Organisation 1 Flashcards

1
Q

Hvorfor mangfoldighed?

A

Flere perspektiver - færre blinde vinkler – flere forskellige kognitive skemaer

Bedre gruppedynamik i temas

Man arbejdere hårde, da man hele tiden skal kunne forklare hvorfor man gør som man gør, da alle i teamet ikke har den samme baggrund og tankemønstre.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
2
Q

Hvad er bias?

A

Bias er socialiseret ind i os fra barnsben, de kan være bevidste såvel som ubevidste, og gør man ikke ser objektivt på ting, man er farvet af et filter.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
3
Q

Hvorfor kan rekruttering med henblik på mangfoldighed skabe problemer?

A

Kvinde- og etnicitetsmangfoldighed, man gør det fordi man skal, gruppen bliver karakteriseret som en byrde, man har en moralsk forpligtelse til, det kan skabe en nedgørende diskurs, når de grupper så får stillingen

Mangfoldighed kan skabe sub grupper på arbejdspladsen, hvis man ikke har ”nok” diversitet, dem – os.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
4
Q

Strukturelt blik på rekruttering i den offentlige sektor, hvor er den presset?

A

Den offentlige sektor er presset, særligt de store velfærdsområder:
- Demografien, flere ældre
- Færre unge søger ind, og gennemfører uddannelser rettet mod velfærdsfagene
- Der er mange deltidsansatte

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
5
Q

HR fra et meta perspektiv (overordnet) – hvem er HR tilknyttet?

A

HR kan både være knyttede en leder, og tackle problemer af en mere strategisk karakter, som eks lighed mellem sygeplejersker, eller løse problemer i leder teams.

HR kan også være decentralt og knyttet til en bestemt forvaltning, som tager sig af rekruttering, trivsel, fastholdelse og afskedigelser.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
6
Q

Hård og blød HRM (human ressource management)

A

Hård HRM: Fokus på det økonomiske, hvad har kommunen brug for at trives, effektivitetsforøgelse, afskedigelser af medarbejdere, omkostningsreduktioner.

Blød HRM: Fokusere på god trivsel blandt medarbejdere, rekruttering, engagement og motivation.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
7
Q

Hvad er de klassiske HR-opgaver?

A
  • Rekruttering og ansættelse
  • Oplæring og uddannelse af medarbejdere, socialisering ind i organisationen
  • Udvikle personalepolitik
  • Lønforhandlinger
  • Arbejde med arbejdsmiljø, stress og trivsel
  • Afskedigelser
  • Arbejde med forandringer i organisationen

m.m.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
8
Q

3 forskellige HR-strategiske tilgange

A

Best practice
- En positivistisk tilgang, man opstiller en række almene måder/lovmæssigheder, til hvordan man bedst praktisere bedst, skulle gerne virke for alle

Best fit
- Her tager man højde for organisationens interne vilkår og kontekst.

Det ressourcebaseret syn
- Inde-fra-og-ud-tilgang, en organisations er kun så stærk som sine medarbejdere, hvis ønsker noget bliver bedre, starter man der.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
9
Q

Hvordan har arbejdsbegrebet har ændret sig de sidste 80 år?

A

Man er gået fra at være meget loyal overfor sin arbejdsgiver, og blive det samme sted i mange år, til at arbejde i større grad blev en pligt (ikke at sige at indsatsen var dårlig), til at ens arbejde skal kunne skabe individuel mening, og er en del af sin identitet.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
10
Q

Det nye arbejdsbegreb, ”det balancerede arbejdsbegreb”

A

Her er forskellen mellem fritid og arbejde bliver mindre, arbejde er en værdi i sig selv og en mulighed for personlig udfoldelse.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
11
Q

Employer branding

A

I det arbejdsbegrebet er blevet mere flydende, skal organisationer kunne fremstille sig selv som en attraktiv arbejdsplads, så de rekrutterer de medarbejdere de ønsker.

Employer branding, kan både være internt i organisationen, for at minde medarbejderne om hvorfor det er fedt at være her, men også eksternt, så man får de medarbejdere ind man ønsker

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
12
Q

Employer identitet

A

Udgøres af arbejdspladsens faktiske forhold (arbejdsforhold og interne værdier)

Udgøres også af hvordan medarbejderne opfatter deres arbejdsplads.

