Produktionsorganisation

Question 1

Bestandteile der Durchlaufzeit von Aufträgen

Answer 1

ca.10% Bearbeitungszeit und 90% Liege-, Wartezeiten vor und nach der Bearbeitung Übergangszeiten

Bearbeitungszeit= Bearbeitungszeit+Nebenzeiten der Maschine+Rüstzeiten

Question 2

Zusammensetzung der Maschinenverfügbarkeit

Answer 2

Effektive Maschinennutzungszeit (Haupt- und Nebenzeiten)
+Umrüstzeiten
+Ausfallzeiten / Fehlproduktion
+technisch bedingte Ausfallzeiten (Störung u. Wartung)
+organisatorisch bedingte Ausfallzeiten (Auftragsmangel)

Question 3

0,05 bis 5 Regel

Answer 3

die eigentliche Wertschöpfung in vielen Unternehmen passiert nur in 0,05% bis 5% der Zeit, die der gesamte
Prozess der Auftragserfüllung benötigt

Question 4

3/3 Regel

Answer 4

der resultierende Zeitverlust etwa gleichmä-
ßig auf die Wartezeiten bis zur Fertigstellung des Loses, zu dem das Produkt gehört, bis zur Fertigstellung des vorausgehenden Loses oder bis
zur Weiterleitung des Loses zur nächsten Wertschöpfungsstufe zurückzuführen ist.

Question 5

1/4-2-20-Regel

Answer 5

gibt wieder, dass die Reduzierung des Zeitverbrauchs für die Leistungserstellung um ein Viertel zu einer Verdoppelung der Produktivität von Arbeit und Umlaufvermögen führen kann und
dies bei möglichen Kostenreduzierungen von bis zu 20%

Question 6

3x2-Regel

Answer 6

dass Unternehmen, die den Zeitverbrauch im Wertschöpfungsprozess erfolgreich reduziert haben, dreimal so schnell wachsen, wie der Branchendurchschnitt
bei einem doppelt so hohen Gewinn.

Question 7

sekundärziele für Ziel Zeit

Answer 7

• schnelle Lieferzeiten,
• minimale Durchlaufzeiten,
• minimale Rüstzeiten,
• maximale effektive Nutzungszeiten der Produktionsanlagen und
• kurze Bearbeitungszeiten.

Question 8

Arten der Qualität

Answer 8

Funktionalqualität bezieht sich auf den vom Anbieter beworbenen
Verwendungszweck eines Produktes,

• Dauerqualität beschreibt die Lebens- bzw. Verwendungsdauer eines
  Produktes (zwecks Erzwingen einer frühzeitigen Ersatzbeschaffung
  wird zunehmend eine Verkürzung der Nutzungsdauer diskutiert),
• Umweltqualität erfasst die ökologischen Parameter bei der Herstellung, der Verwendung und dem Recycling eines Produktes (ein
  wachsendes Umweltbewusstsein erhöht die Bedeutung dieser Qualitätsartbei einer Kaufentscheidung),
• Stilqualität kommt in den ästhetischen Merkmalen eines Produktes
  zum Ausdruck (auch dies gewinnt durch die zunehmende Produktindividualität immer mehr an Bedeutung),
• Integrationsqualität ist die Eigenschaft, ein Produkt mit anderen (ggf.
  bereits vorhandenen) Produkten im Verbund nutzen zu können.

Question 9

Definition Qualität

Answer 9

Qualität ist die realisierte Beschaffenheit eines materiellen oder immateriellen
Gegenstandes bezüglich der Anforderungen an diesen

Diese Definition folgt der in Abb. 2.4 skizzierten Darstellung des Qualitätsbegriffs mit seinen Unterbegriffen:
* Anspruchsklasse,
* Beschaffenheit,
* Qualitätsforderung,
* Einheit.

Question 10

Die vier Grundprinzipien der Aufbauorganisation

Answer 10

• Zweckmäßigkeit: Die Gestaltung der Organisation hat den Unternehmenszielen zu folgen und muss diese widerspiegeln.
• Wirtschaftlichkeit: Die Organisation muss so gestaltet werden, dass
  das Unternehmen befähigt ist, Gewinne zu erwirtschaften.
• Gleichgewicht: Die Organisation muss starre und unflexible Strukturen aufbrechen bzw. verhindern, damit das Unternehmen schnell und
  flexibel auf Veränderungen reagieren kann.
• Koordination: Die Organisation muss eine klare, nachvollziehbare Aufteilung in Teilaufgaben gewährleisten

Question 11

Die sechs „W-Fragen“ der zu erfüllenden Aufgaben

Answer 11

 wie (Verrichtungsart, z. B. sägen, prüfen, disponieren),
 woran (Objekt, z. B. Rundstahl 30 x 100, DIN- A3- Blatt),
 (von) wem (aufgabentragende Abteilung, z. B. Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Fertigung),
 womit (Ressource, z. B. Kreissäge, PC, Fräse),
 wo (Raum und Ort, z. B. B1/234, Wareneingang, Lager) und
 wann (Termin und Zeit, z. B. 20. Kalenderwoche, 20 Stück/Min.).

