Principais Temas Flashcards
No processo administrativo, a tarefa de motivar colaboradores se insere no escopo da função de organização
A tarefa de motivar colaboradores se insere no escopo da função de direção. A função direção está
relacionada à liderança, coordenação, comunicação, motivação, relacionamento e interação, para
que as pessoas desempenhem as atividades necessárias à concretização dos objetivos propostos
As funções de planejamento, organização, direção e controle possuem, respectivamente, foco em:
1 - “Direção é a função administrativa que orienta e indica o comportamento dos indivíduos no sentido dos objetivos a serem alcançados”. Veja as palavras-chave: “orientar”, “indicar o comportamento”. É a direção que conduz os trabalhos no sentido de alcançar os objetivos propostos.
2 - “Controle é a função administrativa que busca assegurar se os objetivos pretendidos realmente
foram alcançados”. A função controle é responsável por monitorar as atividades, a fim de manter a
organização no caminho adequado para assegurar o alcance dos objetivos.
3 - “Planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e
quais os objetivos a alcançar”. Estabelecer os objetivos e definir os meios (o que se deve fazer) para alcançá-los, está relacionado à função de planejamento.
4 - “Organização é a função administrativa que consiste no agrupamento das atividades necessárias para realizar aquilo que foi planejado”. A função organização relaciona-se à divisão do trabalho, atribuição de responsabilidades e atividades. É ela que agrupa as atividades e estabelece os meios e recursos necessários para se alcançar os objetivos. Relaciona-se, também, à alocação dos recursos.
Resumo das funções
Planejamento: Ideias, objetivos e estratégias
Organização: Recursos necessários
Direção: Pessoas, liderança, motivação
Controle: Resultado, monitoramento de atividades
Nível estratégico
É o nível mais elevado da hierarquia. É onde encontram-se os Diretores, os Presidentes, os CEO´s e outros gestores de cúpula da organização. Nesse nível, são discutidos temas que afetam a organização como um todo. São discutidos os objetivos gerais da organização.
As decisões tomadas no nível estratégico norteiam o rumo da organização e estão relacionadas ao longo prazo. Nesse nível, são discutidos temas como: clima e cultura organizacional; estratégias da organização;
mudança ambiental e comportamental do meio externo (clientes, concorrentes), entre outros. O
nível estratégico está em contato direto e tem uma maior interação com o ambiente externo.
Nível tático
É o nível “intermediário” ou nível gerencial. É o “elo de articulação” entre o nível estratégico e o nível operacional. No nível tático estão os gerentes e chefes de departamento. A função dos administradores deste nível é de interpretar as decisões tomadas no nível estratégico, e buscar meios para que estas decisões sejam implementadas pelo nível operacional. O foco se dá em unidades específicas da organização. Esse nível se preocupa, normalmente, com o médio prazo.
Nível operacional
É o nível administrativo mais baixo. É onde estão os supervisores. O foco é no curto prazo, no desempenho das tarefas. Os administradores desse nível devem se preocupar em colocar em prática o que foi estabelecido pelo nível tático. Para tanto, devem guiar e administrar seus subordinados (os funcionários e operários “chão de fábrica”) para que executem as atividades e desempenhem suas funções de maneira eficiente.
Habilidades humanas:
Relacionam-se às habilidades de relacionamento interpessoal do administrador. Referem-se às habilidades de comunicação e de relacionamento com as outras pessoas. Essas habilidades estão relacionadas com a capacidade do administrador de liderar, motivar, coordenar e influenciar grupos ou pessoas.
Por se tratarem de habilidades importantes a um bom desempenho da liderança, são necessárias aos três níveis organizacionais (estratégico, tático e peracional). Contudo, em especial, vale destacar que são habilidades fundamentais ao nível tático, onde encontram-se os gerentes, que atuam como o “elo de ligação” entre o nível estratégico e o nível operacional. Para tanto, os gerentes precisam motivar os subordinados, liderando-os e gerenciando-os com o objetivo de alcançar os resultados pretendidos pela organização.