Ens arbejdsplads identitet spiller også en rolle i medarbejderens identitet, arbejdspladsen skal kunne tilbyde mere end bare løn og beskæftigelse

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
13
Q

Employer kommunikation

A

Er virksomhedens bevidste selvfremstilling, hvor man hævder de aspekter man finder særligt attraktive

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
14
Q

Hvad er Omdømme/brand?

A

Organisationens historie, hvilke styrker og svagheder har den?

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
15
Q

Hvad er Image?

A

Er en her og nu bedømmelse af organisationens brand, og påvirkes af aktuelle begivenheder (eks. MeToo)

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
16
Q

Hygiejne og motivationsfaktorer

A

Hygiejnefaktorer:
- Er en række minimumskrav som arbejdspladsen skal opfylde for at undgå utilfredshed (løn, arbejdsvilkår, personalepolitikker, fordele)  De kan ikke udløse motivation

Motivationsfaktorer:
- Det er de faktorer, som påvirker graden af tilfredshed og udløser motivation. (Meningsfyldt arbejde, anerkendelse, indflydelse osv.)

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
17
Q

Det dobbelt retsgrundlag

A

Når man er ansat i det offentlige, er der både arbejdsgiver >< lønmodtagerelementet, men også myndighed >< borger elementet

  • Der gælder altså både de ansættelsesretlige regler, men også forvaltningsrettens regler gælder.
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
18
Q

Forvaltningslovens primære anvendelse er i afgørelsessager –> ansættelser og afskedigelser

A

Ansættelse og afskedigelse af en medarbejder er en afgørelsessag.

Efter FVL er medarbejderen selv part.

FVL-rettigheder:
- Inhabilitet
- Vejledningspligt
- Partshøring
- Partsaktindsigt – ift. ansættelsesager kan man kun blive gjort bekendt med egne forhold.
- Begrundelse
- Notatpligt og journalisering efter OL

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
19
Q

Offentlighedsloven ift. ansættelsessager

A

Hvis man ønsker oplysninger om sine ansættelsesforhold, uden der er tale om en afgørelsessag, kan man få egenacess

Som hovedregel kan man ikke få adgang til andres personalemapper, man kan få adgang til navn, stilling, uddannelse, arbejdsopgaver, løn –> Når en medarbejders oplysninger bliver givet videre, hvis det bliver truffet at personen der har anmodet om aktindsigt, skal medarbejderne have at vide, at eks. hendes navn og lønforhold er blevet givet til nogle.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
20
Q

Hvordan behandler man stillingsopslag og ansættelsesproceduren juridisk?

A

I det offentlige skal alle stillinger være offentlige

Det behøves de ikke i det private

  • Man skal følge ligebehandlingsloven og forskelsbehandlingsloven

Det offentlige skal følge officialprincippet, offentlige myndigheder har pligt til at indhente alt relevant information, inden der træffes en afgørelse.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
21
Q

Organisatorisk socialisering, to typer

A

Processen hvori individet erhverver de sociale koder og nødvendige kompetencer til at udfylde deres rolle i organisationen.

Type 1 = er ”onboarding” når man kommer ind i en organisation, som ny medarbejdere og skal socialiseres ind.

Type 2 = er når man skifter afdeling internt, og skal lærer den afdeling at kende.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
22
Q

Organisatorisk socialiserings tre faser for den nye medarbejder

A

Pre-encounter-stage:
- De forventninger den nye medarbejder har før de træder ind, fra reseach og samtale

Encounter stage:
- Personen træder ind i organisationen, her finder man ud af om ens forventninger holder stik? Her lærer man hvordan det hele fungere, og bliver onboradet

Adaption:
- Når medarbejderne ikke længere føler sig ny, og har fundet sin plads i organisationen.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
23
Q

Hvorfor socialisering?

A

Hvorfor socialisering? Socialisering betyder noget, ellers smutter de nye medarbejdere –> 25% indenfor det første år.

Man skal understøttes som nyansat og føres ind i organisationen.

  • Dette er særligt vigtigt indenfor den offentlige sektor, hvor der er kæmpe mangel på arbejdskraft
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
24
Q

Hvad gavner socialisering?