Question 12

Aufbaustrukturprinzipien

Answer 12

Ein- und Mehrlinienprinzip

Stab-LinienPrinzip

Prinzip der Produkt-orientierung

Prinzip der Projekt-orientierung

Prinzip der Gruppen-orientierung

Question 13

Ziele einer guten Ablauforganisation

Answer 13

 Maximierung der Kapazitätsauslastung aller verfügbaren Ressourcen
(Betriebsmittel, Mitarbeiter,….),

 Verringerung von Durchlauf-, Warte- und Leerzeiten,

 Kostenreduzierung und Qualitätssteigerung der Vorgangsbearbeitung,

 Schaffung humaner und ergonomischer Arbeitsbedingungen,

 Berücksichtigung der Grundsätze des Qualitätsmanagements und gegebenenfalls Zertifizierung des Herstellungsprozesses,

 Optimierung der Arbeitsplatzanordnung.

Question 14

ufgaben der Arbeitsanalyse

Answer 14

 Bestimmung der Arbeitsgänge und Zusammenfassen zu Arbeitsgangfolgen,

 Abstimmung der Leistungen zwischen den Arbeitsträgern, vor allem
zeitliche und mengenmäßige Synchronisation,

 Ermitteln der zeitlichen Belastungen der Mitarbeiter,

 Ermitteln der kürzesten Durchlaufzeiten und Durchlaufwege.

Question 15

Gliederung des Produktionsprozesses

Answer 15

 Entwicklung und Konstruktion,

 Arbeitsplanung,

 Qualitätssicherung,

 Produktionsplanung und –steuerung und

 Fertigung

Question 16

Hauptaufgaben der PPS

Answer 16

Produktionsprogrammplanung

Mengenplanung

Termin- und Kapazitätsplanung

Stammdatenverwaltung

Auftragsveranlassung

Auftragsüberwachung

Question 17

Drei Basisaufgaben werden in der Teilefertigung

Answer 17

 Herstellung einer gewünschten geometrischen Form aus einem Rohstoff,

 Werkstoffeigenschaften der verwendeten Rohstoffe werden im Hinblick
auf eine Weiterverarbeitung oder spätere Anwendung gezielt verändert,
die chemische Zusammensetzung wird dabei beibehalten,

 hinsichtlich einer späteren Nutzung wird die Werkstückoberfläche gezielt verändert.

Question 18

Merkmale industrieller Produktion

Answer 18

 kapitalintensive Produktionstechniken und -anlagen, deren Einsatz erst
eine effiziente Herstellung komplexer und variantenreicher Produkte ermöglichen,

 Rationalisierung als Ergebnis von Standardisierung und Automatisierung,

 Anwendung neuer Rohstoffe, Materialien und Energiequellen,

 neue Organisations- und Kooperationsformen

 Massenproduktion.

Question 19

Differenzierung von
Produktionsprozessen
nach drei Merkmalsgruppen

Answer 19

 programmbezogene Merkmale (erzeugnisorientierte Kriterien),

 prozessbezogene Merkmale (erzeugungsorientierte Kriterien),

 einsatzbezogene Merkmale (input- und ressourcenspezifische Kriterien).

Question 20

sieben Arten der Verschwendung

Answer 20

1. Überproduktion – mehr produzieren als aktuell benötigt wird
2. Wartezeiten – durch Störungen, schlecht ausgelastete Mitarbeiter oder Maschinen
3. Transporte – unnötige Transporte und mehrfache Handhabungen von Produkten
4. falsche Bearbeitung – schlecht geplante Abläufe, die zu einem zusätzlichen Aufwand führen
5. hohe Lagerbestände – zusätzlicher Aufwand durch Kapitalbindung und Materialhandhabung
6. unnötige Bewegungen – Aktivitäten, die Mitarbeiter beschäftigen, aber keinen Beitrag zum Wert des Produktes leisten
7. Fehler – Nacharbeit, Ausschuss und Reparatur

