Principais Temas Flashcards

Question

Vaca Leiteira

Answer 1

Vaca Leiteira: Também conhecida como “mina”, trata-se do melhor momento para lucrar! O mercado está estabilizado (cresce de forma bem lenta); portanto, não são necessários grandes investimentos para que a empresa mantenha seu produto em destaque no mercado. É hora da empresa que está “consolidada” no mercado e possui uma grande “fatia” dele, auferir seus lucros.

Answer 2

Abacaxi (Cachorros): São aqueles produtos que têm pequena participação em um mercado que está em baixo crescimento. É o pior cenário possível. Esses produtos vão “sugando” os recursos da organização. Se possível, podem ser traçadas estratégias para “recuperação” do produto. Contudo, em geral, esses produtos não representam boas oportunidades de investimento. Então, via de regra, esses produtos “abacaxi” devem ser abandonados e a organização deve “sair” desse mercado. Os abacaxis devem ser minimizados e evitados em uma organização.

Answer 3

O BSC traduz a missão, a visão e a estratégia organizacional, através de um mapa estratégico, composto por objetivos estratégicos que estão distribuídos nas 4 diferentes perspectivas; 1. Financeira 2. Cliente, 3. Processos Internos 4. Aprendizado e Crescimento As quais estão inter-relacionadas por uma relação de causa e efeito; associando-se, ainda, os objetivos estratégicos a indicadores, metas e planos de ação. O BSC é composto por 05 elementos principais: - Mapa estratégico: Descreve a estratégia da organização através de objetivos inter- relacionados e distribuídos nas quatro perspectivas (Financeira, cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento) - Objetivos estratégicos: Indicam o resultado final que a organização pretende alcançar. É o estado futuro desejado. São os fins que a organização pretender alcançar, e para os quais direcionará todos os seus esforços e recursos. É orientado para o longo prazo. - Indicadores: Trata-se da maneira pela qual serão acompanhadas e medidas as ações para que os objetivos sejam alcançados e obtenha-se êxito na estratégia organizacional. - Metas: São “etapas” que devem ser realizadas para o alcance dos objetivos. Representam os níveis de desempenho ou taxas de melhoria que são requeridos para que o objetivo estratégico seja alcançado. - Plano de ação (iniciativa): Descrevem o conjunto de ações que devem ser realizadas para que os objetivos estratégicos sejam alcançados.

Answer 4

A Matriz GUT (ou Matriz Gravidade, Urgência e Tendência) é uma ferramenta utilizada para priorizar os problemas. Ela auxilia os gestores a avaliarem os diversos problemas e “priorizar” aqueles mais importantes. São utilizados três fatores para avaliar e quantificar os problemas: Gravidade (G), Urgência (U) e Tendência (T). Gravidade: para quantificarmos o nível de gravidade, precisamos avaliar se o problema afeta os objetivos ou resultados da organização. Analisa-se o grau de dano ou prejuízo que esse problema poderá trazer à organização. Ou seja, analisa-se o impacto do problema sobre a organização. Urgência: avalia-se o prazo que a organização possui para agir sobre o problema, ou seja, analisa-se “quando” esse problema irá ocorrer e quanto tempo a organização terá para resolver essa situação. Tendência: avalia de que forma esse problema irá se desenvolver caso a organização não atue sobre ele. Trata-se do “padrão de desenvolvimento” da situação. Em outras palavras, avalia o quanto pior (ou melhor) serão os impactos desse problema com o passar do tempo. A tendência do problema pode indicar três situações: -estabilidade: mesmo sem intervenção da organização, o problema se manterá estável com o passar do tempo. -agravamento: caso a organização não atue sobre o problema, ele irá se agravar com o passar do tempo. -atenuação: trata-se do problema que irá “regredir” com o passar do tempo, mesmo que a organização não atue sobre ele.

Answer 5

A Matriz Ansoff é uma ferramenta utilizada por profissionais de negócios para analisar suas estratégias de crescimento. Ela examina os riscos associados às diferentes áreas de investimento, como o desenvolvimento de novos produtos ou a expansão para novos mercados. A estrutura da Matriz Ansoff tem 4 principais métricas de crescimento: 1. Penetração de mercado (mercado e produto já existem) 2. Desenvolvimento de produtos ( Mercado existente e novo produto) 3. Desenvolvimento de mercado ( Mercado novo e produto existente) 4. Diversificação ( Mercado novo e produtos novos)

Answer 6

Trata-se da ameaça de novas empresas concorrentes entrarem no setor, com o objetivo de conquistar parte do mercado. Se existem muitas barreiras de entrada, a ameaça de novos entrantes é baixa. Por outro lado, se existem poucas barreiras de entrada, a ameaça de novos concorrentes é alta. Barreiras que dificultam a entrada: -Economias de escala -Diferenciação do produto -Necessidade de capital -Custos de troca -Acesso aos canais de distribuição -Demais desvantagens de custos -Ação governamental

Answer 7

Essa força busca medir o impacto que um produto substituto pode exercer em um mercado. Quanto mais atrativos (em relação de preço, ou custo/benefício) forem os produtos substitutos, tanto maior será a ameaça que eles provocam em determinado setor

Answer 8

Se refere ao “poder de negociação” dos fornecedores. Os fornecedores tornam-se “poderosos” quando: - poucos fornecedores dominam o setor; - não há produtos substitutivos para venda; - o setor para o qual o fornecedor vende não representa o seu principal cliente - é um insumo muito importante para o setor comprador; - os produtos fornecidos são bastante diferenciados e/ou estão atrelados a “custos de troca” para o setor comprador; - os fornecedores conseguem “integrar para frente”

