Principais Temas Flashcards
No processo administrativo, a tarefa de motivar colaboradores se insere no escopo da função de organização
A tarefa de motivar colaboradores se insere no escopo da função de direção. A função direção está
relacionada à liderança, coordenação, comunicação, motivação, relacionamento e interação, para
que as pessoas desempenhem as atividades necessárias à concretização dos objetivos propostos
As funções de planejamento, organização, direção e controle possuem, respectivamente, foco em:
1 - “Direção é a função administrativa que orienta e indica o comportamento dos indivíduos no sentido dos objetivos a serem alcançados”. Veja as palavras-chave: “orientar”, “indicar o comportamento”. É a direção que conduz os trabalhos no sentido de alcançar os objetivos propostos.
2 - “Controle é a função administrativa que busca assegurar se os objetivos pretendidos realmente
foram alcançados”. A função controle é responsável por monitorar as atividades, a fim de manter a
organização no caminho adequado para assegurar o alcance dos objetivos.
3 - “Planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e
quais os objetivos a alcançar”. Estabelecer os objetivos e definir os meios (o que se deve fazer) para alcançá-los, está relacionado à função de planejamento.
4 - “Organização é a função administrativa que consiste no agrupamento das atividades necessárias para realizar aquilo que foi planejado”. A função organização relaciona-se à divisão do trabalho, atribuição de responsabilidades e atividades. É ela que agrupa as atividades e estabelece os meios e recursos necessários para se alcançar os objetivos. Relaciona-se, também, à alocação dos recursos.
Resumo das funções
Planejamento: Ideias, objetivos e estratégias
Organização: Recursos necessários
Direção: Pessoas, liderança, motivação
Controle: Resultado, monitoramento de atividades
Nível estratégico
É o nível mais elevado da hierarquia. É onde encontram-se os Diretores, os Presidentes, os CEO´s e outros gestores de cúpula da organização. Nesse nível, são discutidos temas que afetam a organização como um todo. São discutidos os objetivos gerais da organização.
As decisões tomadas no nível estratégico norteiam o rumo da organização e estão relacionadas ao longo prazo. Nesse nível, são discutidos temas como: clima e cultura organizacional; estratégias da organização;
mudança ambiental e comportamental do meio externo (clientes, concorrentes), entre outros. O
nível estratégico está em contato direto e tem uma maior interação com o ambiente externo.
Nível tático
É o nível “intermediário” ou nível gerencial. É o “elo de articulação” entre o nível estratégico e o nível operacional. No nível tático estão os gerentes e chefes de departamento. A função dos administradores deste nível é de interpretar as decisões tomadas no nível estratégico, e buscar meios para que estas decisões sejam implementadas pelo nível operacional. O foco se dá em unidades específicas da organização. Esse nível se preocupa, normalmente, com o médio prazo.
Nível operacional
É o nível administrativo mais baixo. É onde estão os supervisores. O foco é no curto prazo, no desempenho das tarefas. Os administradores desse nível devem se preocupar em colocar em prática o que foi estabelecido pelo nível tático. Para tanto, devem guiar e administrar seus subordinados (os funcionários e operários “chão de fábrica”) para que executem as atividades e desempenhem suas funções de maneira eficiente.
Habilidades humanas:
Relacionam-se às habilidades de relacionamento interpessoal do administrador. Referem-se às habilidades de comunicação e de relacionamento com as outras pessoas. Essas habilidades estão relacionadas com a capacidade do administrador de liderar, motivar, coordenar e influenciar grupos ou pessoas.
Por se tratarem de habilidades importantes a um bom desempenho da liderança, são necessárias aos três níveis organizacionais (estratégico, tático e peracional). Contudo, em especial, vale destacar que são habilidades fundamentais ao nível tático, onde encontram-se os gerentes, que atuam como o “elo de ligação” entre o nível estratégico e o nível operacional. Para tanto, os gerentes precisam motivar os subordinados, liderando-os e gerenciando-os com o objetivo de alcançar os resultados pretendidos pela organização.
Habilidades conceituais:
Essas habilidades envolvem uma visão sistêmica da organização (visualizar a organização como um todo). É necessário que o administrador tenha facilidade em
trabalhar com ideias, abstrações e “conceitos”. Estão diretamente relacionadas com o pensar. São
capacidades mais “sofisticadas”, envolvem o diagnóstico de situações e a capacidade de
interpretar situações, identificar oportunidades e planejar o futuro da organização. Portanto, são
habilidades indispensáveis ao nível estratégico da organização.
Habilidades técnicas:
Como o próprio nome já diz, são aquelas habilidades relacionadas à utilização de algum conhecimento técnico e/ou especializado para a execução do trabalho. Estão diretamente relacionadas com o “fazer”. Por exemplo, quando um contador elabora um balanço patrimonial (ele está utilizando uma capacidade técnica), ou quando um engenheiro manipula um equipamento específico. Essas habilidades podem ser aprendidas, através de cursos e
treinamentos. São habilidades mais utilizadas no nível operacional (supervisores) e na execução das tarefas (funcionários e operários). Por exemplo, o contador deve saber elaborar um balanço
patrimonial.
As habilidades e os níveis (Estratégico, Tático e Operacional)
Todos os níveis (estratégico, tático e operacional) utilizam todas as habilidades (técnicas, humanas
e conceituais). O que ocorre, é que dependendo do nível organizacional é utilizada predominantemente uma das habilidades. Ou seja, cada nível organizacional utiliza com predominância uma das habilidades.
Por exemplo:
Nível estratégico = utiliza 60% de habilidades conceituais, 35% de habilidades humanas e 5% de
habilidades técnicas.
Nível tático = utiliza 50% de habilidades humanas, 25% de habilidades conceituais e 25% de habilidades técnicas.
Nível operacional = utiliza 60% de habilidades técnicas, 35% de habilidades humanas e 5% de habilidades conceituais.
Assim, você pode perceber que as habilidades técnicas são muito utilizadas no nível operacional, e
pouquíssimo utilizadas no nível estratégico. Por sua vez, as habilidades humanas são mais utilizadas no nível tático, mas também são muito importantes nos outros níveis. Por fim, as habilidades conceituais são muito utilizadas no nível estratégico e pouquíssimo utilizadas no nível operacional.
Com esse exemplo, também conseguimos perceber que o nível tático é aquele em que as habilidades estão distribuídas de uma forma mais “homogênea”. Isso se deve ao fato de este ser o nível intermediário, o “elo de articulação” entre os outros 02 níveis (estratégico e operacional). Podemos dizer que o administrador, nesse nível, “tem que saber um pouquinho de tudo”.
Conceitos de eficiência, eficácia e efetividade.
O conceito de eficácia está ligada ao atingimento de uma meta
Eficiência: Significa fazer bem alguma coisa. Fazer uma atividade de forma correta. Utilizar os recursos disponíveis da melhor maneira possível. Está associado à produtividade e ao desempenho; ao modo de se fazer algo. O foco é INTERNO e relaciona-se aos MEIOS e aos CUSTOS envolvidos. É a medida de avaliação da utilização dos recursos.
Eficácia: Significa fazer a coisa certa. Fazer aquilo que deve ser feito para que os objetivos sejam alcançados. É atingir os objetivos ou as metas traçadas, independente dos custos envolvidos. O foco é EXTERNO e relaciona-se aos FINS. É a medida de avaliação do alcance dos resultados.
Efetividade: Está relacionado ao impacto das ações. É alcançar os resultados pretendidos, de forma a alterar a realidade. Não basta alcançar os objetivos; deve haver transformação. O foco é EXTERNO e relaciona-se aos IMPACTOS (benefícios gerados) das ações desenvolvidas. É a medida de avaliação do impacto gerado.
Planejamento Estratégico
*Realizado pela alta cúpula (presidentes e diretores)
*Envolve e impacta toda a organização
*É orientado para o futuro e para o “destino” da organização
*É voltado para o longo prazo
*Realiza o “mapeamento” ambiental, otimizando a relação com o ambiente externo
*Envolve a “construção do consenso”
*Alto nível de incertezas
*É genérico e sint tico
Também chamado de Planejamento Institucional, é aquele realizado no nível institucional ou estratégico, pela alta cúpula da organização (presidentes e diretores). Ele envolve a organização como um todo e tem por objetivo nortear os caminhos que a rganização deve seguir.
Esse tipo de planejamento leva em consideração tanto o ambiente interno, controlável (forças e fraquezas), quanto o ambiente externo, não controlável (ameaças e oportunidades). Portanto, por estar orientado ao ambiente externo (mutável e não controlável) há um alto nível de incertezas.
Por ser o único tipo de planejamento que leva em consideração o ambiente externo, alguns autores dizem que o planejamento estratégico é voltado “principalmente” ao ambiente externo, ou então que é “fortemente” voltado ao ambiente externo.
