Primer Parcial

Question 1

Elementos de la org. Cumbre

Answer 1

El Ápice Estratégico o Apex Estratégico:
Está constituido por los directivos que ocupan la parte superior de la jerarquía de una organización y que supervisan la totalidad del sistema. Se ocupa de que la organización cumpla, efectivamente, su misión y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la misma. Fija la misión de la org.
Ello implica 3 conjuntos de obligaciones:
A- Supervisión Directa del desempeño de los empleados.
B- Las relaciones con el entorno - sistema abierto - interactúa con su contexto y puede influenciar en el mismo.
C- El desarrollo de la estrategia de la organización
—misión— que prod o serv vamos a brindar a un mercado obj, con qué ventajas competitivas vamos a competir en un sector ind.

Question 2

Elementos de la org. LM

Answer 2

La Línea Media:
Son las personas que realizan su tarea entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones. Analizan y tratan de entender, desarrollar e implementar las líneas estratégicas a través de toda la estructura organizativa. Tienen autoridad formal y responsabilidades sobre departamentos, divisiones, funciones, procesos, etc. Va a brindar al ápex las noticias del nivel operativo.

Question 3

Elementos de la org. NO

Answer 3

El Núcleo de Operaciones o Corazón Operativo
Está conformado por los operarios que realizan las funciones básicas por ejemplo de compras, de producción, de ventas. Son todas aquellas personas que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de productos y servicios.
Realizan 4 funciones principales:
A- Aseguran los ingresos para la producción
B- Transforman los ingresos en el producto o servicio que brinda la organización
C- Distribuyen los productos o servicios que ofrece la organización.
D- Proporcionan un apoyo directo a las funciones de la producción de bienes y/o servicios.
Operaciones de ventas y logística de la prod.

Question 4

Elementos de la org. Tecno

Answer 4

La Tecnoestructura:
Son los analistas que estudian la adaptación y el control, la estabilización y la normalización de la actividad de la organización. Normalizan y controlan el trabajo de la organización y adaptan a la misma a los cambios en el contexto.
En la Tecnoestructura podemos encontrar 3 tipos de analistas de control:
A- Analistas de personal, normalizan habilidades.
B- Analistas que estandarizan los procesos de trabajo.
C- Analistas de planeamiento y control, normalizan outputs.
definen los perfiles de los puestos de trabajo y plan de capacitación
ayudan en la planificación estratégica y de producción

Question 5

Elementos de la org. Staff

Answer 5

El Staff de Apoyo o de Soporte:
Son unidades especializadas en proporcionar ayuda a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones.

Question 6

Elementos de la org. Ideología

Answer 6

La Ideología:
Comprende las tradiciones y creencias de cada una de las organizaciones y le da cierta vida propia al esqueleto de la estructura. A estas partes modernamente le podríamos añadir los Sistemas de Información que facilitan la comunicación y toma de decisiones.

Question 7

Mecanismos Coordinadores (elementos básicos de la estructura): AJUSTE MUTUO:

Answer 7

AJUSTE MUTUO: logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal. No se ve dentro de la estructura.

Question 8

Mecanismos Coordinadores (elementos básicos de la estructura): SUPERVISIÓN DIRECTA:

Answer 8

SUPERVISIÓN DIRECTA: logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. FORMAL, se ve dentro de la estructura.

Question 9

Mecanismos Coordinadores (elementos básicos de la estructura): ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS:

Answer 9

ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS: los contenidos del trabajo están especificados o programados, cómo y cuándo se trabaja, el paso a paso de cada una de las operaciones.

Question 10

Mecanismos Coordinadores (elementos básicos de la estructura): ESTANDARIZACIÓN DE PRODUCTOS:

Answer 10

ESTANDARIZACIÓN DE PRODUCTOS: el resultado del trabajo está estandarizado, la salida, concretar el objetivo.

Question 11

Mecanismos Coordinadores (elementos básicos de la estructura): ESTANDARIZACIÓN DE DESTREZAS :

Answer 11

ESTANDARIZACIÓN DE DESTREZAS :está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo.

Question 12

Mecanismos Coordinadores (elementos básicos de la estructura): ESTANDARIZACIÓN DE IDEOLOGÍA:

Answer 12

ESTANDARIZACIÓN DE IDEOLOGÍA: cómo vamos estandarizar la comunicación de todas las normas usos y costumbres.