Habilidades conceituais:
Essas habilidades envolvem uma visão sistêmica da organização (visualizar a organização como um todo). É necessário que o administrador tenha facilidade em
trabalhar com ideias, abstrações e “conceitos”. Estão diretamente relacionadas com o pensar. São
capacidades mais “sofisticadas”, envolvem o diagnóstico de situações e a capacidade de
interpretar situações, identificar oportunidades e planejar o futuro da organização. Portanto, são
habilidades indispensáveis ao nível estratégico da organização.
Habilidades técnicas:
Como o próprio nome já diz, são aquelas habilidades relacionadas à utilização de algum conhecimento técnico e/ou especializado para a execução do trabalho. Estão diretamente relacionadas com o “fazer”. Por exemplo, quando um contador elabora um balanço patrimonial (ele está utilizando uma capacidade técnica), ou quando um engenheiro manipula um equipamento específico. Essas habilidades podem ser aprendidas, através de cursos e
treinamentos. São habilidades mais utilizadas no nível operacional (supervisores) e na execução das tarefas (funcionários e operários). Por exemplo, o contador deve saber elaborar um balanço
patrimonial.
As habilidades e os níveis (Estratégico, Tático e Operacional)
Todos os níveis (estratégico, tático e operacional) utilizam todas as habilidades (técnicas, humanas
e conceituais). O que ocorre, é que dependendo do nível organizacional é utilizada predominantemente uma das habilidades. Ou seja, cada nível organizacional utiliza com predominância uma das habilidades.
Por exemplo:
Nível estratégico = utiliza 60% de habilidades conceituais, 35% de habilidades humanas e 5% de
habilidades técnicas.
Nível tático = utiliza 50% de habilidades humanas, 25% de habilidades conceituais e 25% de habilidades técnicas.
Nível operacional = utiliza 60% de habilidades técnicas, 35% de habilidades humanas e 5% de habilidades conceituais.
Assim, você pode perceber que as habilidades técnicas são muito utilizadas no nível operacional, e
pouquíssimo utilizadas no nível estratégico. Por sua vez, as habilidades humanas são mais utilizadas no nível tático, mas também são muito importantes nos outros níveis. Por fim, as habilidades conceituais são muito utilizadas no nível estratégico e pouquíssimo utilizadas no nível operacional.
Com esse exemplo, também conseguimos perceber que o nível tático é aquele em que as habilidades estão distribuídas de uma forma mais “homogênea”. Isso se deve ao fato de este ser o nível intermediário, o “elo de articulação” entre os outros 02 níveis (estratégico e operacional). Podemos dizer que o administrador, nesse nível, “tem que saber um pouquinho de tudo”.
Conceitos de eficiência, eficácia e efetividade.
O conceito de eficácia está ligada ao atingimento de uma meta
Eficiência: Significa fazer bem alguma coisa. Fazer uma atividade de forma correta. Utilizar os recursos disponíveis da melhor maneira possível. Está associado à produtividade e ao desempenho; ao modo de se fazer algo. O foco é INTERNO e relaciona-se aos MEIOS e aos CUSTOS envolvidos. É a medida de avaliação da utilização dos recursos.
Eficácia: Significa fazer a coisa certa. Fazer aquilo que deve ser feito para que os objetivos sejam alcançados. É atingir os objetivos ou as metas traçadas, independente dos custos envolvidos. O foco é EXTERNO e relaciona-se aos FINS. É a medida de avaliação do alcance dos resultados.
Efetividade: Está relacionado ao impacto das ações. É alcançar os resultados pretendidos, de forma a alterar a realidade. Não basta alcançar os objetivos; deve haver transformação. O foco é EXTERNO e relaciona-se aos IMPACTOS (benefícios gerados) das ações desenvolvidas. É a medida de avaliação do impacto gerado.