O planejamento estratégico é voltado para o longo prazo; é orientado para o futuro. Como é um planejamento muito “genérico” e abrangente, se faz necessário que o planejamento estratégico se desdobre em planejamento tático e este, por sua vez, em planejamentooperacional.
Planejamento Tático
*Realizado pela nível intermediário/gerencial (gerentes e chefes de departamento)
*Envolve uma determinada unidade
*Busca transformar os planos estratégicos em açóes específicas e direcionadas
*É voltado para o médio prazo
*Envolve planos de: produção, financeiros, marketing, e recursos humanos
*É um pouco menos gen rico e um pouco mais detalhado
O planejamento estratégico se desdobra em diversos planejamentos táticos. O planejamento tático é realizado pelo nível intermediário/gerencial (gerentes e chefes de departamento). Ele envolve uma determinada unidade (departamento, área, divisão) da organização. Ele busca traduzir as estratégias “genéricas” e abrangentes, e transformá-las em ações específicas e direcionadas para determinada unidade da organização.
É o “elo de ligação” entre o planejamento estratégico e o planejamento operacional. O planejamento tático é voltado para o médio prazo.
Planejamento Operacional
*É realizado pelo nível administrativo mais baixo (supervisores)
*Se preocupa com “o que” e “como” fazer
*Direcionado para as atividades básicas (operações) e tarefas rotineiras do dia a dia
*O foco está na eficiência
*É voltado para o curto prazo
*Podem ser classificados em: procedimentos, orçamentos, programas e regulamentos
*É detalhado e analítico
Trata-se de um desdobramento do planejamento tático. O planejamento operacional é realizado
pelo nível administrativo mais baixo da organização (supervisores). Ele se preocupa com “o que” e
“como” fazer. Esse tipo de planejamento está direcionado para as atividades básicas do dia a dia,
ou seja, está orientado para as tarefas rotineiras.
Cada plano operacional pode se subdividir em diversos “subplanos”. Os planos operacionais estão
voltados para a eficiência (foco nos “meios”). Isso pois, o foco na eficácia (foco nos “fins”) é preocupação dos planos estratégico e tático. O planejamento operacional é orientado para o curto prazo.
Os objetivos quanto as metas devem possuir as seguintes características: eSpecíficos, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e Temporais.
(mnemônico: SMART).
Na verdade, o acrônimo “SMART” deriva do inglês (Specific, Mensurable, Attainable, Relevant, Timely). Contudo, conforme você percebeu, também se aplica muito bem aos termos em português
S
*Específico (Specific)
* Devem ser transmitidos com clareza, para evitar interpretações distorcidas
M
*Mensurável (Mensurable)
*Deve ser possivel medir (mensurar) continuamente os objetivos e as metas
A
*Atingível (Attainable)
*Os objetivos e metas devem ser alcançaveis. De nada adianta definir algo inalcançável, isso só gera
desmotivação por parte dos envolvidos e, consequentemente, abandono ao plano estabelecido
R
*Relevante (Relevant)
*Os objetivos e metas são definidos para partes relevantes do processo e devem gerar impacto real
na organização.
T
*Temporal (Timely)
*Deve ser estabelecido um prazo para serem alcançados
*Os objetivos e as metas devem ser definidos no tempo
Stakeholders: São as “partes” interessadas de uma organização. Trata-se de grupos ou pessoas que possuem algum interesse nos processos ou resultados gerados pela organização ou que são afetadas por ela. Dividem-se em:
Stakeholders primários: Afetam e influenciam diretamente a organização.
Por exemplo: clientes, empregados, fornecedores, etc.
Stakeholders secundários: São aquelas pessoas ou grupos que impactam indiretamente a organização. Ou seja, apesar de não estarem relacionados diretamente à organização, exercem algum tipo de influência sobre ela. Por exemplo: órgãos reguladores, mídia, etc.
Não confunda Stakeholders (partes interessadas) com Shareholders.
Shareholders são os acionistas de uma organização, ou seja, aquelas pessoas que
possuem uma “parte” da organização
Análise SWOT (Matriz SWOT)
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada na etapa do diagnóstico organizacional.
Ela é utilizada para buscar entender a “posição atual” da organização. Consiste, basicamente, na análise do ambiente interno (forças e fraquezas) e do ambiente externo (ameaças e oportunidades).
É pautada na ideia de que o administrador deve identificar as forças e fraquezas da organização,
bem como as oportunidades e ameaças do ambiente externo, com o objetivo de elaborar uma estratégia que compatibilize todos esses aspectos com vistas a assegurar o sucesso da organização.
O acrostico “SWOT” deriva das seguintes palavras em inglês:
Strengths (Forças)
Weakness (Fraquezas),
Opportunities (Oportunidades)
Threats (Ameaças)
Em português, também é
conhecida como matriz “FOFA”.
Matriz BCG - Também chamada de Matriz de Crescimento e Participação, foi desenvolvida pelos consultores da empresa de consultoria americana Boston Consulting Group.
Essa ferramenta classifica os produtos de uma organização de acordo com o “crescimento do
mercado“ e “participação do produto nesse mercado”. O objetivo é definir e focar a prioridade dos investimentos (alocar os recursos disponíveis da melhor maneira possível).
Em outras palavras, a Matriz BCG tem por objetivo identificar quais produtos tem um maior potencial de gerar lucros, e quais devem ser descartados (para evitar prejuízos).
A partir dessas duas variáveis;
(Crescimento no mercado e Participação do produto no mercado) a BCG formulou quatro tipos de produtos - Estrela
Estrela: São os produtos (ou unidades de negócio) que possuem alta participação em um mercado que, por sua vez, está em elevado crescimento. Portanto, tem grande potencial de lucratividade.
Contudo, para que a empresa mantenha sua alta participação no mercado, esses produtos ainda dependem de grandes investimentos (caso contrário, a empresa “perde” espaço no mercado). Assim, nesta fase, essas unidades (ou produtos) tendem a manter um equilíbrio no fluxo de caixa (se, por um lado, os investimentos são elevados; por outro, os retornos financeiros com as vendas também são altos).
Essa participação no mercado é muito importante. Caso o produto venha a “perder participação” no mercado, poderá se tornar uma “interrogação”. Por outro lado, se a empresa mantiver a alta participação do produto no mercado, ele poderá se tornar uma
“vaca leiteira” quando o mercado parar de crescer (daqui a pouco você entenderá melhor esse conceito).
Resumo Matriz BCG - Estrela
*Alta participação no mercado que está em alto crescimento
*Exige grandes investimentos
*Equilibrio no fluxo de caixa
*Tem grande potencial de lucratividade
Resumo Matriz BCG - Interrogação
*Baixa participação no mercado que está em alto crescimento
*Organização faz investimentos mas não obtém retorno (devido à baixa participação no mercado)
*Se nao fizer nada: virará um “abacaxi”
*Deve buscar aumentar a participação do produto
no mercado para tentar transformá-lo em “estrela”
Resumo Matriz BCG - Vaca Leiteira (Mina)
*Alta participação no mercado que está em baixo crescimento
*Não exige grandes investimentos (pois o mercado está em baixo crescimento)
*É a hora de lucrar!
Resumo Matriz BCG - Abacaxi
*Baixa participação em um mercado que está em
baixo crescimento
*Produto que “suga” os recursos da organização
*Em geral, não representam boas oportunidades e devem ser abandonados
*A organização deve “sair” desse mercado
Interrogação
Interrogação: O mercado está em alto crescimento; contudo, a participação do produto
neste mercado é baixa.
Significa que a organização está fazendo investimentos, mas não está obtendo o retorno
esperado (devido à baixa participação de seu produto no mercado).
“O que pode ser feito?”
A organização poderá fazer grandes investimentos para tentar aumentar a participação deste produto no mercado, e transformá-lo em uma “estrela”.
Contudo, não é certeza que isso ocorrerá. Os resultados são incertos. Isso porque outras empresas concorrentes podem investir “mais pesado” ainda, dificultando a consolidação da empresa nesse mercado; ou então o mercado poderá “esfriar” (tratava-se de “mercado temporário”).
“E se nada for feito?”
A empresa arcará com os prejuízos desse produto que, futuramente, se tornará um “abacaxi”
Vaca Leiteira
Vaca Leiteira: Também conhecida como “mina”, trata-se do melhor momento para lucrar!
O mercado está estabilizado (cresce de forma bem lenta); portanto, não são necessários grandes investimentos para que a empresa mantenha seu produto em destaque no mercado. É hora da empresa que está “consolidada” no mercado e possui uma grande “fatia” dele, auferir seus lucros.
Abacaxi (Cachorros)
Abacaxi (Cachorros): São aqueles produtos que têm pequena participação em um mercado que está em baixo crescimento. É o pior cenário possível. Esses produtos vão “sugando” os recursos da organização.
