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IT > People Management & Entrepreneurial Culture > Flashcards

People Management & Entrepreneurial Culture Flashcards

1
Q

Definition von Führung

A

zielgerichtete Einflussnahme in einem bestimmten Kontext

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Q

Bezugsgrößen von Führung - Übersicht

A
  • Management / Unternehmensführung
  • Human Resources Management
  • Leadership / Personalführung
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Q

Bezugsgrößen von Führung - Management / Unternehmensführung

A

Bezugsgrößen:
- Strategie, Struktur, Kultur

Führung des Unternehmens

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Q

Bezugsgrößen von Führung - Human Resources Management

A

Bezugsgrößen:
- Gewinnung, Entwicklung, Honorierung

Führung der Mitarbeitenden

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Q

Bezugsgrößen von Führung - Leadership / Personalführung

A

Bezugsgrößen:
- Persönlichkeitseigenschaften, Motive, Führungsverhalten

Führung der Führenden und Geführten

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6
Q

St. Galler Management Modell - Aufbau

A

Interne Dimensionen

  • Prozesse
  • Ordnungsmomente
  • Entwicklungsmodi

Externe Dimensionen

  • Anspruchsgruppen
  • Interaktionsphären
  • Umweltsphären
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7
Q

St. Galler Management Modell - Prozesse

A
  • Managementprozesse
  • Geschäftsprozesse
  • Unterstützungsprozesse
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8
Q

St. Galler Management Modell - Ordnungsmomente

A
  • Strategie
  • Strukturen
  • Kultur
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9
Q

St. Galler Management Modell - Entwicklungsmodi

A
  • Erneuerung

- Optimierung

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10
Q

St. Galler Management Modell - Anspruchsgruppen

A
  • Konkurrenz
  • Lieferanten
  • Staat
  • Kapitalgeber
  • Kunden
  • Mitarbeiter
  • Öffentlichkeit / NGOs
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11
Q

St. Galler Management Modell - Interaktionsphären

A
  • Ressourcen
  • Werte
  • Interessen
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12
Q

St. Galler Management Modell - Umweltsphären

A
  • Gesellschaft
  • Natur
  • Technologie
  • Wirtschaft
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13
Q

Zentrale Variablen im Leadership

A
  • Führende
  • Geführte
  • organisationaler Kontext
  • Outcomes
  • Umwelt
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14
Q

Leadership-Theorien - Trait Theory - Beschreibung

A
  • Analyse der Eigenschaften erfolgreicher und nicht erfolgreicher Führungskräfte
  • Formulierung der “idealen Führungskraft”
  • Vergleich der Übereinstimmung einer potenziellen Führungskraft mit der potenziellen Führungskraft
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15
Q

Leadership-Theorien - Trait Theory - Kritik

A
  1. Fokus nur auf Führenden, nicht auf Kontext
  2. Leadership ist angeboren, nicht lernbar
  3. Keine weitreichende Überschneidung von Charakterzügen in erfolgreichen Führern
  4. Ausprägungen nicht objektiv messbar
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16
Q

Leadership-Theorien - Behavioral Theory - Beschreibung

A
  • gutes Leadership äußert sich durch effektives Verhalten und ist imitierbar
  • 3 Skillbereiche: technisch, menschlich, konzeptionell
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17
Q

Leadership-Theorien - Behavioral Theory - Kritik

A
  • kein Bezug auf Kontext oder Zeit
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18
Q

Leadership-Theorien - Contingency Theory - Beschreibung

A
  • effektive Führung hängt von der Übereinstimmung des Führer’s Stils mit der aktuellen Situation ab
  • aufgabenorientierte Führung effektiv in besonders günstigen oder ungünstigen Situationen
  • beziehungsorientierte Führung effektiv in “normalen” Situationen
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19
Q

Leadership-Theorien - Contingency Theory - Kritik

A
  • sehr vage formuliert
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20
Q

Leadership-Theorien - Contextual Theory - Beschreibung

A
  • schaffen Trends statt ihnen zu folgen

- hohe Anpassungsfähigkeit des Führers

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21
Q

Leadership-Theorien - Contextual Theory - Kritik

A
  • “Drittes Auge” bei Führern

- Frustration, wenn Geführte nicht gleiche Erkenntnisse haben

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22
Q

Organisationaler Kontext

A
  • Führungsebenen
  • Unternehmenstypen
  • Branchen
  • Unternehmensumwelt
  • Geografischer Raum
  • Kultur
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23
Q

