Personal Flashcards
Welche Schritte sind für die Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs notwendig ?
Analyse relevanter Umweltfaktoren, der Unternehmenspläne und Strategien;
Ableitung von Aufgaben oder Tätigkeitsfeldern;
Ermittlung der Anforderungen an die Mitarbeiter;
Bündelung der Aufgaben oder Anforderungen zu besetzbaren Stellen
Welche grundsätzlichen Probleme haben quantitative Verfahren der Bedarfsplanung ?
Konstante Bedingungen und ausreichendes Datenmaterial werden vorausgesetzt;
(Diskontinuierliche) Veränderungen gegenüber der Vergangenheit lassen sich nicht erfassen.
Relevante Einflussfaktoren müssen exakt ermittelbar, Beziehungen stabil sein.
Welche Instrumente stehen für die unternehmensinterne und -externe Personalbeschaffung zur Verfügung? Warum kann keiner der beiden Beschaffungswege als überlegen angesehen werden ?
Interne Beschaffung:
Durch Versetzung und Beförderung gekoppelt mit Laufbahn- und Entwicklungsplanung; Ausbildung als Sonderform
Externe Beschaffung aktiv und passiv möglich; Aktive Beschaffung: Direktansprache, Arbeitsagenturen, Personalberater, Stellenanzeigen, soziale Netzwerke, Personalleasing. Beide Wege haben Vor- und Nachteile - Prüfung im Einzelfall notwendig
Welche Aufgaben müssen im Rahmen des Personalmarketings erfüllt werden
Schaffung eines positiven Arbeitsgeber-/Personalimage bzw. einer Arbeitgebermarke sowie Interesse wecken und zur Bewerbung bewegen
Welche Möglichkeiten und Grenzen der Schaffung eines positiven Arbeitgeberimage bestehen
Vielfältige Imagefaktoren gegeben, aber deutliche segmentspezifische Unterschiede; häufig nur längerfristige Beeinflussung möglich; Fremdbild muss sich mit Unternehmensrealität decken
Warum ist es notwenig, zwischen Personalfreisetzung und Kündigung zu unterscheiden?
Freisetzung bedeutet Wegfall einer Stelle; damit ist noch nicht zwingend eine Kündigung verbunden
Welche grundlegenden Formen der Personalfreisetzung lassen sich unterscheiden
Antizipative Freisetzung, d.h. vor Eintritt der Freisetzungsursache, mit z.B. Einstellungsstopp, natürlicher Fluktuation oder Aufhebungsverträgen;
Reaktive Freisetzung bei unvermitteltem Auftreten des Personalüberhangs, vor allem verbunden mit Kündigungen/Massenentlastung
Wie sind die Bildung von Personalpools und die Überleitung freigesetzter Mitarbeiter in Zeitarbeitsunternehmen aus Mitarbeitersicht zu beurteilen
Sie verhindern den unmittelbaren Übergang in die Arbeitslosigkeit; Zeitgewinn für beruflichen Neuorientierung; Chance of neue Dauerbeschäftigung
Welcher Vorteile birgt das Outplacement aus Mitarbeiter- und Unternehmenssicht
Für den Mitarbeiter Vorbereitung auf neue Situation und Unterstützung für das Unternehmen tendenziell Kostenvorteile und positiver Imageeffekt
Welche Gründe können zu einer Fehlauswahl von Personal führen
Fehlendes Anforderungsprofil, geringe Validität der eingesetzten Instrumente, mangelnde Sorgfalt
Wie lassen sich Vorstellungsgespräche differenzieren ?
Differenzierung der Gespräche nach Strukturieungsgrad, Zahl der Beteiligten und Gesprächsinhalte
Warum sollten bei der Personalauswahl verschiedene Verfahren kombiniert werden?
Erfassung mehrerer relevanter Merkmale;
Mehrfache Erhebung gleicher Merkmale;
Kompensation von Schwächen/Fehlern einzelner Instrumente
Welche Merkmale kennzeichnen Assessment-Center ?
Mehrere Kandidaten/Beurteiler, verschiedene arbeitstypische Beurteilungssituationen, Trennung von Beobachtung und Beurteilung
Welche Probleme bestehen bei der Einführung neuer Mitarbeiter und wie lassen sie sich lösen
Probleme v.a. Aufgrund der Aufgabe, die nicht der Qualifikation entspricht, der (zu) hohen Erwartungen auf beiden Seiten, der fehlenden Rollenklarheit, der unklaren Aufgabenabgrenzungen und des fehlenden Feedback.