Se possível, podem ser traçadas estratégias para “recuperação” do produto. Contudo, em geral, esses produtos não representam boas oportunidades de investimento. Então, via de regra, esses produtos “abacaxi” devem ser abandonados e a organização deve “sair” desse mercado.
Os abacaxis devem ser minimizados e evitados em uma organização.
- Balanced Scorecard - BSC
O processo de definição das estratégias e objetivos organizacionais, inicialmente, passa por uma etapa mais qualitativa (mais subjetiva). Contudo, é necessário que, posteriormente, os resultados
pretendidos sejam quantificados. Afinal, “o que não se pode medir, não se pode administrar”.
O monitoramento e avaliação dos “meios” (dos caminhos) e dos fins (dos resultados) deve ser realizado continuamente.
O BSC traduz a missão, a visão e a estratégia organizacional, através de um mapa estratégico, composto por objetivos estratégicos que estão distribuídos nas 4 diferentes perspectivas;
- Financeira
- Cliente,
- Processos Internos
- Aprendizado e Crescimento
As quais estão inter-relacionadas por uma relação de causa e efeito; associando-se, ainda, os objetivos estratégicos a indicadores, metas e planos de ação.
O BSC é composto por 05 elementos principais:
- Mapa estratégico: Descreve a estratégia da organização através de objetivos inter- relacionados e distribuídos nas quatro perspectivas (Financeira, cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento)
- Objetivos estratégicos: Indicam o resultado final que a organização pretende alcançar. É o estado futuro desejado. São os fins que a organização pretender alcançar, e para os quais direcionará todos os seus esforços e recursos. É orientado para o longo prazo.
- Indicadores: Trata-se da maneira pela qual serão acompanhadas e medidas as ações para que os objetivos sejam alcançados e obtenha-se êxito na estratégia organizacional.
- Metas: São “etapas” que devem ser realizadas para o alcance dos objetivos. Representam os níveis de desempenho ou taxas de melhoria que são requeridos para que o objetivo estratégico seja alcançado.
- Plano de ação (iniciativa): Descrevem o conjunto de ações que devem ser realizadas para que os objetivos estratégicos sejam alcançados.
Matriz GUT (Priorizar Problemas)
São utilizados três fatores para avaliar e quantificar os problemas: Gravidade (G), Urgência (U) e Tendência (T)
Após a análise (que é realizada através de algumas “perguntas-padrão”), os problemas da organização recebem notas (que variam de 1 a 5) para cada um desses fatores (Gravidade, Urgência e Tendência). Essas notas são multiplicadas e, então, pode ser possível estabelecer o grau de importância de cada problema. Quanto maior for o resultado obtido, maior será a prioridade do problema.
A Matriz GUT (ou Matriz Gravidade, Urgência e Tendência) é uma ferramenta utilizada para
priorizar os problemas. Ela auxilia os gestores a avaliarem os diversos problemas e “priorizar”
aqueles mais importantes.
São utilizados três fatores para avaliar e quantificar os problemas: Gravidade (G), Urgência (U) e Tendência (T).
Gravidade: para quantificarmos o nível de gravidade, precisamos avaliar se o problema afeta os objetivos ou resultados da organização. Analisa-se o grau de dano ou prejuízo que esse problema poderá trazer à organização. Ou seja, analisa-se o impacto do problema sobre a organização.
Urgência: avalia-se o prazo que a organização possui para agir sobre o problema, ou seja, analisa-se “quando” esse problema irá ocorrer e quanto tempo a organização terá para resolver essa situação.
Tendência: avalia de que forma esse problema irá se desenvolver caso a organização não atue sobre ele. Trata-se do “padrão de desenvolvimento” da situação. Em outras palavras, avalia o quanto pior (ou melhor) serão os impactos desse problema com o passar do tempo.
A tendência do problema pode indicar três situações:
-estabilidade: mesmo sem intervenção da organização, o problema se manterá estável com o passar do tempo.
-agravamento: caso a organização não atue sobre o problema, ele irá se agravar com o passar do tempo.
-atenuação: trata-se do problema que irá “regredir” com o passar do tempo, mesmo que a organização não atue sobre ele.
Matriz de Ansoff
A Matriz Ansoff é uma ferramenta utilizada por profissionais de negócios para analisar suas estratégias de crescimento. Ela examina os riscos associados às diferentes áreas de investimento, como o desenvolvimento de novos produtos ou a expansão para novos mercados.
A estrutura da Matriz Ansoff tem 4 principais métricas de crescimento:
1. Penetração de mercado (mercado e produto já existem)
2. Desenvolvimento de produtos ( Mercado existente e novo produto)
3. Desenvolvimento de mercado ( Mercado novo e produto existente)
4. Diversificação ( Mercado novo e produtos novos)
Cinco Forças de Porter - 1. Ameaça de Novos Entrantes
Trata-se da ameaça de novas empresas concorrentes entrarem no setor, com o objetivo de conquistar parte do mercado. Se existem muitas barreiras de entrada, a ameaça de novos entrantes é baixa. Por outro lado, se existem poucas barreiras de entrada, a ameaça de novos concorrentes é alta.
Barreiras que dificultam a entrada:
-Economias de escala
-Diferenciação do produto
-Necessidade de capital
-Custos de troca
-Acesso aos canais de distribuição
-Demais desvantagens de custos
-Ação governamental
Cinco Forças de Porter - 2. Ameaça de Produtos Substitutos
Essa força busca medir o impacto que um produto substituto pode exercer em um mercado.
Quanto mais atrativos (em relação de preço, ou custo/benefício) forem os produtos substitutos, tanto maior será a ameaça que eles provocam em determinado setor
Cinco Forças de Porter - 3. Poder de Barganha dos Fornecedores
Se refere ao “poder de negociação” dos fornecedores.
Os fornecedores tornam-se “poderosos” quando:
- poucos fornecedores dominam o setor;
- não há produtos substitutivos para venda;
- o setor para o qual o fornecedor vende não representa o seu principal cliente
- é um insumo muito importante para o setor comprador;
- os produtos fornecidos são bastante diferenciados e/ou estão atrelados a “custos de troca” para o setor comprador;
- os fornecedores conseguem “integrar para frente”
Cinco Forças de Porter - 4. Poder de Barganha dos Clientes
Se refere ao “poder de negociação” dos clientes.
O cliente (comprador) torna-se “poderoso” quando:
- é o principal comprador de um determinado fornecedor,
- os produtos ou insumos representam a maior parte dos seus custos
- os produtos não são “diferenciados”
- os produtos estão atrelados a pequenos (ou não possuem) custos de troca
- os lucros do cliente são baixos.
- o cliente tem a possibilidade de fazer a “integração para trás”
- o produto adquirido não interfere na qualidade dos produtos produzidos
- o cliente comprador conhece muito bem os preços praticados no e os custos do fornecedor
Cinco Forças de Porter - 5. Rivalidade entre Concorrentes (concorrência no setor)
Trata-se da força que mede a rivalidade do mercado, ou seja, avalia como está a concorrência no mercado. A rivalidade (ou concorrência) aumenta na presença de alguns fatores estruturais e pode
ser medida através da análise dos seguintes fatores;
- Número de concorrentes
- Equilíbrio entre os concorrentes
- Crescimento lento do setor
- Elevados custos fixos: Ausência de diferenciação ou de custos de troca
- Problemas de economias de escala
- Diversidade entre concorrentes
- Decisões estratégias
- Existência de elevadas barreiras de saída do setor
Gestão de Projetos
➢ Primeiramente, tenha bem sedimentado o conceito de projeto, entendido como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único (entregável).
➢ O resultado do projeto pode ser tangível ou intangível.
➢ Em linhas gerais, as características de um projeto são:
* Tem prazo definido para começar e terminar, ou seja, é temporário;
* Deve ser planejado, executado e controlado;
* Cria produtos, serviços ou resultados exclusivos;
* Avança por etapas e tem evolução progressiva;
* Envolve uma equipe de profissionais;
* É restringido por recursos limitados.
Processo, produto, programa, portifólio e subprojeto
- Processo: série de atividades sistemáticas direcionadas para alcançar um resultado final de tal forma que se aja em relação a uma ou mais entradas a fim de criar uma ou mais saídas.
- Produto: artefato produzido, quantificável e que pode ser um item final ou um item componente. Outras palavras usadas para produtos são “materiais” e “bens”.
- Programa: grupo relacionado de projetos, subprogramas e atividades de programagerenciados de forma coordenada para a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
- Portfólio: consiste no agrupamento de programas e projetos com o fim de ter êxito no desenvolvimento de produtos ou serviços e de maximizar a eficiência na corporação.
- Subprojeto: é uma parte menor do projeto total criada quando um projeto é subdividido em componentes ou partes mais facilmente gerenciáveis. Essa subdivisão não costuma tornar o subprojeto independente do projeto.