Planejamento Estratégico
*Realizado pela alta cúpula (presidentes e diretores)
*Envolve e impacta toda a organização
*É orientado para o futuro e para o “destino” da organização
*É voltado para o longo prazo
*Realiza o “mapeamento” ambiental, otimizando a relação com o ambiente externo
*Envolve a “construção do consenso”
*Alto nível de incertezas
*É genérico e sint tico
Também chamado de Planejamento Institucional, é aquele realizado no nível institucional ou estratégico, pela alta cúpula da organização (presidentes e diretores). Ele envolve a organização como um todo e tem por objetivo nortear os caminhos que a rganização deve seguir.
Esse tipo de planejamento leva em consideração tanto o ambiente interno, controlável (forças e fraquezas), quanto o ambiente externo, não controlável (ameaças e oportunidades). Portanto, por estar orientado ao ambiente externo (mutável e não controlável) há um alto nível de incertezas.
Por ser o único tipo de planejamento que leva em consideração o ambiente externo, alguns autores dizem que o planejamento estratégico é voltado “principalmente” ao ambiente externo, ou então que é “fortemente” voltado ao ambiente externo.
O planejamento estratégico é voltado para o longo prazo; é orientado para o futuro. Como é um planejamento muito “genérico” e abrangente, se faz necessário que o planejamento estratégico se desdobre em planejamento tático e este, por sua vez, em planejamentooperacional.
Planejamento Tático
*Realizado pela nível intermediário/gerencial (gerentes e chefes de departamento)
*Envolve uma determinada unidade
*Busca transformar os planos estratégicos em açóes específicas e direcionadas
*É voltado para o médio prazo
*Envolve planos de: produção, financeiros, marketing, e recursos humanos
*É um pouco menos gen rico e um pouco mais detalhado
O planejamento estratégico se desdobra em diversos planejamentos táticos. O planejamento tático é realizado pelo nível intermediário/gerencial (gerentes e chefes de departamento). Ele envolve uma determinada unidade (departamento, área, divisão) da organização. Ele busca traduzir as estratégias “genéricas” e abrangentes, e transformá-las em ações específicas e direcionadas para determinada unidade da organização.
É o “elo de ligação” entre o planejamento estratégico e o planejamento operacional. O planejamento tático é voltado para o médio prazo.
Planejamento Operacional
*É realizado pelo nível administrativo mais baixo (supervisores)
*Se preocupa com “o que” e “como” fazer
*Direcionado para as atividades básicas (operações) e tarefas rotineiras do dia a dia
*O foco está na eficiência
*É voltado para o curto prazo
*Podem ser classificados em: procedimentos, orçamentos, programas e regulamentos
*É detalhado e analítico
Trata-se de um desdobramento do planejamento tático. O planejamento operacional é realizado
pelo nível administrativo mais baixo da organização (supervisores). Ele se preocupa com “o que” e
“como” fazer. Esse tipo de planejamento está direcionado para as atividades básicas do dia a dia,
ou seja, está orientado para as tarefas rotineiras.
Cada plano operacional pode se subdividir em diversos “subplanos”. Os planos operacionais estão
voltados para a eficiência (foco nos “meios”). Isso pois, o foco na eficácia (foco nos “fins”) é preocupação dos planos estratégico e tático. O planejamento operacional é orientado para o curto prazo.
Os objetivos quanto as metas devem possuir as seguintes características: eSpecíficos, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e Temporais.
(mnemônico: SMART).
Na verdade, o acrônimo “SMART” deriva do inglês (Specific, Mensurable, Attainable, Relevant, Timely). Contudo, conforme você percebeu, também se aplica muito bem aos termos em português
S
*Específico (Specific)
* Devem ser transmitidos com clareza, para evitar interpretações distorcidas
M
*Mensurável (Mensurable)
*Deve ser possivel medir (mensurar) continuamente os objetivos e as metas
A
*Atingível (Attainable)
*Os objetivos e metas devem ser alcançaveis. De nada adianta definir algo inalcançável, isso só gera
desmotivação por parte dos envolvidos e, consequentemente, abandono ao plano estabelecido
R
*Relevante (Relevant)
*Os objetivos e metas são definidos para partes relevantes do processo e devem gerar impacto real
na organização.
