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MBA 3. WS 2024 > Produktionsorganisation > Flashcards

Produktionsorganisation Flashcards

1
Q

Bestandteile der Durchlaufzeit von Aufträgen

A

ca.10% Bearbeitungszeit und 90% Liege-, Wartezeiten vor und nach der Bearbeitung Übergangszeiten

Bearbeitungszeit= Bearbeitungszeit+Nebenzeiten der Maschine+Rüstzeiten

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2
Q

Zusammensetzung der Maschinenverfügbarkeit

A

Effektive Maschinennutzungszeit (Haupt- und Nebenzeiten)
+Umrüstzeiten
+Ausfallzeiten / Fehlproduktion
+technisch bedingte Ausfallzeiten (Störung u. Wartung)
+organisatorisch bedingte Ausfallzeiten (Auftragsmangel)

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3
Q

0,05 bis 5 Regel

A

die eigentliche Wertschöpfung in vielen Unternehmen passiert nur in 0,05% bis 5% der Zeit, die der gesamte
Prozess der Auftragserfüllung benötigt

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4
Q

3/3 Regel

A

der resultierende Zeitverlust etwa gleichmä-
ßig auf die Wartezeiten bis zur Fertigstellung des Loses, zu dem das Produkt gehört, bis zur Fertigstellung des vorausgehenden Loses oder bis
zur Weiterleitung des Loses zur nächsten Wertschöpfungsstufe zurückzuführen ist.

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5
Q

1/4-2-20-Regel

A

gibt wieder, dass die Reduzierung des Zeitverbrauchs für die Leistungserstellung um ein Viertel zu einer Verdoppelung der Produktivität von Arbeit und Umlaufvermögen führen kann und
dies bei möglichen Kostenreduzierungen von bis zu 20%

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6
Q

3x2-Regel

A

dass Unternehmen, die den Zeitverbrauch im Wertschöpfungsprozess erfolgreich reduziert haben, dreimal so schnell wachsen, wie der Branchendurchschnitt
bei einem doppelt so hohen Gewinn.

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7
Q

sekundärziele für Ziel Zeit

A
  • schnelle Lieferzeiten,
  • minimale Durchlaufzeiten,
  • minimale Rüstzeiten,
  • maximale effektive Nutzungszeiten der Produktionsanlagen und
  • kurze Bearbeitungszeiten.
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8
Q

Arten der Qualität

A

Funktionalqualität bezieht sich auf den vom Anbieter beworbenen
Verwendungszweck eines Produktes,

  • Dauerqualität beschreibt die Lebens- bzw. Verwendungsdauer eines
    Produktes (zwecks Erzwingen einer frühzeitigen Ersatzbeschaffung
    wird zunehmend eine Verkürzung der Nutzungsdauer diskutiert),
  • Umweltqualität erfasst die ökologischen Parameter bei der Herstellung, der Verwendung und dem Recycling eines Produktes (ein
    wachsendes Umweltbewusstsein erhöht die Bedeutung dieser Qualitätsartbei einer Kaufentscheidung),
  • Stilqualität kommt in den ästhetischen Merkmalen eines Produktes
    zum Ausdruck (auch dies gewinnt durch die zunehmende Produktindividualität immer mehr an Bedeutung),
  • Integrationsqualität ist die Eigenschaft, ein Produkt mit anderen (ggf.
    bereits vorhandenen) Produkten im Verbund nutzen zu können.
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9
Q

Definition Qualität

A

Qualität ist die realisierte Beschaffenheit eines materiellen oder immateriellen
Gegenstandes bezüglich der Anforderungen an diesen

Diese Definition folgt der in Abb. 2.4 skizzierten Darstellung des Qualitätsbegriffs mit seinen Unterbegriffen:
* Anspruchsklasse,
* Beschaffenheit,
* Qualitätsforderung,
* Einheit.

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10
Q

Die vier Grundprinzipien der Aufbauorganisation

A
  • Zweckmäßigkeit: Die Gestaltung der Organisation hat den Unternehmenszielen zu folgen und muss diese widerspiegeln.
  • Wirtschaftlichkeit: Die Organisation muss so gestaltet werden, dass
    das Unternehmen befähigt ist, Gewinne zu erwirtschaften.
  • Gleichgewicht: Die Organisation muss starre und unflexible Strukturen aufbrechen bzw. verhindern, damit das Unternehmen schnell und
    flexibel auf Veränderungen reagieren kann.
  • Koordination: Die Organisation muss eine klare, nachvollziehbare Aufteilung in Teilaufgaben gewährleisten
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11
Q

Die sechs „W-Fragen“ der zu erfüllenden Aufgaben

A

 wie (Verrichtungsart, z. B. sägen, prüfen, disponieren),
 woran (Objekt, z. B. Rundstahl 30 x 100, DIN- A3- Blatt),
 (von) wem (aufgabentragende Abteilung, z. B. Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Fertigung),
 womit (Ressource, z. B. Kreissäge, PC, Fräse),
 wo (Raum und Ort, z. B. B1/234, Wareneingang, Lager) und
 wann (Termin und Zeit, z. B. 20. Kalenderwoche, 20 Stück/Min.).