Entenda a função do gerenciamento de projetos como aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
O gerenciamento de projetos eficaz ajuda indivíduos, grupos e organizações públicas e privadas de diversas formas.
Abaixo destacamos algumas de suas vantagens:
* Cumprirem os objetivos do negócio;
* Satisfazerem as expectativas das partes interessadas;
* Serem mais previsíveis;
* Aumentarem suas chances de sucesso;
* Entregarem os produtos certos no momento certo;
* Resolverem problemas e questões;
* Responderem a riscos em tempo hábil;
* Otimizarem o uso dos recursos organizacionais;
* Identificarem, recuperarem ou eliminarem projetos com problemas;
* Gerenciarem restrições (por exemplo, escopo, qualidade, cronograma, custos, recursos);
* Equilibrarem a influência de restrições do projeto (por exemplo, o aumento de escopo pode aumentar custos ou o prazo); e
* Gerenciarem melhor as mudanças.
Conceito de stakeholder (parte interessada)
Familiarize-se com o conceito de stakeholder (parte interessada), representada por um indivíduo, grupo ou organização que possa afetar, ser afetado, ou sentir-se afetado por uma decisão, atividade,
ou resultado de um projeto, programa ou portfólio.
Há partes interessas internas (os patrocinadores, os escritórios de projetos, os gerentes de portfólio, de programas e de projetos, o gerenciamento de operações, as equipes dos projetos etc.) e externas
(os acionistas, os clientes, os fornecedores, os concorrentes etc.)
Taxa Interna de Retorno (TIR)
Entenda a utilidade da Taxa Interna de Retorno (TIR), indicador utilizado para avaliar se um novo projeto é viável e atrativo do ponto de vista do retorno do investimento (lembrando que todo projeto tem um custo). Em suma, a Taxa Interna de Retorno (TIR) deve ser igual ou superior à taxa mínima de atratividade para que o projeto seja considerado viável e atrativo do ponto de vista econômico.
Conheça as características de um escritório de projetos ou Project Management Office (PMO):
Ambiente de acompanhamento e gerenciamento de todas atividades relacionadas aos projetos de uma organização, permitindo padronização e economia na execução. Lembre-se que ele pode estar
presente nos níveis estratégico, tático e operacional.
* O escritório de projetos estratégico normalmente está associado à alta direção e tem seu escopo de atuação voltado às atividades associadas ao alinhamento dos projetos aos objetivos estratégicos da organização, assim como a priorização e a seleção de projetos e o gerenciamento do portfólio.
* O escritório de projetos tático é típico das áreas de negócio de uma organização e tem em seu escopo de atuação atividades como a implantação da metodologia de gerenciamento de projetos.
* O escritório de projetos operacional atua diretamente nas atividades de planejamento, execução e controle de projetos, apoiando os gerentes de projetos.
O CICLO DE VIDA dos projetos são as FASES GENÉRICAS pelas quais um projeto passa, do início à conclusão. São elas:
- Início do projeto;
- Organização e preparação do projeto;
- Execução dos trabalhos do projeto;
- Encerramento do projeto.
Como se comportam as variáveis com o desenrolar do ciclo de vida do projeto:
Resumo:
Custo: Baixo no inicio e caem rapidamente no final do projeto
Riscos e Incertezas: Maiores no inicio
Influência partes interessadas: Maio no inicio e diminui no final
Custo das mudanças e correções: Menor no inicio e aumenta gradativamente
- Os níveis de custo e de mobilização (e desmobilização) de recursos são baixos no início, aumentam à medida que o trabalho é executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.
- Os riscos e as incertezas são maiores no início do projeto e diminuem ao longo do ciclo de vida do projeto, à medida que as decisões são tomadas e as entregas são aceitas.
- A capacidade das partes interessadas para influenciar as características finais do produto do projeto, sem afetar significativamente os custos e o cronograma, é mais alta no início do
projeto e diminui à medida que o projeto progride para o seu término. - O custo das mudanças e correções de erros é menor no início do projeto e geralmente aumenta significativamente à medida que o projeto se aproxima do término.
Em cada fase do ciclo de vida do projeto são repetitivamente executados os grupos de processos do gerenciamento de projetos.
São eles:
- Grupo de Processos de Iniciação: realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.
- Grupo de Processos de Planejamento: realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado.
- Grupo de Processos de Execução: realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer os requisitos do projeto.
- Grupo de processos de monitoramento e controle: exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes.
- Grupo de processos de encerramento: realizados para concluir ou fechar formalmente um projeto, fase ou contrato.
GESTÃO DE PESSOAS - Dentro do assunto Gestão de Pessoas, o ponto mais explorado são os modelos de gestão de pessoas, especialmente a gestão estratégica de pessoas. Assim:
➢ Contextualize a evolução dos modelos de gestão de pessoas, sabendo que o fator humano evoluiu de uma fase em que as pessoas eram consideradas um mero estoque da organização para uma fase
em que os anseios profissionais e pessoais dos colaboradores são levados em consideração quando da formulação da política de gestão de pessoas de uma instituição.
GESTÃO DE PESSOAS - Modelos de gestão de pessoas instrumental, político e estratégico, que podem ser assim sintetizados:
- O modelo instrumental concebe a gestão de pessoas como uma questão técnica, sustentada na racionalidade de meios e fins, com ênfase no resultado. Para esse modelo, o conflito é disfuncional e deve ser evitado.
- O modelo político, por sua vez, entende que os conflitos são fundamentais nos processos de gestão de pessoas. A ênfase então é na solução negociada de conflitos por meio, dentre outros, da definição de políticas e práticas negociáveis e contingenciais.
- O modelo estratégico busca o equilíbrio entre pessoas e organizações. A ênfase é no alinhamento das práticas e funções da área de gestão de pessoas, que aqui é ampla, a todos os processos organizacionais e aos objetivos estratégicos da organização.
GESTÃO DE PESSOAS - Indicadores utilizados na gestão de pessoas
- Turnover, que caracteriza o movimento de admissões e desligamentos de profissionais de uma empresa, em um determinado período.
- Absenteísmo, que compreende o montante de faltas no trabalho, bem como atrasos e saídas antecipadas, acontecidas durante um determinado período.
GESTÃO DE PESSOAS - Conclusão Geral
A despeito da existência de mais de uma classificação da evolução dos modelos de gestão de pessoas, um ponto comum a todas é o entendimento da gestão estratégica de pessoas deriva da necessidade de alinhar objetivos organizacionais e individuais por meio de políticas e práticas de administração de recursos humanos.
Gestão de Pessoas Tradicional
Operacional e Burocrático
Policiamento e Controle
Curto prazo e imediatismo
Administrativo
Foco na função
Foco interno e introvertido
Reativo e solucionador de problemas
Foco na atividade e nos meios
Padronização e rotinização
Gestão de Pessoas Moderna
Estratégico
Parceria e Compromisso
Longo prazo
Consultivo
Foco no negócio
Foco externo e no cliente
Proativo e preventivo
Foco nos resultados e nos fins
Estímulo ao envolvimento e ao desenvolvimento
Cinco fases na evolução do perfil profissional de Recursos Humanos (RH) e suas respectivas épocas
- Fase contábil - pioneira da ‘gestão de pessoal’, caracterizava-se pela preocupação existente com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contábil: as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente.
- Fase legal -surge com a preocupação com o acompanhamento e com a manutenção dasrecém-criadas leis trabalhista. Uma de suas características é que o poder, até então unicamente centrado nos chefes da parte produtiva sobre os empregados, migrou também para o chefe de pessoal.
- Fase tecnicista - nessa fase, a área de RH passou a operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros.
- Fase administrativa - transferiu-se a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humanísticas, voltadas para os indivíduos e suas relações
(com os sindicatos, a sociedade etc.). - Fase estratégica - foram introduzidos os primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico central das organizações. Registraram-se as primeiras preocupações de longo prazo pelas empresas com os seus trabalhadores.
Abordagem comportamental ou behaviorista
A abordagem comportamental, ou behaviorista, decorre da Teoria das Relações Humanas e leva em consideração a influência do comportamento humano na organização e as perspectivas das pessoas diante das organizações.
A era da informação e a Gestão de Pessoas
A era da informação é corresponsável por mudanças na gestão de pessoas e apresenta o conceito de competência com base em três pilares fundamentais — conhecimento, habilidade e atitude —, os quais
servem de embasamento para a alocação de recursos e a tomada de decisão.
Associar a era da informação à gestão de pessoas com base em competências está correto, assim como associar competência à tríade conhecimentos, habilidades e atitudes.
Atualmente, o processo de gestão estratégica de pessoas tem como um dos principais objetivos sustentar o caminho das organizações na direção da visão, missão, objetivos estratégicos e valores organizacionais. Verifica-se, portanto, uma significativa mudança (na gestão de pessoas), passando de uma abordagem tradicional e operacional para uma abordagem moderna e estratégica.