Wachstumsschmerzen von Unternehmen - Phase 1

A

Wachstum durch Kreativität bis zur Führungskrise

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24
Q

Wachstumsschmerzen von Unternehmen - Phase 2

A

Wachstum durch direkte Führung bis zur Autonomiekrise

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25
Q

Wachstumsschmerzen von Unternehmen - Phase 3

A

Wachstum durch Delegation bis zur Kontrollkrise

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26
Q

Wachstumsschmerzen von Unternehmen - Phase 4

A

Wachstum durch Koordination bis zur Bürokratiekrise

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27
Q

Wachstumsschmerzen von Unternehmen - Phase 5

A

Wachstum durch mehr Team-Geist

28
Q

Good to Great - 3 Regeln der Rigorosität

A
  1. bei Bewerber nicht sicher: nicht einstellen sondern weitersuchen
  2. wenn personelle Veränderung nötig: sofort handeln
  3. beste Leute für größte Chancen, nicht größte Probleme

Erst “wer”, dann “was”

29
Q

Person-Job-Fit

A

Übereinstimmung zwischen Fähigkeiten einer Person und Anforderungen der Tätigkeit

30
Q

Person-Founder-Fit

A

Übereinstimmung zwischen Werthaltungen einer Person und Werthaltungen des Gründers

31
Q

Person-Culture-Fit

A

Übereinstimmung zwischen den Werthaltungen einer Person und den Werthaltungen der Organisation

32
Q

Leadership-Culture-Fit

A

Übereinstimmung zwischen dem Führungsverhalten und den Werthaltungen einer Organisation

33
Q

Big Five Persönlichkeitseigenschaften

A
  • Neurotizismus
  • Extraversion
  • Offenheit
  • Verträglichkeit
  • Gewissenhaftigkeit
34
Q

Persönlichkeitseigenschaften Gründungserfolg

A
  • geringer Neurotizismus
  • hohe Extraversion
  • hohe Offenheit
  • hohe Gewissenhaftigkeit
  • kontrollierte Risikoneigung
35
Q

Persönlichkeitseigenschaften und Führungserfolg

A
  • hohes Energielevel
  • hohe Stresstoleranz
  • Selbstvertrauen / Selbstwirksamkeit
  • emotionale Stabilität
  • Integrität
  • sozialisiertes Machtmotiv
  • mittleres Leistungsmotiv
36
Q

Führungskompetenz-Dimensionen

A

konzeptionell
- Ideen / Konzepte

sozial
- Menschen

fachlich
- Sachaufgaben

in höheren Führungsstufen:

  • konzeptionelle wichtiger
  • fachliche weniger wichtig
37
Q

Führungsstile - Autoritär

A
  • hohe Betonung des Erreichens der Ziele

- geringe Betonung der zwischenmenschlichen Bedürfnisse

38
Q

Führungsstile - Laissez Fair

A
  • geringe Betonung des Erreichens der Ziele

- geringe Betonung der zwischenmenschlichen Bedürfnisse

39
Q

Führungsstile - Karitativ

A
  • geringe Betonung des Erreichens der Ziele

- hohe Betonung der zwischenmenschlichen Bedürfnisse

40
Q

Führungsstile - Kooperativ / Demokratisch

A
  • hohe Betonung des Erreichens der Ziele

- hohe Betonung der zwischenmenschlichen Bedürfnisse

41
Q

Servant Leadership - Herangehensweise

A
  • Schaffen einer Umwelt in der Ergebnisse natürlich entstehen
  • Kümmern um Mitarbeiter statt Vorgeben von Zielen
42
Q

Servant Leadership - Voraussetzungen

A
  • Kontext & Kultur
  • Eigenschaften der Führenden
  • Akzeptanz der Geführten
43
Q

Servant Leadership - Führungsverhalten

A
  • Ermächtigung
  • Rechenschaft
  • Authentizität
  • Bescheidenheit
  • Versöhnlichkeit
44
Q

Servant Leadership - Wirkungen

A
  • Entwicklung der Geführten
  • Performance der Organisation
  • Gesellschaftliche Auswirkungen
45
Q