Question 21

Merkmale von LeanKonzepten

Answer 21

 flexibel einsetzbare Mitarbeiter durch ständige Weiterbildung, erweiterte Entscheidungsspielräume,

 Null-Puffer- und Null-Fehler-Orientierung,

 Kooperationsorientierung,

 Verbesserungsorientierung,

 Konsensorientierung und Identifikation mit den Unternehmenszielen,

 Qualitätsorientierung über alle Prozesse,

 Reduzierung der Zulieferer auf wenige Systemlieferanten und

 einem Entgelt, das sich aus einem Grundlohn zzgl. deutlich messbarer Anteile an Leistungs- und Erfolgszulagen orientiert

Question 22

Merkmale von Justin-Time

Answer 22

 möglichst kurze Durchlaufzeiten,

 möglichst geringe Lagerbestände,

 Erhöhung der Arbeitsproduktivität,

 Verkürzung der Rüstzeiten,

 Erhöhung der Flexibilität bezüglich kurzfristiger Lieferbereitschaft

 Qualität als Erfolgsfaktor.

Question 23

Eine erfolgreiche Einführung von KANBAN kann an folgende Voraussetzungen
und Regeln gekoppelt werden:

Answer 23

 Es darf nur angefordert werden, was benötigt wird (keine Vorratsbildung).

 Keine Weitergabe von Ausschuss, sonst droht ein Abreißen der KANBAN-Kette.

 Die Menge der im Versorgungskreis kursierenden Behälter bestimmt die
Materialmenge. Durch schrittweises Reduzieren der Behälterzahl in der Einfahrphase versucht man, den Bestand an Teilen zu reduzieren.

 Die Mitarbeiter müssen gegenüber dem Bringprinzip mehr Verantwortung übernehmen.

 KANBAN erfordert im Regelfall relativ konstante Materialströme, wie
sie in der Fertigung größerer Serien gegeben sind. Neuere Anwendungen zeigen allerdings zunehmend die Eignung des KANBAN-Prinzips auch bei Kleinserienfertigung

Question 24

Die Bausteine des TQM sind:

Answer 24

 Zielklarheit im Unternehmen auf allen Ebenen,

 Kundenorientierung und hohe Termintreue,

 ständige Optimierung und Rationalisierung der Prozesse,

 Mitarbeiterbeteiligung,

 Bereitschaft zu Veränderungen und

 Imagepflege

Question 25

IM-Bausteine

Answer 25

 Computer Aided Design (CAD) zielt auf eine Aufgabenteilung zwischen Konstrukteur und Computer, wobei der Rechner nichtkreative Aufgaben mit hohem Wiederholfaktor oder zeitintensivere Berechnungen übernimmt,  Computer Aided Engineering (CAE) meint den computerunterstützten Produktentwurf,  Computer AidedPlanning (CAP) ist die rechnergestützte Arbeitsplanung in Verbindung mit der Programmierung der (C)NC-Maschinen und der Prüfplanung,  Computer Aided Manufacturing (CAM) bezeichnet die computerunterstützte Steuerung und Überwachung von (C)NC-Maschinen in der Fertigung,  Computer Aided Quality Assurance ist die rechnergestützte Qualitätsplanung, -prüfung, -lenkung oder –sicherung im gesamten Unternehmen,  das Produktionsplanungs- und –steuerungssystem (PPS-System) nimmt die betriebswirtschaftlichen Aufgaben wie Auftragssteuerung und Kalkulation, Auftragsfreigabe, Fertigungs- oder Versandsteuerung wahr.

Question 26

Ziele der Gruppenarbeit

Answer 26

 Erhöhung der Produktivität,  Verbesserung des Materialflusses,  Steigerung der Wirtschaftlichkeit der Produktion,  Erhöhung der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter,  Steigerung der Fachkompetenz und  Verringerung der Monotonie.

Question 27

Merkmale einer fraktalen Fabrik

Answer 27

 Selbstähnlichkeit,  Zielorientierung,  Selbstorganisation,  Dynamik und Vitalität sowie  Selbstoptimierung.