T
*Temporal (Timely)
*Deve ser estabelecido um prazo para serem alcançados
*Os objetivos e as metas devem ser definidos no tempo
Stakeholders: São as “partes” interessadas de uma organização. Trata-se de grupos ou pessoas que possuem algum interesse nos processos ou resultados gerados pela organização ou que são afetadas por ela. Dividem-se em:
Stakeholders primários: Afetam e influenciam diretamente a organização.
Por exemplo: clientes, empregados, fornecedores, etc.
Stakeholders secundários: São aquelas pessoas ou grupos que impactam indiretamente a organização. Ou seja, apesar de não estarem relacionados diretamente à organização, exercem algum tipo de influência sobre ela. Por exemplo: órgãos reguladores, mídia, etc.
Não confunda Stakeholders (partes interessadas) com Shareholders.
Shareholders são os acionistas de uma organização, ou seja, aquelas pessoas que
possuem uma “parte” da organização
Análise SWOT (Matriz SWOT)
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada na etapa do diagnóstico organizacional.
Ela é utilizada para buscar entender a “posição atual” da organização. Consiste, basicamente, na análise do ambiente interno (forças e fraquezas) e do ambiente externo (ameaças e oportunidades).
É pautada na ideia de que o administrador deve identificar as forças e fraquezas da organização,
bem como as oportunidades e ameaças do ambiente externo, com o objetivo de elaborar uma estratégia que compatibilize todos esses aspectos com vistas a assegurar o sucesso da organização.
O acrostico “SWOT” deriva das seguintes palavras em inglês:
Strengths (Forças)
Weakness (Fraquezas),
Opportunities (Oportunidades)
Threats (Ameaças)
Em português, também é
conhecida como matriz “FOFA”.
Matriz BCG - Também chamada de Matriz de Crescimento e Participação, foi desenvolvida pelos consultores da empresa de consultoria americana Boston Consulting Group.
Essa ferramenta classifica os produtos de uma organização de acordo com o “crescimento do
mercado“ e “participação do produto nesse mercado”. O objetivo é definir e focar a prioridade dos investimentos (alocar os recursos disponíveis da melhor maneira possível).
Em outras palavras, a Matriz BCG tem por objetivo identificar quais produtos tem um maior potencial de gerar lucros, e quais devem ser descartados (para evitar prejuízos).
A partir dessas duas variáveis;
(Crescimento no mercado e Participação do produto no mercado) a BCG formulou quatro tipos de produtos - Estrela
Estrela: São os produtos (ou unidades de negócio) que possuem alta participação em um mercado que, por sua vez, está em elevado crescimento. Portanto, tem grande potencial de lucratividade.
Contudo, para que a empresa mantenha sua alta participação no mercado, esses produtos ainda dependem de grandes investimentos (caso contrário, a empresa “perde” espaço no mercado). Assim, nesta fase, essas unidades (ou produtos) tendem a manter um equilíbrio no fluxo de caixa (se, por um lado, os investimentos são elevados; por outro, os retornos financeiros com as vendas também são altos).
Essa participação no mercado é muito importante. Caso o produto venha a “perder participação” no mercado, poderá se tornar uma “interrogação”. Por outro lado, se a empresa mantiver a alta participação do produto no mercado, ele poderá se tornar uma
“vaca leiteira” quando o mercado parar de crescer (daqui a pouco você entenderá melhor esse conceito).
Resumo Matriz BCG - Estrela
*Alta participação no mercado que está em alto crescimento
*Exige grandes investimentos
*Equilibrio no fluxo de caixa
*Tem grande potencial de lucratividade
Resumo Matriz BCG - Interrogação
*Baixa participação no mercado que está em alto crescimento
*Organização faz investimentos mas não obtém retorno (devido à baixa participação no mercado)
*Se nao fizer nada: virará um “abacaxi”
*Deve buscar aumentar a participação do produto
no mercado para tentar transformá-lo em “estrela”
Resumo Matriz BCG - Vaca Leiteira (Mina)
*Alta participação no mercado que está em baixo crescimento
*Não exige grandes investimentos (pois o mercado está em baixo crescimento)
*É a hora de lucrar!