Question 13

Funcionamiento de la org. Sistema de Autoridad formal

Answer 13

Es la visión tradicional del organigrama. Nos permite identificar con facilidad:
* Las posiciones existentes dentro de la organización.
* Cómo se agrupan estas posiciones.
* Cómo fluye entre ellas la autoridad.
Supervisión Directa
Representación gráfica –> organigrama
- División del trabajo
- Cadena de mando o jerarquía
- Niveles de administración
Mecanismo de coordinación –> supervisión directa

Question 14

Funcionamiento de la org. Sistema de Flujos regulados

Answer 14

Tiene que ver con las estandarizaciones
Pueden identificarse tres flujos regulados claramente diferenciados:
1. El trabajo de operaciones: representado por las tres flechas gruesas, de inputs, proceso y outputs, abarcan los mov de materiales e info a través del núcleo operativo.

2. Flujo regulado / Las decisiones y la información de control vertical -flechas verticales-. El sist. formal de control controla los flujos verticales de info y toma de decisiones (ascendente o descendente).
3. La información de staff -flechas horizontales- proporciona información y asesoramiento del staff a las decisiones de línea, ubicado en la tecnoestrucutra.

Empresa –> red ordenada de flujos
1. De trabajo de operaciones
2. De información y toma de decisiones
3. De información de staff

Mecanismo de coordinación –> normalización

Question 15

Func. de la org. Sist. de Comunicación informal

Answer 15

Es un centro de poder sin reconocimiento oficial. Las vías reguladas se ven complementadas y, en ocasiones, inclusive, burladas, por fuertes redes de comunicación informal, y los procesos de decisión pasan a través de la organización independientemente del sistema regulado.

centros de poder no oficiales neurálgicos–> vias de comunicación informales, relaciones grupales y personales, sirve para no depender dirctamente de la com formal

mecanismo de coordinación –> adaptación mutua

Question 16

Func. de la org. Sistema de constelaciones de trabajo

Answer 16

Ubicada en tecnoestructura, núcleo operativo
Exclusivos círculos ind., la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo, cada constelación trata con decisiones adecuadas a su nivel jerárquico. (Ejemplo: Círculos de Calidad).
Niveles inferiores –> agrupan por especialización funcional
Niveles superiores –> suelen abarcar dist. especialidades y funciones.
Grupos de trabajo –> formales e informales, relación horizontal

Question 17

Func. de la org. Sistema de procesos de decisión ad-hoc

Answer 17

Los procesos de decisión se dividen en:
- Decisiones Operativas: ruitnarias en procesos programadas, NO y Staff.
- Administrativas: coordinativas (LM o TCN) o excepcionales (ad-hoc)
- Estratégicas: tienen en cuenta el contexto, las toman en el ápex.
En este tipo de sistema, las decisiones de tipo ad-hoc, serían las que se definen o se presentan por única vez y se analizan e implementan fuera de los canales o sistemas de información normales u operativos.

• Se presentan por única vez
• Se analizan e implementan fuera de los canales normales u operativos

Conjunto coordinado de decisiones
- Estratégicas –> tácticas –> operativas

Question 18

Diseño de la superestructura. Agrupamiento de mercado.

Answer 18

Agrupamiento de mercado: EXT responden a necesidades del mercado.

Bases: Base producto o servicio / output (compus, teles, teléfonos..); base zona geográfica (zona norte, sur, oeste..); base cliente (venta directa, min, mayor…); por tiempo (turnos).

Facilita adaptación mutua entre unidades.
Buenos gerentes (abarcan mucho contenido), más caro.
controlado por las salidas, si cumplieron con el obj → control por rendimientos o desempeño. Separa por output. Analizo flujo de trabajo, si son diferentes agrupo por mercado. Criterios sociales (la finalidad de llevarse bien entre los trabajadores, respetando nacionalidades y culturas).

Question 19

Diseño de la superestructura. Agrupamiento funcional.

Answer 19

Agrupamiento funcional: INT responden a intereses de la organización.

Bases: Por función (comercial, producción, recursos humanos, inversión…); por procesos de trabajo (corte, ensamble y empaque); por conocimientos o destrezas (traumatólogo, oculista, …); por tiempo (turnos).

Fomenta adaptación mutua dentro de cada unidad.
Malos gerentes (abarcan poco), más barato.
agrupo procesos, puestos de trabajo homogéneos → como y cuando hago las cosas, planificación por acciones. Más baratas, economía de escala. Analizar procesos de trabajo, por habilidades similares.
Las estructuras funcionales suelen ser la más burocráticas (trabajo más formalizado), sobre todo cuando el trabajo no requiere una calificación específica.