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12
Q

Aufbaustrukturprinzipien

A

Ein- und Mehrlinienprinzip

Stab-LinienPrinzip

Prinzip der Produkt-orientierung

Prinzip der Projekt-orientierung

Prinzip der Gruppen-orientierung

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13
Q

Ziele einer guten Ablauforganisation

A

 Maximierung der Kapazitätsauslastung aller verfügbaren Ressourcen
(Betriebsmittel, Mitarbeiter,….),

 Verringerung von Durchlauf-, Warte- und Leerzeiten,

 Kostenreduzierung und Qualitätssteigerung der Vorgangsbearbeitung,

 Schaffung humaner und ergonomischer Arbeitsbedingungen,

 Berücksichtigung der Grundsätze des Qualitätsmanagements und gegebenenfalls Zertifizierung des Herstellungsprozesses,

 Optimierung der Arbeitsplatzanordnung.

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14
Q

ufgaben der Arbeitsanalyse

A

 Bestimmung der Arbeitsgänge und Zusammenfassen zu Arbeitsgangfolgen,

 Abstimmung der Leistungen zwischen den Arbeitsträgern, vor allem
zeitliche und mengenmäßige Synchronisation,

 Ermitteln der zeitlichen Belastungen der Mitarbeiter,

 Ermitteln der kürzesten Durchlaufzeiten und Durchlaufwege.

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15
Q

Gliederung des Produktionsprozesses

A

 Entwicklung und Konstruktion,

 Arbeitsplanung,

 Qualitätssicherung,

 Produktionsplanung und –steuerung und

 Fertigung

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16
Q

Hauptaufgaben der PPS

A

Produktionsprogrammplanung

Mengenplanung

Termin- und Kapazitätsplanung

Stammdatenverwaltung

Auftragsveranlassung

Auftragsüberwachung

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17
Q

Drei Basisaufgaben werden in der Teilefertigung

A

 Herstellung einer gewünschten geometrischen Form aus einem Rohstoff,

 Werkstoffeigenschaften der verwendeten Rohstoffe werden im Hinblick
auf eine Weiterverarbeitung oder spätere Anwendung gezielt verändert,
die chemische Zusammensetzung wird dabei beibehalten,

 hinsichtlich einer späteren Nutzung wird die Werkstückoberfläche gezielt verändert.

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18
Q

Merkmale industrieller Produktion

A

 kapitalintensive Produktionstechniken und -anlagen, deren Einsatz erst
eine effiziente Herstellung komplexer und variantenreicher Produkte ermöglichen,

 Rationalisierung als Ergebnis von Standardisierung und Automatisierung,

 Anwendung neuer Rohstoffe, Materialien und Energiequellen,

 neue Organisations- und Kooperationsformen

 Massenproduktion.

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19
Q

Differenzierung von
Produktionsprozessen
nach drei Merkmalsgruppen

A

 programmbezogene Merkmale (erzeugnisorientierte Kriterien),

 prozessbezogene Merkmale (erzeugungsorientierte Kriterien),

 einsatzbezogene Merkmale (input- und ressourcenspezifische Kriterien).

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20
Q

sieben Arten der Verschwendung

A
  1. Überproduktion – mehr produzieren als aktuell benötigt wird
  2. Wartezeiten – durch Störungen, schlecht ausgelastete Mitarbeiter oder Maschinen
  3. Transporte – unnötige Transporte und mehrfache Handhabungen von Produkten
  4. falsche Bearbeitung – schlecht geplante Abläufe, die zu einem zusätzlichen Aufwand führen
  5. hohe Lagerbestände – zusätzlicher Aufwand durch Kapitalbindung und Materialhandhabung
  6. unnötige Bewegungen – Aktivitäten, die Mitarbeiter beschäftigen, aber keinen Beitrag zum Wert des Produktes leisten
  7. Fehler – Nacharbeit, Ausschuss und Reparatur
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21
Q

Merkmale von LeanKonzepten

A

 flexibel einsetzbare Mitarbeiter durch ständige Weiterbildung, erweiterte Entscheidungsspielräume,