A

Organisatorisk:
- Øget fastholdelse og lavere turnover
- Øget performance
- Man lærer hurtigere
- Organisationen og medarbejderen kommer på samme side, fra start

Individuelt:
- Det giver en rolleklarhed
- Øget motivation
- Tilfredshed og engagement

25
Q

Socialisering som transition process, hvorfor er det svært?

A

Transitionen ved at træde ind i en ny organisation er en svær og psykologisk proces, der er psykologiske spændinger i at man ønsker at passe ind og samtidig bevare ens identitet

26
Q

Man gennemgår 3 faser når man skal ”blive noget nyt” - herfor er socialisering svært for individet

A

Letting go - man skal sige farvel til noget gammel, hvem ens identitet har været førhen, fx jeg var en studerende. Man sammenligner hele tiden tilbage til den, gamle identitet.

Neutral zone - det er her man møder medarbejdere i socialiseringsprocessen, det er denne fase som kræver mental energi af nye medarbejdere, da man skal forlade sine gamle identitet. Man er endnu ikke defineret af den organisation man er i. Det her er adaption.

New begining - Her er man socialiseret, ens plads i organisationen giver mening, man har stor motivation her

27
Q

Hvordan tilrettelægger man en socialiseringsproces?

A

Start med, hvad skal de nye medarbejdere lære?

  • Man skal gøre denne proces superstruktureret, så medarbejderne får en ide hvilke rammer, vision og mission, organisationen står og bærer på, både formelt og uformelt.
28
Q

Socialiseringstaktikker – individuel eller institutionaliseret

A

Institutionaliseret socialisering:
- Nytilkomne accepterer pre defineret rolle passivt, her har organisationen en planlagt socialiseringsproces, med en formel træning

Individualiseret socialisering:
- Nytilkomne skaber egne roller, der er en fravær af struktur, og socialiseringen er uplanlagt
Forskning viser bedst socialisering ved institutionaliseret socialiseringstaktikker, men det kræver at medarbejderne er proaktive = selv søger efter information, feedback og selv rækker ud efter netværker

Desto mere kompleks jobbet er desto mere er der behov for individuel socialisering, man skal også tage stilling til om det er en erfaren eller uerfaren nyansat, og hvilke rammer organisationen har for at kunne planlægge de forskellige forløb.

Man skal også tænke over hvilke arketype, man socialiserer

29
Q

Hvad er arbejdsmiljøloven?

A

Det er en rammelov, som indeholder de generelle bestemmelser for arbejdsmiljøet på arbejdspladsen, og har til mål at beskytte de ansatte, og skabe et sikkert og sundt arbejdsmiljø. Både fysisk og psykisk (trivsel)

30
Q

Hvad er motivation?

A

2 greb på motivation,

de faktiske bevæggrunde til man er motiveret,

og samtidig er motivation også en følelse, der kommer af en række faktorer.

  • Motivation er også økonomi, man kan ved at skabe motivation, skabe fastholdelse, effektive medarbejdere, som måske også kommer til at arbejde for meget
31
Q

Motivationsteorier

A

Klassisk motivationsteori:
- Er drevet af en behavioristisk og økonomiske tankegang, man sørger for konstant at belønne medarbejdere ved ønsket adfærd og udbytte og straffe ved uønsket adfærd.
- Man ser mennesket som hyper rationelt, nærmest som en maskine, man tror på man kan indlære og betinge et bestemt adfærd hvis man sørger for at belønne individerne økonomisk.

Nyere motivationsteori:
- Bygger på det personlige og de enkelte medarbejdere, og indre incitamenter, anerkendelse og gode kollegaer.

Intrinsisk og ekstrinsisk motivation:
- Her i ligger selvbestemmelsesteorien

32
Q

Motivation – behovsteorier – Marlow

A

Marlows behovspyramide
- Alle er drevet af grundlæggende behov, som skal dækkes før man kan gå et trin op og få fyldt de andre trin

33
Q

Hygiejne og motivationsfaktorer - igen - også behovsteori

A

Først skal hygiejnefaktorerne være opfyldt før en medarbejder kan opnå motivation for sine arbejdsopgaver

34
Q

Intrinsisk og ekstrinsisk motivation, indre og ydre motivation

A

Indre Motivation (intrisk motivation)
* Handler om selve arbejdet, man arbejder for arbejdet.