Answer 9

Se refere ao “poder de negociação” dos clientes. O cliente (comprador) torna-se “poderoso” quando: - é o principal comprador de um determinado fornecedor, - os produtos ou insumos representam a maior parte dos seus custos - os produtos não são “diferenciados” - os produtos estão atrelados a pequenos (ou não possuem) custos de troca - os lucros do cliente são baixos. - o cliente tem a possibilidade de fazer a “integração para trás” - o produto adquirido não interfere na qualidade dos produtos produzidos - o cliente comprador conhece muito bem os preços praticados no e os custos do fornecedor

Answer 10

Trata-se da força que mede a rivalidade do mercado, ou seja, avalia como está a concorrência no mercado. A rivalidade (ou concorrência) aumenta na presença de alguns fatores estruturais e pode ser medida através da análise dos seguintes fatores; - Número de concorrentes - Equilíbrio entre os concorrentes - Crescimento lento do setor - Elevados custos fixos: Ausência de diferenciação ou de custos de troca - Problemas de economias de escala - Diversidade entre concorrentes - Decisões estratégias - Existência de elevadas barreiras de saída do setor

Answer 11

➢ Primeiramente, tenha bem sedimentado o conceito de projeto, entendido como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único (entregável). ➢ O resultado do projeto pode ser tangível ou intangível. ➢ Em linhas gerais, as características de um projeto são: * Tem prazo definido para começar e terminar, ou seja, é temporário; * Deve ser planejado, executado e controlado; * Cria produtos, serviços ou resultados exclusivos; * Avança por etapas e tem evolução progressiva; * Envolve uma equipe de profissionais; * É restringido por recursos limitados.

Answer 12

* Processo: série de atividades sistemáticas direcionadas para alcançar um resultado final de tal forma que se aja em relação a uma ou mais entradas a fim de criar uma ou mais saídas. * Produto: artefato produzido, quantificável e que pode ser um item final ou um item componente. Outras palavras usadas para produtos são “materiais” e “bens”. * Programa: grupo relacionado de projetos, subprogramas e atividades de programagerenciados de forma coordenada para a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. * Portfólio: consiste no agrupamento de programas e projetos com o fim de ter êxito no desenvolvimento de produtos ou serviços e de maximizar a eficiência na corporação. * Subprojeto: é uma parte menor do projeto total criada quando um projeto é subdividido em componentes ou partes mais facilmente gerenciáveis. Essa subdivisão não costuma tornar o subprojeto independente do projeto.

Answer 13

Abaixo destacamos algumas de suas vantagens: * Cumprirem os objetivos do negócio; * Satisfazerem as expectativas das partes interessadas; * Serem mais previsíveis; * Aumentarem suas chances de sucesso; * Entregarem os produtos certos no momento certo; * Resolverem problemas e questões; * Responderem a riscos em tempo hábil; * Otimizarem o uso dos recursos organizacionais; * Identificarem, recuperarem ou eliminarem projetos com problemas; * Gerenciarem restrições (por exemplo, escopo, qualidade, cronograma, custos, recursos); * Equilibrarem a influência de restrições do projeto (por exemplo, o aumento de escopo pode aumentar custos ou o prazo); e * Gerenciarem melhor as mudanças.

Answer 14

Familiarize-se com o conceito de stakeholder (parte interessada), representada por um indivíduo, grupo ou organização que possa afetar, ser afetado, ou sentir-se afetado por uma decisão, atividade, ou resultado de um projeto, programa ou portfólio. Há partes interessas internas (os patrocinadores, os escritórios de projetos, os gerentes de portfólio, de programas e de projetos, o gerenciamento de operações, as equipes dos projetos etc.) e externas (os acionistas, os clientes, os fornecedores, os concorrentes etc.)

Answer 15

Entenda a utilidade da Taxa Interna de Retorno (TIR), indicador utilizado para avaliar se um novo projeto é viável e atrativo do ponto de vista do retorno do investimento (lembrando que todo projeto tem um custo). Em suma, a Taxa Interna de Retorno (TIR) deve ser igual ou superior à taxa mínima de atratividade para que o projeto seja considerado viável e atrativo do ponto de vista econômico.

Answer 16

Ambiente de acompanhamento e gerenciamento de todas atividades relacionadas aos projetos de uma organização, permitindo padronização e economia na execução. Lembre-se que ele pode estar presente nos níveis estratégico, tático e operacional. * O escritório de projetos estratégico normalmente está associado à alta direção e tem seu escopo de atuação voltado às atividades associadas ao alinhamento dos projetos aos objetivos estratégicos da organização, assim como a priorização e a seleção de projetos e o gerenciamento do portfólio. * O escritório de projetos tático é típico das áreas de negócio de uma organização e tem em seu escopo de atuação atividades como a implantação da metodologia de gerenciamento de projetos. * O escritório de projetos operacional atua diretamente nas atividades de planejamento, execução e controle de projetos, apoiando os gerentes de projetos.

Answer 17

1. Início do projeto; 2. Organização e preparação do projeto; 3. Execução dos trabalhos do projeto; 4. Encerramento do projeto.

Answer 18

* Os níveis de custo e de mobilização (e desmobilização) de recursos são baixos no início, aumentam à medida que o trabalho é executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado. * Os riscos e as incertezas são maiores no início do projeto e diminuem ao longo do ciclo de vida do projeto, à medida que as decisões são tomadas e as entregas são aceitas. * A capacidade das partes interessadas para influenciar as características finais do produto do projeto, sem afetar significativamente os custos e o cronograma, é mais alta no início do projeto e diminui à medida que o projeto progride para o seu término. * O custo das mudanças e correções de erros é menor no início do projeto e geralmente aumenta significativamente à medida que o projeto se aproxima do término.