 Null-Puffer- und Null-Fehler-Orientierung,

 Kooperationsorientierung,

 Verbesserungsorientierung,

 Konsensorientierung und Identifikation mit den Unternehmenszielen,

 Qualitätsorientierung über alle Prozesse,

 Reduzierung der Zulieferer auf wenige Systemlieferanten und

 einem Entgelt, das sich aus einem Grundlohn zzgl. deutlich messbarer Anteile an Leistungs- und Erfolgszulagen orientiert

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22
Q

Merkmale von Justin-Time

A

 möglichst kurze Durchlaufzeiten,

 möglichst geringe Lagerbestände,

 Erhöhung der Arbeitsproduktivität,

 Verkürzung der Rüstzeiten,

 Erhöhung der Flexibilität bezüglich kurzfristiger Lieferbereitschaft

 Qualität als Erfolgsfaktor.

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23
Q

Eine erfolgreiche Einführung von KANBAN kann an folgende Voraussetzungen
und Regeln gekoppelt werden:

A

 Es darf nur angefordert werden, was benötigt wird (keine Vorratsbildung).

 Keine Weitergabe von Ausschuss, sonst droht ein Abreißen der KANBAN-Kette.

 Die Menge der im Versorgungskreis kursierenden Behälter bestimmt die
Materialmenge. Durch schrittweises Reduzieren der Behälterzahl in der Einfahrphase versucht man, den Bestand an Teilen zu reduzieren.

 Die Mitarbeiter müssen gegenüber dem Bringprinzip mehr Verantwortung übernehmen.

 KANBAN erfordert im Regelfall relativ konstante Materialströme, wie
sie in der Fertigung größerer Serien gegeben sind. Neuere Anwendungen zeigen allerdings zunehmend die Eignung des KANBAN-Prinzips auch bei Kleinserienfertigung

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24
Q

Die Bausteine des TQM sind:

A

 Zielklarheit im Unternehmen auf allen Ebenen,

 Kundenorientierung und hohe Termintreue,

 ständige Optimierung und Rationalisierung der Prozesse,

 Mitarbeiterbeteiligung,

 Bereitschaft zu Veränderungen und

 Imagepflege

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25
Q

IM-Bausteine

A

 Computer Aided Design (CAD) zielt auf eine Aufgabenteilung zwischen
Konstrukteur und Computer, wobei der Rechner nichtkreative Aufgaben
mit hohem Wiederholfaktor oder zeitintensivere Berechnungen übernimmt,

 Computer Aided Engineering (CAE) meint den computerunterstützten
Produktentwurf,

 Computer AidedPlanning (CAP) ist die rechnergestützte Arbeitsplanung
in Verbindung mit der Programmierung der (C)NC-Maschinen und der
Prüfplanung,

 Computer Aided Manufacturing (CAM) bezeichnet die computerunterstützte Steuerung und Überwachung von (C)NC-Maschinen in der Fertigung,

 Computer Aided Quality Assurance ist die rechnergestützte Qualitätsplanung, -prüfung, -lenkung oder –sicherung im gesamten Unternehmen,

 das Produktionsplanungs- und –steuerungssystem (PPS-System) nimmt
die betriebswirtschaftlichen Aufgaben wie Auftragssteuerung und Kalkulation, Auftragsfreigabe, Fertigungs- oder Versandsteuerung wahr.

26
Q

Ziele der Gruppenarbeit

A

 Erhöhung der Produktivität,

 Verbesserung des Materialflusses,

 Steigerung der Wirtschaftlichkeit der Produktion,

 Erhöhung der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter,

 Steigerung der Fachkompetenz und

 Verringerung der Monotonie.

27
Q

Merkmale einer fraktalen Fabrik

A

 Selbstähnlichkeit,

 Zielorientierung,

 Selbstorganisation,

 Dynamik und Vitalität sowie

 Selbstoptimierung.