Ydre motivation (eksentriske motivation)
* Hvad får man ud af dette arbejde, økonomi, anerkendelse, en karakter, løn, materielle goder

35
Q

Selvbestemmelsesteorien

A

Selvbestemmelsesteorien kom som et modsvar til den klassiske straf/belønning motivationsteori.

Selvbestemmelse = at fører man sidder i førersædet i eget liv, og ikke er underlagt af pres. Hvilket gør man trives bedre, lærer og udvikler os, er kreative og arbejder vedholdende
- Dette kan opnås når tre behov er opfyldt

Autonomi
- Man forstår hvad og hvorfor man udfører en opgave eller en handling, og har indflydelse på hvordan man vil udføre det. Man oplever ejerskab over ens handlinger.
- Hvorfor har det en værdi?

Kompetencer
- Man kan og har evnen til at udføre opgaven, det kommer igennem dialog og feedback. Forklar de forskellige strukturer.

Samhørighed
- Man er i positiv relation med sin arbejdsgiver, ordregiver

Alt dette er greb til at fører den eksentriske motivation over til en langsom internalisering af selvbestemmelse, hvor de har lyst, har det godt, og holder ved.

36
Q

Personlighedstest

A

Personlighedstest er en faktor i at måle jobsucces, vil den her medarbejdere passe ind ved os? De skal forstås som et dialogværktøj, noget som man kan tage op til en evt. samtalte, men den skal ikke være styrende for samtalen.

37
Q

Personlighedstest

A

Personlighedstest er en faktor i at måle jobsucces, og vil den her medarbejdere passe ind ved os? De skal forstås som et dialogværktøj, noget som man kan tage op til en evt. samtalte, men den skal ikke være styrende for samtalen.

38
Q

5-faktormodellen, personlighedstest

A

De fleste personlighedstest er bygget op omkring 5-faktormodellen, som ud fra 5 forskellige faktorer placerer en på et spektrum af:
- Ekstraversion (er du indadvendt eller udadvendt)

  • Neuroticme (er du rolig eller neurotisk/bekymret anlagt?)
  • Åbenhed (Er du åben over for nye ting eller skræmmer de dig?)
  • Samvittighedsfuld (er du pålidelig/trofast ift. opgaveløsninger eller er du mere flyvsk og upålidelig?)
  • Venlighed (er du irritabel overfor omverden, eller er du mere venlig, vurdere om man skal sidde udadtil i organisationen eller inde bagved.)

Alle faktorerne, placerer man sig på et spektrum, man behøves ikke være det ene eller det andet, man kan være lidt af begge.

39
Q

Hvorfor bruge personlighedstest?

A
  • Kan være en faktor til at vurdere hvor godt man vil trives i jobbet.
  • Kan vurdere om man passer ind i det team, man skal arbejde sammen med
  • Kan hjælpe ens leder til at få det bedste ud af medarbejderen og vide hvordan han/hun skal støttes ellers presses.
40
Q

Det ekstroverte og introverte ideal

A

Susan Cain mener at samfundet er indrettet til den ekstroverte personlighedstype, at man ikke længere sætter pris på det rolige og betænksomme.
- Note man er ofte også en blanding af ekstrovert og introvert.

41
Q

Kritik af personlighedstest

A

Kritik af personlighedstest Der er en række grundantagelser som skal være korrekte, hvis man ønsker det korrekte udbytte af en personlighedstest.
- Konteksten varierer i relationelle perspektiver, man kan eks. godt komme for sent til aftensmad med mor og far, men kunne aldrig drømme om det i arbejdsregi, også vælger man måske det forkerte svar ift. arbejdsvirkeligheden.
- Man går ind til spørgsmålene med forskellige forforståelse, og kan derfor svare misledende
- Blind-spot-bias, det er svært at se ens egne mangler
- Mennesker lyver, de kan svare på testen så de tror de taler ind i jobbet.

42
Q

Livslang læring

A

Tanken er at man ikke bare har en statisk stilling, men at man hele tiden udvikler og uddanner sig i stillingen.