É exemplo desse movimento:
A responsabilidade de linha a autoridade é exercida pelo chefe diretamente sobre seus subordinados.
A Teoria do Equilíbrio Organizacional se ampara nos seguintes postulados:
Não tem necessáriamente relação com a quantidade de pessoas para executar tarefas na organização
A Teoria do Equilíbrio Organizacional sugere que as pessoas esperam
receber incentivos em troca das suas contribuições, o mesmo ocorrendo por parte da organização, que fornece estímulos esperando receber em troca contribuições.
Assim, o equilíbrio existirá enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar estímulos e motivação para induzirem os participantes à prestação de contribuições, as quais constituirão a fonte na qual a organização se supre e se alimenta.
- Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que são os participantes da organização;
- Cada participante e cada grupo de participantes recebe estímulos (incentivos, recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização;
- Todo participante manterá sua participação na organização enquanto os estímulos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidas;
- As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos estímulos que oferece aos participantes;
- A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar estímulos e motivação para induzirem os participantes à prestação de contribuições
Remuneração Funcional
Na remuneração funcional, os rendimentos do funcionário estão atrelados ao cargo ocupado, tomando por base o valor relativo do cargo na empresa e no mercado de trabalho. É conhecida como remuneração fixa, tradicional ou funcional (PCS - Plano de Cargos e Salários).
Um conceito mais atual é o de remuneração estratégica, utilizada para criar situações de mudanças favoráveis nos resultados da organização e nas pessoas que nela trabalham, tendo como diferencial o capital
humano disponível
Remuneração estratégica por habilidades
Remuneração estratégica por habilidades, que se baseia nas habilidades do colaborador. Assim, mesmo que dois profissionais tenham o mesmo cargo, um pode ganhar mais que o outro pelas suas
competências.
Remuneração estratégica por competências
Remuneração estratégica por competências, que se baseia nos talentos que as pessoas devem possuir para serem aplicados a uma variedade de tarefas e situações. A remuneração aumenta na medida em que a pessoa se torne capaz de desempenhar mais atividades com sucesso.
Remuneração Estratégica por resultados
Remuneração estratégica por resultados, que se baseia no desempenho e está geralmente ligada a bônus como participação em resultados e lucros, sempre seguindo as regras da empresa.
Salário Indireto
Salário indireto, também como pacote de benefícios, relacionado às vantagens que a empresa oferece aos colaboradores, como, por exemplo, vale-refeição, plano de saúde, auxílio-creche.
Um programa de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve estruturar o ambiente de trabalho para satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável.
Nesse sentido, a QVT deve ser associada a aspectos da experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis.
Potencializar o bem-estar e remover os problemas geradores de mal-estar são preocupações de um programa de QVT que deve se ancorar em cinco fatores interdependentes:
* Condições de trabalho;
* Organização do trabalho;
* Relações socioprofissionais de trabalho;
* Crescimento e reconhecimento profissional;
* Elo trabalho-vida social.
Indicadores de desempenho no trabalho
a) Turnover e rotatividade de pessoal são termos utilizados para caracterizar o movimento de entradas e saídas (admissões e desligamentos) de profissionais empregados de uma empresa, em um determinado período.
c) Absenteísmo compreende o montante de faltas no trabalho, bem como atrasos e saídas antecipadas, acontecidas durante um determinado período.
d) Número médio de empregados é a média entre o quadro de pessoal no início e no final de determinado período avaliado, considerando como quadro de pessoal o número de empregados ativos mais os afastados.
e) Custo médio per capita é a relação média de todos os valores envolvidos na manutenção dos recursos humanos de uma organização.
Eras industriais e gestão de pessoas - Industrialização Clássica:
Foco na EFICIÊNCIA
▪ Estrutura organizacional hierarquizada e centralizada
▪ Estabilidade do ambiente organizacional
▪ Época em que foram criados os Departamentos de Pessoal
▪ Perspectiva de Pessoal/Relações Industriais
▪ Busca da eficiência
Eras industriais e gestão de pessoas - Industrialização Neoclássica:
EFICÁCIA
▪ Expansão da globalização
▪ Utilização da estrutura matricial (aumento da complexidade no ambiente
organizacional)
▪ Surgimento do Departamento de Recursos Humanos (o ser humano passa a ser visto
como um recurso a ser utilizado pela organização para que atinja seus objetivos)
▪ Perspectiva de Recursos Humanos
▪ Busca da eficácia
Eras industriais e gestão de pessoas - Era da Informação:
EFETIVIDADE
▪ Surgimento da internet e uso massivo da tecnologia da informação
▪ Aumento da complexidade organizacional demandando mudanças cada vez mais
rápidas
▪ Desenho orgânico das instituições, com maior flexibilidade estrutural
▪ As pessoas são tidas como parceiras da organização para representar a contribuição
humana para a organização.
▪ Os gerentes de linha passam a gerir estrategicamente o seu capital humano
▪ Busca da efetividade
Estratégias
Estratégia pretendida: Estratégia planejada, pretendida (intencional)
Estratégia Não Realizada: Foi planejada, mas não foi executada
Estratégia Deliberada: Pretendida, planejada e executada
Estratégia Emergente: Aparece e a organização executa
Estratégia Realizada: É a soma da deliberada com a emergente
Joint Venture
oint-venture. Traduzindo-se ao pé da letra, a expressão joint-venture quer dizer “união com risco”. Ela, de fato, refere-se a um tipo de associação em que duas entidades se juntam para tirar proveito de alguma atividade, por um tempo limitado, sem que cada uma delas perca a identidade própria.
O principal objetivo da joint venture é o desenvolvimento mútuo. Ao unir forças, duas ou mais empresas têm condições de crescer e alcançar resultados que, talvez, não alcançariam individualmente. Um bom exemplo é a exploração do mercado internacional.
Liderança Transacional
Nesse tipo de liderança, o líder orienta os subordinados e os mantém motivados através da troca (transações mútuas). O líder conduz os subordinados através do esclarecimento das funções e das exigências das tarefas. O foco do líder está nos objetivos.
Na liderança Transacional há uma “relação de troca” entre o líder e os subordinados. Isto é, o subordinado realiza as tarefas conforme estipulado pelo líder (atingindo metas, objetivos, etc.); e o
líder, por sua vez, oferece recompensas ao subordinado pela realização dessas tarefas (atingimento das metas e objetivos, etc.).
Ou seja, o líder oferece recompensas com o intuito de fazer com que os subordinados atinjam as metas e os objetivos organizacionais. Trata-se de um líder tradicional que orienta e motiva os seus
liderados através de incentivos materiais.
Liderança Transformacional
Nesse tipo de liderança o líder se preocupa com as necessidades de seus liderados. Ele inspira os seus liderados a transcenderem os seus próprios objetivos e interesses.
O líder transformacional causa um impacto profundo e extraordinário, transformando a vida dos seus liderados. Ele busca que os seus seguidores sejam criativos e busquem sempre coisas novas.
Os liderados mudam bruscamente de comportamento.
Esse tipo de líder é revolucionário, inspirador e transformador, sendo considerado um agente de mudanças.
Através do empowerment (mais autonomia e poder de decisão aos trabalhadores), os membros da organização do nível tático e operacional adquirem maior responsabilidade e controle sobre suas
ações. O empowerment dá à organização mais flexibilidade e rapidez de resposta ao ambiente. Por outro lado, pode trazer alguns problemas no que se refere ao controle do comportamento dos funcionários.
Teoria do Caminho-Meta de House
- Líder apoiador / incentivador/ compreensivo: Se preocupa com as necessidades e com o bem-estar de seus subordinados. (Iguais)
- Líder diretivo: Explica detalhadamente “o que” e “como”
deve ser feito. Ele define metas, os padrões, e indica a direção a ser seguida - Líder participativo: Incentiva os subordinados a participarem da
tomada de decisões. - Líder orientado para resultados / realizações / objetivos / Líder realizador: Se preocupa em atingir os melhores resultados possíveis. Ele define metas desafiadoras
Liderança autêntica
Baseada na ética, na confiança, valores e convicções, caráter, transparência, integridade etc
Os 04 Estilos de Liderança de Likert
(04 Sistemas gerenciais/Administrativos de Likert)
- Autoritário-coercitivo:
Líder autocrático, coercitivo e arbitrário: líder decide “quem”, “o que”, “quando” e “como” será feito.
-Controle rígido.
-Processo decisório fortemente centralizado.
-Comunicações precárias e fortemente verticais e descendentes: ordens são dadas de cima para baixo.
Ex: empresas de construção civil. - Autoritário-benevolente:
-Líder autoritário: líder decide os objetivos e toma as decisões relacionadas ao trabalho, mas os subordinados têm certa liberdade e flexibilidade para executar as tarefas.
-Controle um pouco menos rígido do que o sistema “autoritário-coercitivo”.