Answer 19

* Grupo de Processos de Iniciação: realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase. * Grupo de Processos de Planejamento: realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado. * Grupo de Processos de Execução: realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer os requisitos do projeto. * Grupo de processos de monitoramento e controle: exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes. * Grupo de processos de encerramento: realizados para concluir ou fechar formalmente um projeto, fase ou contrato.

Answer 20

➢ Contextualize a evolução dos modelos de gestão de pessoas, sabendo que o fator humano evoluiu de uma fase em que as pessoas eram consideradas um mero estoque da organização para uma fase em que os anseios profissionais e pessoais dos colaboradores são levados em consideração quando da formulação da política de gestão de pessoas de uma instituição.

Answer 21

* O modelo instrumental concebe a gestão de pessoas como uma questão técnica, sustentada na racionalidade de meios e fins, com ênfase no resultado. Para esse modelo, o conflito é disfuncional e deve ser evitado. * O modelo político, por sua vez, entende que os conflitos são fundamentais nos processos de gestão de pessoas. A ênfase então é na solução negociada de conflitos por meio, dentre outros, da definição de políticas e práticas negociáveis e contingenciais. * O modelo estratégico busca o equilíbrio entre pessoas e organizações. A ênfase é no alinhamento das práticas e funções da área de gestão de pessoas, que aqui é ampla, a todos os processos organizacionais e aos objetivos estratégicos da organização.

Answer 22

* Turnover, que caracteriza o movimento de admissões e desligamentos de profissionais de uma empresa, em um determinado período. * Absenteísmo, que compreende o montante de faltas no trabalho, bem como atrasos e saídas antecipadas, acontecidas durante um determinado período.

Answer 23

A despeito da existência de mais de uma classificação da evolução dos modelos de gestão de pessoas, um ponto comum a todas é o entendimento da gestão estratégica de pessoas deriva da necessidade de alinhar objetivos organizacionais e individuais por meio de políticas e práticas de administração de recursos humanos.

Answer 24

Operacional e Burocrático Policiamento e Controle Curto prazo e imediatismo Administrativo Foco na função Foco interno e introvertido Reativo e solucionador de problemas Foco na atividade e nos meios Padronização e rotinização

Answer 25

Estratégico Parceria e Compromisso Longo prazo Consultivo Foco no negócio Foco externo e no cliente Proativo e preventivo Foco nos resultados e nos fins Estímulo ao envolvimento e ao desenvolvimento

Answer 26

* Fase contábil - pioneira da ‘gestão de pessoal’, caracterizava-se pela preocupação existente com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contábil: as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente. * Fase legal -surge com a preocupação com o acompanhamento e com a manutenção dasrecém-criadas leis trabalhista. Uma de suas características é que o poder, até então unicamente centrado nos chefes da parte produtiva sobre os empregados, migrou também para o chefe de pessoal. * Fase tecnicista - nessa fase, a área de RH passou a operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros. * Fase administrativa - transferiu-se a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humanísticas, voltadas para os indivíduos e suas relações (com os sindicatos, a sociedade etc.). * Fase estratégica - foram introduzidos os primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico central das organizações. Registraram-se as primeiras preocupações de longo prazo pelas empresas com os seus trabalhadores.

Answer 27

A abordagem comportamental, ou behaviorista, decorre da Teoria das Relações Humanas e leva em consideração a influência do comportamento humano na organização e as perspectivas das pessoas diante das organizações.

Answer 28

A era da informação é corresponsável por mudanças na gestão de pessoas e apresenta o conceito de competência com base em três pilares fundamentais — conhecimento, habilidade e atitude —, os quais servem de embasamento para a alocação de recursos e a tomada de decisão. Associar a era da informação à gestão de pessoas com base em competências está correto, assim como associar competência à tríade conhecimentos, habilidades e atitudes.

Answer 29

A responsabilidade de linha a autoridade é exercida pelo chefe diretamente sobre seus subordinados.

Answer 30

* Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que são os participantes da organização; * Cada participante e cada grupo de participantes recebe estímulos (incentivos, recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização; * Todo participante manterá sua participação na organização enquanto os estímulos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidas; * As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos estímulos que oferece aos participantes; * A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar estímulos e motivação para induzirem os participantes à prestação de contribuições

Answer 31

Na remuneração funcional, os rendimentos do funcionário estão atrelados ao cargo ocupado, tomando por base o valor relativo do cargo na empresa e no mercado de trabalho. É conhecida como remuneração fixa, tradicional ou funcional (PCS - Plano de Cargos e Salários). Um conceito mais atual é o de remuneração estratégica, utilizada para criar situações de mudanças favoráveis nos resultados da organização e nas pessoas que nela trabalham, tendo como diferencial o capital humano disponível

Answer 32

Remuneração estratégica por habilidades, que se baseia nas habilidades do colaborador. Assim, mesmo que dois profissionais tenham o mesmo cargo, um pode ganhar mais que o outro pelas suas competências.

Answer 33

Remuneração estratégica por competências, que se baseia nos talentos que as pessoas devem possuir para serem aplicados a uma variedade de tarefas e situações. A remuneração aumenta na medida em que a pessoa se torne capaz de desempenhar mais atividades com sucesso.

Answer 34

Remuneração estratégica por resultados, que se baseia no desempenho e está geralmente ligada a bônus como participação em resultados e lucros, sempre seguindo as regras da empresa.

Answer 35

Salário indireto, também como pacote de benefícios, relacionado às vantagens que a empresa oferece aos colaboradores, como, por exemplo, vale-refeição, plano de saúde, auxílio-creche.

