Brainscape's Knowledge GenomeTM

Browse over 1 million classes created by top students, professors, publishers, and experts.


See full index

VT23 > Organisation b > Flashcards

Organisation b Flashcards

1
Q

Varför organiserar vi oss?

A
  • Gemensamma mål som vill uppnås
  • Komplexa problem som kräver arbetsfördelning och samordning mellan olika arbetsuppgifter
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
2
Q

Varför behövs ledare?

A
  • Samordning och styrning
  • Beslutsfattande
  • Motivera gruppmedlemmar
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
3
Q

Vad är skillnaden mellan chef och ledare?

A

Chef sköter det administrativa och sörjer för ordning och reda, chefskapet är kopplat till en position vilken andra är tvungna att följa.
Ledare är noblare och någon andra väljer att följa av fri vilja. Ledare inspirerar och utvecklar.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
4
Q

Synen på ledarskap har sett olika över tid, vilka fyra stora uppdelningar har vi haft?

A
  • Egenskapsperspektivet (1920–1940)
  • Ledarstilsperspektivet (1940–1960)
  • Situationsperspektivet (1960–1980)
  • Det nya ledarskapet (1980-)
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
5
Q

Beskriv grundtanken bakom klassisk ledarskapsforskning (egenskapsperspektivet)

A

Individen och dennes ledaregenskaper är medfödda och förvärvade under uppväxten och endast mindre delar kan sedan påverkas genom utbildning.
Svag uppmärksamhet på den sociala kontexten. Fokus på vilka egenskaper en god ledare har.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
6
Q

Beskriv grundtaken bakom klassisk ledarskapsteori (ledarstilsperspektivet)

A

Individer besitter givna egenskaper men fokus på ledarskapsstilar. Knyter in den social kontexten.
Olika ledarskapsstilar genererar olika effekter:
* Den Auktoritära ledaren
* Den Demokratiska ledaren
* Låt-gå ledaren

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
7
Q

Beskriv grundtanken bakom situationsperspektivet

A

Man tar hänsyn till den sociala kontexten och sammanhanget har huvudroll och kräver olika ledarskapsstilar vilka individer kan anpassa sig efter, man föds inte med egenskaperna.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
8
Q

Beskriv grundtanken bakom det nya ledarskapet

A

Ledare är någon som beskrivs som en ledare, språkligt. Vi formar uppfattningen om vem eller vad som är en ledare.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
9
Q

Beskriv den auktoritära ledaren

A
  • Styrning med hjälp av ordergivning
  • Fattar egna beslut
  • Använder belöning/bestraffning för motivation
  • Mer kritik än beröm
  • Okänslig för emotionellt klimat i gruppen
  • Intolerant mot nya idéer, rigid.

Synen på människan är som McGregors teori X: människan är lat och passiv, behöver disciplineras och kontrolleras

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
10
Q

Vilka för och nackdelar finns med det auktoritära ledarskapet?

A

Fördel är produktivitet och snabba beslut. Funkar bra i stora grupper

Nackdelar är brist på motivation och engagemang samt vantrivsel.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
11
Q

Beskriv den demokratiska ledaren

A
  • Flexibel och öppen för nya ideer
  • Underställda tillåta vara med i planering och diskussioner där kritik kan föras fram

Synen på människan är som McGregors teori Y: Människan ses som aktiv och kreativ, arbetar gärna om arbetet ger stimulans

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
12
Q

Beskriv låt-gå-ledaren

A
  • Passiv och utövar ingen kontroll

Synen på människan är att denne fungerar bäst under fullständig frihet.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
13
Q

Vilka 3 ledarroller beskriver Mintzberg i den mellanmänskliga dimensionen (toppen) ?

A
  • Galjonsfigur: symboliska plikter såsom att underteckna dokument och medverka på möten
  • Ledarrollen: motiveringsinsatser, aktivering och rådgivning
  • Relationsrollen: skapa relationer både utanför och innanför organisationen.
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
14
Q

Vilka 3 ledarroller beskriver Mintzberg i informationsbearbetningsdimensionen (mitten) ?

