PMP用語集2 Flashcards
1
Q
適応型
A
計画に従うことよりも変化に対応することを重視する、プロジェクト·ライフサイクルまたは方法論の一つ。適応型の方法論では、顧客に最も価値をもたらすソリューションを模索する。
2
Q
適格ベンダー
A
プロジェクトの調達要件に基づき、プロダクト、サービス、所産の提供を承認されたベンダー。
3
Q
適格ベンダー·リスト
A
組織の調達要件を満たすベンダーの詳細情報が記載したリスト。
4
Q
適合コスト
A
プロジェクト中に不良を回避するために費やした金額。プロダクトの品質を確保するための予防コストや品質検査をするための評価コストが含まれる。
5
Q
デザイン·フォー·エックス(DfX)
A
プロダクト設計において特定の観点を最適化するための技術的なガイドラインで、プロダクトの全体的な特性を向上するために行う。
6
Q
デシジョン·ツリー分析
A
不確実性のある中で、一連になった複数の選択肢から推測される結果を評価する図式および算出の技法。
7
Q
テスト駆動開発(TDD) /テスト·ファースト開発
A
ソフトウェア開発の実務慣行から派生した用語。TDD は短い開発サイクルを繰り返すことで、設計プロセスを支援します。まず目的の機能のテスト·ケースを書き、その自動化コードを作成し、それからテストにパスするコードを書いてリファクタリングするというサイクルを繰り返すソフトウェア開発アプローチ。
8
Q
撤退
A
コンフリクトへの対応を避けること。
9
Q
手直し
A
欠陥品または不適合品を、要求事項や仕様に適合させるために取る処置。
10
Q
デブリーフィング
A
プロジェクトの良かった点、悪かった点、うまくいったこと、次回変更するべきことについて議論する非公式な場で、技術や人に関する課題、ベンダーとの関係、組織文化などについて話す。
11
Q
デモ
A
各イテレーションの最後に、プロダクト·オーナーやその他のステー クホルダーがイテレーションで開発したプロダクトをレビューしてフ
12
Q
デルファイ法
A
専門家グループのメンバーから匿名で意見や投票を集める意思決定手法の一つ。
13
Q
転嫁
A
マイナスのリスク(脅威)の影響や責任を第三者に移し、その対価 (リスク·プレミアム)を支払う対応戦略。
14
Q
テンプレート
A
予め決められた様式で部分的に完成した文書。情報やデータを収集、 体系化、提示するために予め定められた内容で構成されています。
15
Q
動機づけ
A
仕事への積極的な参加意欲を持たせる内的または外的な要因。
16
Q
統計的サンプリング
A
検査のために母集団の一部を選定すること。より綿密なデータ分析方法が適さない場合に使用されます。
17
Q
統計的サンプリング·プロセス
A
属性の異なるカテゴリーごとにサンプリング·データを収集して変数のばらつきを調べ、傾向分析に基づき欠陥やプロセスのばらつきを減らす是正処置を考える。
18
Q
統合変更管理
A
変更要求のレビュー、承認/却下、成果物やプロジェクト文書の変更、These ステークホルダーへの伝達などを行うプロセス。
19
Q
投資収益率(ROI)
A
投資金額と見込まれる利益を比較して収益性を評価する財務指標。
20
Q
透明性
A
プロジェクトのあらゆる局面で、正確な判断を促す実践的プロセスの 3 本柱(透明性、検査、適応)の一つ。「可視性」も参照。
21
Q
トータル·フロート
A
プロジェクトの終了日を遅らせたり、スケジュールの制約条件を逸脱したりすることなく、最早開始日からスケジュール·アクティビティの開始を遅らせることができる期間。
22
Q
独裁的
A
グループによる意思決定方法の一つでメンバーの一人が意思決定を行う。多くの場合、上位組織の意見や決定を考慮し判断する。
23
Q
独裁的
A
1 人のメンバーがグループすべての意思決定を行う意思決定技法の一つ。プロジェクト作業の指揮·マネジメント·プロセス
24
Q
独自見積り
A
チームの見積りと比較するために行うプロジェクト外部の専門家による見積り。
25
特殊な原因
プロジェクトマネジメントにおける仕組みの一つ。見逃せない原因とも呼ばれます。放置するとプロジェクトの進行や成果に影響し得る要因。「共通原因」参照。
26
特性要因図
因果関係を示した図でリスク、問題、課題の根本原因分析で使用する。「魚の骨図」、「石川ダイアグラム」参照。
27
特別な期間
通常の開発作業を停止してリファクタリングや技術的負債の返済だけに集中するイテレーション。「ハードニング·イテレーション/イテレーション H」参照。
28
トリガー条件
リスクが発生間近であることを示すイベントまたは状況。
29
トレーニング
チーム·メンバーがスキル、知識、良い態度を身につけるための活動。
30
内外製決定
プロダクトを社外から購入するか、社内で製造するかについての意思決定。
31
内外製分析
プロダクトやサービスへの要求事項に関するデータを収集し、体系化するプロセス。そのデータを基に、プロダクトを外部から購入するか内部で製造するかについての可能な代替案を分析する。
32
内部依存関係
プロジェクト·アクティビティ間の関係で、プロジェクトでコントロ ールできる。
33
内部収益率(IRR)
キャッシュフローの正味現在価値をゼロにする利率で資本コストと比較してプロジェクトの投資可否を判断する。
34
なぜなぜ分析(5 Why)
ある問題の原因を特定できるまで「なぜ」と問い続ける根本原因分析のツール。開発したのは豊田佐吉で、日本人の発明家で実業家のが発案したリーン哲学の考え方。
35
二次リスク
リスク対応策を実施した直接の結果として生ずるリスク。
36
入札招請書(IFB)