Det handler om at man opkvalificerer borgere, så de kommer længere og bedre igennem systemet

43
Q

To perspektiver på livslang læring

A

Det hermeneutiske:
- Personlig og menneskelig udvikling

Det samfundsmæssige:
- Medarbejdere skal kunne fungere i teknologien, og kunne effektivisere sig selv

44
Q

Arketypeteorien – motivation

A

De fleste mennesker har en primær drivkræft, som for dem er forbundet med en stærk følelse af motivation, alt efter hvad den pirmærekilde er, kan man knytte dem på en arketypen.

Primadonnaen:
- Arbejdet betragtes som et kald, den primære drivkraft er at gøre en forskel.
- De får energi af at arbejde, og bruger gerne meget energi og tid på det.
- (Ekstrovert personlighed)
- Oplever stress ved at svigte værdier ikke sidde med meningsfulde opgaver.

Præsentationstripperen:
- Kan både være introvert og ekstrovert
- Den introverte personlighedstype, elsker at fordybe og nørde med opgaver.
- Den primære drivkræft er at være bedre/præstere bedre end sig selv
- Oplever stress ved organisatoriske omgivelser, larm og afbrydelser i deres fordybelse.

  • Den ekstroverte præsentationstripper ser arbejde som en konkurrence, og den primære drivkræft er at præsterer bedre end andre.
  • Oplever stress ved uklare mål, for så kan de ikke måle sig med andre.

Pragmatikeren:
- Har et pragmatisk forhold til arbejde, tydelig skildring mellem arbejde og privatliv. Arbejdet er ikke den primære kilde til identitet.
- Den primære drivkræft er her at udføre et ordentlig stykke arbejde.
- Mindre tilbøjelig til at bruge en masse tid på arbejde.
- Oplever stress ved ønsket om at løse opgaverne ordentligt, men stadig ikke lade arbejde fylde alt (work-life-balance)

Lønmodtageren:
- Arbejde ses som en straf, og den eneste grund til man gør det er pga. lønsedlen.
- Den primære drivkræft er at maksimere belønning-straf balancen
- Oplever stress hvis de ikke får belønning nok.

De primære drivkræfter er kilden til arketypens motivation.

45
Q

Præstationsmålinger

A

Er kvantitative målinger man bruger til at vurdere medarbejdere, forvaltninger, borgere m.m. præstationer.

De udføres kontinuerligt og er standardiseret, så man kan sammenligne resultater.

De sørger for gennemsigtighed i den offentlige sektor, bruges til at fremme effektivitet og gennemskue ’value of money’, så man kan prioritere ressourcer. Det er en måde at videns dele på og evaluere.

46
Q

Standarder og indikatorer i præsentationsmålinger

A

Standarder:
- Standarder er politiske ønsker, en standard man ønsker at opretholde, det kan eks. være en at folkeskoleelever skal have vis antal rigtige i diktat.
Indikatorer:
- Indikatorer bruges til at opretholde standarden, det er elementer man regner med, har indflydelse på standarden. Eks hvilken form for undervisning eleverne får i diktat for at kunne nå standarden.

47
Q

Kulturbegrebet

A

Kultur bliver konstant omdefineret ude i samfundet, det er altså den diskurs der er dikterende i samfundet, der danner rammer for kulturen på eks. en arbejdsplads. Efter MeToo er der meget mere fokus på krænkelser internt i organisationer.

48
Q

Arbejdsmiljøkultur

A

Arbejdsmiljøkultur er en statisk størrelse, som kan være svært at ændre i. Det kan derfor være problematisk når der kommer ude fra liggende dynamiske elementer, som interne politikker bliver nødt til at tage stilling til. Et område hvor der er sket meget er rygepolitikker.

49
Q

Eksempler på arbejdsmiljø politikker

A
  • Rygepolitik
  • Trivselspolitik
  • Rekrutteringspolitik
  • Osv. Osv.
50
Q

Masseafskedigelser

A

Der er tale om masseafskedigelser når en relativ stor del af en arbejdsplads bliver afskediget.
- Eks. når der fyres 10% af ansatte på en arbejdsplads med 100-300 ansatte
Ved masseafskedigelser forsvinder det individuelle forklaringselement, man kan nøjes med at sige det er pga. organisatoriske besparelser.
- Massefyringer er hårde men et vigtigt strategisk redskab, da man fjerner forklaringselementet.