Resumo Matriz BCG - Abacaxi
*Baixa participação em um mercado que está em
baixo crescimento
*Produto que “suga” os recursos da organização
*Em geral, não representam boas oportunidades e devem ser abandonados
*A organização deve “sair” desse mercado
Interrogação
Interrogação: O mercado está em alto crescimento; contudo, a participação do produto
neste mercado é baixa.
Significa que a organização está fazendo investimentos, mas não está obtendo o retorno
esperado (devido à baixa participação de seu produto no mercado).
“O que pode ser feito?”
A organização poderá fazer grandes investimentos para tentar aumentar a participação deste produto no mercado, e transformá-lo em uma “estrela”.
Contudo, não é certeza que isso ocorrerá. Os resultados são incertos. Isso porque outras empresas concorrentes podem investir “mais pesado” ainda, dificultando a consolidação da empresa nesse mercado; ou então o mercado poderá “esfriar” (tratava-se de “mercado temporário”).
“E se nada for feito?”
A empresa arcará com os prejuízos desse produto que, futuramente, se tornará um “abacaxi”
Vaca Leiteira
Vaca Leiteira: Também conhecida como “mina”, trata-se do melhor momento para lucrar!
O mercado está estabilizado (cresce de forma bem lenta); portanto, não são necessários grandes investimentos para que a empresa mantenha seu produto em destaque no mercado. É hora da empresa que está “consolidada” no mercado e possui uma grande “fatia” dele, auferir seus lucros.
Abacaxi (Cachorros)
Abacaxi (Cachorros): São aqueles produtos que têm pequena participação em um mercado que está em baixo crescimento. É o pior cenário possível. Esses produtos vão “sugando” os recursos da organização.
Se possível, podem ser traçadas estratégias para “recuperação” do produto. Contudo, em geral, esses produtos não representam boas oportunidades de investimento. Então, via de regra, esses produtos “abacaxi” devem ser abandonados e a organização deve “sair” desse mercado.
Os abacaxis devem ser minimizados e evitados em uma organização.
- Balanced Scorecard - BSC
O processo de definição das estratégias e objetivos organizacionais, inicialmente, passa por uma etapa mais qualitativa (mais subjetiva). Contudo, é necessário que, posteriormente, os resultados
pretendidos sejam quantificados. Afinal, “o que não se pode medir, não se pode administrar”.
O monitoramento e avaliação dos “meios” (dos caminhos) e dos fins (dos resultados) deve ser realizado continuamente.
O BSC traduz a missão, a visão e a estratégia organizacional, através de um mapa estratégico, composto por objetivos estratégicos que estão distribuídos nas 4 diferentes perspectivas;
- Financeira
- Cliente,
- Processos Internos
- Aprendizado e Crescimento
As quais estão inter-relacionadas por uma relação de causa e efeito; associando-se, ainda, os objetivos estratégicos a indicadores, metas e planos de ação.
O BSC é composto por 05 elementos principais:
- Mapa estratégico: Descreve a estratégia da organização através de objetivos inter- relacionados e distribuídos nas quatro perspectivas (Financeira, cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento)
- Objetivos estratégicos: Indicam o resultado final que a organização pretende alcançar. É o estado futuro desejado. São os fins que a organização pretender alcançar, e para os quais direcionará todos os seus esforços e recursos. É orientado para o longo prazo.
- Indicadores: Trata-se da maneira pela qual serão acompanhadas e medidas as ações para que os objetivos sejam alcançados e obtenha-se êxito na estratégia organizacional.
- Metas: São “etapas” que devem ser realizadas para o alcance dos objetivos. Representam os níveis de desempenho ou taxas de melhoria que são requeridos para que o objetivo estratégico seja alcançado.