A
  • Övervakare: söka information och bearbeta denna för att kunna upptäcka problem och möjligheter.
  • Infomrationsspridningrollen: sprida strategiska information till anställda samt ta emot information. Handlar om den information du som chef besitter och vad du ska göra med den. Behöver allt förmedlas? Hur mycket, eller hur lite, samt till vem?
  • Talesperson: representera organisationen externt. handlar om att man som chef måste företräda vissa saker, avdelningar, organisationen.
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
15
Q

Vilka 3 ledarroller beskriver Mintzberg i beslutsfattardimensionen (botten) ?

A
  • Entreprenörsrollen: agera som initiativtagare av förändringar
  • Krislösarrollen: lösa oförutsedda kriser, t.ex. konflikt bland medarbetare.
  • Resursfördelarrollen: fördela resurser på bästa sätt.
  • Förhandlarrollen: förhandlingar med olika företag/fack.
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
16
Q

Vad handlar Path-Goal-teorin om?

A
  • Teorin betonar samspel mellan ledarstilar, de ”leddas” egenskaper och arbetsförhållanden.
  • Motivation infaller om de anställda tror att de kan utföra sina arbeten
  • “Rätt” ledarstil ska öka motivationen genom att understödja faktorer som saknas i arbetsmiljön (genom ex information och belöning)
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
17
Q

Vad innebär ledarskap enligt Path-Goal teorin?

A

Path Goal ledarskap innebär:
1. definera mål
2. förtydliga vägar att nå målen
3. avlägsna hinder
4. ge stöd.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
18
Q

Vilka 4 ledarbeteenden kan en ledare ha enligt path-goal teorin?

A
  • Dirigerande
  • Stödjande
  • Deltagande
  • Målorienterat
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
19
Q

Vad handlar Fiedlers situationsteori om?

A
  • Central tes är att ledarskapet måste anpassas till situationen och blir inte effektiv tack vare personliga egenskaper utan genom att samspelet mellan ledarens stil och situationen
  • En kompetent ledare är den som kan uppvisa olika handlingssätt och egenskaper, beroende på vilken situation man befinner sig i.
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
20
Q

Vad handlar Hersyes och Blanchards situationsteori om?

A
  • Olika ledarskapsstilar rekommenderas för olika situationer beroende på individens/gruppens mognad och uppgiftens komplexitet
  • Ledaren måste kunna känna av vilken typ av grupp det är och därav anspassa sitt ledarskap efter det som de behöver.
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
21
Q

Hersyes och Blanchard beskriver fyra mognadsgrader för en grupp i sin situationsteori, vilka?

A
  • Låg mognad: Uppgiftsorienterad ledare med låg relationsinriktning för att få igång gruppen
  • Ökad mognadsnivå: minska uppgiftsorienteringen och öka relationsinriktning för att få gruppen att växa
  • Ytterligare mognad: släppa på uppgiftsorienteringen och minska på relationsinriktning för att låta gruppen arbeta på egen hand
  • Full mognadsgrad: ledaren kan avveckla det mesta uppgiftsorientering och relationsinriktning och istället delegera
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
22
Q

I den moderna ledarskapsforskningen (det nya ledarskapet) talas om transformativt ledarskap och karismatiska ledare, vad innebär det?

A
  • Transformativt ledarskap betonar förändring och utveckling- medarbetarengagemang, självständigt tänkande, motivation, tilltro,
  • Karismatiska ledare – förmågan att influera och engagera medarbetare, leder med övertygelse och vision
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
23
Q

Vilka karaktärsdrag har en transformativ ledare och vilka har en karismatisk ledare?

A

Vanliga karaktärsdrag hos en transformativ ledare:
* Välorganiserad
* Agerar coach och leder ofta träningar och utbildning
* Inger respekt på grund av starkt personligt inflytande
* Mångsidig
* Vara autentisk

Vanliga karaktärsdrag hos en karismatisk ledare:
* Behärskar konsten att tala och förmedla budskap
* Visionär
* God människokännare som förstår andras behov
* Inspiratör

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
24
Q

Vad är skillnaden mellan formellt och informellt ledarskap?

