organisatiepsych Flashcards
1.1. Welke vijf organisatieperspectieven of -modellen worden onderscheiden en door welke uitgangspunten worden zij gekenmerkt (tekstboek, p. 5)?
- population-ecology model: organisational types survive when close fit with environment.
- Resource-dependence model: org will mould their environment and make strategic decisions.
- Rational-contingency model: combination of rationality and contingency
- Transaction cost model: economics – least cost
- Institutional model: orgs take characteristics from their neighbours in adapting to environment
1.2. Noem de zeven organisatietheorieën of stromingen die Brooks (2009) beschrijft en geef aan wie de belangrijkste vertegenwoordigers zijn (tekstboek, pp. 6-26).
- Technical- rational approach.
a. Bureaucracy – Max Weber: defined tasks
b. Classical school – Fayol, Urwich , Taylor: like military, efficient control, single best way
c. Scientific management: Taylor, Gilbreth, Gantt, subset of classical (which focuses on whole organization): focus on job design - Socio-human approach
a. human relations school: emphasis on people, involving motivation, trust, autonomy, openness. Barnard’s Hawthorne studies
b. systems theory: combines technical and human approaches + influence of environment. How to create best fit between socio and technological subsystems.
c. contingency theory: not one best way. Organisational size, nature of product and especially environment have effect. Woodward, Burns and Stalker - Contemporary lenses and postmodernism ( Morgan)
a. frames or perspectives. Not one way of looking at things – depends from where you look at organization:
cultural perspective
b. organization as a brain: learning organization single loop (same-again solutions) vs double loop learning (alternatives based on new situation)
Woodward:
c. emotion
d. time and organisations
1.3. Leg uit waarom de bureaucratische, de klassieke en de wetenschappelijke management (Scientific Management) stromingen binnen organisatietheorie minder relevant kunnen zijn voor huidige organisaties (tekstboek, p. 6).
Due to increasingly complex world
1.4. Wat zijn de belangrijkste verschillen tussen de klassieke stroming en de Human Relations-stroming (tekstboek, pp. 12-14)?
mens is niet relevant versus focus op mensen
1.5. Welke uitgangspunten zijn kenmerkend voor de systeemtheorie (Systems Theory) en voor de contingentietheorie (Contingency Theory) en waarin verschillen zij van de bureaucratische, de klassieke, de wetenschappelijke management en de Human Relations-stroming (tekstboek, pp. 14-20)?
omgeving is belangrijk.
- Hoe wordt de meest recente stroming genoemd op het gebied van organisatietheorie en welke voorbeelden worden aangehaald (tekstboek, pp. 20-23)?
postmodern lenses: ligt er aan vanaf waar je kijkt.
1.7. Welke nieuwe thema’s binnen organisatietheorie en –analyse worden door Brooks (2009) onderkend en waarom zijn deze volgens hem relevant (tekstboek, pp. 24-25)?
emotie
time
2.1. Wat wordt verstaan onder organisatiestructuur en uit welke elementen is een organisatiestructuur opgebouwd (tekstboek, p. 35)?
the way in which job tasks are formaly divided, grouped and coordinated.
a. Work specialisation (henry ford)
b. Departmentalisation: the basis by which jobs are grouped together): function, product, geography, customer
c.Chain of command: unity of command
d. Span of control
e. centralisation vs decentralisation
f. formalisation
2.2. Wat is de functie van werkspecialisatie (tekstboek, pp. 35-37)?
do not have to train workers to have all skills
less time spent in changing tasks, tools
most efficient use of employee skills
2.3. Welke soorten groepering van functies en taken kunt u onderscheiden en in welke situaties worden deze toegepast (tekstboek, pp. 37-38)?
function
product
geography
customer
2.4. Welke principes worden vaak gehanteerd in de aansturing (‘chain of command’) van organisaties en waarom (tekstboek, p. 38)?
single point of contact/ responsibility; no confusion.