Question 28

Wettbewerbsstrategien als Grundlage für Produktionssysteme

Answer 28

 Technologiestrategie (Auswahl von Produkten, Produktionstechnologie und Aktivitäten in Forschung und Entwicklung),  Strategie der Fertigungstiefe und Kapazitätsstrategie (Fertigungskapazität, Fertigungstiefe, Entscheidung über Eigenfertigung und Fremdbezug) und  Standortstrategie (Entscheidung über Produktionsstandorte und innerbetriebliche Standortplanung)

Question 29

Fertigunsgprinzipien

Answer 29

Baustellenprinzip Werkbankprinzip Fließprinzip Gruppenprinzip

Question 30

Baustellenprinzip

Answer 30

(sog. Punktfertigung) ist gegeben, wenn die Erzeugnisse nicht transportiert werden können ( z.B. Hausbau, Schiffbau, Anlagenbau…). Alle erforderlichen Bauteile, Rohstoffe und Betriebsmittel werden zum Bauort gebracht, an dem das Erzeugnis schrittweise entsteht

Question 31

Werkbankprinzip

Answer 31

Das Werkbankprinzip ist typisch für das Handwerk. Ein Tischler führt üblicherweise alle Schritte der Produkterstellung selbst durch und geht mit seinem Werkstück von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz bis das Produkt fertig gestellt ist

Question 32

Werkstättenprinzip,

Answer 32

Vom Werkstättenprinzip, welches im Vergleich zum Werkbankprinzip wesentliche Unterschiede aufweist, spricht man, wenn ein Betrieb aus mehreren eigenständigen Werkstätten besteht. Diese werden nach ihren Funktionen (z.B. Sägen, Fräsen, Schweißen gegliedert. Diese Aufteilugn stellt an die Arbeitnehmer hohe Anforderungen an die jeweilige Qualifikation zur Lösung von anspruchsvollen Arbeitsaufgaben. Hier besteht die Gefahr, dass in Unkenntnis der Arbeitsschritte in den jeweils anderen Werkstätten das Verständnis für den gesamten Ablauf fehlt, welches sich wiederum aus Sicht der Produktionsorganisation als nachteilig erweisen kann

Question 33

Fließprinzip

Answer 33

Beim Fließprinzip sind alle Betriebsmittel, die für die Bearbeitung einer Produktfamilie erforderlich sind, in der jeweiligen Arbeitsvorgangsfolge angeordnet und zu einer Organisationseinheit zusammengefasst. Somit handelt es sich im Gegensatz zum Werkstättenprinzip um eine Objektorientierung mit dem fertigen Produkt als Ergebnis.

Question 34

Gruppenprinzip

Answer 34

Beim Gruppenprinzip handelt es sich um eine objektorientierte Mischform zwischen Fließ- und Werkstättenprinzip, ebenfalls mit dem fertigen Produkt am Ende. Im Gegensatz zum Fließprinzip ist der Materialfluss nicht gerichtet. Wie beim Werkstättenprinzip ist der Aufwandes für die terminliche Abstimmung der einzelnen Arbeitsschritte hoch.

Question 35

Ziele der virtuellen Organisation

Answer 35

„Ziele der virtuellen Organisation sind die Überwindung räumlicher und zeitlicher Begrenzungen sowie des Widerspruchs von Zentralisierung und Dezentralisierung und damit die Erschließung der Vorteile verteilten Operierens, dezentral verteilten Wissens und lokaler Präsenz“ Scholz

Question 36

Merkmale virtueller Organisationen

Answer 36

* Virtualität, * Flexibilität, * gemeinsame Strategie der Umsatz- und Gewinnsteigerung jedes Partners, * Verzicht auf Institutionalisierung zentraler Managementfunktionen, * Vertrauen, gemeinsames Geschäftsverständnis * Kundenorientierung, * Einsatz leistungsfähiger Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK-Technologie), * Unternehmensnetzwerke als Basis und * zeitlich begrenzte Lebensdauer.

Question 37

Anforderungen an virtuelle Unternehmen

Answer 37

* sorgfältige Planung von Produkt (z.B.: Modularität, Systembaugruppen) und Prozess, gegebenenfalls unterstützt durch Simulationen, * produkt- und leistungsgerechte Integration von Zulieferbetrieben, * eindeutige vertragliche Regelung von Produkt- und Prozessspezifikationen während des gesamten Produktionszyklus, * detaillierte Organisation der kompletten Leistungserstellung durch Integration des Know-hows aller Beteiligten an der Wertschöpfungskette, * prozessübergreifende, permanente Kommunikation zwischen allen Partizipierenden auf Basis innovativer und angepasster IuK-Technik.