A
  • Formellt ledarskap - en tilldelad position som innebär ledarskap/chefskap
  • Informellt ledarskap - en informell roll som tilldelats av andra medarbetare
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
25
Q

Vad är skillnaden mellan grupp och team?

A

Grupp:
* Mer individuellt arbete
* Mer oberoende av varandra
* Mer individuella resultat
* Betoning på individuellt ansvar
* Tydliga ledarroller

Team:
* Samarbete mellan alla medlemmar
* Stark sammanhållning
* Skapar kollektiva produkter
* Individuellt och ömsesidigt ansvar
* Teamledare med delat ledarskap

26
Q

Beskriv 4 kännetecken för det högpresterande (effektiva) teamet

A
  • Lugn atmosfär
  • Tydliga mål och uppgifter
  • Experter har ingen utmärkande position
  • Ömsesidig respekt och fritt att uttrycka åsikter
27
Q

Beskriv 4 kännetecken för det dysfunktionella (ineffektiva) teamet

A
  • Spänd atmosfär
  • Otydliga mål och uppgifter
  • Maktkamper där experter dominerar
  • Åsikter förtrycks
28
Q

Wolven talar om informella roller i arbetsgrupper, vilka 9 är dessa?

A
  • Den dominanta: en person som tar mycket talutrymme och gärna bestämmer
  • Den tyste tänkaren: en person som reflekterar mycket men när hen väl pratar har hen genomtänkta idéer och tankar
  • Den ordningsamma: en person som gillar ordning och reda och som hjälper gruppen att organisera verksamheten/uppgifterna
  • Den buffliga: en person som talar rakt ut utan att vänta på sin tur och som kräver att accepteras som hen är
  • Syndabocken: en person som ofta får skulden när en uppgift inte löses korrekt i pressade situationer
  • Skämtaren: en person som får status pga. sin humoristiska förmåga och som hjälper gruppen (genom sin humor) i svåra lägen
  • Relationsskaparen: ser till att klimatet i gruppen är bra och att alla får komma till tals.
  • Eldsjälen: en person med hög entusiasm vilket smittar av sig på gruppen
  • Idésprutan: en person som får många nya idéer och som hjälper gruppen att hitta lösningar på problem
29
Q

Varför ska man arbeta i grupp och vad finns det för risk med det?

A

Fördelar att arbeta i team är att man gör betydligt större framsteg än då varje person sitter fast med sina problem.

Risk: Groupthink och social loafing (dagdriveri, att man glider undan och inte tar ansvar)

30
Q

Beskriv de tre faserna i gruppens utveckling som förklaras i FIRO modellen

A
  1. Tillhörarfasen: man lägger beslag på sig själv och anpassar sig för att få komma med i en grupp.
  2. Rollsökningsfasen: stökigt när man ska hitta sin roll, kan vara fler som vill ha samma roll.
  3. Samhörighetsfasen: tilliten har växt fram om man har tagit sig igenom rollsökningsfasen och inte fastnat där.
31
Q

Tuckman & Jensen har skapat femstegsmodellen vilken beskriver vad som händer i gruppen i fem steg, vilka?

A
  • Forming: gruppen formas och man är trevlig
  • Storming: gruppen är osäker på dess roller och konflikter uppstår
  • Norming: Gruppen försöker lösa konflikter och börjar bli organiserade
  • Performing: Gruppen är sammansvetsad och presterar
  • Adjouring: Gruppen skiljs åt när projektet är slut och en ledsamhet kan uppstå
32
Q

I krishantering nämns tre faser, vilka?

A
  • Före kris – beredskap, plan och krisgrupp
    Hur bra en organisation hanterar en kris beror på de förutsättning man har. En viktig sak är att man som ledare har god fysisk kapacitet samt en tillitsfull personlighet och värdegrund. Det krävs även yrkeskunnighet, social kompetens och stresshanteringsförmåga.
  • Under kris – hantering och kommunikation
    Först skapa en bild av vad som händer vilket kräver förmåga att fatta snabba beslut på diffusa beslutsunderlag, kräver kompetens samt en balansakt för att lyckas. Sedan gå in i kontrollövertagande för att sedan ordna upp allt
  • Efter kris - lärandefasen
    Det gäller att ha diskussioner om det som hänt för att försöka lära sig av det.
33
Q

I Herzbergs tvåfaktorteori talas om hygienfaktorer och motivationsfaktorer, vad innebär hygienfaktorer?