2.5. Wat wordt verstaan onder het omspanningsvermogen (‘span of control’) van managers en welke vuistregel wordt hierin vaak gehanteerd (tekstboek, pp. 38-39)?
aantal mensen onder zich. 5-6 is normal, trend is naar wider span of control to need fewer managers
2.6. Wat is het verschil tussen centralisatie en decentralisatie (tekstboek, pp. 39-40)?
decision making central or not
2.7. Welke rol speelt formalisatie in de organisatiestructuur en waarom (tekstboek, p. 40)?
standardisation of jobs.
2.8. Welke vijf organisatiestructuren worden onderscheiden en wat zijn de belangrijkste overeenkomsten en verschillen (tekstboek, pp. 41-47)?
simple structure : chef en onderliggend
bureaucracy: highly routine tasks, standardisation and formalised rules
matrix structure dual lines of authority: functional and product departmentalisation.
virtual: inhuur van alles
boundaryless: GE: eliminate chain of command, empowered teams.
2.9. Waarin verschilt het mechanistische organisatiemodel van het organische organisatiemodel en welk model is het meest van toepassing per organisatiestructuur (tekstboek, pp. 47-48)?
mechanistic: extensive departmentalisation, high formilisation, limited information network and centralisation
organic model: cross-hierarchical cross functional teams, low formalization, comprehensive information network, participative decision making.
2.10. Welke factoren beïnvloeden de organisatiestructuur van een organisatie (tekstboek, 2011, pp. 48-51)?
innovation strategy
cost-minimisation strategy
imitation strategy
2.11. Vergelijk drie organisatiestructuren en de verschillen in gedrag van medewerkers die voortvloeien uit de desbetreffende organisatiestructuur (tekstboek, pp. 41-47, 446).
simple structure: 1 boss, departments. no cooperation
bureaucracy: highly routing operating tasks achieved through specialisation
matrix structure: combines functional and product departmentalisation
2.12. In hoeverre beïnvloedt de nationale cultuur de wijze waarop tegen een organisatiestructuur wordt aangekeken (tekstboek, pp. 53-54)?
yes. NL and Denmark organic, rest of EU mechanistic.
2.13. Taylorism time and motion voorbeelden:
Hoewel bekende voorbeelden zich veelal bevinden binnen de industrie of catering, lijken ook bedrijven in de transport- en mobiliteitsbranche zich meer en meer te richten op vergaande taaksplitsing en standaardisatie. Dit streven wordt ondersteund door de toenemende automatisering van bijvoorbeeld tramlijnen of vluchten, waaraan geen chauffeur of piloot te pas komt.
2.14 Deze lenzen zien een organisatie respectievelijk als: 1 politiek systeem, 2 hersenen, 3 organisme, 4 virtueel systeem, 5 cultuur, 6 machtsinstrument en 7 machine
OU vanuit lens cultuur en vanuit hersenen
Bezien vanuit de lens ‘cultuur’ fungeert de organisatie als een sociaal systeem dat bestaat uit een samenspel van belevingswerelden. Wordt de organisatie gezien als een stel ‘hersenen’ dan ligt de nadruk op het complexe, neurale en cognitieve proces van informatieverwerking. De assumpties die ten grondslag liggen aan de organisatie als cultuur en als hersenen verschillen. Zo zijn culturen aan verandering onderhevig, welke wordt beïnvloed door individuen of de omgeving. Hersenen ontwikkelen zich bij voorkeur steeds verder door een steeds geavanceerder neuraal netwerk en cognitieve training. Wat beide lenzen gemeen hebben is de assumptie van een adaptief systeem, waarbij de onderlinge verbondenheid van elementen en het aanpassingsvermogen centraal staan.
