Paniere Economia del capitale umano d'impresa (151chiuse) - flashcard
01-01. In cosa si differenziano le conoscenze dalle capacità
A. le conoscenze sono sapere posseduto e applicato dagli operatori aziendali, le capacità descrivono i comportamenti che gli stessi operatori devono mettere in atto per raggiungere i risultati.
B. Le capacità rappresentano il know-how degli attori aziendali; le conoscenze le mosse strategiche che occorre attuare per raggiungere i risultati.
C. In sostanza, non c’è differenza tra conoscenze e capacità.
D. Le capacità sono risorse intellettuali possedute dagli operatori aziendali e le conoscenze sono risorse operative degli stessi attori.
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01-02. In che consiste la “schizofrenia organizzativa”:
A. Nella raccolta di informazioni che contrastano tra loro.
B. Nella ricerca spasmodica di ogni tipo di informazione
C. Nella contemporanea abbondanza e penuria di informazioni.
D. Nella competizione interna tra chi possiede le informazioni e chi non le possiede.
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01-03. Che cos’è lo stato patrimoniale di un’impresa
A. Il prospetto nel quale figura tutto il cash flow di un’impresa.
B. Il riepilogo dei mezzi propri e dei mezzi di terzi che sono a disposizione di un’impresa.
C. Il prospetto che serve per determinare l’utile netto di un’impresa.
D. L’indicatore che evidenzia la capacità di produrre risultati da parte di un impresa rispetto alle imprese concorrenti.
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01-04. Che cosa sono le conoscenze chiave:
A. L’insieme del sapere di un’impresa in grado di sostenere l’attività svolta.
B. Il sapere che le imprese sottraggono ai migliori concorrenti nel proprio settore di mercato.
C. Le leve che le imprese impiegano per controbattere le mosse strategiche delle imprese concorrenti.
D. Le sole conoscenze tecnologiche
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02-01. Che cos’è la competenza distintiva di un’impresa:
A. L’insieme delle conoscenze e delle capacità che un’impresa ha accumulato nel tempo e per mezzo delle quali viene riconosciuta nel mercato.
B. L’insieme delle mosse strategiche che un’impresa attua per controbattere i concorrenti..
C. la risorsa che consente di trasformare gli obiettivi d’impresa in svantaggi competitivi per i concorrenti.
D. Le conoscenze approfondite che creano vantaggi contemporaneamente all’impresa e ai clienti.
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02-02. Che cos’è la competenza distintiva di un’impresa
A. la risorse che consente di trasformare gli obiettivi d’impresa in svantaggi competitivi per i concorrenti
B. Le conoscenze approfondite che creano vantaggi contemporaneamente all’impresa e ai clienti
C. L’insieme delle conoscenze e delle capacità che un’impresa ha accumulato nel tempo e per mezzo delle quali viene riconosciuta nel mercato
D. L’insieme delle mosse strategiche che un’impresa attua per controbattere i concorrenti
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02-03. In che consiste il capitale organizzativo:
A. Nei processi direzionali, innovativi, operativi e nelle procedure.
B. Nell’insieme delle conoscenze e delle capacità degli operatori aziendali.
C. Nei processi in grado di creare, sostenere e far evolvere la competenza distintiva.
D. Nell’insieme del knowhow degli operatori d’impresa.
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02-04. Come si può evidenziare il patrimonio strategico
A. Tramite la costruzione della catena del valore e la conseguente definizione della competenza distintiva.
B. Leggendo la capacità dell’impresa di produrre margini operativi lordi costanti.
C. Tenendo conto della natura del business dell’impresa e delle risorse tangibili a sua disposizione.
D. Tramite la struttura del bilancio d’impresa tendendo conto della componente patrimoniale e della componente reddituale.
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02-05. In che consiste la catena del valore di Michael Porter
A. Nel confronto tra gli elementi di costo dell’impresa e il valore percepito dai clienti dei fattori che caratterizzano la produzione di beni e servizi.
B. Nel confronto tra gli elementi di costo della propria impresa e gli elementi di costo delle imprese concorrenti dei fattori che caratterizzano la produzione di bene e servizi.