51
Q

Systemisk ledelse

A

Systemisk ledelse handler om at man ser en medarbejders/organisations ressourcer, i stedet for begrænsninger
- Det tager udgangspunkt i socialkonstruktivismen, man kommunikerer mål, værdier og drømme, også er det op til medarbejderen at gribe det.
- Det heliotropiske princip: Man drejer sig mod solen for at få mest mulig næring, dette er håbet for den strategiske ledelse, bare at solsikken er lederen.
- Dette kan anses som en lidt naiv leder strategi

52
Q

Den offentlige ansattes rolle i dag

A

I dag er det meget almindeligt, at man tager hele sin person med ind i en organisation, med engagement og passion.

Samtidig skal man også endnu højere grad være klar på at livslang læring i en faktor i at lykkedes i den offentlige sektor.

53
Q

Fyring anses som en skilsmisse

A

Fordi man i dag både bruger meget, tid men også engagement og identitet på sit arbejde, kan en fyring knyttes til en skilsmisse.

  • Engang handlede fyringer i høje grad om det formelle (regler), i dag er det en mere intim og sårbar proces.
  • Det er altså et ”dilemmafyldt rum” da man i dag både skal gribe en medarbejde emotionelt men stadig have juraen på plads.

Når man fyrer, skal man tænke over, hvor, hvem (lederen selv), hvornår og praktikken

54
Q

Faser den fyrede medarbejder går igennem

A
  • Chok - fornægtelse
  • Vrede
  • Forhandling
  • Depression/nedtrykthed
  • Bearbejdning/accept
    –> Nyorientering

Man skal altså som den der opsiger, kunne imødekomme medarbejderne i disse faser, i fornægtelsesfasen kan det være særligt svært, da medarbejderne ikke er klar til at lytte. Man skal her blive ved med som leder at gentage sine argumenter, men ordentligt, ikke gå i forsvar.

55
Q

Medarbejderne som er tilbage efter en, er blevet fyret

A

Implacement = handler om at man skal skabe gode rammer for at håndtere tabet af en kollega. Da de kan være nervøse for deres egen fremtid, de kan have mistet en nær relation. Kan risikerer at få mere arbejde. Eller måske skal de arbejde med en anden end den fyrede som de altid har arbejdet med.

Forklare fortiden (der førte til afskedigelsen), forklare/ tegne fremtidens versioner (hvad skal vi nu) men at håndtere nutiden skal man også hjælpe med, skabe en dialog.

56
Q

Ledelsesretten

A

Lederen har frit sagligt skønne hvem han/hun vil hyre og fyre.

  • Dog begrænset af andre love
  • Forvaltningsretlige regler
  • Krav om saglig begrundelse
57
Q

Hvorfor afskediger man?

A

Arbejdsgiver forhold:
- Besparelser
- Nedlægger stilling
- Omstrukturering

Arbejdstager forhold:
- Arbejdstageren er uegnet
- Hvis arbejdstagerne har misligholdt ansættelsesforhold (den ansatte overholder ikke sin kontrakt)
- Samarbejdsvanskeligheder

”afskedigelser skal være rimelig begrundet ift. arbejdstagerforhold eller arbejdsgiver forhold.”

58
Q

De uformelle retsgrundsætning om proportionalitet, saglighedsgrundlaget og skøn under regel - afskedigelser

A

De uformelle retsgrundsætning om proportionalitet, saglighedsgrundlaget og skøn under regel Proportionalitet princippet er vigtig i afskedigelsessager, man skal være sikker på det kontraktuelle brud, man vil først forsøge at få medarbejderne på plads, man skal sørger for det er sagligt.

Man skal skønne over hvem man afsiger, man må ikke skønne under regel.

59
Q

Opsigelse fra medarbejdere

A

En måneds opsigelse + en månedsudgang.

Ifl. Funktionærloven kan man forlænge funktionærens opsigelsesperiode, hvis de udfylder en vigtig funktion, allerede under kontraktunderskrivning.

Man skal sige op skriftligt, for at have bevisbyrdereglen opfyldt, bevisbyrden er større ved særlig beskyttede medarbejder.

Der er ingen krav om at begrunde hvorfor man siger op, som medarbejder, leder kan ikke lave indsigelser