Question 38

Potenziale einer virtuellen Organisation

Answer 38

 erhöhte Flexibilität  Möglichkeit zur Kostensenkung  Eröffnung neuer Marktchancen  Realisierung von Zeitvorteilen  veränderte Situation der Mitarbeiter  Zugang zu „fremden“ Ressourcen  interorganisationales Lernen  größere Nähe zum Kunden, Kundenvorteile  Verringerung des Overheads (Fixkosten)  Risikoaufteilung unter Beteiligten  Verkürzung Time-to-Market  Know-how- Zuwachs durch Lernen vom Partner

Question 39

Risiken einer virtuellen Organisation

Answer 39

 Kompetenzverlust  Verlust der Marktnähe  Infrastrukturkosten  Schwierigkeit einer konsistenten Unternehmenskultur  unterschiedliche Zielsetzung der Beteiligten  gesamtwirtschaftliche Kosten (z. B. Arbeitslosigkeit)  fehlende Akzeptanz bei Kunden  veränderte Situation der Mitarbeiter

Question 40

vier Re´s des Reengineering

Answer 40

Revitalizing (Revitalisierung) * Prozessneugestaltung, Reframing (Einstellungsänderungen) * Ablegen herkömmlicher Denkmuster, Einschlagen neuer Wege, * neue Visionen und Entschlusskraft, Restructuring (Restrukturierung) * Neugestaltung/Änderung der Arbeitsabläufe, Renewing (Erneuerung) * verbesserte Schulung und organisatorische Einbindung von Mitarbeitern in die Unternehmung (Erwerb von Fertigkeiten und Fähigkeiten, Motivation).

Question 41

Programmorientierte Bedarfsermittlung

Answer 41

Die programmorientierte Bedarfsermittlung greift auf vier wichtige Informationsquellen zurück: * das geplante (Haupt-)Produktionsprogramm, * den Erzeugniszusammenhang * die geplanten Durchlaufzeiten der Erzeugnisse (bzw. bei Zukaufteilen die Wiederbeschaffungszeiten) und * die Entwicklung der Lagerbestände

Question 42

Darstellung der Erzeugnisstruktur

Answer 42

Der Zusammenhang zwischen den Erzeugnissen, d.h. zwischen den Endprodukten, Baugruppen und Einzelteilen, lässt sich graphisch, tabellarisch und mit Hilfe eines linearen Gleichungssystems darstellen. * Lineare Erzeugnisstruktur jedes Erzeugnis hat max. einen direkten Vorgänger und max. einen direkten Nachfolger, z.B. Bearbeitung von Rohmaterial in mehreren Arbeitsgängen, wobei nach jedem Arbeitsgang ein neues Zwischenprodukt (Sachnummer) vorliegt * Konvergierende Erzeugnisstruktur max. ein direkter Nachfolger, aber mehrere direkte Vorgänger; typisch für Montageprozesse * Divergierende Erzeugnisstruktur max. ein direkter Vorgänger, aber mehrere direkte Nachfolger * Generelle Erzeugnisstruktur mehrere Vorgänger, mehrere Nachfolger

Question 43

Graphische Darstellung – Gozintograph* * the part that goes into

Answer 43

* Gerichteter Graph mit Knoten (Erzeugnisse) und Pfeilen (mengenmäßige Input-Output-Beziehungen zwischen den Erzeugnissen) * Beispiel: ein Pfeil der im Knoten i startet und im Knoten j endet beschreibt, dass das untergeordnete Erzeugnis i in das übergeordnete Erzeugnis j übergeht und damit dessen Bestandteil wird * Pfeile erhalten Bewertung (Direktbedarfskoeffizient oder Produktionskoeffizient), wie viele Mengeneinheiten von i zur Herstellung einer Mengeneinheit von j benötigt werden * Gozintograph ermöglicht die redundanzfreie Darstellung beliebiger Formen von Erzeugnisstrukturen

Question 44

Arten von Stücklisten

Answer 44

analytische Stückliste: „Aus welchen untergeordneten Komponenten besteht ein Erzeugnis?“; gibt Aufschluss darüber, welche Einzelteile und Baugruppen in welchen Mengen beschafft werden müssen synthetischer Teileverwendungsnachweis: „In welche übergeordneten Erzeugnisse geht eine bestimmte Komponente ein?“; gibt Auskunft darüber, welche Erzeugnisse betroffen sind, wenn die technischen Eigenschaften eines Einzelteils durch eine konstruktive Maßnahme verändert werden

