehen werden in der praktischen Arbeit umgesetzt. Dies geschieht dadurch, dass die übergeordneten Ziele auf konkrete operative Ziele und Maßnahmen herunter gebrochen werden. Die tägliche Arbeit der MA orientiert sich an diesen Vorgaben. Auch hier nehmen die Strategien und die Geschäftsprozesse eine zentrale Stelle ein.
4. Das Vorgehen und die Umsetzung werden periodisch überprüft und bewertet (Assessment). Die Bewertung der Kriterien folgt dabei der sog. RADAR-Logik. Geeignete Messgrößen zeigen die Resultate an, die Ausgunft über die Leistungsfähigkeit der Prozesse geben. In regelmäßigen Gesprächen werden Probleme und Fortschritte erörtert und Verbesserungen diskutiert. Das Überprüfen der Arbeit soll weitgehend mit der Arbeit selbst zusammenfallen, d.h. das System muss so gestaltet sein, dass die MA ihre Arbeit selbst auf Zweckmäßigkeit und Richtigkeit hin überwachen können.
5. Verbesserungen werden vorgeschlagen, geprüft und nach Möglichkeit in die Praxis umgesetzt. Sie betreffen nicht nur die Arbeitsmethoden und Arbeitsmittel, sondern auch die Organisation und die Ausbildung der Mitarbeiter. Alles, was dazu beiträgt den Nutzen für die Partner und für das Unternehmen zu erhöhen, wird eingesetzt.

Die fünf Schritte erfordern intensive Kommunikation über die Ebenen und zwischen den Arbeitsgrupppen. Aufgaben und Vorgehen werden transparent gemacht und regelmäßig besprochen. Das ist der Weg zu einem lernenden und sich wandelnden Unternehmen. Die Vorgehensmethodik macht deutlich, dass sich Qualität nicht nur auf die Produkte bezieht, sondern alle Partner einer Organisation mit einschließt.

Das führt zu einer neuen Definition von Qualität: Qualität ist Nutzen für die beteiligten Parteien einer Organisation. Diese Parteien sind Kunden, Mitarbeiter, die Öffentlichkeit, Lieferanten und Investoren sowie das Unternehmen selbst.

Question 28

Welchen Zweck verfolgt die WEGWEISER-Karte des EFQM-Modells?

Answer 28

• erleichtert bei einer Selbstbewertung die Bestimmung von Verbesserungsmöglichkeiten und Erstellen von Verbesserungsplänen.
• gibt im Wesentlichen die RADAR-Logik wieder.
• besteht aus einer Reihe von Fragen, die im Rahmen einer Selbstbewertung schnell beantwortet werden können.
• Fragen lassen sich sowohl auf Hauptkriterien als auch auf die Teilkriterien anwenden.
• Anwendung erfolgt ganz einfach ein Haupt- oder ein Teilkriterium auswählt und dann Fragen aus dem entsprechenden Ergebnis- oder Befähigerabschnitt stellt.
• dadurch werden Lücken aufgedeckt, wodurch das Durchführen von Verbesserungsmaßnahmen möglich wird.

Question 29

Warum führen Unternehmen eine Selbstbewertung durch?

Answer 29

bringt für die durchführende Organisation eine Reihe von Vorteilen mit sich:

• mit Hilfe des EFQM-Modells lassen sich die Stärken und Verbesserungspotentiale der Organsiation klar identifizieren
• Unternehmen kann erkennen, welche Fortschritte es auf dem Weg zur Excellence gemacht hat und welche Strecke es noch vor sich hat.
• Vorbereitung auf eine Bewerbung für den European Quality Award,
• erleichtert durch das standardisierte Modell als international anerkannten Bezugspunkt den Vergleich mit anderen Unternehmen.
• MA des Unternehmens werden auf allen Ebenen und in allen OE an der Prozessverbesserung beteiligt und erhalten dadurch ein besonders starkes Gefühl der Zugehörigkeit.
• MA können sich so mit der Organisation besser identifizieren, fühlen sich durch selbständiges Arbeiten ernst genommen und sind dadurch motiviert, ihren Beitrag zum Unternehmensergebnis beizutragen.