28
Q

Wettbewerbsstrategien als Grundlage für Produktionssysteme

A

 Technologiestrategie (Auswahl von Produkten, Produktionstechnologie
und Aktivitäten in Forschung und Entwicklung),

 Strategie der Fertigungstiefe und Kapazitätsstrategie (Fertigungskapazität, Fertigungstiefe, Entscheidung über Eigenfertigung und Fremdbezug)
und

 Standortstrategie (Entscheidung über Produktionsstandorte und innerbetriebliche Standortplanung)

29
Q

Fertigunsgprinzipien

A

Baustellenprinzip

Werkbankprinzip

Fließprinzip

Gruppenprinzip

30
Q

Baustellenprinzip

A

(sog. Punktfertigung) ist gegeben, wenn die Erzeugnisse
nicht transportiert werden können ( z.B. Hausbau, Schiffbau, Anlagenbau…).
Alle erforderlichen Bauteile, Rohstoffe und Betriebsmittel werden zum Bauort
gebracht, an dem das Erzeugnis schrittweise entsteht

31
Q

Werkbankprinzip

A

Das Werkbankprinzip ist typisch für das Handwerk. Ein Tischler führt
üblicherweise alle Schritte der Produkterstellung selbst durch und geht mit
seinem Werkstück von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz bis das Produkt fertig
gestellt ist

32
Q

Werkstättenprinzip,

A

Vom Werkstättenprinzip, welches im Vergleich zum Werkbankprinzip
wesentliche Unterschiede aufweist, spricht man, wenn ein Betrieb aus mehreren
eigenständigen Werkstätten besteht. Diese werden nach ihren Funktionen (z.B.
Sägen, Fräsen, Schweißen gegliedert. Diese Aufteilugn stellt an die
Arbeitnehmer hohe Anforderungen an die jeweilige Qualifikation zur Lösung
von anspruchsvollen Arbeitsaufgaben. Hier besteht die Gefahr, dass in
Unkenntnis der Arbeitsschritte in den jeweils anderen Werkstätten das
Verständnis für den gesamten Ablauf fehlt, welches sich wiederum aus Sicht der
Produktionsorganisation als nachteilig erweisen kann

33
Q

Fließprinzip

A

Beim Fließprinzip sind alle Betriebsmittel, die für die Bearbeitung einer
Produktfamilie erforderlich sind, in der jeweiligen Arbeitsvorgangsfolge
angeordnet und zu einer Organisationseinheit zusammengefasst. Somit handelt
es sich im Gegensatz zum Werkstättenprinzip um eine Objektorientierung mit
dem fertigen Produkt als Ergebnis.

34
Q

Gruppenprinzip

A

Beim Gruppenprinzip handelt es sich um eine objektorientierte Mischform
zwischen Fließ- und Werkstättenprinzip, ebenfalls mit dem fertigen Produkt am
Ende. Im Gegensatz zum Fließprinzip ist der Materialfluss nicht gerichtet. Wie
beim Werkstättenprinzip ist der Aufwandes für die terminliche Abstimmung der
einzelnen Arbeitsschritte hoch.

35
Q

Ziele der virtuellen
Organisation

A

„Ziele der virtuellen Organisation sind die Überwindung räumlicher und
zeitlicher Begrenzungen sowie des Widerspruchs von Zentralisierung und
Dezentralisierung und damit die Erschließung der Vorteile verteilten Operierens, dezentral verteilten Wissens und lokaler Präsenz“ Scholz

36
Q

Merkmale virtueller Organisationen

A
  • Virtualität,
  • Flexibilität,
  • gemeinsame Strategie der Umsatz- und Gewinnsteigerung jedes
    Partners,
  • Verzicht auf Institutionalisierung zentraler Managementfunktionen,
  • Vertrauen, gemeinsames Geschäftsverständnis
  • Kundenorientierung,
  • Einsatz leistungsfähiger Informations- und
    Kommunikationstechnologie (IuK-Technologie),
  • Unternehmensnetzwerke als Basis und
  • zeitlich begrenzte Lebensdauer.
37
Q

Anforderungen an virtuelle Unternehmen

A
  • sorgfältige Planung von Produkt (z.B.: Modularität,
    Systembaugruppen) und Prozess, gegebenenfalls unterstützt durch
    Simulationen,
  • produkt- und leistungsgerechte Integration von Zulieferbetrieben,
  • eindeutige vertragliche Regelung von Produkt- und
    Prozessspezifikationen während des gesamten Produktionszyklus,
  • detaillierte Organisation der kompletten Leistungserstellung durch
    Integration des Know-hows aller Beteiligten an der
    Wertschöpfungskette,
  • prozessübergreifende, permanente Kommunikation zwischen allen
    Partizipierenden auf Basis innovativer und angepasster IuK-Technik.
38
Q

Potenziale einer virtuellen Organisation

A

 erhöhte Flexibilität

 Möglichkeit zur Kostensenkung

 Eröffnung neuer Marktchancen

 Realisierung von Zeitvorteilen

 veränderte Situation der
Mitarbeiter

 Zugang zu „fremden“ Ressourcen

 interorganisationales Lernen

 größere Nähe zum Kunden,
Kundenvorteile

 Verringerung des Overheads
(Fixkosten)