仕様が明確な物資の大量調達に使われる文書で、一般に公告され誰もが入札でき交渉は想定されていない。これらは、RFP と同じ意味で使用される場合があります。通常、RFP と同義だが、より狭義の特別な意味を持つ場合もある。
37
入札説明会
入札や提案の準備に先立って納入候補者との間で開く会議で、すべてのベンダー候補者が調達に関して明確かつ共通理解を持つことを確実にするためのもの。ベンダー説明会、入札前説明会、コントラクター 説明会とも言う。
38
任意依存関係
プロジェクトの特定分野や局面におけるベストプラクティスに基づく順序関係。
39
人間関係のスキル
他の人やステークホルダーとの関係を構築し維持するために用いられるスキル。
40
認知
結果より個人の行動を重視した感謝や賛辞などの無形のフィードバック。
41
ネット·プロモーター· スコア(NPS)
顧客がプロダクトやサービスを他者に推奨する度合いを-100~100 の範囲で示したスコア。
42
ネットワーク図
プロジェクト内のタスクの所要期間と依存関係を示したグラフ。
43
能力成熟度モデル統合 (CMMI)
複数のプロセス群におけるプロセス改善を統合するための品質マネジメントのフレームワーク。これは品質マネジメントに関連します。
44
ノード
アクティビティの開始や終了の順を示すもの。
45
バー·チャート
スケジュールを図示したもの。通常、スケジュール·アクティビティまたは WBS 要素をチャートの左側にリストアップし、カレンダーは上部に、アクティビティ所要期間を横棒で示す。「ガント·チャー ト」参照。
46
バージョン管理
変更前後のファイルを記録し、変更前のファイルを取得できるようにすること。
47
ハーズバーグの動機づけ·衛生理論
1959 年に行動科学者フレデリック·ハーズバーグは、「衛生」(環境要因)が、従業員の仕事に対する満足感または不満感をもたらすことがあり、またこの要因がパフォーマンスに影響するという理論を提唱しました。従業員自らのやる気や仕事とつながっているという感覚が業務のパフォーマンスに影響するという理論を 1959 年に提唱した。その理論に基づき、権限委譲やフィードバックが重要だとしている。
48
バーチャル·チーム
直接対面することなく目的達成のために役割を果たすチーム。
49
ハードニング·イテレー ション/イテレーション H
新しい機能は追加せず、コード·ベースの安定化とリリースの堅牢性アップに特化したイテレーションで新機能は追加されません。主にリファクタリングや技術的負債のために使用されます。
50
バーン·チャート
プロジェクトの進捗追跡のためのツールで、スプリントの期間にわたって残作業量をプロットする。残りのストーリー·ポイントをプロットすることで、イテレーション、スプリント、インクリメントの進行中や終了時の進捗を示す。プロジェクトの進行に伴い、スプリント· バックログの作業がバーンダウンする。
51
バーンアップ·チャート
プロダクトのリリースに向けて完了した作業をプロットしたグラフ。
52
バーンダウン·チャート
タイムボックス内の残作業をプロットしたグラフ。
53
バーンレート
プロジェクトが財源を消費する速度を示したもので、イテレーショ
ン、スプリント、インクリメントにコストを割り当てるために使用する。
54
パス
プロジェクト·アクティビティのネットワーク図における経路。
55
バックログ
プロジェクト·チーム向けにストーリー形式で表現したすべての作業を優先順位付けしたリスト。「イテレーション·バックログ」も参照。
56
バックログの洗練
プロジェクト要求事項や継続的なアクティビティの段階的詳細化。チ ームは顧客要求のニーズを満たすために共同で要求事項をレビュー、 更新、記述する。
57
罰則力
プロジェクト·マネジャーが罰則を課す権限を持っているとチーム· メンバーが認識することで支援が得られる影響力。報酬力と同じ要因から導かれる。
58
発注先選定基準
購入者が納入者に求める属性で、発注契約を得るにはこの基準を上回る必要がある。
59
バッファー
コンティンジェンシーに関連する計画用語。「予備」参照。
60
ばらつき管理図
時間経過に伴うプロセスのばらつきを分析するための技法。「管理図」参照。
61
パラメトリック見積り
過去のデータやプロジェクトのパラメーターに基づいてコストや所要期間を算出するためにアルゴリズムを使う見積技法。この技法は拡張可能で線形です。パレート図
62
パラリンガル·コミュニケーション
メッセージ送信者の声の高さ、調子、抑揚の他、表情、手振り、ボディ·ランゲージなど。
63
バリュー·ストリーム
プロダクトやサービスの提供を通じて顧客に価値をもたらす流れを示した組織構成。
64
バリュー·ストリーム· マッピング
顧客向けのプロダクトやサービスを生成するために必要な情報やモノの流れを文書化し、分析し、改善するために用いられる全社的なリー ン技法。
65
反復型ライフサイクル
プロジェクト·ライフサイクルの一つ。プロジェクト·スコープは通常プロジェクト·ライフサイクルの初期に決定されますが、タイムとコストの見積りは、プロジェクト·チームのプロダクト/サービスへの理解が増すとともに日常的に変更されます。反復型では一連のサイクルの繰り返しを通してプロダクトやサービスの使用を決定し、漸進型では継続的に機能を追加する。
66
非機能要求(NFR)
アジャイル·ソフトウェア開発の用語。NFR は、セキュリティ、信頼性、パフォーマンス、保全性、スケーラビリティ、使用容易性などのシステム属性を定義します。バックログ全体でシステム設計上の制約条件または制限として機能します。
67
非言語的コミュニケーション