Answer 36

Potencializar o bem-estar e remover os problemas geradores de mal-estar são preocupações de um programa de QVT que deve se ancorar em cinco fatores interdependentes: * Condições de trabalho; * Organização do trabalho; * Relações socioprofissionais de trabalho; * Crescimento e reconhecimento profissional; * Elo trabalho-vida social.

Answer 37

a) Turnover e rotatividade de pessoal são termos utilizados para caracterizar o movimento de entradas e saídas (admissões e desligamentos) de profissionais empregados de uma empresa, em um determinado período. c) Absenteísmo compreende o montante de faltas no trabalho, bem como atrasos e saídas antecipadas, acontecidas durante um determinado período. d) Número médio de empregados é a média entre o quadro de pessoal no início e no final de determinado período avaliado, considerando como quadro de pessoal o número de empregados ativos mais os afastados. e) Custo médio per capita é a relação média de todos os valores envolvidos na manutenção dos recursos humanos de uma organização.

Answer 38

▪ Estrutura organizacional hierarquizada e centralizada ▪ Estabilidade do ambiente organizacional ▪ Época em que foram criados os Departamentos de Pessoal ▪ Perspectiva de Pessoal/Relações Industriais ▪ Busca da eficiência

Answer 39

▪ Expansão da globalização ▪ Utilização da estrutura matricial (aumento da complexidade no ambiente organizacional) ▪ Surgimento do Departamento de Recursos Humanos (o ser humano passa a ser visto como um recurso a ser utilizado pela organização para que atinja seus objetivos) ▪ Perspectiva de Recursos Humanos ▪ Busca da eficácia

Answer 40

▪ Surgimento da internet e uso massivo da tecnologia da informação ▪ Aumento da complexidade organizacional demandando mudanças cada vez mais rápidas ▪ Desenho orgânico das instituições, com maior flexibilidade estrutural ▪ As pessoas são tidas como parceiras da organização para representar a contribuição humana para a organização. ▪ Os gerentes de linha passam a gerir estrategicamente o seu capital humano ▪ Busca da efetividade

Answer 41

Estratégia pretendida: Estratégia planejada, pretendida (intencional) Estratégia Não Realizada: Foi planejada, mas não foi executada Estratégia Deliberada: Pretendida, planejada e executada Estratégia Emergente: Aparece e a organização executa Estratégia Realizada: É a soma da deliberada com a emergente

Answer 42

oint-venture. Traduzindo-se ao pé da letra, a expressão joint-venture quer dizer "união com risco". Ela, de fato, refere-se a um tipo de associação em que duas entidades se juntam para tirar proveito de alguma atividade, por um tempo limitado, sem que cada uma delas perca a identidade própria. O principal objetivo da joint venture é o desenvolvimento mútuo. Ao unir forças, duas ou mais empresas têm condições de crescer e alcançar resultados que, talvez, não alcançariam individualmente. Um bom exemplo é a exploração do mercado internacional.

Answer 43

Nesse tipo de liderança, o líder orienta os subordinados e os mantém motivados através da troca (transações mútuas). O líder conduz os subordinados através do esclarecimento das funções e das exigências das tarefas. O foco do líder está nos objetivos. Na liderança Transacional há uma “relação de troca” entre o líder e os subordinados. Isto é, o subordinado realiza as tarefas conforme estipulado pelo líder (atingindo metas, objetivos, etc.); e o líder, por sua vez, oferece recompensas ao subordinado pela realização dessas tarefas (atingimento das metas e objetivos, etc.). Ou seja, o líder oferece recompensas com o intuito de fazer com que os subordinados atinjam as metas e os objetivos organizacionais. Trata-se de um líder tradicional que orienta e motiva os seus liderados através de incentivos materiais.

Answer 44

Nesse tipo de liderança o líder se preocupa com as necessidades de seus liderados. Ele inspira os seus liderados a transcenderem os seus próprios objetivos e interesses. O líder transformacional causa um impacto profundo e extraordinário, transformando a vida dos seus liderados. Ele busca que os seus seguidores sejam criativos e busquem sempre coisas novas. Os liderados mudam bruscamente de comportamento. Esse tipo de líder é revolucionário, inspirador e transformador, sendo considerado um agente de mudanças. Através do empowerment (mais autonomia e poder de decisão aos trabalhadores), os membros da organização do nível tático e operacional adquirem maior responsabilidade e controle sobre suas ações. O empowerment dá à organização mais flexibilidade e rapidez de resposta ao ambiente. Por outro lado, pode trazer alguns problemas no que se refere ao controle do comportamento dos funcionários.

Answer 45

1. Líder apoiador / incentivador/ compreensivo: Se preocupa com as necessidades e com o bem-estar de seus subordinados. (Iguais) 2. Líder diretivo: Explica detalhadamente “o que” e “como” deve ser feito. Ele define metas, os padrões, e indica a direção a ser seguida 3. Líder participativo: Incentiva os subordinados a participarem da tomada de decisões. 4. Líder orientado para resultados / realizações / objetivos / Líder realizador: Se preocupa em atingir os melhores resultados possíveis. Ele define metas desafiadoras

Answer 46

Baseada na ética, na confiança, valores e convicções, caráter, transparência, integridade etc

Answer 47

1. Autoritário-coercitivo: Líder autocrático, coercitivo e arbitrário: líder decide "quem", "o que", “quando” e "como" será feito. -Controle rígido. -Processo decisório fortemente centralizado. -Comunicações precárias e fortemente verticais e descendentes: ordens são dadas de cima para baixo. Ex: empresas de construção civil. 2. Autoritário-benevolente: -Líder autoritário: líder decide os objetivos e toma as decisões relacionadas ao trabalho, mas os subordinados têm certa liberdade e flexibilidade para executar as tarefas. -Controle um pouco menos rígido do que o sistema "autoritário-coercitivo". -Processo decisório centralizado, mas permite uma pequena delegação de decisões relacionadas às atividades e tarefas rotineiras. Ex: Industrias 3. Consultivo: Líder tende a ser mais participativo e bem menos arbitrário, autoritário e impositivo. -Processo decisório é um pouco mais descentralizado, tendo em vista que decisões específicas são delegadas aos diversos níveis hierárquicos. -Processo decisório é consultivo Ex: Bancos 4. Participativo: -Líder democrático. -Processo decisório totalmente descentralizado -Ênfase nos relacionamentos interpessoais -Ênfase nas recompensas simbólicas/sociais. - Confiança Ex: Empresas de serviços de marketing e propaganda e consultorias de engenharia.