2.15 Interventiecyclus AO:
DVIOIE
Diagnose,
probleemanalyse
gedragsanalyse
determinantenanalyse
Voorbereiding
Interventiekeuze
Ontwikkelen van interventie
Implementatie
Initiële implementatie
Continuering
Evaluatie
3.1. Wat wordt in het boek met organisatiecultuur bedoeld? En welke relatie heeft organisatiecultuur met institutionalisering? (tekstboek, pp. 64-66)
System of shared meaning held by members that distinhuishes the organization from other organisations.
7 characteristics
innovation and risk taking
attention to detail
outcome orientation
people orientation
team orientation
aggressiveness
stability
3.2. Institutionalisation
A condition that occurs when an organization takes on a life of its own, apart from any of its members, and acquires immortality
3.3. 4 types of culture
- power culture: pictured as a web with central power source
- role culture pictured as Greek temple with departments
- task culture: pictured as a net. job or project oriented
- person culture: circle with spots – indivual as central point, i.e. small consulting, architecs, medical
3.4. Wat zijn de functionele en minder functionele effecten van organisatiecultuur? (tekstboek, pp. 70-72)
+: boundary defining, sense of identity, facilitates commitment, enhances stability of social system
-: barrier to change, to diversity, to acquisitions and mergers
3.5. Hoe ontstaat een organisatiecultuur meestal en welke factoren houden haar in stand? (tekstboek, pp. 72-73)
vision of founders,
keeping culture alive through selection, top management, socialization of new employees
3.6. Hoe wordt de cultuur van een organisatie aan nieuwe werknemers doorgegeven? Beschrijf de drie fasen (tekstboek, pp. 74-76).
prearrival stage: selection of employees who already have wanted cultural values
encounter stage: confirmation of expectation vs socialization needed
metamorphosis stage: work out problems from encounter stage
3.7. Op welke manier komt de cultuur van een organisatie tot uitdrukking? (tekstboek, pp. 76-77)?
stories, rituals, material symbols, language
3.8. Wat zijn de kenmerken en beperkingen van een positieve organisatiecultuur en van een spirituele organisatiecultuur? (tekstboek, pp. 79-83).
positive culture: emphasizes building on employee strengths, rewards more than punishes and emphasizes individual vitality and growth.
Works better in US than elsewhere.
spiritual culture: recognition that people have an inner life that nourishes and is nourished by meaningful work that takes place in the context of community. Strong sense of purpose, trust and respect, humanistic work practices, toleration of employee expression.
downside: not proven. Makes some employees uneasy, not company’s place to get involved.. Not compatible with profit as objective.
3.9. Is het mogelijk om de cultuur van een organisatie te veranderen? Noem voor- en tegenargumenten. (tekstboek, p. 85)
yes, but only in case of dramatic crisis, turnover in leadership, young and small organisations or weak culture. Initiate new stories, select employees who espouse new values, changing reward system to support new values, undermining current subcultures through transfers
Maar: Een crisis kan het moeilijker maken een organisatieverandering door te voeren omdat het paniek en angst kan veroorzaken, waardoor betrokkenen zich minder open stellen voor veranderen en geneigd zijn aan de oude situatie vast te houden.
3.10. organisatiecultuur
de waarden, normen, opvattingen en gedragscodes die binnen een organisatie gelden en die in grote mate het denken, doen en voelen van de leden van die organisatie bepalen. In die zin kan cultuur worden opgevat als de lijm die een organisatie bijeenhoudt. Sinds de jaren tachtig is steeds meer aandacht voor de cultuur van organisaties ontstaan en is men gaan inzien hoe belangrijk cultuur is voor het succes van een organisatie. Juist omdat cultuur betrekking heeft op onderliggende waarden en normen is zij relatief stabiel en tamelijk moeilijk te veranderen. Daardoor kan zij een obstakel vormen voor organisatieverandering.