姿勢、身ぶり、服装や身だしなみ、表情など言葉以外のコミュニケー ション手段。観察
68
ビジネス·ケース
経済的な実現可能性を示した文書。あいまいさを含む要素のベネフィットの妥当性を確認するために使用し、その後のプロジェクトを認可するかどうかの判断材料になる。
69
ビジネス·リスク
利益または損失の可能性を伴うビジネス業務に内在するリスクで、競争、法律、金銭、運用などの種類がある。
70
ビジネス要求文書 (BRD)
特定のプロジェクトの要求事項をすべて記載したリスト。
71
ビジョン記述書
プロジェクト·スポンサーがプロジェクトの方向性(ビジョン)を記述した文書。
72
ヒストグラム
成果物ごとの欠陥数、欠陥原因ごとの発生数、規定プロセスの遵守違反数などの数値を示す棒グラフ。
73
標準
監督機関、慣習、または一般的な合意によって、モデルまたは例として確立された文書。
74
標準偏差(SD)
プロジェクト作業の所要期間見積りにおいて、見積りの不確かさ(ばらつき)を示す統計的な数値。ギリシャ文字のシグマ(σ)で表され、A low value for the SD 値が小さい場合はばらつきが少なく、大きい場合はばらつきが多くより不確実なことを示す。
75
費用便益分析
財務分析手法の一つ。プロジェクトのコストに対して、プロジェクトによって得られるベネフィットを測定するために用いる。
76
費用便益分析
プロジェクトから得られるベネフィットとコストを比較する分析手法で、プロジェクト実施の可否を決める重要な基準になる。
77
品質
本来備わっている特性の集まりが、要求事項を満たす程度。
78
品質監査
プロジェクト·アクティビティが組織とプロジェクトの方針、プロセス、手続きに従っているかを判断するためのプロセス。
79
品質機能展開(QFD)
開発するプロダクトの要件と機能の対応を表で表したもの。
80
品質ゲート
特に重要な成果物を生成するフェーズの後に配置し、フェーズ間の移行基準を定め記録する公式な方法。
81
品質コスト(CoQ)
プロダクトのライフサイクルを通して発生するすべてのコスト。要求事項への不適合を予防するため、要求事項への適合のためにプロダクトやサービスを評価するため、および要求事項を満たさない不良のために発生するコストがある。
82
品質のコントロール·プロセス
成果物の品質に重点を置いた監視·コントロール·プロセス群の一つ。
83
品質報告書
このプロジェクト文書には、品質マネジメントの課題、是正処置の提言、品質コントロール活動で明らかになった事項の要約が含まれる。 プロセス、プロジェクト、およびプロダクトの改善に関する提言が含まれることがある。
84
品質方針
組織が品質マネジメントに組織のシステムを組み入れる際に、組織行動のガバナンスを実行する基本原則となる。
85
品質マネジメントの計画
プロジェクトや成果物の品質要件を特定しそれを満たす方法を文書化するプロセス。このプロセスの主な利点は、プロジェクトを通して品質がマネジメントされ検証される方法について、ガイダンスと方向性を提供することにあります。
86
品質メトリックス
プロジェクトやプロダクトの属性とその測定方法を記述したもの。
87
ファシリテーション
集まったグループが解決策の特定や決定をするなどの導くスキル。
88
ファシリテーション型ワ ークショップ
プロジェクト·マネジャーがステークホルダーを集めて実施する体系的なワーキング·セッションで、プロジェクトの要件を決めたり成果物に対する合意を得たりする。
89
ファスト·トラッキング
通常は順番に実施されるアクティビティやフェーズを並行して遂行するスケジュール短縮技法。「クラッシング」も参照してください。
90
フィーチャー
顧客に価値を提供するストーリー群。
91
フィボナッチ数列
0,1,1,2,3,5,8,13,21,34,55,89,144...のように、どの数字も前の二つの数字を足した値になっている数列。プランニング·ポーカーなどの相対見積り技法で使われる。0,1,1,2,3,5,8,13,21,34,55,89,144...簡略化された数式:0,1,2,3,5,8,13,20,40,100
92
フェーズ
プロジェクト内のアクティビティをサブゴールで分けたもの。各プロジェクト·フェーズはゴール志向であり、マイルストーンで終了する。
93
フェーズ·ゲート
フェーズの終了時に実施するポイント·レビュー。プロジェクトやプログラムを次のフェーズにそのまま継続するか、修正しつつ継続するか、あるいは中止するかを判断する。
94
フォーカス·グループ
ステークホルダーや当該分野専門家などあらかじめ絞り込んだ参加者を集め、提案されたプロダクト、サービス、所産に対する期待や意見を引き出す技法。
95
不確実性のコーン
未知が原因で初期段階での見積りが難しく時間の経過とともに改善されることを示すアジャイル用語。
96
複雑さ
人間の振る舞い、システムの振る舞い、または曖昧さのために、マネジメントするのが困難なプログラム、プロジェクト、またはその環境の特性。
97
復路時間計算
スケジュール·アクティビティの最遅開始日と最遅終了日を計算する技法。クリティカル·パス法で行い、往路時間計算と比較することでクリティカル·パス·フロートを求める。
98
プッシュ型コミュニケー ション
受け取る必要がある人に意図的に情報を送信するコミュニケーション手段。
99
負のフロート
プロジェクトを予定通り完了させるために短縮する必要のある時間。
100
プランド·バリュー(PV)
承認されたコスト·ベースラインに基づき、ある時点までに完了すべき作業量。
101
フリー·フロート
後続アクティビティの最早開始日に影響を及ぼさずに当該アクティビティが遅れることができる期間。