Question 30

Beschreiben Sie zwei mögliche Methoden der Selbstbewertung.

Answer 30

1. Fragebogen: Diese Methode kann sehr schnell durchgeführt werden und ist mit relativ wenig Aufwand verbunden,, vorausgesetzt ein erprobter Fragegbogen liegt bereits vor. Vor allem zur Ermittlung eines Meinungsbildes der MA über die aktuelle Situation einer Organisation ist diese Methode geeignet, aber auch als Ergänzung zu einer der nachfolgenden Vorgehensweisen kann sein Einsatz hilfreich sein.
2. Workshop: Die Selbstbewertung mittels Workshop läuft in fünf Schritten ab: Schulung aller Beteiligten, Datenerhebung, Bewertungsworkshop, Vereinbarung von Verbesserungsmaßnahmen und Fortschrittsüberwachung anhand von Maßnahmenplänen. Dieses Vorgehen ist natürlich mit wesentlich mehr Aufwand verbunden als die zwei zuvor erläuterten, hat allerdings den Vorteil, dass sich das Management der ORganisation aktiv an der Selbstebewertung beteiligen muss.

Question 31

Nennen Sie mögliche Nachteile des EFQM-Konzepts.

Answer 31

1. kein definiertes Ende und ist auf Dauer und Kontinuität angelegt. Erfolge sind nicht immer schnell sichtbar, was zu Demotivation führen kann.
2. Das Selbstbewertungsverfahrenbirgt das Risiko “blinder Flecken”. Es besteht die Gefahr, das Wesentliche zu übersehen (Betriebsblindheit).
3. Bewertungsverfahren ist mit hohen direkten Kosten der Qualitätsprüfung verbunden - regelmäßige und sehr aufwändige Nachprüfungen (Analyse und Dokumentation) notwendig. Gefahr, das ein Ermüdungseffekt einsetzt.
4. ndirekten Kosten (z.B. für Vorarbeiten; MA müssten für Tätigkeiten abgestellt werden) belaufen sich auf ca. 130.000€
5. Ohne jegliche externe Begleitung (z.B. durch Unternehmensberatungen) nur schwer vorstellbar ( Kostenfaktor)
6. keine Zertifizierung. Letzlich kann nur ein Qualitätspreis errungen werden. Dafür gibt es dann das Urteil “Excellence”.
7. Punkteverteilung und Gewichtung der einzelnen Kriterien recht willkürlich seien. Häufig fließen nebensächliche Aspekte stark in die Bewertung ein.

Question 32

Welche vier Teilprozesse sind Bestandteil des strategischen Prozessmanagements?

Answer 32

1. Ziele und Strategie hinterfragen - Die Ziele und Strategie des Unternehmens hinsichtlich der bestehenden Prozessanalyse hinterfragen.
2. Markt und Unternehmen beurteilen - Prozesspotenziale im Rahmen einer gezielten Analyse bewerten und Kernkompetenzen in den Geschäftsprozessen kennen
3. Alternativen analysieren - Handlungsoptionen für Prozesse im strategischen Prozessmodell prüfen und priorisieren
4. Ziele und Strategien festlegen - Festlegung der langfristigen, strategischen Prozessziele als Kernbestandteil der Unternehmensgesamtziele.

Question 33

Welche Rahmenaktivitäten sind begleitend für das strategische Prozessmanagement hin zur Formulierung der Prozessziele von hoher Bedeutung?

Answer 33

Zu den wesentlichen Rahmenaktivitäten gehören u.a. eine

1. Analyse der eigenen Unternehmensentwicklung, eine Identifikation von wesentlichen Prozessen nach Kundenbedürfnissen,
2. eine Aufstellung eines unternehmensweiten Prozessmodells,
3. Integration des Prozessmodells in einer branchenweiten Wertekette,
4. Formulierung der Unternehmensstrategie auf Basis des strategischen Führungsprozesses.

Question 34

Welche wesentlichen Methoden sind für die Ermittlung der kritischen Erfolgsfaktoren in den Prozessen geeignet?