C. Nel mettere in equilibrio gli elementi di costo di un impresa con gli elementi di ricavo realizzati sul mercato.
D. Nel processo che consente di passare dai costi ai ricavi di un’impresa tenendo conto dell’attività dei concorrenti.
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03-01. Come può essere tutelato e incrementato il capitale organizzativo:
A. Tramite l’accumulazione costante e progressiva del sapere proprio e dei concorrenti.
B. Tramite la raccolta dei flussi strategici del sapere reperibile all’esterno dell’impresa.
C. Tramite l’esplicitazione e la raccolta di tutte le conoscenze implicite possedute dagli operatori d’impresa.
D. Tramite raccolte organiche di sapere e la loro diffusione mirata.
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03-02. Come possono essere definite le capacità
A. Comportamenti descrivibili messi in atto per contrastare le minacce della concorrenza
B. Comportamenti descrivibili e necessari per tenere sotto controllo la crescita dei costi e per ricercare opportunità strategiche
C. Comportamenti descrivibili messi in atto per ricercare il gradimento della clientela
D. Comportamenti descrivibili e necessari per raggiungere i risultati che ogni impresa deve ottenere
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03-03. Come può essere tutelato e incrementato il capitale organizzativo
A. Tramite raccolte organiche di sapere e la loro diffusione mirata.
B. Tramite l’accumulazione costante e progressiva del sapere proprio e dei concorrenti.
C. Tramite l’esplicitazione e la raccolta di tutte le conoscenze implicite possedute dagli operatori d’impresa.
D. Tramite la raccolta dei flussi strategici del sapere reperibile all’esterno dell’impresa.
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03-04. Come possono essere suddivise le conoscenze d’impresa in relazione alla loro genesi
A. Conoscenze che possono essere adattate e trasformate e conoscenze che non possono essere adattate e trasformate.
B. Conoscenze tipiche dell’impresa, conoscenze della concorrenza e conoscenze di altri settori d’impresa.
C. Conoscenze di carattere generale, conoscenze di carattere generale adattate, conoscenze tipicamente aziendali.
D. Conoscenze che supportano il business e conoscenze che cercano di contenere le menacce della concorrenza.
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03-05. Quali sono i passaggi fondamentali per definire le conoscenze
A. Ricerca, ipotesi, proposta, assemblaggio e verifica utilità
B. Confronto con altre fonti, raccolta, criteri per la verifica dell’importanza strategica
C. Descrizione, verifica delle fonti, raggruppamento, parametri per la verifica del possesso
D. Descrizione, raccolta, confronto e valutazione dei livelli di complessità
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04-01. In che consiste il reeingineering
A. Nel rendere l’organizzazione essenziale puntando esclusivamente sulle attività che producono un valore aggiunto in grado di azzerare i costi
B. Nel ripensare il lavoro da zero per eliminare le attività inutili, trasferire all’esterno quelle svolte meglio dai fornitori e automatizzare le attività fondamentali per renderle più efficaci
C. Nel rendere le organizzazioni non più dipendenti dal capitale professionale e dal capitale organizzativo
D. Nel riorganizzare tutte le attività e i processi organizzativi eliminando le duplicazioni e i ruoli che agiscono esclusivamente all’interno dell’organizzazione
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04-02. Per realizzare una moderna direzione del capitale umano in quali aree occorre agire:
A. Sostanzialmente sull’area patrimoniale affinché si possa investire la maggior parte delle risorse dell’impresa sulla professionalità degli operatori.
B. Sia sulla struttura organizzativa, per disegnarla modo efficace, sia sulla descrizione delle posizioni per chiarire i risultati attesi.
C. Patrimoniale (valore delle risorse umane) e reddituale (rendimento delle risorse umane).
D. Sostanzialmente sull’area reddituale affinché gli investimenti possano produrre il massimo del ritorno economico.
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04-03. In che modo è mutato il ruolo della direzione risorse umane
A. Tramite direzioni in grado di fornire risposte specialistiche rapide e di elevata affidabilità alla linea
B. Tramite strutture organizzative più snelle, decentrate e flessibili per far fronte alla crescente turbolenza e competizione.