102
プル型コミュニケーション
関心を持つ人が自発的に情報にアクセスするコミュニケーション手段。
103
ブレーンストーミング
アイデアを出すのに使用するシンプルな技法。ファシリテーターが主導し、ステークホルダー、チーム·メンバー、当該分野専門家などのグループで、After 短い時間で代替案のリストを作成し、それらを分析して実施する案を選択する。
104
プレシデンス·ダイアグラム法(PDM)
スケジュール·アクティビティをノードで表記し、依存関係に基づく実施順を示すネットワーク図の作成技法。
105
フロート
スラックと同義。「トータル·フロート」、「フリー·フロート」を参照。
106
プログラム
調和の取れた方法でマネジメントされる、関連するプロジェクト、サブプログラム、プログラム活動。個別にマネジメントしていては得られないベネフィットを実現する。プロジェクトはプログラムに含まれる場合と含まれない場合がありますが、プログラムには必ずプロジェクトが含まれます。
107
プログラムマネジメント
知識、スキル、および原理·原則をプログラムに適用してプログラム目標を達成し、プログラムの構成要素を個別にマネジメントすることでは得られないベネフィットとコントロールを得ること。
108
プログラムマネジメント
組織のパフォーマンスを改善するビジネス目標にプログラムを割り当てる、プログラムマネジメントのプロセス。
109
プロジェクト
独自のプロダクト、サービス、所産を創造するために実施される有期的な業務。
110
プロジェクト·エクスペディター
プロジェクト·チームにおける役割または職位。アシスタントとして作業し、チームに代わりコミュニケーションを調整します。タイムリ ーな資材調達のためのサプライヤーとの調整などチームの作業を支援するプロジェクト·チームでの役割。通常、意思決定や指示命令を行う権限はない。
111
プロジェクト·ガバナンス
組織、戦略、業務のゴール達成に向けてプロジェクトマネジメント活動を導くフレームワーク、機能、プロセス群。
112
プロジェクト·カレンダ ー
アクティビティの稼働日と休日を示す。
113
プロジェクト·スケジュ ール·ネットワーク図
プロジェクトのスケジュール·アクティビティ間の論理的順序関係を示す図。スケジュール·モデルのアウトプットの一つで、アクティビティを計画の日付、所要期間、マイルストーン、および資源に結び付ける。「ネットワーク図」参照。
114
プロジェクト·スコープ
プロダクト、サービス、所産の提供に必要な要件、機能、作業。
115
プロジェクト·スコープ記述書
プロジェクトのスコープ、主要な成果物、前提条件や制約条件などを記述した文書。
116
プロジェクト·スポンサ ー
プロジェクト、プログラム、またはポートフォリオに資源を提供し支援する個人またはグループで、成功に導く責任を負う。「スポンサ ー」参照。
117
プロジェクト·チーム
プロジェクト目標を達成するためにプロジェクトの作業を実施する集団。
118
プロジェクト·チームのマネジメント
プロジェクトのパフォーマンスを最適化するために、チーム·メンバー のパフォーマンスを追跡し、フィードバックを行うほか、課題の解決、さらにチーム変更をマネジメントするプロセス。The key benefit このプロセスの主な利点は、チームの振る舞いに影響を与え、コンフリクトをマネジメントし、そして課題を解決することにある。
119
プロジェクト·パフォー マンス領域
プロジェクト•パフォーマンス領域とは、プロジェクトの成果を効果的に提供するために不可欠な、関連する活動である。プロジェクト· パフォーマンス領域は、相互に作用し、相互に関連し、相互に依存する重点領域であり、望ましいプロジェクトの成果を達成するために連動している。プロジェクト•パフォーマンス領域には次の 8 個がある。
•ステークホルダー
•チーム
•開発アプローチとライフサイクル
•計画
•プロジェクト作業
•デリバリー
•測定
•不確かさ
120
プロジェクト·フェーズ
論理的に関連のあるプロジェクトのアクティビティの集合。一つ以上の成果物の完了によって終了します。通常、これらの達成がマイルストーンになる。
121
プロジェクト·ライフサイクル
プロジェクトがたどる開始から完了に至る一連のフェーズ。
122
プロジェクト会議
In-person or virtual communication events held with stakeholders that intend to チームやステークホルダーと対面またはバーチャルでコミュニケーションをとり、情報共有、課題の議論、提案の作成、成果物·ゴール·提案の承認/却下の意思決定などを行う。プロジェクト会議は、情報を配布し、チームおよびステークホルダーとコミュニケーションをとるための効果的な方法です。
123
プロジェクト型組織
プロジェクト·マネジャーとプロジェクト·チームが組織内の独立した部門として活動する組織構造。
124
プロジェクト計画
プロジェクトのゴールと目標を定義し、必要な作業を洗い出し、それに必要な資源と予算、完了までのタイムラインを特定すること。プロジェクト計画では、プロジェクトのすべての作業、人的資源、計画全体を実行するために必要なその他の資源を定義することが期待されます。
125
プロジェクト憲章
プロジェクトのイニシエーターやスポンサーが発行するプロジェクトを正式に認可する文書。これによりプロジェクト·マネジャーは母体組織の資源をプロジェクト·アクティビティのために使用する権限を得る。
126
プロジェクト憲章の作成