Question 20

Criterios de agrupación
Analizar cómo se hace el trabajo en una organización y luego en cada unidad.
Interdependencias:

Answer 20

en el Flujo de Trabajo → el flujo de trabajo en agrupaciones de mercado son diferentes, flujo común funcional.
Existen tres tipos básicos de interdependencia conjunta, que involucra solo el uso común de recursos: mancomunada (los miembros pueden compartir los recursos comunes conservando por lo demás su independencia), secuencial (los miembros trabajan en serie, el trabajo pasa de una tarea a la otra) y reciproca (los miembros se van transmitiendo el trabajo entre sí en uno y otro sentido, proporcionando cada uno outputs y recibiendo inputs de los demás). Las organizaciones tratan de agrupar tareas para minimizar los costos de coordinación y comunicación.

en el Proceso de Trabajo → Las interdependencias relacionadas con la especialización favorecen el agrupamiento funcional.

de Escala → se da en la funcional, en la del mercado no se logra y para reducir gastos se terciariza (unidades mancomunadas). (economías de escala) Los grupos tienen que ser formados para alcanzar dimensiones los suficientemente grandes como para funcionar eficientemente.

de Relaciones Sociales → diferentes nacionalidades culturas, Se relaciona no con el trabajo hecho sino con las relaciones sociales que lo acompañan.

Question 21

Diseño de vínculos laterales. Dispositivos de enlace:

Answer 21

Mecanismos utilizados para estimular la adaptación mutua dentro y entre las unidades.
- Puestos de enlace: El puesto no tiene autoridad formal. Vínculo horizontal. Para coordinar el tabajo de dos unidades y generar comunicación directa. Mediador.

• Grupos de trabajo/comités temporales y permanentes: El temporal es un grupo convocado para el cumplimiento de una sola función que se desagrupa después de su cumplimiento.
  El permanente es una agrupación más estable que se convoca con regularidad para comentar temas de interés y tiene un responsable.
• Directivos integradores: Un puesto dotado de autoridad formal. El poder es sobre algunos aspectos de los procesos de decisión y, en ningún caso, sobre el personal de cada unidad. No se mete en el proceso de decisiones.
• Estructura matricial: combina ambas bases de agrupación y fundamentalmente sacrifica el principio de la unidad de mando, generalmente se utilizan en estructuras cambiantes y que trabajan por proyectos. Depende de varios líderes.

Question 22

Diseño de Sist. de toma de decisiones. Descentralización vertical:

Answer 22

Descentralización vertical:
Se presenta cuando el poder formal se delega jerárquicamente hacia abajo hasta cada uno de los responsables de línea.
Existen dos tipos de descentralización vertical:
a) La descentralización selectiva, donde el poder correspondiente a las decisiones de distinto tipo queda situado en puntos diferentes de la organización. Está relacionada con las constelaciones de trabajo agrupadas en base a su función y coordina su toma de decisiones recurriendo, principalmente, a la adaptación mutua. Funcional

b) La descentralización paralela corresponde a la dispersión del poder de muchos tipos de decisiones diferentes en un mismo punto paralelo a un nivel jerárquico. Está regulada, principalmente, por sistemas de control del rendimiento. Mercado.

Question 23

Diseño de Sist. de toma de decisiones. Descentralización horizontal:

Answer 23

La descentralización horizontal es el grado de poder formal e informal que se dispersa fuera de la línea jerárquica entre los que no son administradores (operadores, analistas y personal de apoyo).
Pueden presentarse cuatro etapas de descentralización horizontal:
Primero) El poder está en manos de un solo individuo, debido al cargo que ostenta.
Segundo) El poder pasa a manos de pocos analistas (tecnoestructura). Retraen poder de los directivos de línea.
Tercero) El poder pasa a los expertos (staff de soporte y tecnoestructura)
Cuarto) El poder pasa a todos por hecho de ser miembros de la organización.

Question 24

Diseño de Sist. de toma de decisiones. Centralización

Answer 24

todos los pasos de dicho proceso son controlados por una sola persona, decisiones implementadas a través de la supervición directa

Question 25

Razones para descentralizar:

Answer 25

Motivación (autonomía, independencia).
Capacitación: me sirve para que sea más eficiente y el día de mañana cubrir los cargos vacantes.
Responder rápidamente a las actividades locales.
Los gerentes ven los errores que ocurren debajo de las líneas más bajas recargándose y haciéndose cuello de botella y porque no están tan cercanos a los problemas más comunes.