-Processo decisório centralizado, mas permite uma pequena delegação de decisões relacionadas às atividades e tarefas rotineiras.
Ex: Industrias - Consultivo:
Líder tende a ser mais participativo e bem menos arbitrário, autoritário e impositivo.
-Processo decisório é um pouco mais descentralizado, tendo em vista que decisões específicas são delegadas aos diversos níveis hierárquicos.
-Processo decisório é consultivo
Ex: Bancos - Participativo:
-Líder democrático.
-Processo decisório totalmente descentralizado
-Ênfase nos relacionamentos interpessoais
-Ênfase nas recompensas simbólicas/sociais.
- Confiança
Ex: Empresas de serviços de marketing e propaganda e consultorias de engenharia.
Estilos de Liderança (“Os Três de White e Lippitt”) - Liderança Autocrática:
O líder centraliza toda a tomada de decisões e não há qualquer tipo de
delegação aos liderados. O líder é dominador, impõe suas ordens e traça as diretrizes sem qualquer participação do grupo. A divisão das tarefas e os companheiros de trabalho de cada funcionário são determinados e escolhidos pelo líder. O líder é “pessoal” ao criticar e elogiar o trabalho dos membros de sua equipe.
O trabalho somente tem um bom andamento quando o líder está presente fisicamente no local. É um estilo de liderança que gera nos subordinados insatisfação, frustração, falta de iniciativa e ausência de formação de grupos de amizade.A ênfase está no líder
Estilos de Liderança (“Os Três de White e Lippitt”) - Liderança Democrática:
Aqui, os liderados participam do processo de tomada de decisões. O líder incentiva a participação democrática dos liderados. É o grupo que decide as diretrizes (o líder participa, orienta e auxilia). É o próprio grupo que faz a divisão das tarefas, e cada membro da equipe que escolhe seus companheiros de trabalho (o líder apenas apoia esse processo). O líder é “objetivo” (e não “pessoal”) ao criticar e elogiar o trabalho dos membros de sua equipe.
É como se o líder fosse um “membro normal” do grupo. É um estilo de liderança que gera nos subordinados satisfação, comprometimento, sensação de responsabilidade e bastante integração e formação de grupos de amizade.A ênfase está tanto no líder quanto nos subordinados
Estilos de Liderança (“Os Três de White e Lippitt”) - Liderança Liberal (ou Laissez-Faire):
“Laissez-faire” é uma expressão em francês que, em sua
literalidade, significa “deixar fazer”. Nesse estilo de liderança o líder delega totalmente a tomada de decisões aos liderados. O grupo que decide as diretrizes (o líder apenas esclarece as dúvidas quando o grupo pede a sua ajuda). O grupo e os indivíduos ficam com liberdade total para decidirem. É o próprio grupo, com total autonomia, que faz a divisão das tarefas e escolhe os companheiros de trabalho.
A participação do líder é limitada, e ele não exerce qualquer tipo de
controle sobre as atividades (o líder apenas dá algum tipo de orientação quando o grupo solicita).
A liderança tem um papel meramente “consultivo”.
É um estilo de liderança que tende a gerar um péssimo nível de produtividade. Os liderados alimentam um forte sentimento de individualismo e tem pouco respeito com o líder. A ênfase está nos subordinados
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
O foco principal está nos liderados (e não nos líderes). A escolha do melhor estilo de liderança depende do nível de maturidade (ou nível de prontidão) dos liderados.
Comunicação e a função direção
Apesar de a comunicação, em se tratando de processo administrativo, estar geralmente associada à direção, ela não é exclusiva desta função. Está correto afirmar que a comunicação permeia todas as etapas do
processo administrativo.
O mecanismo que constitui uma forma simples para coordenar as atividades da organização, podendo ser formal ou informal, pautado pela comunicação entre os responsáveis pelas atividades para obter o equilíbrio entre as quantidades, tempos de produção e direções a serem seguidas, denomina-se
O ajuste espontâneo é o primeiro mecanismo utilizado para coordenar as atividades. Envolve a comunicação e a consequente coordenação voluntária entre os membros da organização.
Pode ser formal ou informal, mas, pela sua própria característica, na maioria dos casos é informal. Além disso, ocorre tanto em empresas pequenas quanto grandes.
Quais são as principais características das 4 funções do processo administrativo?
- Planejamento: é a função por meio da qual são definidos os objetivos da organização e pensados os meios para alcançá-los.
- Organização: é a função que estrutura e distribui os recursos disponíveis para que tudo que foi definido na fase de planejamento possa ser executado adequadamente.
- Direção: é a função relativa à condução da execução do que foi planejado, de forma a garantir que a ocorra conforme planejado.
- Controle: é a função responsável por coletar dados, realizar medições tanto das atividades realizadas pela organização quanto dos resultados obtidos. Sua finalidade é comparar as medições com o que foi previamente planejado e, assim, poder realizar possíveis adequações aos objetivos definidos no planejamento.
Quais são as funções da comunicação?
A comunicação ocorre em todos os níveis organizacionais e serve para controle, motivação, expressão emocional e informação.
Quais são os componentes essenciais da comunicação humana?
Apesar das divergências entre os autores sobre a quantidade e conceituação de cada elemento do processo de comunicação, os componentes essenciais da comunicação humana mais comumente relacionados são emissor, receptor, mensagem, código e feedback.
Cite algumas barreiras associadas ao processo de comunicação
O processo de comunicação humana está sujeito à existência de barreiras — obstáculos ou resistências à comunicação entre as pessoas. Não há uma lista taxativa de barreiras associadas ao processo de
comunicação, mas é correto considerar dentre elas:
* Filtragem (no emissor)
* Percepção Seletiva (no destinatário)
* Sobrecarga de informações
* Aspectos emocionais (fonte e destinatário)
* Idioma/semântica/má codificação e decodificação
* Silêncio (que também pode ser uma comunicação)
* Medo de comunicação (medo da reação do destinatário)
O ruído pode ter origem em quais dos elementos que compõem a comunicação?
O ruído no processo de comunicação pode ter origem em qualquer elemento que compõe a comunicação, tal qual o canal escolhido, que pode ser inadequado para o tipo de mensagem transmitida, e a fonte que por falta de clareza, pode fazer com que o destino não entenda qual é o principal objetivo do que está sendo transmitido.
O que diferencia a comunicação formal da informal?
A comunicação formal é aquela organizada e documentada pela própria organização. A comunicação informal é aquela que surge dos próprios colaboradores.
Em reuniões nas quais os empregados são encorajados a relatar aos gestores os eventuais problemas do cargo, bem como as necessidades e práticas da administração, que tipo de comunicação é estabelecida?
No que concerne ao sentido em que flui a comunicação, ela pode ser horizontal (pessoas do mesmo nível da organização) ou vertical (pessoas dos diferentes níveis da organização).
No caso em questão, trata-se de uma comunicação vertical ascendente (bottom-up), porque flui dos níveis organizacionais mais baixos (funcionários) para os mais elevados (gestores). A comunicação vertical
descendente (top-down) segue justamente o sentido oposto.
Como se caracterizam as denominadas redes organizacionais no que concerne ao modelo de gestão e à hierarquia? Cite alguns exemplos de redes de comunicação.
As redes organizacionais são sistemas capazes de reunir indivíduos e instituições, de forma democrática e participativa, em torno de causas afins. Caracterizam-se pela flexibilidade, horizontalidade, atuações
colaborativas e afinidade de seus integrantes.
A comunicação transforma-se em variável chave na gestão de redes organizacionais, pois a organização em rede demanda ênfase no processo comunicacional, por meio do qual seus membros compartilham um conjunto de valores, conhecimentos e percepções dos problemas.
As redes formais de comunicação podem ser:
* Rede tipo Cadeia
* Rede tipo Círculo
* Rede tipo Roda
* Rede tipo todos os Canais
Como exemplo de redes informais de comunicação, temos a rede de rumores.
Robbins divide a comunicação organizacional em redes formais, redes de rumores (informais) e meios eletrônicos utilizados pelas organizações para facilitar a comunicação.
Rede tipo Roda:
É a rede que se organiza em torno de uma pessoa, o centro da rede. Todas as outras pessoas da rede se situam ao seu redor. Neste caso, a comunicação é precisa e flui rapidamente. No entanto, seus membros possuem baixa satisfação. É considerada o tipo de rede com maior velocidade de comunicação, ainda que alguns considerem rápida também a comunicação na Rede tipo Todos os Canais.
Rede em Y
Nesse tipo de rede, cada superior realiza a comunicação formalmente com seus subordinados. A precisão da comunicação é elevada, já sua velocidade é moderada, uma vez que a comunicação precisar “caminhar” por toda a sequência formal até alcançar todos.