立上げプロセス群の一つ。このプロセスでは、プロジェクトを正式に開始するプロジェクト憲章を生成します。
127
プロジェクト作業の監視·コントロール
プロジェクトマネジメント計画書のパフォーマンス目標を達成するためにプロジェクト全体を通して進捗状況を追跡し、必要な対応をとり、将来の状態を予測してステークホルダーに報告する。
128
プロジェクト作成物(ア ーティファクト)
プロジェクトマネジメントに関連する文書。
129
プロジェクト資金調達
プロジェクト、プログラム、ポートフォリオの実施に必要な資金を確保し、必要なときに利用できるようにする。
130
プロジェクト資金要求事項
プロジェクトの資金が必要になる時期を明確に示す。
131
プロジェクト知識のマネジメント
既存知識の活用や新しい知識の創出により、プロジェクト目標の達成と組織の学習を支援するプロセス。データを情報に変換し、情報を知識に変換するツールが必要。
132
プロジェクト品質のマネジメント
継続的に品質を測定し、目標達成のための是正処置を行い、不良や不満のリスクがするプロセス。
133
プロジェクトマネジメント·オフィス(PMO)
プロジェクトに関連したガバナンス·プロセスを標準化し、資源、方法論、ツール、および技法の共有を促進するマネジメント構造。 PMOs 同時に多数のプロジェクトを実施する組織に多くみられます。
134
プロジェクトマネジメント·ソフトウェア
プロジェクト資源の計画、調達、マネジメント、見積りを支援するアプリケーション。「プロジェクトマネジメント情報システム (PMIS)」参照。
135
プロジェクトマネジメント·プロセス群
プロジェクトマネジメント·プロセスをその側面とは次のようなものである。1.立上げ 2.計画 3.実行 4.監視·コントロール 5.終結
136
プロジェクトマネジメント協会(PMI®)
プロジェクト·マネジャーの会員制専門家団体。
137
プロジェクトマネジメント計画書
プロジェクトを実行、監視、コントロールおよび終結する方法を記述した文書。
138
プロジェクトマネジメン
ト計画書の作成プロセス
19 項目からなるプロジェクトマネジメントの指針を示す計画プロセス。19 の構成要素から成ります。
139
プロジェクトマネジメン
ト情報システム(PMIS)
プロジェクトマネジメントのプロセスから生み出されるアウトプットを収集、統合、および配布するために使用されるツールと技法からなる情報システム。「プロジェクトマネジメント·ソフトウェア」参照。
140
プロジェクトやフェーズの終結プロセス
プロジェクト、フェーズ、または契約上のすべてのアクティビティを完結するプロセス。
141
プロジェクト要求事項
プロジェクトで達成するプロダクト、サービス、成果について合意した条件や能力。「要求事項」参照。
142
プロセス
特定のアウトプットを生み出すために一つ以上のインプットを得て系統的に実行する一連のアクティビティ。
143
プロセス改善計画
プロジェクトの成果物を生成するプロセスの監視方法や変更条件を記述する文書でプロジェクトマネジメント計画の一部になる。
144
プロダクト
生産され、定量化可能で、それ自身で最終生産物あるいはその構成要素となる作成物。「成果物」参照。
145
プロダクト·オーナー
顧客からプロダクトに対する要件を集め、プロダクト·ビジョンを作成する責任を負う役割。
146
プロダクト·スコープ
プロダクトやサービスを特徴付ける機能や仕様。
147
プロダクト·バックログ
スクラム関連の用語。プロダクトやサービスの改善につながる顧客の要求事項を優先順位付けしたリスト。このリストは、作業の単一の情報源です。
148
プロダクト·ボックス演習
目的のソリューションまたは成果を説明するために使用する技法。マ
ーケティング担当者がプロダクトのフィーチャーやメリットを商品パ
149
プロダクト·マネジメント
プロダクトやサービスを作成、維持、進化させるために、ライフサイクル全体を通じて、人員、データ、プロセス、ビジネス·システムを統合すること。
150
プロダクト·ライフサイクル
プロダクトの進展を示す一連のフェーズ。概念から提供、成長、成熟、そして撤退に至る。
151
プロダクト·ロードマップ
プロジェクトで生成するプロダクトのゴール、マイルストーン、潜在的成果物の概要を示した図。
152
プロダクト分析
プロダクトを提供するプロジェクトでスコープを定義するツール。プロダクトの使用方法や仕様に関する質問とその回答をまとめたもの。
153
プロトタイプ
プロダクト要件を形にすることによって、デザインや機能についてユ ーザーのフィードバックを得るための手法。何回かフィードバックサイクルを回す場合もある。
154
プロンプト·リスト
「洪水」や「規則の変更」といった具体的なリスクではなく、環境リスクや法的リスクなどより一般的なリスクカテゴリーを示すチェックリスト。このツールは、洪水や規制上の変更といった具体的なリスクではなく、環境上のリスクや法的リスクなど、一連のシンプルな幅広いリスクを示すものです。チームのリスク識別を促進(プロンプト) するのに使う。
155
分解
予測型プロジェクトでの要素分解と同じくエピックや大きなストーリ ーを小さなストーリーに分解すること。予測型プロジェクトにおける要素分解と同様です。
156
文化的な認識
コミュニケーションにおける誤解や齟齬を低減するために、プロジェクト·ステークホルダー·コミュニティに属する個人、グループ、組織の文化的な違いを理解すること。
157
文書分析
プロジェクトに対する要件を得るために既存文書を参考にする技法。
158
分析技法
成果とそれに影響を与え得る要因に注目する論理的なアプローチ。
159