3.11. Organisatieverandering
de tweede factor die naast cultuur voor dynamiek zorgt, is vaak nodig om de organisatie efficiënt te laten reageren op een dynamische omgeving en de wisselende eisen die deze omgeving stelt. Organisaties die te weinig flexibel zijn, lopen het risico achter te blijven en hun marktpositie te verliezen. Er zijn verschillende manieren waarop organisaties kunnen veranderen, variërend van continue en emergente anticipaties en aanpassingen tot radicale en door het management geplande reorganisaties. Met name deze top-down gestuurde, radicale veranderingen kunnen bij medewerkers tot weerstand leiden. Sommige organisaties die vanwege de aard van hun product en hun omgeving voortdurend in verandering moeten zijn, hebben verandering in hun cultuur opgenomen door een innovatieve cultuur te ontwikkelen of een ‘lerende organisatie’ te worden.
4.1. Welke krachten (change forces) zorgen ervoor dat organisaties moeten veranderen? (tekstboek, pp. 96-97).
technology shocks
economic shocks
competition
social trends
4.2. Wat is het verschil tussen geplande en ongeplande verandering? (tekstboek, pp. 98-99)
planned change: change activities that are intentional and goal-oriented.
4.3. Beschrijf de verschillende factoren (in de persoon en in de organisatie) die ervoor kunnen zorgen dat er weerstand tegen een verandering ontstaat (tekstboek, p. 100).
individual: habit, security, economic factors, fear of unknown, selective information processing.
organisational: structural inertia, limited focus of change, group inertia, threat to expertise of specialised grousp, threat to power relationships, threat to existing resource allocation
4.4. Welke zeven middelen kan een organisatie inzetten om weerstand te voorkomen of te verminderen? (tekstboek, pp. 100-101).
education and communication
participation
building support and commitment
implementing changes fairly
manipulation and cooptation
selecting people who accept change
coercion
4.5. Beschrijf Lewin’s (1951) model van organisatieverandering. Hoe heeft Kotter (1995) dit model uitgebreid? Wat was daarvan de reden? (tekstboek, pp. 103-105)
Lewin: A. unfreezing, B. movement, C. refreezing
Kotter: A1. establish sense of urgency, A2 form a coalition, A3 create new vision, A4 communicate vision, B1 empower others to act on the vision, B2 create and reward short term wins, B3 consolidate improvements C1 reinforce changes by demonstrating consequential success
4.6. Welke vijf stappen typeren action research? Welke twee voordelen biedt deze aanpak? (tekstboek, p. 105)
change process based on systematic collection of data
diagnosis
analysis
feedback
action
evaluation
problem focused: fast acceptance by employees
involves employees: less resistance.
4.7. Wat wordt met organizational development bedoeld? Op welke vijf onderliggende waarden is deze benadering gestoeld? Beschrijf de zes interventies die binnen deze benadering worden gebruikt. (tekstboek, pp. 106-110).
OD: a collection of planned change interventions, built on humanistic democratic values that seek to improve organizational effectiveness and employee well-being
Waarden: respect for people, trust and support, power equalization, confrontation, participation.
Interventies: sensitivity training, survey feedback, process consultation, team building, intergroup development
4.8. Op welke manieren kan een organisatie een veranderingscultuur creëren? (tekstboek, pp. 111-113)
simulate a culture of innovation
create a learning organisation
4.9. Het is ook mogelijk om een relatie te leggen tussen organisatieveranderingen en nationale cultuur. Leg een relatie tussen nationale cultuur en (i) de houding ten aanzien van organisatieverandering; (ii) de duur van een veranderingsproces; (iii) weerstand tegen verandering; (iv) de manier waarop verandering wordt geïmplementeerd; (v) het gedrag van succesvolle change agents (tekstboek, p. 120).
culturally determined self-efficacy
collectivist culture: cross functional support
high power-distance culture: work closely with those in authority
5.1. Wat houdt het begrip ‘sociale rol’ in (tekstboek, p. 136)?
a set of expected behaviour patterns attributed to someone in a given position in a social unit.