C. E’ aumentato notevolmente il numero degli operatori per fornire risposte tempestive alla linea e per controbattere la turbolenza del mercato.
D. Tramite direzioni ridotte, ma in grado di ricercare all’esterno dell’impresa tutte le risposte professionali provenienti dalla linea.
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05-01. Quali sono le leve che consentono una prestazione efficace
A. Un’organizzazione snella e un mercato presidiato in termini di strumenti adeguati.
B. La presenza di responsabili credibili e in grado di fissare obiettivi sfidanti.
C. I requisiti professionali necessari e la motivazione ad agire per ottenere i risultati.
D. Il rispetto delle finalità del ruolo e la conoscenza della clientela.
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05-02. Qual è la leva fondamentale per stimolare il rendimento del capitale umano:
A. Quelli che Herzberg definisce fattori organizzativi igienici
B. La creazione di una spirito di appartenenza che riduce drasticamente lo spirito di individualità.
C. Una coerente risposta alla tipologia di bisogni individuali e collettivi prevalenti.
D. Una retribuzione elevata e incentivi collegati all’importanza dei risultati raggiunti
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05-03. Quali sono i fattori che collegano requisiti professionali e prestazione efficace
A. Le corrette modalità d’azione previste dalle competenze professionali abbinate a risultati sfidanti
B. Le competenze professionali richieste e possedute insieme ad un ambiente organizzativo sintonico con i bisogni degli attori organizzativi
C. La possibilità di far fruttare il valore del patrimonio professionale per mezzo di un adeguato patrimonio finanziario
D. La realizzabilità degli obiettivi e la conoscenza delle leve per competere nel mercato di riferimento
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06-01. Perché le risorse umane non possono figurare tra le voci dello stato patrimoniale di un’impresa:
A. Perché non è possibile determinare il valore economico delle competenze professionali.
B. Perché si tratta di una voce inserita nel conto economico.
C. Perché sono risorse labili che possono sfuggire al controllo
D. Perché non possono essere di proprietà dell’impresa.
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06-02. Che cosa deve consentire la prospettiva dei processi interni nel metodo Balanced Scorecard
A. L’analisi delle modalità di conduzione dei processi che consentono di realizzare l’offerta alla clientela
B. L’analisi della modalità di conduzione dei processi che consentono di realizzare il controllo della concorrenza
C. L’analisi delle modalità di conduzione dei processi che consentono di realizzare gli interventi di addestramento e formazione dei collaboratori aziendali
D. L’analisi della modalità di conduzione dei processi che consentono di realizzare il ciclo di produzione dall’acquisizione delle materie prime al prodotto finito
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06-03. Quali sono le quattro prospettive del metodo Balanced Scorecard
A. Delle risorse umane, dei processi organizzativi, dell’innovazione, del mercato.
B. Dell’analisi, della pianificazione, dell’intervento, del controllo.
C. Economico-finanziaria, del cliente, dei processi interni, della formazione e innovazione.
D. Organizzative, tecnologiche, professionali e strategiche.
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07-01. Quali sono i passaggi fondamentali per gestire la conoscenza:
A. Renderla comprensibile, diffonderla e verificare se viene utilizzata.
B. Verifica dei livelli di istruzione, verifica dei livelli culturali e conseguente miglioramento dei citati livelli.
C. Rendere possibili i collegamenti a internet, verificare in che modo e con quale frequenza vengono attivati, verificare quante e quali informazioni vengono raccolte.