Lösungsmöglichkeiten:
Z.B. Realistische Informationen, systematische Einführung, Handbuch, Paten oder Mentoren, umfassendes Feedback
Was versteht man unter Personalbeurteilung und zu welchem Zwecken wird sie durchgeführt
Personalbeurteilung: institutionalisierter Prozess, in dem planmäßig und formalisiert Informationen über Leistungen und/oder Potenziale von Unternehmensmitgliedern durch dazu beauftragte Personen erhoben werden.
Beurteilungsgrundlage sind in der Regeln arbeitsplatzrelevante Leistungs- und Verhaltensgrundlage sind in der Regel arbeitsplatzrelevante Leistungs- und Verhaltungskriterien. Verwendungszwecke der Beurteilung: Anreizdifferenzierung, Personalzuweisung, Entwicklungsbedarfsermittlung, Führung, Kontrolle
Welche hierarchischen Verfahren der Leistungsbeurteilung kennen Sie
Hierarchisch: merkmalsorientierte und verhaltensorientierte Einstufungsverfahren, zielorientierte Verfahren
Welche nicht-hierarchischen Beurteilungsverfahren gibt es
Vorgesetzten-, Gleichgestellten-, Selbstbeurteilung; 360-Grad-Feedback
Warum können Beurteilungsfehler auftreten
Beurteilungsverfahren aufgrund von Schwächen der Verfahren, situativen Störfaktoren, bewusste Verfälschungen, Vorurteilen, Massstabanwendung, Wahrnehmungsverzerrungen oder begrenzter IV-Kapazität
Nennen Sie die wesentlichen Schritte einer systematischen Personalentwicklung und zeigen Sie die Interdependenzen mit anderen personalwirtschaftlichen Aufgaben auf
Ermittlung des Entwicklungsbedarfsermittlung, Kandidatenwahl, Maßnahmenwahl, Durchführung, Kontrolle;
Zusammenhänge mit Personalbedarfsplanung, Beschaffung/Freisetzung, Laufbahnplanung, Personalbeurteilung, Personalcontrolling
Skizzieren Sie die Ermittlung des Entwicklungsbedarfsermittlung und zeigen Sie auf, warum die Mitarbeiter dabei in zweifacher Hinsicht eine wichtige Rolle spielen
Entwicklungsbedarf ergibt sich aus der Deckungslücke, unternehmenspolitischen Zielsetzungen und individuellen Entwicklungszielen ; neben den individuellen Zielen ist der Mitarbeiter bei der Ermittlung der Deckungslücke wichtig
Häufig ist es nicht möglich, alle diejenigen, die individuelle Entwicklungsziele und Entwicklungsbedarf haben, auch zu entwickeln. Nach welchen Regeln kann dann eine Adressatenauswahl erfolgen
Potenzial- , Engpass- und Budgetregel sowie Kombination dieser
Warum reicht die Kontrolle des Lernerfolgs für eine systematische Personalentwicklung nicht aus ?
Lernerfolg ist keine hinreichende Bedingungen für die Deckung des Entwicklungsbedarfsermittlung; Prämissen können sich ändern; Lerntransfer muss erfolgen, Erreichung individueller Ziele von Bedeutung
Skizzieren Sie das Vorgehen bei der Gestaltung eines Anreizsystems
Bemessungsgrundlage ermitteln (Mitbestimmung!) verfügbare Anreize definieren, funktionale Beziehung zwischen Bemessungsgrundlage und Umfang gewährter Anreize bestimmen, gegebenenfalls Wahlmöglichkeiten der Mitarbeiter gewähren
Welcher Unterschiede bestehen zwischen analytischer und summarischer Arbeitsbewertung
Analytische Verfahren
Differenzieren die einzelnen Schwierigkeiten der Aufgabenerfüllung
Summarische erfassen die Anforderungen einer Stelle als Ganzes, Reihung oder Stufung bei beiden möglich
Welche wesentlichen materielle Anreize gibt es ?