5.2. Puntctuated equilibrium model:
set of phases that temporary groups go through that involves transitions between intertia and activity
5.3. Wat zijn de gevolgen van bijvoorbeeld problemen met rolconflicten, -verwachtingen en -identiteit op de werkvloer (tekstboek, p. 137)?
assume role behaviour that is very different from own personality
5.4. Beschrijf kort Zimbardo’s Stanford Prison experiment. Wat waren de belangrijkste resultaten en met welke variabele verklaart Robbins Zimbardo’s resultaten? (tekstboek, pp. 137-138)
participants learned stereotype conception of roles, quickly assumed those roles.
5.5. Hawthorne (tekstboek, pp. 139-140),
Doel van de studie? Behaviour and sentiment are closely related
Welk verschijnsel werd onderzocht? Influence of group norms on individual behaviour: group standards affect individual output. Money is less of factor than group standards, sentiments and security.
Wat was de opzet van de studies (onafhankelijke variabelen)? Physical environment and output: just any change in environment caused increase in output: attention is enough. Also: by increasing performance based pay the group’s norms became more important than individual gains
5.6. Asch (tekstboek, p. 141),
Wat was het doel van de studie? conformity
Welk verschijnsel werd onderzocht? Pressure of reference groups
Wat was de opzet van de studies (onafhankelijke variabelen)?
Wat was (waren) de afhankelijke variabele (variabelen)?
Wat waren de resultaten? 75% gave at least one answer conform rest. 37% of subjects conformed.
Hoe worden de resultaten verklaard? Group norms press us to conformity.
Wat zijn de omstandigheden/condities/variabelen die het verschijnsel bevorderen of juist belemmeren? Results change over time (less now than in ‘50s), results depend on culture, (more in collectivist cultures)
5.7. Ringelmann (tekstboek, pp. 144-145),
Wat was het doel van de studie? Individual or group performance
Welk verschijnsel werd onderzocht? Social loafing
Wat was de opzet van de studies (onafhankelijke variabelen)? touwtrekken
Wat was (waren) de afhankelijke variabele (variabelen)? Group size
Wat waren de resultaten? The larger the group the lower individual performance.
set up common group goals, increase intergroup competition, engage in peer evaluation, distribute group rewards based on individual’s performance
Hoe worden de resultaten verklaard?
Wat zijn de omstandigheden/condities/variabelen die het verschijnsel bevorderen of juist belemmeren?
5.8. Deviant workplace behavior
voluntary behavior that violates significant organizational norms, and in doing so threatens the well-being of the organisation and its members.
5.9. Status characteristics theory
status is derived from one of three sources
power a person wields over others
person’s ability to contribute to a group’s goals
individual’s personal characteristics
5.10. Status
Higher status individuals are given more freedom to deviate from norms than others
high-status people tend to be more assertive
status hierarchy needs to be believed to be equitable
5.11. Group cohesiveness
make groups smaller
encourage agreement with group goals
increase time spent together
increase status of group and perceived difficulty of attaining membership
stimulate competition with other groups
give rewards to group rather than individual members
physically isolate group
5.12. Janis & Mann (tekstboek, pp. 148-149),
groupthink: not go against conformity within group
Wat zijn de omstandigheden/condities/variabelen die het verschijnsel bevorderen of juist belemmeren? Group size, encourage leaders to have impartial role, seek input from all members, appoint one member to be devil’s advocate, stimulate active discussion,
5.13. Kogan & Wallach
(groupshift, tekstboek, pp. 149-150)
Wat was het doel van de studie?
groupshift: group members tend to exaggerate initial positions, usually towards greater risk.