A

Hygienfaktorer / yttre faktorer: Faktorer som förknippas med den anställdas omgivning

Saknas faktorerna skapas van trivsel och låg arbetstillfredsställelse

34
Q

I Herzbergs tvåfaktorteori talas om hygienfaktorer och motivationsfaktorer, vad innebär motivationsfaktoer?

A

Motivationsfaktorer/inre faktorer: Faktorer rör arbetet och som är beroende av varje enskild person och som påverkas av våra egna önskemål

Skapar motivation och arbetstillfredsställelse om de finns men de skapar inte vantrivsel om de inte finns

35
Q

Ge 4 exempel på hygienfaktorer

A

Låg arbetstillfredsställelse förhindras av:
Hygienfaktorer:
* Arbetsledning
* Personalpolitik
* Lön
* Fysisk miljö

36
Q

Ge 4 exempel på motivationsfaktorer

A

Hög arbetstillfredsställelse och motivation påverkas av:
Motivationsfaktorer:
* Framgång
* Ansvar
* Erkännande
* Prestation

37
Q

Vad är A/D vitaminet i Warrs modell?

A

Behövs för kroppen men kan överdoseras och då inverka negativt

Följande faktorer kan överdoseras och då inverka negativt:
* Möjlighet till kontroll (inre och yttre kontroll)
* Möjlighet till att använda sin kunskap
* Externt genererade mål
* Variation (inre och yttre variation)
* Begriplig arbetsmiljö
* Möjlighet till mellanmänskliga relationer

38
Q

Vad är C/E vitaminer i Warrs modell?

A

Inte farliga i för hög dos men effekten avstannar.

  • Tillgång till ekonomiska resurser
  • Fysisk säkerhet
  • Värderad social position
  • (Stödjande tillsyn)
  • (Rättvisa)
  • (Förutsägbarhet i karriären)
39
Q

Vad är organisatorisk kompetens?

A

Det är mer än bara medarbetarnas kompetenser. Organisatoriska komptens är det som finns inbäddat i företagets normer, rutiner och riktlinjer.

40
Q

Vad handlar Vrooms förväntingstoeri om?

A

Det är en motivationsteori som betonar att människor är motiverade att arbeta när de förväntar sig att kunna uppnå det som de vill få ut av sitt arbete

Den kopplar hur förväntningar utvecklas och formas till beteenden och motivation

41
Q

Vad är individuell kompetens?

A
  • Kunskaper (fakta)
  • Färdigheter (kunna)
  • Erfarenheter (lära av misstag och framgång)
  • Värderingar (grundläggande synsätt)
  • Kontakter (relationer, påverka andra)
    (Enligt Targama)

Yrkesfärdigheter – Personlighetsfaktorer -> Social kompetens

42
Q

Vilka förutsättningar krävs för individuell inlärning?

A
  • Uppmärksamhet (intresserad, nyfiken och motiverad?)
  • Information (motsvarar förväntningar, svar an till behov/intresse? )
  • Bearbetning (beslut att lära)
  • Slutledning (finna meningsfulla mönster eller samband)
  • Tillämpning (använda kunskap)
43
Q

Beskriv inlärningsprocessen enligt modellen och singel- och dubbellooplärande

A

Singellooplärande:
* Inlärning sker inom givna ramar och där själva kunskapen och målet inte ifrågasätts.

Dubbellooplärande:
* Kritiska reflektioner över lärprocessen och dess mål. Individens roll och processerna ifrågasätts.
* Eventuell avinlärning
* Gör att organisationer utvecklas på lång sikt.

44
Q

Vad karaktäriseras organisationers lärande av?