Question 45

Baukastenstückliste

Answer 45

* enthält nur Baugruppen oder Bauteile, die direkt in ein Erzeugnis eingehen (im Gegensatz zu Mengenübersichtsstückliste einstufige Liste) * Erzeugnisstruktur ist hier nicht ersichtlich * Baukastenstückliste kann durch Verfolgung der Stücklistenketten aus PPS ermittelt werden (Positionskennzeichnung)

Question 46

Mengenübersichtsstückliste

Answer 46

es wird lediglich aufgelistet, aus welchen Bestandteilen ein Erzeugnis insgesamt besteht und mit welchen Mengen diese in eine Einheit des Erzeugnisses eingehen * unbeachtet bleibt, in welcher Weise die einzelnen Bestandteile ihrerseits aufgebaut sind, ob z.B. ein Einzelteil direkt in das Enderzeugnis eingebaut wird oder ob es Bestandteil einer Baugruppe ist * damit ergibt sich kein Hinweis auf die Form der Erzeugnisstruktur * Mengenangaben beziehen sich jeweils auf eine Einheit des Erzeugnisses, für das die Liste erstellt wurde (bezeichnen somit den Gesamtbedarf einer Komponente pro Mengeneinheit des betrachteten Erzeugnisses)

Question 47

Lineares Gleichungssystem aus Gozintograph

Answer 47

yei = z*rbi + x*rpi

Question 48

Vorgehensweise der Bedarfsermittlung

Answer 48

* gegeben ist ein mengen- und terminmäßig spezifiziertes Hauptproduktionsprogramm (Primärbedarf) * Ableitung der Sekundärbedarfsmengen der untergeordneten Erzeugnisse unter Beachtung der Erzeugnisstruktur * Addition evtl. auftretenden Primärbedarfes (z.B. Ersatzteilbedarf) für jedes untergeordnete Produkt * Addition des verbrauchsorientiert berechneten Bedarfs sowie von Zusatzbedarf (über pauschalen Zuschlag erfasst

Question 49

Beschäftigungsglättung

Answer 49

ƒ Aufgabe der Beschäftigungsglättung ist es, die Auslastung von Ressourcen im Zeitablauf zu glätten (z.B. durch Überstunden, Kurzarbeit, Fremdvergabe von Aufträgen, Sonder- und Freischichtenregelungen, Urlaubsplanung, etc.) ƒ Planungsobjekte sind aggregierte Produkttypen (Menge von Produkten, z.B. Pkw-Motor, die einen ähnlichen Produktionsprozess aufweisen und daher dieselben Ressourcen in Anspruch nehmen) sowie aggregierte Gruppen von Arbeitssystemen (Betriebseinheiten, z.B. Motorenwerk eines Automobilherstellers) ƒ aufgrund des hohen Aggregationsgrades werden alle Mengen in Zeiteinheiten (z.B. Personalmonate) umgerechnet ƒ als Ergebnis der Planung werden folgende (extreme) Formen der zeitlichen Abstimmung zwischen aggregierten Produktions- und Nachfragemengen unterschieden: * Synchronisation * Emanzipation

Question 50

Beschäftigungsglättung - Synchronisation

Answer 50

ƒ Produktionsmenge einer Periode ist identisch mit der Periodennachfragemenge ƒ Betrieb verhält sich reaktiv, d.h. er wartet einfach Auftragseingäng ab, die dann erfüllt werden ƒ nur möglich, wenn personelle und technische Kapazität auch für maximale Periodennachfrage ausreicht ƒ in der Folge werden Ressourcen im Zeitablauf u.U. sehr unregelmäßig mit schwankenden Auslastungen oder Intensitäten eingesetzt ƒ Nachteil: höhere variable Produktionskosten (z.B. erhöhter Ausschuss u. Verschleiß) ƒ Vorteil: keine Lagerkosten (weder für Kapitalbindung noch für Lagerraum für Output)

Question 51

Beschäftigungsglättung - Emanzipation

Answer 51

ƒ Produktionsmenge ist während des gesamten Planungszeitraums konstant ƒ aufgrund schwankender Periodennachfragemengen ergibt sich automatisch ein Auf- und Abbau von Lagerbeständen * Vorteil: keine Schwankungen der Auslastung von Ressourcen; gleichmäßige Produktion bei optimaler Intensität ƒ Nachteil: Lagerkosten (z.T. erheblich durch schwankenden Lagerraumbedarf; bei Anmietung externer Lagerfläche zusätzliche Transportkosten) und evtl. Fehlmengen (d.h. Verzögerungen in der Belieferung von Kunden)