 Risikoaufteilung unter Beteiligten

 Verkürzung Time-to-Market

 Know-how- Zuwachs durch
Lernen vom Partner

39
Q

Risiken einer virtuellen Organisation

A

 Kompetenzverlust

 Verlust der Marktnähe

 Infrastrukturkosten

 Schwierigkeit einer konsistenten
Unternehmenskultur

 unterschiedliche Zielsetzung der
Beteiligten

 gesamtwirtschaftliche Kosten
(z. B. Arbeitslosigkeit)

 fehlende Akzeptanz bei Kunden

 veränderte Situation der
Mitarbeiter

40
Q

vier Re´s des Reengineering

A

Revitalizing (Revitalisierung)
* Prozessneugestaltung,

Reframing (Einstellungsänderungen)
* Ablegen herkömmlicher Denkmuster, Einschlagen neuer Wege,
* neue Visionen und Entschlusskraft,

Restructuring (Restrukturierung)
* Neugestaltung/Änderung der Arbeitsabläufe,

Renewing (Erneuerung)
* verbesserte Schulung und organisatorische Einbindung von Mitarbeitern in die Unternehmung (Erwerb von Fertigkeiten und Fähigkeiten, Motivation).

41
Q

Programmorientierte Bedarfsermittlung

A

Die programmorientierte Bedarfsermittlung greift auf vier wichtige
Informationsquellen zurück:

  • das geplante (Haupt-)Produktionsprogramm,
  • den Erzeugniszusammenhang
  • die geplanten Durchlaufzeiten der Erzeugnisse (bzw. bei
    Zukaufteilen die Wiederbeschaffungszeiten) und
  • die Entwicklung der Lagerbestände
42
Q

Darstellung der Erzeugnisstruktur

A

Der Zusammenhang zwischen den Erzeugnissen, d.h. zwischen
den Endprodukten, Baugruppen und Einzelteilen, lässt sich
graphisch, tabellarisch und mit Hilfe eines linearen
Gleichungssystems darstellen.

  • Lineare Erzeugnisstruktur
    jedes Erzeugnis hat max. einen direkten Vorgänger und max. einen
    direkten Nachfolger, z.B. Bearbeitung von Rohmaterial in mehreren
    Arbeitsgängen, wobei nach jedem Arbeitsgang ein neues
    Zwischenprodukt (Sachnummer) vorliegt
  • Konvergierende Erzeugnisstruktur
    max. ein direkter Nachfolger, aber mehrere direkte Vorgänger;
    typisch für Montageprozesse
  • Divergierende Erzeugnisstruktur
    max. ein direkter Vorgänger, aber mehrere direkte Nachfolger
  • Generelle Erzeugnisstruktur
    mehrere Vorgänger, mehrere Nachfolger
43
Q

Graphische Darstellung – Gozintograph*

  • the part that goes into
A
  • Gerichteter Graph mit Knoten (Erzeugnisse) und Pfeilen
    (mengenmäßige Input-Output-Beziehungen zwischen den
    Erzeugnissen)
  • Beispiel: ein Pfeil der im Knoten i startet und im Knoten j endet
    beschreibt, dass das untergeordnete Erzeugnis i in das
    übergeordnete Erzeugnis j übergeht und damit dessen Bestandteil
    wird
  • Pfeile erhalten Bewertung (Direktbedarfskoeffizient oder
    Produktionskoeffizient), wie viele Mengeneinheiten von i zur
    Herstellung einer Mengeneinheit von j benötigt werden
  • Gozintograph ermöglicht die redundanzfreie Darstellung beliebiger
    Formen von Erzeugnisstrukturen
44
Q

Arten von Stücklisten

A

analytische Stückliste: „Aus welchen untergeordneten
Komponenten besteht ein Erzeugnis?“; gibt Aufschluss darüber,
welche Einzelteile und Baugruppen in welchen Mengen beschafft
werden müssen

synthetischer Teileverwendungsnachweis: „In welche
übergeordneten Erzeugnisse geht eine bestimmte Komponente
ein?“; gibt Auskunft darüber, welche Erzeugnisse betroffen sind,
wenn die technischen Eigenschaften eines Einzelteils durch eine
konstruktive Maßnahme verändert werden

45
Q

Baukastenstückliste

A
  • enthält nur Baugruppen oder
    Bauteile, die direkt in ein
    Erzeugnis eingehen (im
    Gegensatz zu
    Mengenübersichtsstückliste
    einstufige Liste)
  • Erzeugnisstruktur ist hier
    nicht ersichtlich
  • Baukastenstückliste kann
    durch Verfolgung der
    Stücklistenketten aus PPS
    ermittelt werden
    (Positionskennzeichnung)
46
Q