A
  • Personlig mognad, hos medarbetarna
  • Modeller för att utveckla lärandet, där medarbetarna kan samtala och utbyta tankar och idéer
  • Gemensam vision, vilket höjer medarbetarna ambitioner
  • Teamutveckling, att arbetslag är en grundsten för organisationsutveckling
  • Systemtänkande/helhetssyn, att allt och alla hänger samman och påverkar varandra
45
Q

Vad handlar Halls teori om?

A

Teori om hur och varför kompetenser uppstår.

Utgångspunkter
* Mänskligt behov – kompetens är ett grundläggande behov
* Inre belöning - kompetens är sin egen belöning
* Möjligheterna att visa upp sina färdigheter är beroende av andra
* Ledarens uppgift är därför inte att mana på och leda utan att skapa en miljö där kompetens kommer till uttryck

46
Q

Vilka komponenter i kompetensprocessen ska man ta hänsyn till?

A
  • Samverkan (utlöser kompetensprocessen)
  • Engagemang (ger energi till kompetensprocessen)
  • Kreativitet (genom vilken kompetensprocessen tar form)
47
Q

Vilka tre delar är viktiga för samverkan?

A
  • Delaktighet: Samverkan på riktigt genom ’äkta’ delaktighet i beslutprocesser och ägande av arbete och kontroll (dela makt)
  • Ledningens värderingar: Måste ge aktivt stöd till samverkan som leder till kompetens (uttrycks genom policy, behandling av medarbetare, utbildning och stöd, utveckla tvåvägskommunikation)
  • Ledningens trovärdighet: Tillit till ledningen (förtroendefullt agerande, inkludera medarbetarförslag i beslut, erfarna arbetare påverkar arbetet, kontinuerlig feedback på medarbetarförslag och skapa ordning, trygghet och struktur inriktad på målsättningen att skapa kompetenta prestationer
48
Q

Vilka tre delar är viktiga för engagemang?

A
  • Personligt inflytande: Delaktighet i planering, påverka genomförandet av arbetet (bekräftelse på att kunna påverka och makt att genomföra )
  • Relevans: Att arbetsuppgifterna är relevanta i förhållande till organisationens mål och det de anställda tycker är viktigt.
  • Samhörighet: Känsla av tillhörighet och att kunna identifiera sig med organisationen, dess mål och välbefinnande (uppmuntra till ömsesidigt beroende, vara förebild för ömsedig tillit och tydliggöra människornas betydelse)
49
Q

Vilka tre delar är viktiga vid kreativitet?

A
  • Arbetsstyrning: fri arbetsstyrning, tillit istället för regler, garantera resurser för arbetet, tillåta experiment, uppmuntra försök och misslyckanden, undvika tidstyrning
  • Social miljö: Skapa en kreativ stämning, underlätta öppen, ärlig och trygg kommunikation och undvika isolering, misstroende och anonymitet
  • Problemlösning: skapa processer som gör det möjligt att lösa problem: Värdesätta konflikter, gynna experimenterande, uppmuntra diskussion och debatt och kritik, utgå från att medarbetare ser problem som intressanta utmaningar, underlätta för att problem bearbetas gemensamt
50
Q

Vad handlar institutionell teori om?

A

Institutionell teori kom som en motbild till rationella förklaringar till organisationsförändring och organisationsutveckling som t.ex. : Organisationer som ett rationellt verktyg för att nå uppsatta mål

Istället är det omgivningen och hur saker gjorts tidigare som påverkar vad som görs i en organisation

Inom institutionell teori är utgångspunkten att:
* människor och organisationer vill undvika kaos och oordning
* och vill anpassar sig till det mest ”lämpliga” beteendet.

51
Q

Vad intresserar sig tidig institutionell teori sig för?

A
  • Intresserar sig för hur omgivande organisationer påverkar varandra
  • Omgivningen och hur vi gjort tidigare påverkar vad vi gör i organisationen
52
Q

Vad intresserar ny institutionell teori sig för?

A
  • Intresserar sig för varför organisationer blir mer lika varandra (isomorfism).
  • Intresserar sig för organisationsfält snarare än omgivande organisationer
  • Intresserar sig för löskoppling – att den formella strukturen delvis är separerad från vad som sker i praktiken
53
Q

Vad är isomorfism?