Answer 34

• Beurteilung der Wichtigkeit von Prozessen in einer Matrix, z.B. mit den Kriterien eindeutiger Kundennutzen, eindeutige Abhebung vom Wettbewerb sowie Fähigkeit, bestehende Prozessekompetenzen auf andere Prozesse zu übertragen.
• SWOT-Analyse für die systematische Bestimmung von prozessbezogenen KEFs. Ganzheitliche Bewertung von Stärken / Schwächen und Chancen / Risiken von Kernprozessen im Prozessmodell.
• Kompetenzen der Kernprozesse analysieren als Grundlage der KEFs. Dazu können z.B. Kompetenzen hinsichtlich Wissensmanagement, Technologien, Finanzen oder auch organisatorische Fähigkeiten gerechnet werden. Diese sind in einer Aufstellung mit einer einheitlichen Prioritätsskala zu ermitteln.
• Szenarioanalysen als Instrument der Ermittlung von KEFs. Extrempunkte als Szenarien sind Ausdehnung der Eigenerstellung von Prozessen sowie die Auslagerung von Prozessen. Damit werden alle Prozesse im Prozessmodell hinsichtlich der alternativen Handhabung systematisch mit Rücksicht auf die zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten betrachtet.

Question 35

Wie wird die Konsistenz zwischen strategischem und operativem Prozessmanagement grundlegend sichergestellt?

Answer 35

• systematische Verbindung der Prozessziele: Top-Down von strategischen Zielen über die strategischen Prozessziele bis hin zu den Einzelvorgaben in Teilprozessen oder Prozessschritten.
• Zusätzlich ist eine Verbindung mit dem Anreizsystem herzustellen, damit keine Divergenz zwischen beabsichtigter und reeller Zielverfolgung eintritt. Als Vergleichsmethode für die Signifikanz der ausgewählten Ziele kann Benchmarking eingesetzt werden.

Question 36

Beschreiben Sie die Einsatzmöglichkeiten von Prozesssimulationen.

Answer 36

Die Prozesssimulation wird im Rahmen der Prozessplanung zur Ermittlung von Engpässen und Ressourcenbedarfsermittlung oder Ressourcenauslastungsermittlung/kontrolle eingesetzt.

Auch die Ermittlung von Zusammenhängen innerhalb eines Prozesses und Abhängigkeiten von Prozessen können Ziel von Simulationen sein. In solchen Fällen spricht man auch von der Simulation eines Prozessmodells, deren Ausdehnung sich bis hin zum Einbezug von Prozessen jenseits der eigenen Unternehmensgrenzen erstrecken kann. Eine Simulation von solch komplexen Abläufen ist nur mit spezieller IT Unterstützung möglich und wird heutzutage nur von wenigen Unternehmen umgesetzt.

Grundlage einer Simulation ist die Analyse von Wirkungszusammenhängen in den einzelnen Prozessen und im Anschluss im gesamten Prozessmodell. Sollen simulierte Prozesse später in der Realität die prognostizierten Wirkungen haben, müssen sie auch mit der simulierten Stringenz ausgeführt werden. In dieser Hinsicht unterstützen Simulationen die Schaffung einer erforderlichen Disziplin der prozessorientierten Zusammenarbeit der Prozessmanager in der Umsetzung.

Question 37

Welche wesentlichen Kriterien sind für die Zuordnung von Prozesskennzahlen zu Prozesszielen und damit zur Leistungsmessung zu berücksichtigen?

Answer 37

• die Einstufung der Tauglichkeit der Prozesskennzahlen für die Steuerung von Prozessen zur Erreichung der Prozessziele
• die Sichtbarmachung von Handlungsbedarfen nach Leistungsmessung und Erhebung der Prozesskennzahlen
• eine notwendige Garantie der Objektivität bei der Messung
• die wirtschaftliche Vertretbarkeit des Aufwands im Sinne einer Nutzen-/Kostenanalyse

Question 38

Welche Faktoren sollten mit Prozesskennzahlen regelmäßig gemessen werden?

Answer 38

• Prozessleistungsgrößen
• Qualitätskennzahlen
• Prozesszeitkennzahlen
• Ermittlung von Prozesskosten

Question 39

Formulieren Sie einige Beispiele für Kennzahlen, die die Effektivität von gemessenen Prozessen adressieren.