Rede tipo Círculo:
Rede de comunicação na qual cada integrante tem contato lateral com algumas pessoas, fazendo com que a comunicação se distribua na forma de círculo pela organização. Elas são mais rápidas, mas tendem a perder qualidade ao serem retransmitidas
Rede tipo todos os Canais:
Trata-se de uma rede em que as pessoas possuem liberdade para contribuir no processo e não há a figura de um líder em torno de quem as informações são centralizadas. A satisfação dos membros é alta, mas a velocidade da comunicação nem tanto, além de possuir baixa precisão.
Redes de rumores e meios eletrônicos
(ligada a ambiguidade e ansiedade)
As redes de rumores , por sua vez, são sistemas informais e se caracterizam por não ser controlada pela direção da empresa, ser tida pela maioria dos funcionários como mais confiável e fidedigna do que os comunicados formais vindos da cúpula da organização e ser largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integram.
Por fim, os meios eletrônicos são a comunicação que mais vem sendo aprimorada e enriquecida nas organizações. Incluem o correio eletrônico, redes intranet e extranet, videoconferência, etc.
Motivação - Teoria da avaliação cognitiva
A Teoria da Avaliação Cognitiva, para Robbins (2010), sustenta que a introdução de recompensas externas, como pagamentos e afins, para aqueles serviços feitos por serem gratificantes, apenas pelo fato de fazer algo bom, tendem a reduzir a motivação para que sejam realizados.
Teoria dos dois Fatores / Teoria Bifatorial (de Herzberg) Para a Teoria dos dois Fatores, também conhecida como Teoria Higiene-Motivação, os fatores que levam à satisfação (fatores motivacionais) são diferentes dos fatores que levam à insatisfação (fatores higiênicos). Em outras palavras, para Herzberg, a motivação das pessoas depende de dois fatores que estão intimamente relacionados:
-Fatores Motivacionais (satisfacientes): São fatores relacionados ao trabalho em si, tais como: o conteúdo do cargo, as atividades e tarefas desempenhadas, o crescimento profissional e pessoal, a presença de metas desafiadoras, o reconhecimento pelo trabalho executado, a responsabilidade do cargo, o desenvolvimento pessoal e profissional, etc.
Estão relacionados com as necessidades secundárias do indivíduo. São fatores internos do indivíduo, que conduzem a sentimentos de autorrealização e satisfação. À vista disso, também são chamados de fatores intrínsecos. Para Herzberg, se esses fatores motivacionais estão presentes, eles geram altos níveis de satisfação (sentimentos positivos) nas pessoas (geram motivação). Por outro lado, quando esses fatores não estão presentes, surge um estado de não-satisfação, ou seja, as pessoas ficam “neutras” em relação à motivação (em outras palavras, não gera motivação e nem desmotivação).
-Fatores Higiênicos (insatisfacientes): São fatores relacionados ao ambiente de trabalho, tais como: salário, políticas da empresa, relacionamentos interpessoais, benefícios sociais, segurança do ambiente de trabalho, qualidade da supervisão, condições físicas do ambiente de trabalho, relação com supervisores e subordinados, status, etc. Estão relacionados com as necessidades primárias do indivíduo. São fatores externos ao indivíduo, que o “rodeiam” enquanto ele trabalha. À vista disso, também são chamados de fatores extrínsecos. Esses fatores apenas têm um caráter preventivo e profilático. Nesse sentido, para Herzberg, quando esses fatores higiênicos estão presentes, eles apenas evitam a insatisfação (mas não geram satisfação), em outras palavras, gera um estado de não-insatisfação. Por outro lado, quando esses fatores não estão presentes, eles podem gerar insatisfação (sentimentos negativos).
Teoria da Equidade / Teoria da Justiça Organizacional (de Adams)
Também conhecida como Teoria da Comparação Social ou Teoria da Justiça Organizacional, a Teoria da Equidade afirma que as pessoas estão sempre fazendo comparações, no intuito de verificar se as retribuições (recompensas/benefícios/remuneração) oferecidas pela empresa estão sendo compatíveis com os seus esforços (contribuições/resultados/entregas).
Isto é, o funcionário busca entender o que ele recebe da empresa (retribuições) em troca do que ele oferece à empresa (esforços); a partir disso ele cria a sua relação retribuições-esforços. Depois, ele faz comparações entre a sua relação “retribuições-esforços” com a relação “retribuiçõesesforços” de outras pessoas.
Simplificando, o funcionário faz comparações entre seu trabalho e o trabalho dos outros.O funcionário pode fazer essas comparações “com ele mesmo” ou com “outras pessoas”. Para isso, ele pode utilizar 04 tipos de referência (04 “pontos de referência”):
-Próprio-Interno: A base de comparação é o próprio funcionário, quando ele ocupava outrocargo dentro da mesma empresa. Ou seja, o funcionário utiliza sua própria experiênciapassada em outra posição dentro da mesma organização.
-Próprio-Externo: A base de comparação é o próprio funcionário, quando ele ocupava outro cargo dentro de outra empresa. Ou seja, o funcionário utiliza sua própria experiência passada em outra posição dentro de outra organização.
-Outro-Interno: A base de comparação é outro funcionário, que ocupa um cargo dentro da mesma empresa.
-Outro-Externo: A base de comparação é outro funcionário, que ocupa um cargo dentro de outra empresa.
Teoria ERC / Teoria ERG (de Alderfer)
A Teoria ERC (Existência-Relacionamento-Crescimento) ou Teoria ERG (Existence-Relationship-Growth), desenvolvida por Alderfer, pode ser considerada uma adaptação (ou aperfeiçoamento) da Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.
Necessidades propostas por Alderfer:
1. Necessidades de Existência: Correspondem aos 2 primeiros níveis da hierarquia de Maslow (necessidades fisiológicas + necessidades de segurança). Tratam-se das necessidades de sobrevivência, existência, preservação e bem-estar físico.
2. Necessidades de Relacionamento: Correspondem às necessidades sociais de Maslow e aos fatores externos das necessidades de estima de Maslow. Tratam-se das relações interpessoais, da sociabilidade, etc.
3. Necessidades de Crescimento: Correspondem às necessidades de autorrealização de Maslow e aos fatores internos das necessidades de estima de Maslow. Tratam-se das necessidades de desenvolvimento e do desejo de crescimento do ser humano.
Teoria da Expectância / Teoria da Expectativa (de Vroom)
A Teoria de Victor Vroom é a mais completa e uma das mais aceitas na atualidade. Essa Teoria considera que a motivação depende da análise de cada situação específica (tem natureza contingencial). Ou seja, Vroom levou em conta que cada pessoa tem seus próprios objetivos e
necessidades, isto é, levou em consideração as diferenças individuais de cada pessoa. À vista disso, também é conhecida como “Abordagem Contingencial da Motivação”.
De acordo com a Teoria da Expectância, a motivação é resultado das expectativas que a pessoa tem de que seu esforço gerará os resultados esperados pela organização, e que esses resultados lhe trarão recompensas que serão capazes de satisfazer suas metas individuais.
Em outras palavras, a Teoria defende a ideia de que o funcionário estará motivado se ele acreditar que seu esforço o levará a atingir os resultados; e que esses resultados o levarão a obter uma boa
avaliação de desempenho; e que essa avaliação de desempenho irá lhe proporcionar recompensas (bônus, aumento salarial, etc.); e que essas recompensas, por fim, serão capazes de satisfazer seus objetivos pessoais.
Em outras palavras, pode-se dizer que, para Victor Vroom, a motivação é resultado da relação entre os seguintes fatores:
1. (E) Expectativa / Expectância (relação esforço-desempenho): consiste na crença do funcionário de que o seu esforço levará ao desempenho desejado. Ou seja, trata-se da probabilidade percebida pelo funcionário de que suas ações (esforços) levarão ao desempenho desejado.
2. (I) Instrumentalidade (relação desempenho-recompensa): consiste da crença do funcionário de que se ele atingir o desempenho esperado, receberá recompensas da empresa. Ou seja, trata-se do grau em que o indivíduo acredita que o seu bom desempenho o levará a alcançar o resultado desejado (recompensas)
Teoria da Hierarquia das Necessidades (de Maslow) - De acordo com Maslow, o indivíduo está sempre em busca de satisfazer suas necessidades. Portanto, o indivíduo é motivado por diversas necessidades. Nesse sentido, Maslow dividiu as necessidades que motivam o indivíduo em 05 categorias: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de estima, e necessidades de autorrealização.
TEORIA HUMANISTA
- Necessidades Fisiológicas (ou biológicas): São as necessidades básicas do indivíduo, tais como: alimento, água, sono, sexo, etc. Elas exigem uma satisfação reiterada, com o objetivo de garantir a sobrevivência do indivíduo. Estão na base da hierarquia.
- Necessidades de Segurança: São as necessidades de estar livre de perigos “físicos” e “psicológicos”, tais como: proteção contra violência, abrigo, estabilidade no emprego, segurança no ambiente de trabalho, liberdade, etc. Também estão relacionadas à sobrevivência do indivíduo.