Welk verschijnsel werd onderzocht? Groups take more risk
5.14. onderzoek naar brainstorming (tekstboek, pp. 150-152) verricht door meerdere onderzoekers.
brainstorming not very efficient
nominal group technique: members think beforehand, and vote independently
5.15. Welke 4 factoren en beoordelingscriteria bepalen of groepsbesluitvorming beter is dan individuele besluitvorming? (tekstboek, pp. 147-148).
speed, creativity, acceptance, efficiency
6.1. Wat zijn de essentiële verschillen tussen work groups en work teams (tekstboek, pp. 166-167)?
work group: group that interacts to share information and make decisions to help each group member perform within own area of responsibility
6.2. Wat voor work teams kunnen er onderscheiden worden (tekstboek, pp. 167-170)?
group whose individual efforts result in performance that is greater than individual parts
6.3. Wat zijn de essentiële verschillen tussen verschillende work teams (tekstboek, pp. 167-170)?
potential synergy
6.4. Wat zijn de vier factoren die bijdragen aan de effectiviteit van work teams (tekstboek, pp. 171-179)?
adequate resources
leadership and structure
climate of trust
performance evaluation and reward systems
team composition: ability, personalities, allocation of roles, diversity of members, member preferences
6.5. Welke rollen worden toegeschreven aan individuele teamleden (tekstboek, p. 175)?
plant, resource investigator, coordinator, shaper, monitor evaluator, teamworker, implementer, completer / finisher, specialist
6.6. Welke maatregelen beschrijven Robbins et al. (2011) om teameffectiviteit te optimaliseren en welk voorbehoud maakt hij tegelijkertijd tekstboek, pp. 180-181)?
hire team players, training: create team players, rewarding: provide incentives to team
6.7. vormen van interdependentie kunnen worden weergegeven aan de hand van dimensies:
- formeel – informeel
- coöperatief – competitief
- taakgericht – sociaal-emotioneel
- hiërarchisch– egalitair
6.8. Wat is volgens Robbins et al. (2011) de belangrijkste variabele die het gedrag van de gevangenen en cipiers in het Zimbardo’s experiment verklaart
Dat soort gedrag wordt volgens Robbins et al. (2011) grotendeels bepaald door de sociale rollen die aan personen opgelegd worden (pp. 137-138).
6.9. Zimbardo:
how can this happen to ordinary people:
power of situation,
deindividuation: powerful authority in control: take away sense of uniqueness and individuality, submerge individuals in groups, uniforms, disguises (Sunglasses), reduce information, cognitive functioning capacities, : encourage emotional, physical, high intensity responding,
6.10. Symptomen van groepsdenken (pp. 148-149):
- Weerstanden tegen verkondigde standpunten (besluiten /meningen) en tegenstrijdige feiten worden weggerationaliseerd door de groepsleden.
- Er wordt sterke groepsdruk uitgeoefend op ‘dissidente’ groepsleden die hun twijfels uiten over verkondigde groepsstandpunten (besluiten/meningen) en de argumenten die daarvoor aangedragen worden.
- Onder invloed van de sterke groepsdruk naar consensus houden ‘dissidente’ groepsleden en twijfelaars allengs hun mond, of ze gaan zelfs aan hun eigen afwijkende mening twijfelen.
- Langzaam ontstaat de illusie van eensgezindheid. Zwijgers worden verondersteld toe te stemmen.
6.11. Welke variabele verklaart volgens Robbins et al. (2011; zie tekstboek) het verschijnsel groepsdenken?
Groepsdenken treedt vooral op in groepen die gekenmerkt worden door een sterke sociale identiteit, wanneer de leden een positief beeld hebben van hun groep dat ze willen beschermen, en als de groep een collectieve dreiging ervaart van dit positieve beeld. Het zelfbeeld van de groep is dus de variabele waarmee het verschijnsel groepsdenken verklaard kan worden: groepsdenken moet vooral gezien worden als een mechanisme waarmee de groep het positieve zelfbeeld van de groep in stand kan houden (zie tekstboek, p. 149).