Question 26

Diseño de puestos
ESPECIALIZACIÓN DEL PUESTO:

Answer 26

ESPECIALIZACIÓN DEL PUESTO:
arranca desde el punto de vista donde todo el trabajo organizativo está orientado a la calidad del producto o servicio que brinda la organización.

Los puestos pueden especializarse en dos dimensiones:
a) Según el ámbito o amplitud del puesto–> cuantas tareas distintas contiene cada uno de ellos y qué amplitud o estrechez tienen dichas tareas:
- Especialización horizontal: Una persona hace una o muy pocas tareas.
- Ampliación horizontal: Una persona realiza varias tareas.

b) Según la profundidad del puesto o el control del trabajo:
- Especialización vertical. Una persona supervisa una o muy pocas tareas.
- Ampliación vertical. Una persona supervisa varias tareas.

Por ejemplo, un Profesional de cualquier carrera tiene especialización horizontal y mucha ampliación vertical en su puesto de trabajo.

• Especialización vertical (supervisa pocas) y horizontal (hace pocas tareas): no requiere preparación previa.
• Especialización vertical (sup pocas) y ampliación horizontal (hace varias tareas): directivos de bajo nivel.
• Especialización horizontal (hace pocas tareas) y ampliación vertical (supervisa varias): profesional
• Ampliación vertical (sup varias) y horizontal (realiza varias): puestos directivos

Question 27

Diseño de puestos
FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO:

Answer 27

De alguna manera la organización proscribe la libertad de acción de los individuos que integran la misma y las formas con las que contamos para normalizar el trabajo son:
- Según el puesto.
- Según el flujo de trabajo.
- Según las reglas.

Question 28

Diseño de puestos.
PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO:

Answer 28

La preparación corresponde al proceso en el que se enseñan las habilidades y los conocimientos relacionados con el puesto. La organización puede optar entre definir puestos de trabajo muy racionalizados recurriendo a la formalización del comportamiento para su coordinación o definir un puesto con conocimientos y habilidades complejas que no han sido racionalizados.

En el Adoctrinamiento se adquieren las normas, valores y pautas de comportamiento de la organización. Está relacionado con la cultura organizativa.

Question 29

Diseño de vínculos laterales.
Sistemas de planificación y control:
2 Tipos:

Answer 29

Normalizan las salidas (outputs) o planifican las acciones.
No puede haber control sin planeamiento previo.

a) Planificación por Acciones / procesos: se especifica un output deseado en algún momento futuro identificando los pasos a seguir para lograr el nivel de exigencia esperado. Funcional.

b) Planificación por Objetivos o Control de Desempeño : se determina o controla si se ha cumplido o no el obj. Mercado.

Los planes pueden especificar (normalizar) la cantidad, la calidad, el costo y el calendario de outputs y los controles comprobar si se han verificado.

Question 30

Factores de contingencia. Edad y tamaño:

Answer 30

H1: Cuanto más antigua sea la organización, más formalizado estará su comportamiento.
H2: La estructura refleja la época en que se fundó el sector.
H3: Cuanto mas grande sea la organización, más compleja será su estructura, es decir, mas especializadas estarán sus funciones, más diferentes sus unidades y más desarrollado su componente administrativo.
H4: Cuanto más grande sea la organización, mayor será la medida de la unidad media.
H5: Cuanto más grande sea la organización, más formalizado estará su comportamiento.

Question 31

Edad. Etapas del desarrollo estructural:

Answer 31

Etapa 1: estructuras orgánicas - simple –> hay más creatividad
Etapa 1a. Estructura artesanal. La mayor parte de la coordinación se consigue recurriendo a la normalización de las habilidades, siendo coordinadas las interdependencias restantes mediante la adaptación mutua (informal) entre los artesanos. Mínima sup direc.
Etapa 1b. Estructura empresarial. División vertical del trabajo, empresario se responsabiliza de tomar las decisiones importantes, supervisión directa. Carece de tecnoestructura y de jerarquía de línea media dignas de mención.
O empresarial emprendedora (más pequeña).
Cuando crisis de liderazgo –> etapa 2