- Necessidades Sociais (ou afetivo-sociais): São as necessidades relacionadas às relações interpessoais, tais como: necessidade de amor, amizade, afeição, interação com colegas, necessidade de “ser aceito” pelos demais, etc.
- Necessidades de Estima (ou de autoestima): Se relacionam à forma como a pessoa “se vê” (fatores internos) e como ela é vista pelos outros (fatores externos). Exemplo de fatores internos: autor-respeito, autoimagem, orgulho, etc. Exemplos de fatores externos:
reconhecimento social, reputação, status, notoriedade, etc. - Necessidades de Autorrealização: São as necessidades mais elevadas de um indivíduo e se encontram no topo da hierarquia. Estão relacionadas ao desenvolvimento e maximização das capacidades e das aptidões pessoais. Trata-se da tentativa de cada indivíduo realizar
seu próprio potencial em busca de se tornar aquilo que ele deseja se tonar.
Indicador LAG (resultados)
Indicador LEAD (Tendencia, direcionadores)
LAG - Analisa os resultados
LEAD - Monitora para que os resultados futuros sejam alcançados - Foca nas causas
Na função administrativa controle ocorrem tres funções que são;
Controle pré-ação (Preventivo)
Controle concorrente (durante o processo)
Controle por feedback (resultado, após)
Cultura Adaptativa x Cultura Conservadora
- Cultura Adaptativa: É caracterizada pela flexibilidade e maleabilidade. As organizações que adotam culturas adaptativas são orientadas para mudanças, inovação e criatividade. As organizações com esse tipo de cultura atualizam e revisam constantemente sua cultura adaptativa para adaptarem-se às contingências ambientais.
A cultura adaptativa é orientada para “fora”, ou seja, a organização com esse tipo de cultura preocupa-se com os stakeholders (clientes, acionistas, funcionários, etc.). - Cultura Conservadora: É caracterizada pela manutenção dos valores, ideias e tradições, os quais permanecem enraizados na organização e não se alteram ao longo do tempo. Esse tipo de cultura é mais rígida e inflexível, e “rejeita” a mudança.
A cultura conservadora (não adaptativa) é voltada para “dentro”, ou seja, a organização com esse tipo de cultura preocupa-se com ela mesma e com seus produtos.
Níveis da Cultura Organizacional (Schein) - Artefatos (artefatos observáveis):
Trata-se do primeiro nível da cultura. É o nível mais superficial (o nível mais “externo”). Em outras palavras, é o nível “visível”
Os artefatos são as coisas ou situações que indicam visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Inclui todos os fenômenos que as pessoas veem, ouvem e sentem quando encontram um novo grupo com uma cultura diferente da sua.
Trata-se do nível mais fácil de ser observado e que contém os fatores que podem ser mais facilmente alterados. É uma dimensão objetiva.
Por exemplo: a linguagem, o ambiente físico, o estilo de vestuário, as maneiras de se comunicar, os símbolos, os mitos e histórias da organização, os heróis, os rituais, as cerimônias, etc.
Níveis da Cultura Organizacional (Schein) - Valores Compartilhados (crenças e valores expostos):
É o segundo nível da cultura. Tratase de um nível quase “invisível” (raras vezes podem ser “visualizados”, ou seja, é muito difícil de serem visualizados). Os valores e as crenças se referem aos conceitos tidos pelas pessoas como “certos” ou “errados” dentro de uma organização.
São os valores que indicam por que razão as pessoas agem de determinada maneira. Ou seja, os valores que definem por que as pessoas fazem o que fazem. Os valores funcionam como justificativas aceitas por todos os membros da organização. Os valores e as crenças estão em um nível “consciente”, e conduzem o comportamento dos membros da organização.
Por exemplo: filosofias, objetivos, estratégias, etc
Níveis da Cultura Organizacional (Schein) - Pressuposições Básicas (suposições básicas)
Trata-se do terceiro nível da cultura. É o nível mais profundo (o nível mais “oculto”). Em outras palavras, é o nível mais “invisível”.
Tratam-se de “verdades inquestionáveis”. Ou seja, são suposições que foram tidas como “verdadeiras”.
São fatores que estão tão “arraigados” que tendem a não ser mais questionados ou discutidos. Por isso, são extremamente difíceis de mudar. Pode-se dizer, ainda, que as pressuposições básicas são as “fontes originais dos valores”. Trata-se do nível mais difícil de ser alterado. É uma dimensão subjetiva.
Por exemplo: pensamentos, sentimentos, percepções, crenças inconscientes, etc.
Cultura Forte x Cultura Fraca
De acordo com Robbins, “é possível diferenciar as culturas fortes das fracas. Se a maioria dos funcionários (que respondem a pesquisas feitas pela gerência) tem as mesmas opiniões sobre a missão e os valores da organização, a cultura é forte. Se as opiniões variam bastante, então ela é fraca.”
De acordo com Robbins - Cultura Forte
Em uma cultura forte os valores essenciais (principais) da organização são aceitos (acatados) e compartilhados pela grande maioria dos membros da organização, influenciando seus comportamentos.
Uma cultura forte reduz o índice de rotatividade dos funcionários. Isso acontece pois os funcionários concordam com os valores da organização; portanto, a probabilidade de esses funcionários quererem sair da organização é menor. Em outras palavras, uma empresa com
uma cultura forte consegue “reter” seus funcionários com maior facilidade. Uma cultura forte aumenta a assiduidade, a lealdade e o comprometimento dos membros da organização. Além disso, a cultura forte diminui a necessidade de regras e controles rígidos sobre os funcionários
De acordo com Robbins - Cultura Fraca
Em uma cultura fraca os valores essenciais da organização não são aceitos e não são compartilhados pela maioria dos membros da organização, pois existem diversas divergências de valores.
A cultura fraca leva ao descontentamento dos funcionários, discussões, baixo comprometimento, alta rotatividade e alto absenteísmo.
Quanto mais indivíduos aceitarem e compartilharem os valores essenciais, e quanto maior for o comprometimento desses indivíduos com esses valores, mais forte será a cultura organizacional e maior será a influência desta cultura sobre o comportamento dos membros da organização
Daft prõpoe a existência de 04 categorias de cultura
1. Cultura de Iniciativa (Cultura de Adaptabilidade):
Tem foco no ambiente externo e é flexível, no intuito de se adaptar às mudanças e satisfazer as necessidades do cliente.
Valoriza a criatividade, a inovação e a assunção de riscos.
As organizações que adotam esse tipo de cultura reagem rapidamente às mudanças e também “criam ativamente mudanças”.
Trata-se de uma cultura que “encoraja valores de empreendedorismo, normas e crenças que sustentam a capacidade da organização em detectar, interpretar e traduzir sinais do ambiente em novos comportamentos reativos”.
Daft prõpoe a existência de 04 categorias de cultura
2. Cultura de Missão (Cultura de aquisição)
Trata-se da cultura adotada por organizações preocupadas em atender clientes específicos do ambiente externo, mas sem a necessidade de mudanças rápidas (ou seja, é menos flexível; é orientada à estabilidade).
A cultura de missão é caracterizada pela ênfase em uma visão clara dos objetivos organizacionais e alcance de metas.
Em razão da “estabilidade do ambiente”, as organizações com cultura de missão podem traduzir a visão da organização em metas mensuráveis e avaliar o desempenho dos funcionários através do alcance dessas metas. Em alguns casos, as culturas de missão
refletem um elevado nível de competitividade e uma orientação para a obtenção de lucro.
Daft prõpoe a existência de 04 categorias de cultura
3. Cultura de Clã
Tem foco no ambiente interno (ou seja, no envolvimento e participação dos membros da organização), mas levando em consideração, também, a necessidade de adaptação às mudanças rápidas do ambiente externo. As organizações que adotam cultura de clã têm como um de seus principais objetivos atender as necessidades dos funcionários, no intuito de alcançar um o alto desempenho. O envolvimento e a participação (cooperação) geram nos funcionários um sentimento de
responsabilidade e “posse”. Consequentemente, os funcionários tendem a aumentar o comprometimento com a organização.
Daft prõpoe a existência de 04 categorias de cultura
4. Cultura Burocrática
Tem foco no ambiente interno e é orientada para um ambiente estável
(é menos flexível). Alguns elementos como símbolos, heróis e cerimonias, reforçam os valores e a cultura da organização.
As organizações que adotam uma cultura burocrática são caracterizadas pela racionalidade, conformidade, cumprimento de regras e políticas organizacionais, alto grau de integração
e eficiência. Atualmente, a cultura burocrática tende a não ser muito indicada, em razão da necessidade de maior flexibilidade das organizações, para atender às constantes mudanças do ambiente
instável e dinâmico em que vivemos.
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