D. Acquisizione, codificazione, archiviazione, gestione.
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07-02. Come può essere suddiviso il sapere aziendale
A. Sapere lacunoso, sapere noto, sapere esterno e sapere interno
B. Sapere posseduto: esplicito e implicito; sapere non posseduto: lacune note e lacune non note
C. Sapere codificato e sapere non codificato
D. Sapere tipico dell’impresa e sapere esterno all’impresa
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07-03. Qual è la differenza tra gli asset fisici e gli asset intangibili
A. Solo gli asset intangibili figurano sullo stato patrimoniale.
B. Non vi è nessuna differenza tra i due tipi di asset.
C. Gli asset fisici sono alternativi tra loro, gli asset intangibili possono essere utilizzati contemporaneamente.
D. Gli asset fisici figurano nello stato patrimoniale e gli asset intangibili nel conto economico.
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08-01. Quali sono i processi che supportano la padronanza di una materia complessa presidiata dai knowledge workers:
A. Sistematizzazione puntuale e diffusa di contenuti importanti abbinata alla capillare diffusione.
B. Approfondimento continuo dell’apprendimento e trasformazione delle materie complesse in schemi semplici e facilmente comprensibili.
C. Accelerazione dell’apprendimento, ottimizzazione dell’impiego e diffusione mirata.
D. Difesa del knowhow in modo da evitare che possa essere acquisito dalla concorrenza.
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08-02. Quale bagaglio professionale caratterizza i knowledge workers
A. Un bagaglio immateriale di conoscenze e capacità da tenere costantemente aggiornato
B. Un bagaglio di sapere sostanzialmente implicito e non imitabile
C. Un bagaglio di informazioni esclusive che possono trasformarsi in supporto al business
D. Un bagaglio di dati che raccolgono tutti il sapere dell’impresa per la quale operano
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08-03. Chi sono gli “operatori della conoscenza”
A. Professionisti che passano la maggior parte del loro tempo a studiare e ad approfondire temi specifici.
B. Tutti i professionisti che hanno una carriera accademica che si affianca a quella aziendale.
C. Professionisti che si specializzano in un’area del sapere e possono diventare docenti in quell’area.
D. Professionisti che impiegano le proprie conoscenze per offrire soluzioni e contributi di qualità.
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09-01. Quali sono i principi fondamentali dell’organizzazione
A. Le scelte autonome, l’equilibrio interno, l’attenzione al mercato e l’apertura verso l’ambiente
B. La democrazia interna, la focalizzazione su fornitori e clienti, la continuità nel tempo e la condivisione delle priorità
C. La differenza delle responsabilità, la divisione del lavoro, l’unicità del comando, l’ampiezza del controllo e la delega
D. La suddivisione dei ruoli in autonomi e dipendenti, la programmazione delle attività, l’accentramento del controllo e l’orientamento economico
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09-02. L’organizzazione è un sistema aperto e integrato che può essere analizzato in funzione
A. Delle logiche di funzionamento, della complessità delle strutture e della durata dei processi.
B. Del costo di costituzione, dell’influenza nei confronti dei concorrenti, dell’importanza dell’ambiente esterno.
C. Della complessità o semplicità del disegno, della capacità di influenzare l’ambiente e del tipo di attività che evita di volgere.
D. Della interdipendenza con l’ambiente, della coerenza di funzionamento, della molteplicità delle cause che la riguardano.
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09-03. Quali sono le variabili fondamentali del sistema azienda:
A. Concorrenza interna ed esterna, funzionamento per processi o per attività, collegamento o contrapposizione con le istituzioni.
B. Organizzazione interna, organizzazione esterna, tipologia di investimenti e numerosità degli operatori.
C. Risorse umane interne, risorse umane esterne, complessità della struttura e ciclo di vita.
D. Ambiente, strategia, mezzi, assetto organizzativo e risorse umane.
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10-01. In che consiste un “ruolo”
A. Da una serie di comportamenti descritti nei particolari
B. In una serie di contenuti professionali posseduti da chi lo ricopre
C. In una serie di aspettative di comportamento
D. Dalle prescrizioni indicate dall’ente che lo ha progettato
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10-02. Quali sono i due aspetti fondamentali di ogni ruolo organizzativo
A. Componente di autonomia e componente variabile.
B. Dati economici e dati professionali.
C. Dati quantitativi e dati qualitativi.
D. Requisiti (conoscenze e capacità) e finalità (posizione di lavoro).
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10-03. Che cos’è la progettazione delle mansioni:
A. Un processo finalizzato a chiarire le differenze di importanza tra le varie posizioni organizzative.
B. Uno strumento per definire le attività che devono essere svolte da ogni singola risorsa umana inserita in un’organizzazione.