Question 52

Bestell- und Losgrößenrechnung Dispositionsverfahren: Bestellpunktverfahren

Answer 52

* Bestellung erfolgt, wenn eine def. Restmenge (über dem Sicherheitsbestand) unterschritten ist (vgl. Bezinuhr im Auto) * damit ist der Bestelltermin variabel

Question 53

Bestell- und Losgrößenrechnung Dispositionsverfahren: Bestellrhythmusverfahren

Answer 53

* findet Anwendung, wenn durch den Lieferrhythmus des Lieferanten oder den Rhythmus der eigenen Produktion Nachbestellungen nur zu bestimmten Zeiten möglich sind * es wird der vor dem Erreichen des kritischen Restbestandes liegende zyklische Liefertermin gewählt * Verfahren berücksichtigt keine Bedarfschwankungen und ist somit nur für äußerst stabile Prozesse geeignet * Verbesserungen sind hier lediglich durch Varianz der Bestellmenge erreichbar * durch immer effizienter werdende Kunde-Lieferanten-Beziehungen wird es vom Bestellpunktverfahren zunehmend verdrängt

Question 54

Bestell- und Losgrößenrechnung Dispositionsverfahren: Näherungsverfahren

Answer 54

Verfahren der gleitenden wirtschaftlichen Losgröße Stückkostenverfahren, Verfahren der dynamischen Losgröße, Dynamische Losgrößenrechnung, Least Unit Cost-Verfahren

Question 55

Näherungsverfahren: WiLo Verfahren

Answer 55

geht von einem nicht abgeschlossenen Planungszeitraum aus * Auslösung von Bestellungen durch Berechnung der Stückkosten * Neubestellung erfolgt sobald Stückkosten (in einer zukünftigen Periode) steigen * ptimierungsverfahren mit mittlerem Rechenaufwand * geeignet für ABC-Teile Vorgehensweise (entsprechend Beispiel) ƒ WILO (gleitende wirtschaftliche Losgröße) 1) Berechnung der Bestellstückkosten in der ersten Periode 2) Berechnung der (fiktiven) Bestellstückkosten in den folgenden Perioden, so lange bis die Bestellstückkosten einer Periode i höher als in der vorangegangenen Periode i-1 sind 3) der kumulierte Bedarf der Periode i-1 ergibt sich somit zur Bestellmenge der ersten Periode 4) Neuberechnung der Bestellstückkosten für die Periode i 5) Fortsetzung bei 2)

Question 56

Näherungsverfahren: CBC (Cost Balancing Concept)

Answer 56

geht von einem nicht abgeschlossenen Planungszeitraum aus * Auslösung von Bestellungen durch Gegenüberstellung von Bestell- und Lagerkosten * Neubestellung erfolgt sobald Lagerkosten größer als Bestellkosten werden * Optimierungsverfahren mit geringem Rechenaufwand * geeignet für ABC-Teile * Vorgehensweise (entsprechend Beispiel) ƒ CBC (Cost Balancing Concept) 1) Berechnung der Lagerkosten in der ersten Periode 2) Berechnung der (fiktiven) Lagerkosten in den folgenden Perioden, so lange bis die kumulierten Lagerkosten einer Periode i höher als die Bestellkosten eines Bestellvorganges sind 3) der kumulierte Bedarf der Periode i-1 ergibt sich somit zur Bestellmenge der ersten Periode 4) Neuberechnung der Lagerkosten für die Periode i 5) Fortsetzung bei 2)

Question 57

Näherungsverfahren: Wagner-Whitin Verfahren

Answer 57

* geht von einem abgeschlossenen Planungszeitraum aus * Periodenbedarf ist nicht teilbar * wechselnde Bestell- und Lagerkosten von Periode zu Periode * hoher Rechenaufwand * sinnvoll für A-Teile * Vorgehensweise (entsprechend Beispiel) ƒ Wagner-Whitin Verfahren 1) Zelle (1,1) = Bestellkosten 2) Ausfüllen der Zellen rechts von (1,1) nach der WW-Formel 3) Zelle (2,2) = minimaler Kostensatz aus Periode 1 plus einmal Bestellkosten 4) Fortsetzung bei 2) bis alle Zellen ausgefüllt sind 5) Ermittlung des kleinsten Kostensatzes aus letzer Periode; Zeilennummer k dieses Kostensatzes gibt die Periode an, zu deren Beginn der Bedarf für den Zeitraum k bis zur nächsten Lieferung (ergibt sich aus Betrachtungsrichtung vom Ende des Planungszeitraums her) bestellt wird 6) Wiederholung von 5) bis der Anfang des Planungszeitraums erreicht ist