6.12. Hawthorne
Resultaat Productiviteit niet beïnvloed door experimentele condities
Verklaring Invloed op groepsproductiviteit en –prestaties van
1) informele groepsnormen,
2) aandacht, en
3) het besef van groepsleden onderdeel van een speciale groep te zijn (Hawthorne-effect)
Oorzaak Zie ook opdracht 2, vraag 1 over de verzuimcurve (groepsnormen, conformiteit en rechtvaardigheids-overwegingen). De ontwikkeling van groepsnormen ontstaat hoogstwaarschijnlijk vanuit de angst niet bij de groep te horen, of uit de groep gezet te worden.
6.13 .Asch
Resultaat Circa 75 procent van deelnemers sloot zich in een of meerdere trials aan bij de foute antwoorden van de meerderheid.
Verklaring De sociale, normatieve druk naar eenvormigheid (uniformity) waardoor men zich (publiekelijk) aansluit bij de mening (attitude) van de meerderheid in de groep
Oorzaak Zie ook hierboven (Hawthorne). Volgens Asch was het vooral de angst niet bij de groep te horen, of uit de groep gezet te worden. In zijn termen was deze normatieve sociale invloed belangrijker dan de informationele sociale invloed. De laatste soort invloed gaat over het feit dat de deelnemers met eigen ogen konden waarnemen welke lijnstukken even groot waren. In controlecondities toonde Asch aan dat vrijwel 100 procent van de deelnemers het correcte antwoord gaf.
6.12. Ringelmann
Resultaat Productiviteit van groepen is geringer dan de som van de productiviteit van de individuele leden.
Verklaring Social loafing. De neiging van individuen om minder moeite te doen als ze een taak in een groep moeten vervullen, dan als ze diezelfde taak individueel moeten vervullen.
Oorzaak 1) Rechtvaardigheids-overwegingen (ik doe meer moeite dan zij, dat is niet eerlijk). 2) Spreiding van verantwoordelijkheid (laat anderen het werk maar opknappen). 3) Geringe traceerbaarheid van de eigen bijdrage is gekoppeld aan spreiding van verantwoordelijkheid. 4) De onderschatting van de eigen bijdrage aan het collectief is ook gekoppeld aan spreiding van verantwoordelijkheid. Bij de punten 2) tot en met 4) is groepsgrootte belangrijk.
6.13. Janis en Mann
Groupthink
Resultaat Besluitvorming in groepen is vaak niet optimaal.
Verklaring De sterke normatieve druk naar eensgezindheid (consensus seeking) onder invloed van onder meer conformisme
Oorzaak Zie antwoord opdracht 2, vraag 2. Het gaat om het behoud van een positief groepsbeeld en het handhaven van een positieve sociale identiteit onder invloed van (waargenomen) bedreigingen van dat beeld door factoren van buitenaf of binnenuit.
6.15 .Kogan en Wallach
group shift
Resultaat Groepsdiscussie leidt vaak tot extremere verschuivingen in de begin-standpunten van de afzonderlijke leden in de groep. Afhankelijk van die beginstand-punten kan groepsdiscussie leiden tot meer risicovollere (risky shift) of tot meer voorzichtige beslissingen (cautious shift).
Verklaring Polarisatie (groupshift) is een speciale vorm van groepsdenken. Door de discussie worden aanvankelijke (pre-discussie) normen duidelijker voor iedereen en die worden vervolgens door de groepsleden onderschreven en gevalideerd tijdens en na de discussie.
Oorzaak De oorzaken die Robbins geeft, betreffen alleen maar de risky shift. 1) de familiarisatie-hypothese, tijdens de discussie raken de leden aan elkaar gewend, ze voelen zich meer op hun gemak en ze durven daardoor ook meer risico te nemen. 2) De risk as a value-hypothese, die stelt dat in moderne (westerse?) maatschappijen risiconemers bewonderd worden, die vormen de ‘norm’. 3) De spreiding van verantwoordelijkheids-hypothese (zie ook social loafing). Aangezien het om risicovollere groepsbeslissingen gaat, kan geen enkel individueel groepslid daarvoor verantwoordelijk gesteld worden (of hoeft daarover rekenschap af te leggen). Het gaat dus om de ‘shield of anonimity.’