Answer 48

O líder centraliza toda a tomada de decisões e não há qualquer tipo de delegação aos liderados. O líder é dominador, impõe suas ordens e traça as diretrizes sem qualquer participação do grupo. A divisão das tarefas e os companheiros de trabalho de cada funcionário são determinados e escolhidos pelo líder. O líder é “pessoal” ao criticar e elogiar o trabalho dos membros de sua equipe. O trabalho somente tem um bom andamento quando o líder está presente fisicamente no local. É um estilo de liderança que gera nos subordinados insatisfação, frustração, falta de iniciativa e ausência de formação de grupos de amizade.A ênfase está no líder

Answer 49

Aqui, os liderados participam do processo de tomada de decisões. O líder incentiva a participação democrática dos liderados. É o grupo que decide as diretrizes (o líder participa, orienta e auxilia). É o próprio grupo que faz a divisão das tarefas, e cada membro da equipe que escolhe seus companheiros de trabalho (o líder apenas apoia esse processo). O líder é “objetivo” (e não “pessoal”) ao criticar e elogiar o trabalho dos membros de sua equipe. É como se o líder fosse um “membro normal” do grupo. É um estilo de liderança que gera nos subordinados satisfação, comprometimento, sensação de responsabilidade e bastante integração e formação de grupos de amizade.A ênfase está tanto no líder quanto nos subordinados

Answer 50

“Laissez-faire” é uma expressão em francês que, em sua literalidade, significa “deixar fazer”. Nesse estilo de liderança o líder delega totalmente a tomada de decisões aos liderados. O grupo que decide as diretrizes (o líder apenas esclarece as dúvidas quando o grupo pede a sua ajuda). O grupo e os indivíduos ficam com liberdade total para decidirem. É o próprio grupo, com total autonomia, que faz a divisão das tarefas e escolhe os companheiros de trabalho. A participação do líder é limitada, e ele não exerce qualquer tipo de controle sobre as atividades (o líder apenas dá algum tipo de orientação quando o grupo solicita). A liderança tem um papel meramente “consultivo”. É um estilo de liderança que tende a gerar um péssimo nível de produtividade. Os liderados alimentam um forte sentimento de individualismo e tem pouco respeito com o líder. A ênfase está nos subordinados

Answer 51

O foco principal está nos liderados (e não nos líderes). A escolha do melhor estilo de liderança depende do nível de maturidade (ou nível de prontidão) dos liderados.

Answer 52

Apesar de a comunicação, em se tratando de processo administrativo, estar geralmente associada à direção, ela não é exclusiva desta função. Está correto afirmar que a comunicação permeia todas as etapas do processo administrativo.

Answer 53

O ajuste espontâneo é o primeiro mecanismo utilizado para coordenar as atividades. Envolve a comunicação e a consequente coordenação voluntária entre os membros da organização. Pode ser formal ou informal, mas, pela sua própria característica, na maioria dos casos é informal. Além disso, ocorre tanto em empresas pequenas quanto grandes.

Answer 54

* Planejamento: é a função por meio da qual são definidos os objetivos da organização e pensados os meios para alcançá-los. * Organização: é a função que estrutura e distribui os recursos disponíveis para que tudo que foi definido na fase de planejamento possa ser executado adequadamente. * Direção: é a função relativa à condução da execução do que foi planejado, de forma a garantir que a ocorra conforme planejado. * Controle: é a função responsável por coletar dados, realizar medições tanto das atividades realizadas pela organização quanto dos resultados obtidos. Sua finalidade é comparar as medições com o que foi previamente planejado e, assim, poder realizar possíveis adequações aos objetivos definidos no planejamento.

Answer 55

A comunicação ocorre em todos os níveis organizacionais e serve para controle, motivação, expressão emocional e informação.

Answer 56

Apesar das divergências entre os autores sobre a quantidade e conceituação de cada elemento do processo de comunicação, os componentes essenciais da comunicação humana mais comumente relacionados são emissor, receptor, mensagem, código e feedback.

Answer 57

O processo de comunicação humana está sujeito à existência de barreiras — obstáculos ou resistências à comunicação entre as pessoas. Não há uma lista taxativa de barreiras associadas ao processo de comunicação, mas é correto considerar dentre elas: * Filtragem (no emissor) * Percepção Seletiva (no destinatário) * Sobrecarga de informações * Aspectos emocionais (fonte e destinatário) * Idioma/semântica/má codificação e decodificação * Silêncio (que também pode ser uma comunicação) * Medo de comunicação (medo da reação do destinatário)

Answer 58

O ruído no processo de comunicação pode ter origem em qualquer elemento que compõe a comunicação, tal qual o canal escolhido, que pode ser inadequado para o tipo de mensagem transmitida, e a fonte que por falta de clareza, pode fazer com que o destino não entenda qual é o principal objetivo do que está sendo transmitido.