ベースライン
プロジェクトの完了に必要なスコープ、スケジュール、コスト、資源の承認済みの計画値のことで、実績値と比較して差異を測定する。変更要求が承認されるとそれを加えたものがベースラインとなる。
160
ベネフィット·マネジメント計画書
プロジェクトやプログラムから得られるベネフィットを創出、最大化、持続するためのプロセスを定義した文書。プロジェクトのベネフィットがいつ、どのように実現し、測定するかを記述する。ビジネス·ケースとベネフィット·マネジメント計画書は、ベネフィット· オーナーとプロジェクトの立上げ前に作成し、さらに、両文書はプロジェクトが完了後にも参照される。プロジェクト文書やプロジェクトマネジメント計画書の一部ではなくビジネス文書と見なされる。
161
ベロシティ
事前定義された期間内に成果物が生産され、妥当性が確認され、受け入れられたときのチームの生産性の尺度。
162
便益費用比率(BCR)
期待されるベネフィットと予想されるコストの比率。
163
変更管理
プロジェクトのスコープ、スケジュール、コスト、品質に対する変更要求を、正式なプロセスに基づき意思決定(承認または却下)すること。
164
変更管理委員会(CCB)
プロジェクトの変更をレビュー、評価、承認、保留、または却下し、 その決定を記録し伝達することに責任を持つ認可されたグループ。
165
変更管理システム
プロジェクトの成果物および文書の修正をどのようにマネジメントし、コントロールするかを記述した一連の手続き。
166
変更管理フォーム
プロジェクトの変更要求をするための文書で、是正処置や予防処置の提言も含む。「変更要求」参照。
167
変更マネジメント計画書
プロジェクトマネジメント計画書の構成要素の一つ。変更管理委員会の設立、権限範囲の文書化、および、変更管理システムの実行方法を記述する。
168
変更要求(CR)
上層部または変更管理委員会(CCB)で評価と承認を受ける。「変更管理フォーム」参照。
169
変更ログ
プロジェクトの変更要求(CR)をまとめたリストで、各変更要求の状況(要求者、オーナー、詳細、影響分析、意思決定など)を追跡するために使う。
170
ベンダー入札分析
プロダクトやサービスの外注コストを把握するために行う分析。
171
ベンチマーキング
ベストプラクティスを特定し改善案を生み出してパフォーマンス測定基準を提供するために、実施中または計画中のプロダクト、プロセスおよび実務慣行を比較対象組織のものと比較すること。
172
報告書
情報の正式な記録または要約。
173
報奨
具体的な成果に基づいて与えられる有形かつ消費可能なもの。
174
報奨および表彰計画
パフォーマンスや行動を強化するための公式な方法。
175
法律上の規則
法律や業界団体で義務付けられた規則。
176
ポートフォリオ
戦略目標を達成するためにグループとしてマネジメントされるプロジェクト、プログラム、サブポートフォリオ、および定常業務。
177
ポートフォリオマネジメント
戦略目標を達成するためにいくつかのポートフォリオを一元的にマネジメントすること。
178
保険可能リスク
損失だけで利益の可能性がないリスクで損失を低減するために保険をかけられる。直接資産、間接資産、法廷責任、人的保証などがある。
179
保証
物品やサービスが一定の基準を一定期間満たすことを約束すること。 通常、指定された期間に限定されます。
180
マイルストーン
プロジェクトの特定の時点での進捗の尺度として使用する。マイルストーンにより、プロジェクト·タイムラインに沿った特定の時点が記録されます。フェーズの開始や終了、外部レビュー、資源や予算の確認ポイントなど期間ゼロのタスクとして示す。
181
マイルストーン·チャー ト
マイルストーンをバー·チャート·タイプのプロジェクト·スケジュ ールに図示したもの。その時点のマイルストーンまたは主要成果物のみを含む、バー·チャート·タイプのプロジェクト·スケジュール。
182
マイルストーン·リスト
プロセスのインプットやアウトプットを考慮してプロジェクトのマイルストーンを示した文書。
183
マインド·マップ法
ブレーンストーミングで出たアイデアをマップに描き、理解の共通点や相違点を明らかにしてさらに新しいアイデアを出す技法。
184
マクレランドの三つの欲求理論
動機づけ要因には、達成、親和、権力の三つがあるとする理論。 Those with a strong need 親和欲求が強い人は、目立つ行動やリスクを避け、他者との関係を重視する。
185
マズローの欲求段階説
人間の動機づけに関する心理学の理論。人間の欲求には生理的から自己実現までの五つの段階があり、下位の欲求が満たされて初めて上位の欲求を持つことができるとしている。この理論による最終的なゴー ルは、5 番目の段階である自己実現に到達することです。
186
マトリックス組織
優先順位の設定やチーム·メンバーへの作業指示において、プロジェクト·マネジャーと機能部門マネジャーが権限責任を共有する組織構造。
187
マネジメント
実行管理や実行権限を行使すること。
188
マネジメント予備
上層部からのコントロールを目的として、パフォーマンス測定ベースライン(PMB)の範囲外に設定したプロジェクト予算であり、プロジェクト·スコープでの予期しなかった作業のために確保される。通常、プロジェクト予算の 5~10%。「コンティンジェンシー予備」参照。
189
満場一致
特定の処置についてグループ全員の合意を得ること。
190
三つの制約
プロジェクトマネジメントにおける、時間、コスト、スコープの制約。プロジェクトマネジメント·トライアングルとも言う。
191
見積り