Mengenübersichtsstückliste

A

es wird lediglich aufgelistet, aus welchen Bestandteilen ein
Erzeugnis insgesamt besteht und mit welchen Mengen diese in
eine Einheit des Erzeugnisses eingehen
* unbeachtet bleibt, in welcher Weise die einzelnen Bestandteile
ihrerseits aufgebaut sind, ob z.B. ein Einzelteil direkt in das
Enderzeugnis eingebaut wird oder ob es Bestandteil einer
Baugruppe ist
* damit ergibt sich kein Hinweis auf die Form der Erzeugnisstruktur
* Mengenangaben beziehen sich jeweils auf eine Einheit des
Erzeugnisses, für das die Liste erstellt wurde (bezeichnen somit
den Gesamtbedarf einer Komponente pro Mengeneinheit des
betrachteten Erzeugnisses)

47
Q

Lineares Gleichungssystem
aus Gozintograph

A

yei = zrbi + xrpi

48
Q

Vorgehensweise der Bedarfsermittlung

A
  • gegeben ist ein mengen- und terminmäßig spezifiziertes
    Hauptproduktionsprogramm (Primärbedarf)
  • Ableitung der Sekundärbedarfsmengen der untergeordneten
    Erzeugnisse unter Beachtung der Erzeugnisstruktur
  • Addition evtl. auftretenden Primärbedarfes (z.B. Ersatzteilbedarf)
    für jedes untergeordnete Produkt
  • Addition des verbrauchsorientiert berechneten Bedarfs sowie von
    Zusatzbedarf (über pauschalen Zuschlag erfasst
49
Q

Beschäftigungsglättung

A

ƒ Aufgabe der Beschäftigungsglättung ist es, die Auslastung von
Ressourcen im Zeitablauf zu glätten (z.B. durch Überstunden,
Kurzarbeit, Fremdvergabe von Aufträgen, Sonder- und
Freischichtenregelungen, Urlaubsplanung, etc.)

ƒ Planungsobjekte sind aggregierte Produkttypen (Menge von
Produkten, z.B. Pkw-Motor, die einen ähnlichen
Produktionsprozess aufweisen und daher dieselben Ressourcen in
Anspruch nehmen) sowie aggregierte Gruppen von
Arbeitssystemen (Betriebseinheiten, z.B. Motorenwerk eines
Automobilherstellers)

ƒ aufgrund des hohen Aggregationsgrades werden alle Mengen in
Zeiteinheiten (z.B. Personalmonate) umgerechnet

ƒ als Ergebnis der Planung werden folgende (extreme) Formen der
zeitlichen Abstimmung zwischen aggregierten Produktions- und
Nachfragemengen unterschieden:
* Synchronisation
* Emanzipation

50
Q

Beschäftigungsglättung - Synchronisation

A

ƒ Produktionsmenge einer Periode ist identisch mit der
Periodennachfragemenge

ƒ Betrieb verhält sich reaktiv, d.h. er wartet einfach Auftragseingäng
ab, die dann erfüllt werden

ƒ nur möglich, wenn personelle und technische Kapazität auch für
maximale Periodennachfrage ausreicht

ƒ in der Folge werden Ressourcen im Zeitablauf u.U. sehr
unregelmäßig mit schwankenden Auslastungen oder Intensitäten
eingesetzt

ƒ Nachteil: höhere variable Produktionskosten (z.B. erhöhter
Ausschuss u. Verschleiß)

ƒ Vorteil: keine Lagerkosten (weder für Kapitalbindung noch für
Lagerraum für Output)

51
Q

Beschäftigungsglättung - Emanzipation

A

ƒ Produktionsmenge ist während des gesamten Planungszeitraums
konstant

ƒ aufgrund schwankender Periodennachfragemengen ergibt sich
automatisch ein Auf- und Abbau von Lagerbeständen

  • Vorteil: keine Schwankungen der Auslastung von Ressourcen;
    gleichmäßige Produktion bei optimaler Intensität

ƒ Nachteil: Lagerkosten (z.T. erheblich durch schwankenden
Lagerraumbedarf; bei Anmietung externer Lagerfläche zusätzliche
Transportkosten) und evtl. Fehlmengen (d.h. Verzögerungen in der
Belieferung von Kunden)

52
Q

Bestell- und Losgrößenrechnung
Dispositionsverfahren: Bestellpunktverfahren

A
  • Bestellung erfolgt, wenn eine def. Restmenge (über dem Sicherheitsbestand)
    unterschritten ist (vgl. Bezinuhr im Auto)
  • damit ist der Bestelltermin variabel
53
Q