Entgelt, Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen, Geldwerte Vorteile, dabei können jeweils mehrere Formen unterschieden werden
Warum sind die Einsatzmöglichkeiten für Cafeteria-Systeme in Deutschland (noch) eng begrenzt
Im Tarifbereich wenig Spielraum; größere Möglichkeiten im AT-Bereich
Warum muss Mitbestimmung im Unternehmen gestaltet werden
Gesetzliche Regelungen geben nur Rahmen vor und lassen Gestaltungsspielraum
Welche Handlungsmuster treten bei Betriebsräten auf
Konfrontation, Kooperation, Kollaboration, Resignation
Welche Mitbestimmungsstrategien stehen zur Verfügung ? Wovon hängen deren Auswahl und Ausgestaltung ab?
Konfrontieren und Ignorieren bei negativer Mitbestimmungsorientierung, Kooperatieren, Korrumpieren und Informieren bei positiver Orientierung des Unternehmens; jeweils abhängig von den Rahmenbedingungen einer Entscheidung und dem Handlungsmuster des Betriebsrats.
Welche Grundprobleme ergeben sich für ein Personalcontrolling
Personal hat nur begrenzt Objektcharakter, komplexer Zusammenhang zwischen Mitarbeiterpotenzial und Erfolg
Warum kommen der Reflexion von (Personal-)Managemententscheidungen große Bedeutung zu?
Entscheidungen sind in hohem Maße selektiv und bergen deshalb große Unsicherheit, Reflexion kann diese reduzieren
Welche beiden Formen der Reflexion lassen sich unterscheiden
Reflexion von Abweichungen (Soll-Ist-Vergleich) und Entscheidungsperspektiven (Annahmen)
Warum reicht es nicht aus, die Kostenwirkungen personalbezogener Entscheidungen zu kontrollieren ?
Ohne Zielerreichung ist jeglicher Input Ressourcenverschwendung
Welche Grenzen ergeben sich bei dem Einsatz von Kennzahlen
Kennzahlen müssen Zielerreichung zum Ausdruck bringen oder als Indikatoren dienen ; sie müssen relevant sein und wirtschaftlich erhoben werden können; Verkürzung des Zielsystems
Welche Methoden der Humankapitalisierung lassen sich unterscheiden
Methoden der Humankapitalisierung lassen in monetäre und nicht monetäre Methoden unterscheiden
MONETÄR:
- kostenorientierte Methoden, Kostenverrechungsparadigma; Personal als Kostenfaktor
- Wertorientierung Methoden: Differenzverfahren und komplexe Methoden; Oberziel Eigentümerwertsteigerung; WErttreiberhierarchien; Mess- und Prognosmethoden; mehrdeutige Humankapitalwerte
- erfolgspotenzialorientiere Methoden; Saarbrücker Formel; zahlreiche Probleme
NICHT-MONETÄRE:
Indikatorbasierte Verfahren; ggf. Aggregation zu Gesamtwert, keine Vergleichbarkeit
Welche Vorteile bringen die Bewertung des Humankapitals und des Personalmanagements für das Personalcontrolling
Zwischen komplexen - wertorientierten und indikatorbasierten - Verfahren und der Bewertung des Personalmanagements besteht fließender Übergang
Da im Personalcontrolling die Erreichung bestimmter Ziele im Vordergrund steht, bringt die gesamthafte Bewertung keine Vorteile. Die Probleme des Personalcontrollings werden nicht gelöst, es kommen aber noch welche hinzu
Welche Teilprobleme sind bei der Gestaltung der Personalorganisation zu lösen
Grad der Spezialisierung und Verteilung der Entscheidungsbefugnisse, Organisationsform des Personalbereichs; make or buy/Outsourcing
Welche Anforderungen muss die Personalorganisation zu lösen
Zielorientierung, Flexibilität, Professionalität, Kostenorientierung
Wie lässt sich die Zusammenarbeit zwischen Linie und Personalbereich differenzieren ?
Vier Modelle : dezentral, unterstützend, kooperativ, zentral
Wie ist die Kombination aus funktionaler und objektorientierten Gliederung zu beurteilen
Kombination ermöglicht, Vorteile beider Formen zu nutzen und deren Nachteile zu mildern
Gibt es personalwirtschaftliche Funktionen, die sich besonders für die Gestaltung als Profit-Center eignen
Umso besser, je standardisierter die Leistungen; dann auch eher Marktpreise verfügbar