Question 58

Vorgehensweise bei der Anwendung der Netzplantechnik

Answer 58

1. Ablaufplanung - Strukturanalyse und Netzplanerstellung Schritt 1: Zerlegung des Projektes in einzelne Vorgänge, Ermittlung von Dauer (unter Berücksichtigung der vorhandenen Kapazität) und Anordnungsbeziehungen dieser Vorgänge. Schritt 2: Darstellung des Ergebnisses der Strukturanalyse als Netzplan 2. Zeitplanung - Berechnung von Netzplänen Schritt 1: In einer Vorwärtsrechnung werden die frühesten Anfangs- und Endzeitpunkte der einzelnen Vorgänge und damit des gesamten Projektes bestimmt. Die spätesten End- und Anfangszeitpunkte werden in einer Rückwärtsrechnung ermittelt. Schritt 2: Überprüfung des geregelten Projektablaufes auf Störungen und Verzögerungen 3. Kostenplanung Durch Kumulation der detailliert geschätzten Kosten der einzelnen Vorgänge und ihre Zuordnung zu den in der Zeitplanung ermittelten Zeitabschnitte erhält man den zu erwartenden Kostenverlauf bei der Projekterstellung. 4. Kapazitätsplanung Gegenüberstellung von Kapazitätsbedarf und verfügbarer Kapazität; Kapazitätsausgleich durch Nutzung von Pufferzeiten oder Verschiebung von Planterminen

Question 59

Kritikpunkte an der Nutzwertanalyse

Answer 59

 Interpretierbarkeit Gesamtnutzen als Summe der nach verschiedenen Kriterien gebildeten „Teilnutzenwerte“ ist ökonomisch nicht sinnvoll interpretierbar  Substituierbarkeit Schlechterbewertung eines Kriteriums kann durch Besserbewertung eines beliebigen anderen Kriteriums vollständig aufgewogen werden  Nutzenunabhängigkeit Kriterien sind unabhängig von einander; tatsächlich beeinflussen sie sich jedoch häufig (z.B. Arbeitskräfteverfügbarkeit - Lohnniveau)  Gewichtung Kriteriengewichte werden subjektiv festgelegt

Question 60

Nutzwertanalyse zur Bewertung von Standortalternativen

Answer 60

 Einfaches Punktbewertungsverfahren zur qualitativen Bewertung verschiedener sich ausschließender Handlungsalternativen (Standorte, Produktideen, Investitionsprojekte)  leichte Handhabung  weite Verbreitung  geht im wesentlichen zurück auf das Raumfahrtprogramm der NASA

Question 61

Andler Formel

Answer 61

Größen K ges = Gesamtkosten Bj = Jahresbedarf Kb = Kosten einer Bestellung (auftragsfixe Kosten) Kf = Fehlmengenkosten M = Bestellmenge, Losgröße M0 = optimale Bestellmenge P = Einstandspreis P = Lagerkostensatz (bezogen auf den Lagerwert) [%] H = Lagerkostensatz pro Periode

Question 62

Vorgehensweise bei der Anwendung der Netzplantechnik

Answer 62

1. Ablaufplanung - Strukturanalyse und Netzplanerstellung Schritt 1: Zerlegung des Projektes in einzelne Vorgänge, Ermittlung von Dauer (unter Berücksichtigung der vorhandenen Kapazität) und Anordnungsbeziehungen dieser Vorgänge. Schritt 2: Darstellung des Ergebnisses der Strukturanalyse als Netzplan 2. Zeitplanung - Berechnung von Netzplänen Schritt 1: In einer Vorwärtsrechnung werden die frühesten Anfangs- und Endzeitpunkte der einzelnen Vorgänge und damit des gesamten Projektes bestimmt. Die spätesten End- und Anfangszeitpunkte werden in einer Rückwärtsrechnung ermittelt. Schritt 2: Überprüfung des geregelten Projektablaufes auf Störungen und Verzögerungen 3. Kostenplanung Durch Kumulation der detailliert geschätzten Kosten der einzelnen Vorgänge und ihre Zuordnung zu den in der Zeitplanung ermittelten Zeitabschnitte erhält man den zu erwartenden Kostenverlauf bei der Projekterstellung. 4. Kapazitätsplanung Gegenüberstellung von Kapazitätsbedarf und verfügbarer Kapazität; Kapazitätsausgleich durch Nutzung von Pufferzeiten oder Verschiebung von Planterminen