C. Uno strumento nel quale vengono registrati tutti gli avvenimenti che riguardano gli attori organizzativi chiave.
D. Un processo che consente di conoscere in anticipo quali azioni attueranno gli attori organizzativi chiave.
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11-01. Quali sono i fattori del metodo 3 P
A. Posizioni, Prestazioni e Potenziale
B. La Programmazione a breve, a medio e a lungo termine
C. Previsioni, Possibilità e Potenza
D. Dati Preliminari, dati Provvisori e dati Posteriori
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11-02. Quante forme di valutazione esistono in relazione alle posizioni organizzative
A. La valutazione dell’importanza della posizione organizzativa (peso), la valutazione della prestazione fornita dal titolare della posizione e la valutazione delle competenze professionali possedute.
B. Le valutazioni che prendono esclusivamente in considerazione fattori oggettivi e la valutazioni che consentono di approfondire fattori soggettivi.
C. La valutazione rivolta al passato, la valutazione rivolta al presente e la valutazione rivolta al futuro.
D. Esistono innumerevoli forme i valutazione in relazione alle posizione organizzative il cui numero varia da settore di business a settore di business.
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11-03. Quali sono i contenuti del metodo 4 P: II
A. Potenzialità scarsa, Potenzialità media, Potenzialità elevata e Potenzialità elevatissima
B. Prestazioni negative, Prestazioni sufficienti, Prestazioni adeguate e Prestazioni positive.
C. Posizione organizzativa, Profilo professionale, Profilo individuale e Prestazione individuale.
D. Quelli che consentono di catalogare le risorse umane in Potenziali, Pronte, Positive e Programmabili.
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12-01. Quali sono i passaggi fondamentali del processo di valutazione delle prestazioni:
A. Presentare i risultati che l’impresa deve raggiungere a tutti gli operatori aziendali e far scegliere quali parti del risultato globale preferiscono perseguire.
B. Divulgazione del metodo, coinvolgimento valutatori, richiamo degli obiettivi d’impresa, coinvolgimento valutati.
C. Compilazione schede, raccolta schede, lettura e confronto schede, definizione e formalizzazione dei risultati.
D. Scelta dei contenuti, presentazione dei contenuti, collegamento dei contenuti, analisi dei contenuti
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12-02. Qual è l’oggetto della valutazione delle prestazioni
A. I risultati ottenuti e i comportamenti attuati in rapporto alla prestazione attesa.
B. La realizzazione del vantaggio competitivo aziendale.
C. Il rispetto delle norme aziendali e la capacità di farle rispettare anche dai collaboratori.
D. L’andamento economico e finanziario dell’organizzazione.
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12-03. Qual è la finalità della valutazione delle prestazioni
A. Innescare un equo processo di premi e punizioni
B. Consentire di impostare e realizzare un corretto processo retributivo
C. Consentire di premiare i più bravi e di punire i peggiori
D. Migliorare la prestazione futura
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13-01. Da quali fattori dipende il raggiungimento dei risultati
A. Difficoltà, facilità tempo, valore.
B. Competitività, numero degli operatori aziendali e ampiezza delle sfide.
C. Cultura organizzativa, requisiti di funzionamento, risorse e natura degli obiettivi.
D. Ambiente, mercato, clienti e concorrenti.
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13-02. Qual è la differenza tra delega istituzionale e delega contingente
A. La delega istituzione deriva da scelte organizzative basate su supervisione e coordinamento, la delega contingente deriva da scelte manageriali che ripartiscono carichi di lavoro o definiscono obiettivi i sviluppo
B. La delega istituzionale è semplice e la delega contingente è complessa
C. La delega istituzionale presuppone una negoziazione e la delega contingente è indiscutibile
D. Sono due forme di delega simili che variano di intensità in funzione del livello gerarchico che le decide
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13-03. Che cos’è un obiettivo:
A. La tipica attività che si deve svolgere per soddisfare la clientela
B. Il contenuto fondamentale della componente prescritta di una posizione organizzativa.
C. Lo scopo, la meta, il risultato che ci si propone di ottenere in un contesto organizzativo con mezzi professionali.
D. Un’attività svolta da titolari di posizioni organizzative che vengono prescelti per la loro lunga esperienza di lavoro.