Full Range Leadership - Führungsarten

A
  • passive Führung
  • transaktionale Führung
  • transformationale Führung
46
Q

Full Range Leadership - Passive Führung

A
  • Laissez-faire

- Management by Exception (passiv)

47
Q

Full Range Leadership - Transaktionale Führung

A
  • Management by Exception (aktiv)

- leistungsabhängige Belohnung

48
Q

Full Range Leadership - Transformationale Führung - 5 I’s

A
  • Individuelle Zuwendung
  • Intellektuelle Stimulation
  • Inspirierende Motivation
  • Idealisierter Einfluss (Integrität)
  • Idealisierter Einfluss (Vertrauen)
49
Q

SMARTe Ziele

A
  • spezifisch
  • messbar
  • anspruchsvoll
  • realistisch
  • terminiert
50
Q

Definition Kultur (allgemein)

A
  • von einer Gruppe gehaltene Überzeugungen
  • beeinflussen Denken und Handeln der Mitglieder
  • unterbewusst
51
Q

Funktionen von Kultur

A
  • Stabilität
  • Komplexitätsreduktion
  • Sinn
  • Orientierung
52
Q

Definition Unternehmenskultur

A
  • geteilte Grundannahmen
  • zur Bewältigung der äußeren Anpassung und inneren Integration
  • an neue Mitglieder weiterzugeben
53
Q

Entwicklung von Unternehmenskultur durch HRM

A
  • Werte des Gründers
  • beeinflussen Auswahlkriterien
  • beeinflussen Führungsteam und HR
  • beeinflussen Unternehmenskultur
54
Q

Theorie X

A

der Mensch ist Unwillig

55
Q

Teufelskreis der Theorie X

A
  • Theorie X: der Mensch ist faul
  • daraus folgen strengere Vorschriften
  • diese bewirken ein passiveres Arbeitsverhältnis
  • führt zu Verantwortungsscheu
  • verstärkt Theorie X
56
Q

Theorie Y

A

der Mensch ist engagiert

57
Q

Teufelskreis der Theorie Y

A
  • Theorie Y: der Mensch ist engagiert
  • daraus folgt Handlungsspielraum
  • ermöglicht mehr Engagement
  • führt zu Initiative
  • verstärkt Theorie Y
58
Q

Kulturanalyse - Deduktive Methoden

A

Outsider-Perspektive

  • Fragebögen
  • Interviews
  • Analysen
59
Q

Kulturanalyse - Induktive Methoden

A

Insider-Perspektive

  • Ethnographie
  • teilnehmende Beobachtung
  • unstrukturierte Interviews
60
Q

Competing Values - Struktur der Befragung

A
  1. Dominante Charakteristiken
  2. Führung der Organisation
  3. Führung der Mitarbeiter
  4. “Kit”, der die Orga zusammenhält
  5. Strategischer Fokus
  6. Erfolgskriterien
61
Q

Competing Values - Zentrale Dimensionen

A
  • Orientierung nach innen vs.
  • Orientierung nach außen
  • Stabilität und Kontrolle vs.
  • Individualität und Flexibilität
62
Q

Competing Values - Clan-Kultur

A

Fokus:

  • Kollaboration
  • familiär
  • Orientierung nach innen
  • Individualität und Flexibilität
63
Q

Competing Values - Hierarchie-Kultur

A

Fokus:

  • Kontrolle
  • Formalisierung
  • Orientierung nach innen
  • Stabilität und Kontrolle
64
Q

Competing Values - Entrepreneurship-Kultur

A

Fokus:

  • Kreation
  • Risikobereitschaft
  • Orientierung nach außen
  • Individualität und Flexibilität
65
Q

Competing Values - Markt-Kultur

A

Fokus:

  • Konkurrenz
  • Zielorientierung
  • Orientierung nach außen
  • Stabilität und Kontrolle
66
Q

Induktive Datenerhebungsmethoden

A

„Insider“ - Perspektive

  • Ethnographie
  • Teilnehmende Beobachtung
  • Unstrukturierte Interviews
67
Q

Deduktive Datenerhebungsmethoden

A

„Outsider“-Perspektive

  • Fragebögen
  • Strukturierte Interviews
  • Analysen

IT (3 decks)

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