作業に必要なコストや時間を見込んだ数値。
192
見積依頼書(RFQ)
標準的なプロダクトやサービスの納入候補者に価格見積りを要請する調達文書。この用語は提案依頼書の代わりに使われることがあります。適用分野によっては、より狭義の、あるいは特別な意味を持つ場合があります。
193
モンテカルロ·シミュレ ーション(リスク分析)
リスク·マネジメント技法の一つ。プロジェクト·マネジャーがプロジェクト·コストとプロジェクト·タイムラインへのさまざまなリスクの影響を見積もるために使用する。この方法を使用すると、リスク発生時のプロジェクト·スケジュールとコストへの影響を簡単に確認できる。各種シナリオでの結果の見込みについて把握するために、プロジェクト·ライフサイクルのさまざまな時点で使用される。
194
モンテカルロ分析
プロジェクトの各タスクの見積り値の確率分布に従ってさまざまなシナリオを生成し総コストや完了日を予測するシミュレーション技法。
195
役割
業務において人が担う機能。
196
ユーザー·ストーリー
エンドユーザーの視点から記述したプロダクト、サービス、ソフトウェアの要件説明で機能がどのように顧客価値をもたらすかを明示する。「ストーリー」参照。
197
要求
ビジネス·ニーズを満たすために、プロダクト、サービス、所産が備えるべき測定可能な条件や能力。
198
要求事項トレーサビリティ·マトリックス
プロダクトの要求事項の発生源と、要求事項を満足させる成果物の結びつきを格子状に示したもの。
199
要求事項の収集プロセス
要求事項文書が作成されるプロセス。スコープ定義に先立って実施する要求文書作成プロセス。
200
要求事項文書
個々の要求事項がプロジェクトのビジネス·ニーズをどのように満たすかについて記述した文書。
201
要求事項マネジメント計画書
要求事項の分析、文書化、マネジメントの方法を記述する文書。プロジェクトマネジメント計画書やプログラムマネジメント計画書の構成要素の一つ。
202
要素分解
プロジェクト·スコープやプロジェクト成果物を、より小さくマネジメントしやすい部分に分割や再分割する技法。
203
予算
プロジェクト期間中の資金の入出金のタイミングを示したもので、組織がプロジェクトの期間中、資金の入出金のタイミングを予測するのに役立ちます。予算の精度は、プロジェクト·スコープとスケジュー ルが適切に定義されているかに依存します。プロジェクト総予算は、 コスト·ベースラインにマネジメント予備を加えたものです。「コスト·ベースライン」も参照してください。
204
予算の設定プロセス
コスト·ベースラインとプロジェクト予算を決定する計画プロセス群の一つ。
205
予測型ライフサイクル
実施アクティビティを明確に定義し、先行フェーズの完了後に後続フェーズを開始する直線的なプロジェクトマネジメントのアプローチ。
206
予備
コストやスケジュールのリスクを軽減するためのプロジェクトマネジメント計画書内の規定の一つ。通常、修飾語を付けて使用され(例: マネジメント予備、コンティンジェンシー予備)、軽減対象となるリスクのタイプを詳述する。「バッファー」参照。
207
予備設定分析
プロジェクトのリスクの量と、スケジュールと予算の予備の量を評価し、残余リスクに対して予備が十分であるかどうかを判別するために用いられる方法。
208
予防
プロダクトの検査で品質を確保するのではなく、事前に品質を計画して不良を回避するという品質マネジメントの概念。
209
予防処置
将来的に予測される問題を防止するために実施するリスク対応。
210
ライフサイクル·コスティング(LCC)
初期コスト、維持費など資産のライフサイクル全体での総コストを評価する手法で、保留中または将来のコストに関わる案の選択で使用する。この概念は生涯コストとしても知られ、一般に「ゆりかごから墓場まで」または「生まれてから死ぬまで」のコストと呼ばれます。
211
ラグ
クリティカル·パス上の先行アクティビティに対して、後続アクティビティの開始を遅らせる時間。
212
リーダーシップ
成果を出すために他者を導く能力で、経験、関係性の構築、率先垂範を通して養われる。
213
リード
関係する先行アクティビティに対して、後続アクティビティの開始を前倒しできる時間。
214
リード·タイム
作業に着手してから完了するまでの時間。「準備完了」列の項目の順序は変更できるため、これは予測できないことがあります。「サイクル·タイム」参照。
215
リードする
チームにビジョンを示し、目標達成に向けてチームのやる気を引き出すこと。
216
リーン
製造業で使われるムダとりを重視したアジャイル手法。
217
リーン·シックスシグマ
顧客のニーズに基づきプロジェクトのパフォーマンスを測定する。 1986 年に米国の技術者ビル·スミスがモトローラ社在職中に採用した。
218
リスク
発生が不確実なイベントまたは状態。発生すると、プロジェクト目標にプラスやマイナスの影響を及ぼす。
219
リスク·エクスポージャ ー
プロジェクト、プログラム、またはポートフォリオの任意の時点での全リスクの起こりうる影響を集計した測定指標。
220
リスク·オーナー
リスクを監視して適切なタイミングで対応を実行する責任者。
221
リスク·ブレークダウン·ストラクチャー
潜在的リスク要因の階層表示。
222
リスク·マネジメント計画書
プロジェクトマネジメント計画書、プログラムマネジメント計画書、 またはポートフォリオマネジメント計画書の構成要素の一つ。リスク·マネジメント活動の構造化と実施の方法を記述したもの。
223
リスク·マネジメントの計画
プロジェクトのリスク·マネジメント活動の方法を定義するプロセス。リスク·マネジメントの程度、種類、重視の仕方を決める。