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14-01. In che consiste il sistema di Management by Objective
A. E’ un sistema per evidenziare in anticipo quali margini operativi l’impresa otterrà in rapporto al suo fatturato.
B. E’ un sistema valutazione delle prestazioni incentrato sui risultati raggiunti da definire preliminarmente con precisi obiettivi.
C. E’ un sistema per caratterizzare il sistema di valutazione delle prestazioni con comportamenti vincenti.
D. E’ un sistema per separare le competenze professionali dalle finalità della posizione organizzativa ricoperta.
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14-02. In che consistono gli obiettivi N.U.M.
A. Si tratta di obiettivi Non Univocamente Misurabili definiti anche obiettivi di carattere qualitativo basati su attese descrittive
B. Si tratta di obiettivi Negoziabili Unicamente dai Manager e quindi sottratti alle richieste degli azionisti
C. Si tratta di obiettivi Non Utilizzabili e non Manovrabili che fanno parte degli impegni non derogabili di un’impresa
D. Si stratta di obiettivi Non Uniformabili alla media degli altri perché prioritari
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14-03. Quali sono i maggiori vantaggi di un sistema di M.b.O.:
A. Interiorizzazione, Esplicitazione, Socializzazione, Congiunzione.
B. Esternalizzazione, Congiunzione, Interiorizzazione e Socializzazione.
C. Coinvolgimento e sensibilizzazione dei manager e loro focalizzazione verso sfide condivise.
D. Interiorizzazione, Congiunzione, Socializzazione, Esplicitazione.
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15-01. Come si costruisce un “piano retributivo”:
A. Si parte dalla politica di intervento retributivo che si vuole realizzare e la si mette a confronto con le richieste che ogni operatore aziendale ha precedentemente presentato.
B. Mediante un’analisi dettagliata delle varie voci di costo che compongono una retribuzione lorda.
C. Si parte dalle richieste dei vari operatori aziendali e le si confrontano con gli stanziamenti in termini di investimento sulle retribuzioni
D. Si parte dalla politica di intervento retributivo che si vuole realizzare e la si inserisce in classi retributive per verificarne l’equità.
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15-02. In che consiste un’indagine retributiva di mercato
A. Nel confronto tra le valutazioni delle prestazioni all’interno di un campione omogeneo di imprese che hanno livelli retributivi simili
B. Nella rappresentazione di come dovrebbe la ripartizione delle varie retribuzioni. se si tenesse contro della meritocrazia
C. In una ricerca svolta su un campione ampio di imprese per correlare incentivi e retribuzioni
D. Nel confronto tra la struttura retributiva della propria organizzazione e la media delle strutture retributive di un campione rappresentativo di altre aziende
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15-03. Che cos’è una “curva retributiva”
A. Una rappresentazione ideale di come dovrebbero distribuirsi i livelli retributivi
B. Rappresenta la crescita non lineare di ogni retribuzione in relazione al progressivo aumento dei livelli di responsabilità.
C. Rappresenta il tentativo di dare alle diverse retribuzioni esistenti all’interno di un impresa un valore costante.
D. Una rappresentazione dell’insieme delle retribuzioni di un’impresa che nasce dall’interpolazione della nuvola di punti inserita su assi cartesiani.
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16-01. Qual è l’obiettivo della contabilità del capitale professionale
A. Definire e valorizzare le competenze professionali che sostengono la competenza distintiva
B. Collegare tutte le competenze professionali aziendali tra loro
C. Distinguere tra competenze professionali importanti e marginali
D. Calcolare il valore economico e finanziario delle professionalità
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16-02. In che cosa consiste l’approccio pay for competence
A. Una forma di compenso che tiene esclusivamente conto del patrimonio professionale posseduto e impiegato tipico dei knowlegde workers.