Answer 59

A comunicação formal é aquela organizada e documentada pela própria organização. A comunicação informal é aquela que surge dos próprios colaboradores.

Answer 60

No que concerne ao sentido em que flui a comunicação, ela pode ser horizontal (pessoas do mesmo nível da organização) ou vertical (pessoas dos diferentes níveis da organização). No caso em questão, trata-se de uma comunicação vertical ascendente (bottom-up), porque flui dos níveis organizacionais mais baixos (funcionários) para os mais elevados (gestores). A comunicação vertical descendente (top-down) segue justamente o sentido oposto.

Answer 61

As redes organizacionais são sistemas capazes de reunir indivíduos e instituições, de forma democrática e participativa, em torno de causas afins. Caracterizam-se pela flexibilidade, horizontalidade, atuações colaborativas e afinidade de seus integrantes. A comunicação transforma-se em variável chave na gestão de redes organizacionais, pois a organização em rede demanda ênfase no processo comunicacional, por meio do qual seus membros compartilham um conjunto de valores, conhecimentos e percepções dos problemas. As redes formais de comunicação podem ser: * Rede tipo Cadeia * Rede tipo Círculo * Rede tipo Roda * Rede tipo todos os Canais Como exemplo de redes informais de comunicação, temos a rede de rumores.

Answer 62

É a rede que se organiza em torno de uma pessoa, o centro da rede. Todas as outras pessoas da rede se situam ao seu redor. Neste caso, a comunicação é precisa e flui rapidamente. No entanto, seus membros possuem baixa satisfação. É considerada o tipo de rede com maior velocidade de comunicação, ainda que alguns considerem rápida também a comunicação na Rede tipo Todos os Canais.

Answer 63

Nesse tipo de rede, cada superior realiza a comunicação formalmente com seus subordinados. A precisão da comunicação é elevada, já sua velocidade é moderada, uma vez que a comunicação precisar “caminhar” por toda a sequência formal até alcançar todos.

Answer 64

Rede de comunicação na qual cada integrante tem contato lateral com algumas pessoas, fazendo com que a comunicação se distribua na forma de círculo pela organização. Elas são mais rápidas, mas tendem a perder qualidade ao serem retransmitidas

Answer 65

Trata-se de uma rede em que as pessoas possuem liberdade para contribuir no processo e não há a figura de um líder em torno de quem as informações são centralizadas. A satisfação dos membros é alta, mas a velocidade da comunicação nem tanto, além de possuir baixa precisão.

Answer 66

As redes de rumores , por sua vez, são sistemas informais e se caracterizam por não ser controlada pela direção da empresa, ser tida pela maioria dos funcionários como mais confiável e fidedigna do que os comunicados formais vindos da cúpula da organização e ser largamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integram. Por fim, os meios eletrônicos são a comunicação que mais vem sendo aprimorada e enriquecida nas organizações. Incluem o correio eletrônico, redes intranet e extranet, videoconferência, etc.

Answer 67

A Teoria da Avaliação Cognitiva, para Robbins (2010), sustenta que a introdução de recompensas externas, como pagamentos e afins, para aqueles serviços feitos por serem gratificantes, apenas pelo fato de fazer algo bom, tendem a reduzir a motivação para que sejam realizados.

Answer 68

-Fatores Motivacionais (satisfacientes): São fatores relacionados ao trabalho em si, tais como: o conteúdo do cargo, as atividades e tarefas desempenhadas, o crescimento profissional e pessoal, a presença de metas desafiadoras, o reconhecimento pelo trabalho executado, a responsabilidade do cargo, o desenvolvimento pessoal e profissional, etc. Estão relacionados com as necessidades secundárias do indivíduo. São fatores internos do indivíduo, que conduzem a sentimentos de autorrealização e satisfação. À vista disso, também são chamados de fatores intrínsecos. Para Herzberg, se esses fatores motivacionais estão presentes, eles geram altos níveis de satisfação (sentimentos positivos) nas pessoas (geram motivação). Por outro lado, quando esses fatores não estão presentes, surge um estado de não-satisfação, ou seja, as pessoas ficam “neutras” em relação à motivação (em outras palavras, não gera motivação e nem desmotivação). -Fatores Higiênicos (insatisfacientes): São fatores relacionados ao ambiente de trabalho, tais como: salário, políticas da empresa, relacionamentos interpessoais, benefícios sociais, segurança do ambiente de trabalho, qualidade da supervisão, condições físicas do ambiente de trabalho, relação com supervisores e subordinados, status, etc. Estão relacionados com as necessidades primárias do indivíduo. São fatores externos ao indivíduo, que o “rodeiam” enquanto ele trabalha. À vista disso, também são chamados de fatores extrínsecos. Esses fatores apenas têm um caráter preventivo e profilático. Nesse sentido, para Herzberg, quando esses fatores higiênicos estão presentes, eles apenas evitam a insatisfação (mas não geram satisfação), em outras palavras, gera um estado de não-insatisfação. Por outro lado, quando esses fatores não estão presentes, eles podem gerar insatisfação (sentimentos negativos).

Answer 69

Isto é, o funcionário busca entender o que ele recebe da empresa (retribuições) em troca do que ele oferece à empresa (esforços); a partir disso ele cria a sua relação retribuições-esforços. Depois, ele faz comparações entre a sua relação “retribuições-esforços” com a relação “retribuiçõesesforços” de outras pessoas. Simplificando, o funcionário faz comparações entre seu trabalho e o trabalho dos outros.O funcionário pode fazer essas comparações “com ele mesmo” ou com “outras pessoas”. Para isso, ele pode utilizar 04 tipos de referência (04 “pontos de referência”): -Próprio-Interno: A base de comparação é o próprio funcionário, quando ele ocupava outrocargo dentro da mesma empresa. Ou seja, o funcionário utiliza sua própria experiênciapassada em outra posição dentro da mesma organização. -Próprio-Externo: A base de comparação é o próprio funcionário, quando ele ocupava outro cargo dentro de outra empresa. Ou seja, o funcionário utiliza sua própria experiência passada em outra posição dentro de outra organização. -Outro-Interno: A base de comparação é outro funcionário, que ocupa um cargo dentro da mesma empresa. -Outro-Externo: A base de comparação é outro funcionário, que ocupa um cargo dentro de outra empresa.