Answer 39

• Kundenzufriedenheit - Zufriedenheitsgrad mit Prozessergebnissen allgemein. Zufriedenheitsgrad mit der Termintreue, relative Zufriedenheit im Vergleich zum Wettbewerb mit Prozessergebnissen, Umsetzungsgrad von Verbesserungsvorschlägen von Kunden, Zufriedenheit mit einzelnen Produkten aus unterschiedlichen Leistungsprozessen oder deren Varianten, Erreichbarkeit von MA im Service oder im Vertrieb.
• Prozesszeiten im Wettbewerbsvergleich - Neuproduktentwicklungszeiten, Produktvermarktungszykluszeit, Auftragsbearbeitungszeit
• Produktivität - Reduzierungsumfang von Liegezeiten, Verfügbarkeitsquote von benötigten Prozessressourcen, %-Senkung der Prozesskosten in einer Periode, %- Mengensteigerung im Prozess ohne Veränderung der Ressourcen.
• Auslastung - Zeitdauer der optimalen Auslastung am prozessbezogenen Engpass, Anzahl der Engpasssituationen außerhalb des globalen Engpasses, Einhaltung des geplanten Auslastungsniveaus aller Teil- und Hauptprozesse.
• Kompetenzabbildung - Abdeckungsgrad von erforderlichen Prozesskompetenzen in Hauptprozessen, Umfang des Prozessmanagement-Knowhows im Unternehmen
• Prozesskosten - Relative Kostendifferenz von Hauptprozessen im Vergleich zum Wettbewerb, Veränderung der anteiligen Prozesskostenarten je Periode

Question 40

Welche auslösenden Ereignisse können zur Durchführung von Prozessanalysen führen?

Answer 40

• Einsparung von Prozesskosten
• Steigerung von Umsatzerlösen
• Straffung von Arbeitsabläufen
• Verkürzung von Liegezeiten in Prozessen
• Verbesserung der Kundennähe
• Auffinden von reklamationsursachen
• Erhöhung der Prozesstransparenz für die eigenen MA
• Steigerung er allgemeinen Leistungsqualität in den Prozessen

Question 41

Mit welchen Maßnahmen oder methodischen Schritten können Prozessanalysen durchgeführt werden?

Answer 41

• Durchführung von Workshops und/oder Interviews
• Einsatz von Analyseformularen im Rahmen von internen Kontrollsystemen
• Erstellung von Prozessbewertungen oder auch Prozessaudits
• Auswertung von Prozessreportingsystemen im Rahmen des Prozessmonitorings
• Durchführung von Prozesssimulationen (qualitativ oder IT-unterstützt)

Question 42

Zeigen Sie kurz die Vorteile einer Reifegradbeurteilung des Prozessmanagements insgesamt im Vergleich zu einzelnen Prozessen auf.

Answer 42

Reifegradbeurteilung des Prozessmanagements insgesamt gestattet eine unternehmensweite, systematische Betrachtung der Nachhaltigkeit der Prozesssteuerung.

Der entscheidende Unterschied ist hier die Betrachtungsebene der Reifegradbeurteilung. Eine unternehmensweite Einschätzung des Reifegrades der Methodik Prozessmanagement hat in der Aussagekraft deutlich höheres Gewicht als die Bewertung eines einzelnen Prozesses.

Insofern wird durch eine ganzheitliche Perspektive die Analyse von Schwachstellen des Prozessmanagements an sich deutlicher hervorgehoben. Durch die umfassende Bewertung anhand von insgesamt neun Dimensionen wird eine Einstufung des aktuellen Status und der zukünftigen Beurteilung vorgenommen. Von der Dimension “Ziele” bis hin zur Beurteilung der Funktionsfähigkeit der eingesetzten “Methoden” erfolgt eine umfassende Betrachtung des Reifegrades.

Verbesserungspotenziale erfolgen damit nicht suboptimal auf Prozessebene sondern im Kontext des Prozessmodells und der Priorisierung von Interdependenzen zwischen Prozessen.