- Plano de ação (iniciativa): Descrevem o conjunto de ações que devem ser realizadas para que os objetivos estratégicos sejam alcançados.
Matriz GUT (Priorizar Problemas)
São utilizados três fatores para avaliar e quantificar os problemas: Gravidade (G), Urgência (U) e Tendência (T)
Após a análise (que é realizada através de algumas “perguntas-padrão”), os problemas da organização recebem notas (que variam de 1 a 5) para cada um desses fatores (Gravidade, Urgência e Tendência). Essas notas são multiplicadas e, então, pode ser possível estabelecer o grau de importância de cada problema. Quanto maior for o resultado obtido, maior será a prioridade do problema.
A Matriz GUT (ou Matriz Gravidade, Urgência e Tendência) é uma ferramenta utilizada para
priorizar os problemas. Ela auxilia os gestores a avaliarem os diversos problemas e “priorizar”
aqueles mais importantes.
São utilizados três fatores para avaliar e quantificar os problemas: Gravidade (G), Urgência (U) e Tendência (T).
Gravidade: para quantificarmos o nível de gravidade, precisamos avaliar se o problema afeta os objetivos ou resultados da organização. Analisa-se o grau de dano ou prejuízo que esse problema poderá trazer à organização. Ou seja, analisa-se o impacto do problema sobre a organização.
Urgência: avalia-se o prazo que a organização possui para agir sobre o problema, ou seja, analisa-se “quando” esse problema irá ocorrer e quanto tempo a organização terá para resolver essa situação.
Tendência: avalia de que forma esse problema irá se desenvolver caso a organização não atue sobre ele. Trata-se do “padrão de desenvolvimento” da situação. Em outras palavras, avalia o quanto pior (ou melhor) serão os impactos desse problema com o passar do tempo.
A tendência do problema pode indicar três situações:
-estabilidade: mesmo sem intervenção da organização, o problema se manterá estável com o passar do tempo.
-agravamento: caso a organização não atue sobre o problema, ele irá se agravar com o passar do tempo.
-atenuação: trata-se do problema que irá “regredir” com o passar do tempo, mesmo que a organização não atue sobre ele.
Matriz de Ansoff
A Matriz Ansoff é uma ferramenta utilizada por profissionais de negócios para analisar suas estratégias de crescimento. Ela examina os riscos associados às diferentes áreas de investimento, como o desenvolvimento de novos produtos ou a expansão para novos mercados.
A estrutura da Matriz Ansoff tem 4 principais métricas de crescimento:
1. Penetração de mercado (mercado e produto já existem)
2. Desenvolvimento de produtos ( Mercado existente e novo produto)
3. Desenvolvimento de mercado ( Mercado novo e produto existente)
4. Diversificação ( Mercado novo e produtos novos)
Cinco Forças de Porter - 1. Ameaça de Novos Entrantes
Trata-se da ameaça de novas empresas concorrentes entrarem no setor, com o objetivo de conquistar parte do mercado. Se existem muitas barreiras de entrada, a ameaça de novos entrantes é baixa. Por outro lado, se existem poucas barreiras de entrada, a ameaça de novos concorrentes é alta.
Barreiras que dificultam a entrada:
-Economias de escala
-Diferenciação do produto
-Necessidade de capital
-Custos de troca
-Acesso aos canais de distribuição
-Demais desvantagens de custos
-Ação governamental
Cinco Forças de Porter - 2. Ameaça de Produtos Substitutos
Essa força busca medir o impacto que um produto substituto pode exercer em um mercado.
Quanto mais atrativos (em relação de preço, ou custo/benefício) forem os produtos substitutos, tanto maior será a ameaça que eles provocam em determinado setor
Cinco Forças de Porter - 3. Poder de Barganha dos Fornecedores
Se refere ao “poder de negociação” dos fornecedores.