B. Una forma di compenso correlata anche al patrimonio professionale posseduto e impiegato tipico dei knowledge workers.
C. Una forma di compenso disgiunta dai criteri delle indagini retributive e basata su fattori specifici.
D. Una forma di compenso che premia i risultati di carattere qualitativo.
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16-03. Qual è la finalità del modello pay for competence: II - 16
A. Separare le competenze professionali possedute dalla valutazione delle prestazioni.
B. Integrare le competenze professionali possedute con la valutazione delle prestazioni.
C. Compensare esclusivamente le competenze professionali possedute.
D. Retribuire tutti i collaboratori aziendali in modo indfferenziato.
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17-01. Indicare le fasi del processo tramite cui avviene l’interconnessione tra la conoscenza esplicita e la conoscenza implicita
A. Congiunzione, Interiorizzazione, Socializzazione, Esternalizzazione
B. Interiorizzazione, Esplicitazione, Socializzazione, Congiunzione
C. Congiunzione, Interiorizzazione, Esternalizzazione, Socializzazione
D. Interiorizzazione, Congiunzione, Socializzazione, Esplicitazione
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17-02. Il Knowledge Management permette di
A. Evitare di incorrere in errori commessi dai concorrenti e definire in maniera chiara le competenze individuali necessarie al raggiungimento degli obiettivi.
B. Ottenere tutte le informazioni più difficili da reperire per individuare alternative di miglioramento.
C. Contribuire al pieno trasferimento delle conoscenze implicite in modo sistematico.
D. Evitare di reinventare soluzioni già escogitate e favorire la circolazione di suggerimenti provenienti da clienti, fornitori e colleghi.
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18-01. La competenza distintiva è determinante nella costruzione:
A. Delle sole competenze individuali;
B. Del vantaggio competitivo
C. Della reputazione aziendale
D. Del capitale tangibile
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18-02. La competenza collettiva
A. È la sommatoria di molteplici competenze individuali valutate in termini di efficienza
B. E’ un bagaglio immateriale di conoscenze e capacità che può essere definito “marchi” e “brevetti” che possono essere commercializzati
C. Corrisponde al continuo aggiornamento e all’evoluzione delle conoscenze e delle applicazioni dei soli processi produttivi
D. Sostiene il capitale umano in grado di originare un elevato valore aggiunto
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18-03. La gestione del rischio d’impresa
A. E’ incentrata essenzialmente sul rischio di reputazione aziendale.
B. Verte sulla riduzione degli spazi di imprevedibilità tutte le volte che il nesso causa-effetto non è sufficientemente noto.
C. È fondamentale in quanto il rischio d’impresa rappresenta una componente ineliminabile del fenomeno in azienda e rappresenta una condizione costante e ricercata dell’agire imprenditoriale, connaturata all’attività economica.
D. Analizza il rischio d’impresa scomponendolo nei seguenti fattori: rischio finanziario, rischio economico e rischio patrimoniale.
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19-01. Le due variabili fondamentali che concorrono a definire il ruolo organizzativo sono
A. Competenze necessarie del ruolo e relazioni aziendali
B. Posizione organizzativa e competenze necessarie per ricoprire il ruolo
C. Attività da svolgere e competenze necessarie del ruolo
D. Posizione organizzativa e attività da svolgere
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19-02. I ruoli aziendali sono determinati da
A. Un’analisi precedente rispetto ai valori e alla missione d’impresa.
B. Dalla scomposizione delle conoscenze generali (che l’impresa impiega e che non hanno nessuna specificità) in conoscenze tipiche del settore di business e, a volte, dell’impresa stessa.
C. Dalla definizione a priori del rapporto tra strategia e struttura.
D. Dalla differenziazione: ovvero da un processo di specializzazione, separazione e focalizzazione su diverse attività aziendali, che caratterizzano un processo più complesso.
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