6.14. Brainstorm-studies
Resultaat Individuen komen met meer en betere ideeën als zij alleen werken dan als zij in een brainstormgroep zouden zitten.
Verklaring De verklaring wordt gezocht in het begrip production blocking.
Oorzaak De oorzaak van production blocking wordt gezocht in beperkte cognitieve informatieverwerking. De gedachtestromen van de brainstormende groepsleden worden onderbroken door het gepraat van andere leden, door (onwillekeurig) daarnaar te luisteren en daaraan aandacht te schenken.
6.15. Welke variabelen belemmeren het verschijnsel groepsdenken?
Beperk de groepsgrootte.
Benadruk dat de groepsleiding onpartijdig moet zijn en open moet staan voor kritiek.
Geef een groepslid de opdracht de rol van kritische dissident op zich te nemen (de advocaat van deduivel), die ingaat tegen meerderheidsstandpunten of voorkeursbeslissingen.
Bekwaam de groepsleden (door middel van oefeningen) om te werken met zogenaamde balance sheets: daarin moeten bijvoorbeeld niet alleen alle positieve maar ook alle negatieve gevolgen van voorkeursbeslissingen worden verwerkt. Datzelfde geldt voor het opstellen van alternatieven voor het te nemen besluit (zie tekstboek, p. 149).
6.16. Taakcircumplex
Antwoord op Robbins et al. (2011), dat de verschillende taken waar groepen voor geplaatst kunnen worden niet goed onderscheidt bij de voors en tegens op van groeps- tegenover individuele besluitvorming. Decision making is a different task type than creativity tasks
6.17. Soorten teams: Problem solving team
5-12 werknemers van dezelfde afdeling die gedurende enkele uren per week samenkomen
Het delen van ideeën en het doen van suggesties over verbeteringen in kwaliteit en efficiëntie van werkprocessen, -methoden en -omgeving.
Alleen adviserende functie, geen beslissingsbevoegdheid
- Robbins’ teamomschrijvingen in de taakcircumplex
De teams (noch hun taken) kunnen in de circumplex geplaatst worden omdat de taken (1) niet goed en duidelijk omschreven zijn, of (2) omdat sommige teams kennelijk vele (zo niet alle) taken moeten verrichten. Een en ander betekent dat Robbins teams niet definieert in termen van theoretisch-inhoudelijke criteria (zoals vormen van interdependentie). Robbins’ definities blijken meer met de uiterlijke verschijningsvorm van teams te maken te hebben en met de manier waarop teamleden gerekruteerd worden.
Self-managed work teams
10-15 werknemers die de verantwoordelijkheden van hun voormalige direct leidinggevenden (gedeeltelijk) overnemen
Plannen van werk, taakverdelingen,
beslissingen over werk, problemen oplossen, contacten met externe omgeving (toeleveranciers en klanten), aanwerven van personeel, en beoordeling van teamleden
Beslissingsbevoegdheid
Cross-functional teams
Horizontale (egalitaire) relaties tussen teamleden. Het team overschrijdt de grenzen die er bestaan tussen afzonderlijke organisatieonderdelen. Werknemers met dezelfde (formele) positie in de hiërarchie van de organisatie, die uit verschillende delen van de organisatie komen en gekenmerkt worden door verschillende expertise.
Ze worden bij elkaar gezet om een specifieke taak tot een goed einde te brengen.
(1) Uitwisseling van informatie. (2) Ontwikkeling van nieuwe ideeën. (3) Probleemoplossing. (4) Coördineren van complexe organisatieprocessen van begin tot eind.
Complete beslissingsbevoegdheid?: wordt niet vermeld