A

Att organisationerna tenderar att bli alltmer lika varandra. Isomorfism innebär att organisationer agerar på ett sätt som följer accepterade mönster och som blivit legitima i företagets omgivning.

54
Q

Det finns tvingande-, imiterande- och normativ isomorfism, vad betyder de?

A
  • Tvingade isomorfism: Innebär att likhet tvingas fram genom politisk påverkan
  • Imiterande (mimietisk) isomorfism: innebär att en organisation kan imitera en annan framgångsrik organisation istället för att självhitta lösning på problem eller osäkerhet.

Normativ isomorfism: Kommer främst ur professionalisering och innebär att en viss sorts människor eller företag agerar på identiska sätt för att det är så de bör agera, vilket görs för att inte uppfattas som annorlunda

55
Q

Vad intresserar sig skandinavisk institutionell teori sig för?

A
  • Förändring drivs av moden snarare än planerade innovationer
  • Idéer översätts globalt och imiteras antingen och då blir organisationer lika varandra eller redigeras, alltså ändras lokalt och då blir organisationer olika varandra.
56
Q

Vad innebär begreppen förbättringsledning och förändringsledning?

A

Förbättringsledning: Systematisk hantering av verksamhetens utmaningar, utveckla dess processer och lösa problem

Förändringsledning/Change management: Hantering av det mellanmänskliga som uppstår vid en förändring

57
Q

Vilka organisatoriska hinder finns mot förändringar?

A
  • Strukturella hinder
  • Kedjereaktioner
  • Expertroller kan gå förlorade
  • Hot mot etablerade maktrelationer
  • Hot mot den etablerade resursfördelningen
58
Q

Varför finns det individuella motstånd mot förändringar?

A

Att människor är motståndare till förändring kan göra organisationer mer stabila men det kan också förhindra nödvändiga reformeringar i organisationens utveckling samt skapa konflikter vid förändringar. Ju mer känsla av att inte få vara med att påverka desto större motstånd möter man

Basen för individuellt motstånd:
* Vanor
* Trygghet
* Ekonomiska faktorer
* Fruktan för det okända
* Selektivt informationsutnyttjande

59
Q

Vad krävs för en framgångsrik förändringsledning?

A

Framgångsfaktorer:
* Förstå organisationens behov/problem (basera beslutet på fakta)
* Ha ett tydligt syfte och mål som kommuniceras
* Fokusera på människorna i förändringen
* Tydlig struktur och metod/modell för genomförandet

60
Q

Beskriv förändringsprocessen enligt Lewins force-field-teori

A

Förändring utgörs av 3 genrella steg:
* Upptining: att göra dem som berörs av förändringen övertygade om behovet av förändring, inkludera dem genom t.ex. grupparbeten/utbildning.
* Implementering: genomför förändringarna utifrån de formulerade planerna.
* Frys ned och stabilisera: återfrysa organisationen för att återskapa ett stabilt läge.

61
Q

Vilka är de 8 stegen i Kotters 8-stegsmodell för förändring?

A
  1. Etablera känsla av angelägenhet: Identifiera hot och möjligheter
  2. Skapa en styrande koalition: Sätt ihop förändringsteamet och få dessa att samarbeta
  3. Utveckla vision och strategi: Visionen ska fungera styrande och strategi ska möjliggöra att visionen kan uppnås.
  4. Kommunicera förändringsvisionen: Styrgruppen ska agera förebilder för vad som förväntas av dem som omfattas av förändringen.
  5. Bemyndiga medarbetarnas handlingspotential: Avskaffa hinder och förändra system som förstör förändringen
  6. Vissa snabba framsteg: Synliggör och belöna dem som åstadkommer snabba förändringar
  7. Konsolidera framsteg och producera ytterligare förändringar: Utveckla oh belöna de som leder till förändring samt intensifiera förändringsarbetet
  8. Förankra nya sätt att arbeta på och förändringar i organisationskulturen: Formulera kopplingen mellan det nya beteendet och organisationens framgång.

VT23 (4 decks)

Brainscape helps you reach your goals faster, through stronger study habits.
© 2024 Bold Learning Solutions. Terms and Conditions