Answer 70

Necessidades propostas por Alderfer: 1. Necessidades de Existência: Correspondem aos 2 primeiros níveis da hierarquia de Maslow (necessidades fisiológicas + necessidades de segurança). Tratam-se das necessidades de sobrevivência, existência, preservação e bem-estar físico. 2. Necessidades de Relacionamento: Correspondem às necessidades sociais de Maslow e aos fatores externos das necessidades de estima de Maslow. Tratam-se das relações interpessoais, da sociabilidade, etc. 3. Necessidades de Crescimento: Correspondem às necessidades de autorrealização de Maslow e aos fatores internos das necessidades de estima de Maslow. Tratam-se das necessidades de desenvolvimento e do desejo de crescimento do ser humano.

Answer 71

De acordo com a Teoria da Expectância, a motivação é resultado das expectativas que a pessoa tem de que seu esforço gerará os resultados esperados pela organização, e que esses resultados lhe trarão recompensas que serão capazes de satisfazer suas metas individuais. Em outras palavras, a Teoria defende a ideia de que o funcionário estará motivado se ele acreditar que seu esforço o levará a atingir os resultados; e que esses resultados o levarão a obter uma boa avaliação de desempenho; e que essa avaliação de desempenho irá lhe proporcionar recompensas (bônus, aumento salarial, etc.); e que essas recompensas, por fim, serão capazes de satisfazer seus objetivos pessoais. Em outras palavras, pode-se dizer que, para Victor Vroom, a motivação é resultado da relação entre os seguintes fatores: 1. (E) Expectativa / Expectância (relação esforço-desempenho): consiste na crença do funcionário de que o seu esforço levará ao desempenho desejado. Ou seja, trata-se da probabilidade percebida pelo funcionário de que suas ações (esforços) levarão ao desempenho desejado. 2. (I) Instrumentalidade (relação desempenho-recompensa): consiste da crença do funcionário de que se ele atingir o desempenho esperado, receberá recompensas da empresa. Ou seja, trata-se do grau em que o indivíduo acredita que o seu bom desempenho o levará a alcançar o resultado desejado (recompensas)

Answer 72

1. Necessidades Fisiológicas (ou biológicas): São as necessidades básicas do indivíduo, tais como: alimento, água, sono, sexo, etc. Elas exigem uma satisfação reiterada, com o objetivo de garantir a sobrevivência do indivíduo. Estão na base da hierarquia. 2. Necessidades de Segurança: São as necessidades de estar livre de perigos “físicos” e “psicológicos”, tais como: proteção contra violência, abrigo, estabilidade no emprego, segurança no ambiente de trabalho, liberdade, etc. Também estão relacionadas à sobrevivência do indivíduo. 3. Necessidades Sociais (ou afetivo-sociais): São as necessidades relacionadas às relações interpessoais, tais como: necessidade de amor, amizade, afeição, interação com colegas, necessidade de “ser aceito” pelos demais, etc. 4. Necessidades de Estima (ou de autoestima): Se relacionam à forma como a pessoa “se vê” (fatores internos) e como ela é vista pelos outros (fatores externos). Exemplo de fatores internos: autor-respeito, autoimagem, orgulho, etc. Exemplos de fatores externos: reconhecimento social, reputação, status, notoriedade, etc. 5. Necessidades de Autorrealização: São as necessidades mais elevadas de um indivíduo e se encontram no topo da hierarquia. Estão relacionadas ao desenvolvimento e maximização das capacidades e das aptidões pessoais. Trata-se da tentativa de cada indivíduo realizar seu próprio potencial em busca de se tornar aquilo que ele deseja se tonar.

Answer 73

LAG - Analisa os resultados LEAD - Monitora para que os resultados futuros sejam alcançados - Foca nas causas

Answer 74

Controle pré-ação (Preventivo) Controle concorrente (durante o processo) Controle por feedback (resultado, após)

Answer 75

1. Cultura Adaptativa: É caracterizada pela flexibilidade e maleabilidade. As organizações que adotam culturas adaptativas são orientadas para mudanças, inovação e criatividade. As organizações com esse tipo de cultura atualizam e revisam constantemente sua cultura adaptativa para adaptarem-se às contingências ambientais. A cultura adaptativa é orientada para "fora", ou seja, a organização com esse tipo de cultura preocupa-se com os stakeholders (clientes, acionistas, funcionários, etc.). 2. Cultura Conservadora: É caracterizada pela manutenção dos valores, ideias e tradições, os quais permanecem enraizados na organização e não se alteram ao longo do tempo. Esse tipo de cultura é mais rígida e inflexível, e "rejeita" a mudança. A cultura conservadora (não adaptativa) é voltada para "dentro", ou seja, a organização com esse tipo de cultura preocupa-se com ela mesma e com seus produtos.