Bestell- und Losgrößenrechnung
Dispositionsverfahren: Bestellrhythmusverfahren

A
  • findet Anwendung, wenn durch den Lieferrhythmus des Lieferanten oder den
    Rhythmus der eigenen Produktion Nachbestellungen nur zu bestimmten Zeiten
    möglich sind
  • es wird der vor dem Erreichen des kritischen Restbestandes liegende zyklische
    Liefertermin gewählt
  • Verfahren berücksichtigt keine Bedarfschwankungen und ist somit nur für
    äußerst stabile Prozesse geeignet
  • Verbesserungen sind hier lediglich durch Varianz der Bestellmenge erreichbar
  • durch immer effizienter werdende Kunde-Lieferanten-Beziehungen wird es vom
    Bestellpunktverfahren zunehmend verdrängt
54
Q

Bestell- und Losgrößenrechnung
Dispositionsverfahren: Näherungsverfahren

A

Verfahren der gleitenden wirtschaftlichen Losgröße Stückkostenverfahren,
Verfahren der dynamischen Losgröße, Dynamische Losgrößenrechnung,
Least Unit Cost-Verfahren

55
Q

Näherungsverfahren: WiLo Verfahren

A

geht von einem nicht abgeschlossenen Planungszeitraum aus

  • Auslösung von Bestellungen durch Berechnung der Stückkosten
  • Neubestellung erfolgt sobald Stückkosten (in einer zukünftigen Periode) steigen
  • ptimierungsverfahren mit mittlerem Rechenaufwand
  • geeignet für ABC-Teile

Vorgehensweise (entsprechend Beispiel)
ƒ WILO (gleitende wirtschaftliche Losgröße)
1) Berechnung der Bestellstückkosten in der ersten Periode

2) Berechnung der (fiktiven) Bestellstückkosten in den folgenden Perioden,
so lange bis die Bestellstückkosten einer Periode i höher als in der
vorangegangenen Periode i-1 sind

3) der kumulierte Bedarf der Periode i-1 ergibt sich somit zur Bestellmenge
der ersten Periode

4) Neuberechnung der Bestellstückkosten für die Periode i

5) Fortsetzung bei 2)

56
Q

Näherungsverfahren: CBC (Cost Balancing Concept)

A

geht von einem nicht abgeschlossenen Planungszeitraum aus
* Auslösung von Bestellungen durch Gegenüberstellung von Bestell- und
Lagerkosten
* Neubestellung erfolgt sobald Lagerkosten größer als Bestellkosten werden

  • Optimierungsverfahren mit geringem Rechenaufwand
  • geeignet für ABC-Teile
  • Vorgehensweise (entsprechend Beispiel)
    ƒ CBC (Cost Balancing Concept)
    1) Berechnung der Lagerkosten in der ersten Periode

2) Berechnung der (fiktiven) Lagerkosten in den folgenden Perioden, so
lange bis die kumulierten Lagerkosten einer Periode i höher als die
Bestellkosten eines Bestellvorganges sind

3) der kumulierte Bedarf der Periode i-1 ergibt sich somit zur Bestellmenge
der ersten Periode

4) Neuberechnung der Lagerkosten für die Periode i

5) Fortsetzung bei 2)

57
Q

Näherungsverfahren: Wagner-Whitin Verfahren

A
  • geht von einem abgeschlossenen Planungszeitraum aus
  • Periodenbedarf ist nicht teilbar
  • wechselnde Bestell- und Lagerkosten von Periode zu Periode
  • hoher Rechenaufwand
  • sinnvoll für A-Teile
  • Vorgehensweise (entsprechend Beispiel)
    ƒ Wagner-Whitin Verfahren

1) Zelle (1,1) = Bestellkosten

2) Ausfüllen der Zellen rechts von (1,1) nach der WW-Formel

3) Zelle (2,2) = minimaler Kostensatz aus Periode 1 plus einmal
Bestellkosten

4) Fortsetzung bei 2) bis alle Zellen ausgefüllt sind

5) Ermittlung des kleinsten Kostensatzes aus letzer Periode; Zeilennummer
k dieses Kostensatzes gibt die Periode an, zu deren Beginn der Bedarf
für den Zeitraum k bis zur nächsten Lieferung (ergibt sich aus
Betrachtungsrichtung vom Ende des Planungszeitraums her) bestellt
wird