Os fornecedores tornam-se “poderosos” quando:
- poucos fornecedores dominam o setor;
- não há produtos substitutivos para venda;
- o setor para o qual o fornecedor vende não representa o seu principal cliente
- é um insumo muito importante para o setor comprador;
- os produtos fornecidos são bastante diferenciados e/ou estão atrelados a “custos de troca” para o setor comprador;
- os fornecedores conseguem “integrar para frente”
Cinco Forças de Porter - 4. Poder de Barganha dos Clientes
Se refere ao “poder de negociação” dos clientes.
O cliente (comprador) torna-se “poderoso” quando:
- é o principal comprador de um determinado fornecedor,
- os produtos ou insumos representam a maior parte dos seus custos
- os produtos não são “diferenciados”
- os produtos estão atrelados a pequenos (ou não possuem) custos de troca
- os lucros do cliente são baixos.
- o cliente tem a possibilidade de fazer a “integração para trás”
- o produto adquirido não interfere na qualidade dos produtos produzidos
- o cliente comprador conhece muito bem os preços praticados no e os custos do fornecedor
Cinco Forças de Porter - 5. Rivalidade entre Concorrentes (concorrência no setor)
Trata-se da força que mede a rivalidade do mercado, ou seja, avalia como está a concorrência no mercado. A rivalidade (ou concorrência) aumenta na presença de alguns fatores estruturais e pode
ser medida através da análise dos seguintes fatores;
- Número de concorrentes
- Equilíbrio entre os concorrentes
- Crescimento lento do setor
- Elevados custos fixos: Ausência de diferenciação ou de custos de troca
- Problemas de economias de escala
- Diversidade entre concorrentes
- Decisões estratégias
- Existência de elevadas barreiras de saída do setor
Gestão de Projetos
➢ Primeiramente, tenha bem sedimentado o conceito de projeto, entendido como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único (entregável).
➢ O resultado do projeto pode ser tangível ou intangível.
➢ Em linhas gerais, as características de um projeto são:
* Tem prazo definido para começar e terminar, ou seja, é temporário;
* Deve ser planejado, executado e controlado;
* Cria produtos, serviços ou resultados exclusivos;
* Avança por etapas e tem evolução progressiva;
* Envolve uma equipe de profissionais;
* É restringido por recursos limitados.
Processo, produto, programa, portifólio e subprojeto
- Processo: série de atividades sistemáticas direcionadas para alcançar um resultado final de tal forma que se aja em relação a uma ou mais entradas a fim de criar uma ou mais saídas.
- Produto: artefato produzido, quantificável e que pode ser um item final ou um item componente. Outras palavras usadas para produtos são “materiais” e “bens”.
- Programa: grupo relacionado de projetos, subprogramas e atividades de programagerenciados de forma coordenada para a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
- Portfólio: consiste no agrupamento de programas e projetos com o fim de ter êxito no desenvolvimento de produtos ou serviços e de maximizar a eficiência na corporação.
- Subprojeto: é uma parte menor do projeto total criada quando um projeto é subdividido em componentes ou partes mais facilmente gerenciáveis. Essa subdivisão não costuma tornar o subprojeto independente do projeto.
Entenda a função do gerenciamento de projetos como aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
O gerenciamento de projetos eficaz ajuda indivíduos, grupos e organizações públicas e privadas de diversas formas.
Abaixo destacamos algumas de suas vantagens:
* Cumprirem os objetivos do negócio;
* Satisfazerem as expectativas das partes interessadas;
* Serem mais previsíveis;
* Aumentarem suas chances de sucesso;
* Entregarem os produtos certos no momento certo;
* Resolverem problemas e questões;
* Responderem a riscos em tempo hábil;
* Otimizarem o uso dos recursos organizacionais;
* Identificarem, recuperarem ou eliminarem projetos com problemas;
* Gerenciarem restrições (por exemplo, escopo, qualidade, cronograma, custos, recursos);
* Equilibrarem a influência de restrições do projeto (por exemplo, o aumento de escopo pode aumentar custos ou o prazo); e
* Gerenciarem melhor as mudanças.
Conceito de stakeholder (parte interessada)
Familiarize-se com o conceito de stakeholder (parte interessada), representada por um indivíduo, grupo ou organização que possa afetar, ser afetado, ou sentir-se afetado por uma decisão, atividade,
ou resultado de um projeto, programa ou portfólio.