Answer 76

Trata-se do primeiro nível da cultura. É o nível mais superficial (o nível mais “externo”). Em outras palavras, é o nível “visível” Os artefatos são as coisas ou situações que indicam visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Inclui todos os fenômenos que as pessoas veem, ouvem e sentem quando encontram um novo grupo com uma cultura diferente da sua. Trata-se do nível mais fácil de ser observado e que contém os fatores que podem ser mais facilmente alterados. É uma dimensão objetiva. Por exemplo: a linguagem, o ambiente físico, o estilo de vestuário, as maneiras de se comunicar, os símbolos, os mitos e histórias da organização, os heróis, os rituais, as cerimônias, etc.

Answer 77

É o segundo nível da cultura. Tratase de um nível quase “invisível” (raras vezes podem ser "visualizados", ou seja, é muito difícil de serem visualizados). Os valores e as crenças se referem aos conceitos tidos pelas pessoas como “certos” ou “errados” dentro de uma organização. São os valores que indicam por que razão as pessoas agem de determinada maneira. Ou seja, os valores que definem por que as pessoas fazem o que fazem. Os valores funcionam como justificativas aceitas por todos os membros da organização. Os valores e as crenças estão em um nível “consciente”, e conduzem o comportamento dos membros da organização. Por exemplo: filosofias, objetivos, estratégias, etc

Answer 78

Trata-se do terceiro nível da cultura. É o nível mais profundo (o nível mais “oculto”). Em outras palavras, é o nível mais “invisível”. Tratam-se de “verdades inquestionáveis”. Ou seja, são suposições que foram tidas como “verdadeiras”. São fatores que estão tão “arraigados” que tendem a não ser mais questionados ou discutidos. Por isso, são extremamente difíceis de mudar. Pode-se dizer, ainda, que as pressuposições básicas são as “fontes originais dos valores”. Trata-se do nível mais difícil de ser alterado. É uma dimensão subjetiva. Por exemplo: pensamentos, sentimentos, percepções, crenças inconscientes, etc.

Answer 79

De acordo com Robbins, "é possível diferenciar as culturas fortes das fracas. Se a maioria dos funcionários (que respondem a pesquisas feitas pela gerência) tem as mesmas opiniões sobre a missão e os valores da organização, a cultura é forte. Se as opiniões variam bastante, então ela é fraca."

Answer 80

Em uma cultura forte os valores essenciais (principais) da organização são aceitos (acatados) e compartilhados pela grande maioria dos membros da organização, influenciando seus comportamentos. Uma cultura forte reduz o índice de rotatividade dos funcionários. Isso acontece pois os funcionários concordam com os valores da organização; portanto, a probabilidade de esses funcionários quererem sair da organização é menor. Em outras palavras, uma empresa com uma cultura forte consegue "reter" seus funcionários com maior facilidade. Uma cultura forte aumenta a assiduidade, a lealdade e o comprometimento dos membros da organização. Além disso, a cultura forte diminui a necessidade de regras e controles rígidos sobre os funcionários

Answer 81

Em uma cultura fraca os valores essenciais da organização não são aceitos e não são compartilhados pela maioria dos membros da organização, pois existem diversas divergências de valores. A cultura fraca leva ao descontentamento dos funcionários, discussões, baixo comprometimento, alta rotatividade e alto absenteísmo. Quanto mais indivíduos aceitarem e compartilharem os valores essenciais, e quanto maior for o comprometimento desses indivíduos com esses valores, mais forte será a cultura organizacional e maior será a influência desta cultura sobre o comportamento dos membros da organização

Answer 82

Tem foco no ambiente externo e é flexível, no intuito de se adaptar às mudanças e satisfazer as necessidades do cliente. Valoriza a criatividade, a inovação e a assunção de riscos. As organizações que adotam esse tipo de cultura reagem rapidamente às mudanças e também "criam ativamente mudanças". Trata-se de uma cultura que "encoraja valores de empreendedorismo, normas e crenças que sustentam a capacidade da organização em detectar, interpretar e traduzir sinais do ambiente em novos comportamentos reativos".

Answer 83

Trata-se da cultura adotada por organizações preocupadas em atender clientes específicos do ambiente externo, mas sem a necessidade de mudanças rápidas (ou seja, é menos flexível; é orientada à estabilidade). A cultura de missão é caracterizada pela ênfase em uma visão clara dos objetivos organizacionais e alcance de metas. Em razão da "estabilidade do ambiente", as organizações com cultura de missão podem traduzir a visão da organização em metas mensuráveis e avaliar o desempenho dos funcionários através do alcance dessas metas. Em alguns casos, as culturas de missão refletem um elevado nível de competitividade e uma orientação para a obtenção de lucro.

Answer 84

Tem foco no ambiente interno (ou seja, no envolvimento e participação dos membros da organização), mas levando em consideração, também, a necessidade de adaptação às mudanças rápidas do ambiente externo. As organizações que adotam cultura de clã têm como um de seus principais objetivos atender as necessidades dos funcionários, no intuito de alcançar um o alto desempenho. O envolvimento e a participação (cooperação) geram nos funcionários um sentimento de responsabilidade e "posse". Consequentemente, os funcionários tendem a aumentar o comprometimento com a organização.

Answer 85

Tem foco no ambiente interno e é orientada para um ambiente estável (é menos flexível). Alguns elementos como símbolos, heróis e cerimonias, reforçam os valores e a cultura da organização. As organizações que adotam uma cultura burocrática são caracterizadas pela racionalidade, conformidade, cumprimento de regras e políticas organizacionais, alto grau de integração e eficiência. Atualmente, a cultura burocrática tende a não ser muito indicada, em razão da necessidade de maior flexibilidade das organizações, para atender às constantes mudanças do ambiente instável e dinâmico em que vivemos.

Answer 86

Infraestrutura da empresa Gerência de recursos humanos Desenvolvimento de tecnologia (TI) Aquisição

Answer 87

Logística interna Operações Logística externa Marketing e vendas Serviços e pós vendas