Etapa 2. Estructura burocrática/funcional. Las tareas son especializadas, definiendo jerarquicamente la autoridad, para la coordinación mediante la sup direc. A medida que se especializa más el trabajo y crecen las unidades, se recurre a la normalización. Esta etapa es la antítesis de la previa, racional en lugar de intuitiva, maquinal en vez de orgánica, impersonal en lugar de personal.
Crisis falta de autonomía –> etapa 3

Etapa 3. Estructura divisional. La enorme burocracia funcional se dividió en marcadas entidades o divisiones, cada una de las cuales correspondía a un típico ejemplo de burocracia funcional con su propio núcleo de operaciones que servia a su propio mercado. La sede central coordinaba sus actividades principalmente por medio de un sistema impersonal de control del rendimiento. Entonces, se dividió en entidades (por mercado) y delegaron responsabilidades.
Crisis de control –> 4

Etapa 4. Estructura matricial. Rompe con la unidad de mando y mejora la coordinación. Devuelve a las organizaciones a su forma orgánica al agrupar a la organización en base a dos, tres o más agrupaciones dependientes todas ellas directamente del primer nivel. Ambas bases de agrupación, se pierde relación uno a uno con jefe y subordinado.
Crsis de reglas –> etapa 5

Etapa 5. Estructura en red. asociarse para abastecer necesidades de mercado, nos relacionamos con los que estratégicamente nos conviene.

Question 32

FC. Sistema técnico:

Answer 32

Se refiere a los instrumentos que se utilizan en el núcleo de operaciones para producir los productos y/o servicios.
Podemos distinguir dos dimensiones:
1. la regulación: describe la influencia sobre el trabajo de los operarios
2. la sofisticación: describe la complejidad del sistema técnico.

H6: más regulación, más formalización del trabajo y más burocrática será la estructura del NO.
H7: más sofisticación, más elaborada será la estructura administrativa; concretamente, mayor y más profesional será el staff de apoyo, mayor será la descentralización selectiva y mayor el uso de los dispositivos de enlace.
H8: La automatización del NO transforma la estructura administrativa burocrática en una estructura orgánica.

Question 33

FC. Entorno o Medio ambiente:

Answer 33

Para H. Mintzberg, el entorno puede tener las siguientes dimensiones:
* Estabilidad: Estable o dinámico * Previsibilidad de los cambios
* Complejidad: Complejo o simple. * Cantidad y variedad de factores
* Diversidad de mercados: Integrado o diversificado. * Diversidad de clientes, productos y/o zonas
* Hostilidad: entorno favorable u hostil. * Capacidad de supervivencia de empresa
* Real o virtual

H9: Cuanto más dinámico el entorno, más orgánica la estructura.
H10: Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada quedará la estructura.
H11: Cuanto más diversificados sean los mercados, mayor será la tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado.
H12: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda la organización hacia una centralización provisional.
H13: Las diferencias en el entorno estimulan la descentralización selectiva de la organización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas.

Question 34

FC. Poder:

Answer 34

H14: Cuanto mayor es el control externo de la organización más centralizada y formalizada resulta su estructura.
Los dos medios más efectivos para controlar una organización desde fuera son: centralizar y formalizar.
H15: Las necesidades de poder de los miembros acostumbran a generar estructuras excesivamente centralizadas.
H16: La moda impone la estructura del momento (y de la cultura) aunque ésta sea, en ocasiones, inadecuada.

Question 35

Diseño de la superestructura. TAMAÑO DE LA UNIDAD

Answer 35

ESTRUCTURA ALTA: tiene una larga cadena de autoridad con grupos relativamente reducidos en cada nivel jerárquico. Interrumpe con mayor frecuencia el flujo vertical de información, lleva mas tiempo que las decisiones atraviesen todos los niveles. Tienen un mayor rendimiento porque sus decisiones son sometidas a un análisis más completo (repetida evaluación). Puede liberar al gerente de la necesidad de dedicar tiempo a la supervisión, permitiéndole seguir con otras obligaciones, como tomar decisiones. A veces la supervisión es tan estricta que frustra al empleado que busca autonomía. FUNCIONAL

ESTRUCTURA PLANA/CHATA: dispone de pocos niveles, cada uno de los cuales comprende grandes grupos de trabajo.
Requiere más diálogos y consultas, lo que lleva mas tiempo para resolver diferencias y coordinar esfuerzos. Los empleados tienen más autonomía, menos stress y son mas eficientes. MERCADO