6) Wiederholung von 5) bis der Anfang des Planungszeitraums erreicht ist

58
Q

Vorgehensweise bei der Anwendung der Netzplantechnik

A
  1. Ablaufplanung - Strukturanalyse und Netzplanerstellung
    Schritt 1: Zerlegung des Projektes in einzelne Vorgänge, Ermittlung von Dauer (unter
    Berücksichtigung der vorhandenen Kapazität) und Anordnungsbeziehungen
    dieser Vorgänge.
    Schritt 2: Darstellung des Ergebnisses der Strukturanalyse als Netzplan
  2. Zeitplanung - Berechnung von Netzplänen
    Schritt 1: In einer Vorwärtsrechnung werden die frühesten Anfangs- und Endzeitpunkte
    der einzelnen Vorgänge und damit des gesamten Projektes bestimmt. Die
    spätesten End- und Anfangszeitpunkte werden in einer Rückwärtsrechnung
    ermittelt.
    Schritt 2: Überprüfung des geregelten Projektablaufes auf Störungen und
    Verzögerungen
  3. Kostenplanung
    Durch Kumulation der detailliert geschätzten Kosten der einzelnen Vorgänge und ihre
    Zuordnung zu den in der Zeitplanung ermittelten Zeitabschnitte erhält man den
    zu erwartenden Kostenverlauf bei der Projekterstellung.
  4. Kapazitätsplanung
    Gegenüberstellung von Kapazitätsbedarf und verfügbarer Kapazität;
    Kapazitätsausgleich durch Nutzung von Pufferzeiten oder Verschiebung von
    Planterminen
59
Q

Kritikpunkte an der Nutzwertanalyse

A

 Interpretierbarkeit
Gesamtnutzen als Summe der nach verschiedenen Kriterien
gebildeten „Teilnutzenwerte“ ist ökonomisch nicht sinnvoll
interpretierbar

 Substituierbarkeit
Schlechterbewertung eines Kriteriums kann durch
Besserbewertung eines beliebigen anderen Kriteriums vollständig
aufgewogen werden

 Nutzenunabhängigkeit
Kriterien sind unabhängig von einander; tatsächlich beeinflussen
sie sich jedoch häufig (z.B. Arbeitskräfteverfügbarkeit - Lohnniveau)

 Gewichtung
Kriteriengewichte werden subjektiv festgelegt

60
Q

Nutzwertanalyse zur Bewertung von Standortalternativen

A

 Einfaches Punktbewertungsverfahren zur qualitativen Bewertung
verschiedener sich ausschließender Handlungsalternativen
(Standorte, Produktideen, Investitionsprojekte)

 leichte Handhabung

 weite Verbreitung

 geht im wesentlichen zurück auf das Raumfahrtprogramm der
NASA

61
Q

Andler Formel

A

Größen
K ges = Gesamtkosten

Bj = Jahresbedarf

Kb = Kosten einer Bestellung (auftragsfixe Kosten)

Kf = Fehlmengenkosten

M = Bestellmenge, Losgröße

M0 = optimale Bestellmenge

P = Einstandspreis

P = Lagerkostensatz (bezogen auf den Lagerwert) [%]

H = Lagerkostensatz pro Periode

62
Q

Vorgehensweise bei der Anwendung der Netzplantechnik

A
  1. Ablaufplanung - Strukturanalyse und Netzplanerstellung
    Schritt 1: Zerlegung des Projektes in einzelne Vorgänge, Ermittlung von Dauer (unter
    Berücksichtigung der vorhandenen Kapazität) und Anordnungsbeziehungen
    dieser Vorgänge.
    Schritt 2: Darstellung des Ergebnisses der Strukturanalyse als Netzplan
  2. Zeitplanung - Berechnung von Netzplänen
    Schritt 1: In einer Vorwärtsrechnung werden die frühesten Anfangs- und Endzeitpunkte
    der einzelnen Vorgänge und damit des gesamten Projektes bestimmt. Die
    spätesten End- und Anfangszeitpunkte werden in einer Rückwärtsrechnung
    ermittelt.
    Schritt 2: Überprüfung des geregelten Projektablaufes auf Störungen und
    Verzögerungen
  3. Kostenplanung
    Durch Kumulation der detailliert geschätzten Kosten der einzelnen Vorgänge und ihre
    Zuordnung zu den in der Zeitplanung ermittelten Zeitabschnitte erhält man den
    zu erwartenden Kostenverlauf bei der Projekterstellung.
  4. Kapazitätsplanung
    Gegenüberstellung von Kapazitätsbedarf und verfügbarer Kapazität;
    Kapazitätsausgleich durch Nutzung von Pufferzeiten oder Verschiebung von
    Planterminen

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