224
リスク·ワークショップ
プロジェクトのリスク特定や対応を議論する場で、プロジェクト·チ ームのメンバーに加え、プロジェクト·スポンサー、SME、顧客、その他のステークホルダーが参加する場合がある。
225
リスク回避
リスク対応戦略の一つ。脅威を除去する、または脅威からプロジェクトを保護するためのプロジェクト·チームの活動。
226
リスク活用
リスク対応戦略の一つ。プロジェクト·チームはこの戦略に基づいて確実に好機がもたらされるように取り組みます。
227
リスク強化
リスク対応戦略の一つ。プロジェクト·チームが好機の発生確率または影響を増加させる活動。
228
リスク共有
リスク対応戦略の一つ。プロジェクト·チームが、プロジェクトのベネフィットを最大限に捉えることのできる第三者にそのプロジェクトのオーナーシップを割り当てること。
229
リスク区分
リスクの潜在的原因の分類項目。
230
リスク区分化
リスク要因 (例】リスク·ブレークダウン·ストラクチャー (RBS) の使用) 、プロジェクトに影響する部分 (例】ワーク·ブレークダウン· ストラクチャー (WBS) の使用) 、または、その他有用な区分 (例】プロジェクト·フェーズ) に基づいて、情報を整理してプロジェクトのどの部分が不確実性に最も曝されているか判定すること。
231
リスク軽減
リスク対応戦略の一つ。プロジェクト·チームが脅威の発生確率または影響度を軽減する活動。
232
リスクしきい値
リスクの対処が必要となるリスク·エクスポージャーのレベル。このレベルに達しなければリスクは許容される。
233
リスク受容
リスク対応戦略の一つ。プロジェクト·チームはリスクを認識しつつ、実際に起こらない限り何の処置も取りません。
234
リスク選好
組織または個人が見返りを期待して不確かさを積極的に受け入れる度合い。
235
リスク対応計画
リスクの発生確率とその影響を低減する方法を記述した計画書。
236
リスク対応策の実行プロセス
合意したリスク対応計画を実行し、プロジェクト全体で脅威を最小限に抑え、好機を最大限に活用する。このプロセスは、プロジェクト全体を通じて実行される。
237
リスク登録簿
リスク·マネジメント·プロセスのアウトプットが記録されたリポジトリ。プロジェクトを完了する上で重要なリスクを特定し、その可能性、プロジェクトへの影響、優先度、対応などを記述する計画文書。
238
リスクの影響度
リスク事象の発生時にプロジェクト目標に及ぶ影響の度合い。
239
リスクの監視
合意済みリスク対応計画の実行、特定したリスクの追跡、新たなリスクの特定と分析、そしてリスク·プロセスの有効性の評価をプロジェクトを通して監視するプロセス。このプロセスの主な利点は、プロジェクトの全体リスクのエクポージャーおよび個別リスクに関する最新の情報に基づいてプロジェクトを決定できることにある。
240
リスクの定性的分析
リスクが発生する可能性と発生した場合のプロジェクトへの影響からリスクの大きさを評価するプロセス。
241
リスクの定性的分析
特定したリスクの発生確率と影響からリスクの大きさを評価する技法。
242
リスクの定量的分析
リスクがプロジェクト目標に与える影響や予測のばらつきを定量的に示すプロセス。
243
リスクの特定
プロジェクトの全体リスクと個別リスクを特定し文書化するプロジェクト全体を通して実行するプロセス。このプロセスの主な利点は、プロジェクトの既存の個別リスクとプロジェクトの全体リスクの要因の文書化である。しかも情報が集められるので、プロジェクト·チームは特定されたリスクに適切に対応できる。
244
リスクの発生確率
リスク事象の起こりやすさ。
245
理想時間
中断も計画外の問題も発生しないと仮定して、所定のタスクを完了するのにかかると見込まれる正味時間。
246
リファクタリング
ソフトウェア開発でテスト、デバッグ、保守をしやすいようにコードを書き直すこと。
247
リリース計画
プロダクト、成果物、または価値の増分を顧客にリリースまたは移管するための概要レベルの計画を明らかにするプロセス。
248
リリース計画書
一連の複数のイテレーションを通じてフィーチャーや成果の提供時期を明確化する計画書。
249
倫理·職務規定
A PMI® プロジェクトマネジメント·プロフェッショナル(PMP®) として働く個人に求められる倫理的、職業的な行動規範を記述した PMI®が出版した知識体系。
250
類推見積り
類似のアクティビティやプロジェクトの過去のデータを使って、プロジェクトのアクティビティの所要期間またはコストを見積もる技法。 「トップダウン見積り」とも言う。
251
ローリング·ウェーブ計画法
反復計画技法のひとつ。早期に完了しなければならない作業は詳細に、将来の作業はよりハイレベルで計画する。
252
論理的順序関係
理論や言説においてその合理性を支える要素間の関係。
253
ワーク·パッケージ
ワーク·ブレークダウン·ストラクチャー(WBS)の最下位のレベルに定義される作業。この作業にかかるコストと所要期間を見積もり、マネジメントする。
254
ワーク·ブレークダウン·ストラクチャー (WBS)
プロジェクト目標を達成し、必要な成果物を作成するために、プロジェクト·チームが実行する全作業範囲を階層的に分解したもの。
255
ワークフロー
プロジェクト完了に必要なタスクの実施順を慎重に計画したもの。
256
ワイドバンド·デルファイ見積り
合意に基づく見積り技法。
257
ワイヤーフレーム
画面要素とその相互作用を示しユーザーがシステムの機能を理解できるようにするインターフェイス設計技法。