Há partes interessas internas (os patrocinadores, os escritórios de projetos, os gerentes de portfólio, de programas e de projetos, o gerenciamento de operações, as equipes dos projetos etc.) e externas
(os acionistas, os clientes, os fornecedores, os concorrentes etc.)
Taxa Interna de Retorno (TIR)
Entenda a utilidade da Taxa Interna de Retorno (TIR), indicador utilizado para avaliar se um novo projeto é viável e atrativo do ponto de vista do retorno do investimento (lembrando que todo projeto tem um custo). Em suma, a Taxa Interna de Retorno (TIR) deve ser igual ou superior à taxa mínima de atratividade para que o projeto seja considerado viável e atrativo do ponto de vista econômico.
Conheça as características de um escritório de projetos ou Project Management Office (PMO):
Ambiente de acompanhamento e gerenciamento de todas atividades relacionadas aos projetos de uma organização, permitindo padronização e economia na execução. Lembre-se que ele pode estar
presente nos níveis estratégico, tático e operacional.
* O escritório de projetos estratégico normalmente está associado à alta direção e tem seu escopo de atuação voltado às atividades associadas ao alinhamento dos projetos aos objetivos estratégicos da organização, assim como a priorização e a seleção de projetos e o gerenciamento do portfólio.
* O escritório de projetos tático é típico das áreas de negócio de uma organização e tem em seu escopo de atuação atividades como a implantação da metodologia de gerenciamento de projetos.
* O escritório de projetos operacional atua diretamente nas atividades de planejamento, execução e controle de projetos, apoiando os gerentes de projetos.
O CICLO DE VIDA dos projetos são as FASES GENÉRICAS pelas quais um projeto passa, do início à conclusão. São elas:
- Início do projeto;
- Organização e preparação do projeto;
- Execução dos trabalhos do projeto;
- Encerramento do projeto.
Como se comportam as variáveis com o desenrolar do ciclo de vida do projeto:
Resumo:
Custo: Baixo no inicio e caem rapidamente no final do projeto
Riscos e Incertezas: Maiores no inicio
Influência partes interessadas: Maio no inicio e diminui no final
Custo das mudanças e correções: Menor no inicio e aumenta gradativamente
- Os níveis de custo e de mobilização (e desmobilização) de recursos são baixos no início, aumentam à medida que o trabalho é executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.
- Os riscos e as incertezas são maiores no início do projeto e diminuem ao longo do ciclo de vida do projeto, à medida que as decisões são tomadas e as entregas são aceitas.
- A capacidade das partes interessadas para influenciar as características finais do produto do projeto, sem afetar significativamente os custos e o cronograma, é mais alta no início do
projeto e diminui à medida que o projeto progride para o seu término. - O custo das mudanças e correções de erros é menor no início do projeto e geralmente aumenta significativamente à medida que o projeto se aproxima do término.
Em cada fase do ciclo de vida do projeto são repetitivamente executados os grupos de processos do gerenciamento de projetos.
São eles:
- Grupo de Processos de Iniciação: realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.
- Grupo de Processos de Planejamento: realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado.
- Grupo de Processos de Execução: realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer os requisitos do projeto.
- Grupo de processos de monitoramento e controle: exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes.
- Grupo de processos de encerramento: realizados para concluir ou fechar formalmente um projeto, fase ou contrato.
GESTÃO DE PESSOAS - Dentro do assunto Gestão de Pessoas, o ponto mais explorado são os modelos de gestão de pessoas, especialmente a gestão estratégica de pessoas. Assim:
➢ Contextualize a evolução dos modelos de gestão de pessoas, sabendo que o fator humano evoluiu de uma fase em que as pessoas eram consideradas um mero estoque da organização para uma fase
em que os anseios profissionais e pessoais dos colaboradores são levados em consideração quando da formulação da política de gestão de pessoas de uma instituição.
