multinationale Unternehmen Flashcards
VL01: Grundlegendes VL02: Wahl der Markteintrittsstrategie 1: Export VL03: Markteintritt 2: Lizenzierung & Franchising VL04: Markteintritt 3: Direktinvestition via M&A/ Greenfield Investment VL05: Markteintritt 4: Joint Ventures/Allianzen VL06: Steuerung multinationaler Unternehmen 1: Aufbauorganisation VL07: Steuerung 2: Internat. Controlling VL08: Steuerung 3: Strategien des Personaleinsatzes & International Human Resource Management
Grobstruktur dieses Kurses (Instrumente & straFüh)
Instrumente: Konfiguration von Aktivitäten
straFüh: Koordination von Aktivitäten
Bezugsrahmen von Porter: Konfiguration vs. Koordination von Aktivitäten
Wertaktivität: Operative Funktionen
Aspekte der Konfiguration:
• Standorte der Produktionsstätten für Bauteile und Endprodukte
Aspekte der Koordination
• Aufgabenzuweisung an die einzelnen Betriebe
• Verbundsystem der geographisch gestreuten Betriebsstätten
Bezugsrahmen von Porter: Konfiguration vs. Koordination von Aktivitäten
Wertaktivität: Marketing und Absatz
Aspekte der Konfiguration:
• Auswahl der Produktlinien
• Auswahl der Länder (bzw. Märkte)
• Standort für die Erstellung von Werbe und Verkaufsförderungsmitteln
Aspekte der Koordination
• International einheitlicher Markenname
• Koordination von Absatzpolitik und internationalen Kunden
• Weltweit identische Vertriebskanäle und Produktpositionierung
Bezugsrahmen von Porter: Konfiguration vs. Koordination von Aktivitäten
Wertaktivität: Kundendienst
Aspekte der Konfiguration:
• Standort der Kundendienstorganisation
Aspekte der Koordination
• Weltweit einheitliche Leistungsstandards und Arbeitsweisen des Kundendienstes
Bezugsrahmen von Porter: Konfiguration vs. Koordination von Aktivitäten
Wertaktivität: Technologische Entwicklung
Aspekte der Konfiguration:
• Anzahl und Standorte der F&E-Zentren
Aspekte der Koordination
• Zuweisung der Forschungsaufgaben an die einzelnen F&E-Zentren
• Informations und Erfahrungsaustausch zwischen den einzelnen F&E-Zentren
• Entwicklung neuer Produkte, für die auf den Märkten zahlreicher Länder Bedarf besteht
• Zeitliche und geographische Reihenfolge der Markteinführung neuer Produkte
Bezugsrahmen von Porter: Konfiguration vs. Koordination von Aktivitäten
Wertaktivität: Beschaffung
Aspekte der Konfiguration:
• Standort der Einkaufsorganisation
Aspekte der Koordination
• Ermittlung der Zulieferer in verschiedenen Ländern und deren Management
• Informationstransfer über Beschaffungsmärkte
• Koordination des Einkaufs der von allen Betriebseinheiten benötigten Teile
Bezugsrahmen von Porter: Konfiguration vs. Koordination von Aktivitäten
Strategien je nach Höhe der Konfiguration und geografischer Konzentration
Konf. niedrieg + Koord. geo. Streuung
= Länderspezifische Strategie eines MNU oder einer Inlandsfirma, die in nur einem Land tätig ist
Konf. niedrieg + Koord. geo. Konzentration
= Exportorientierte Strategie mit dezentralisiertem Marketing
Konf. hoch + Koord. geo. Streuung
= Hohe Auslandsinvestitionen mit straffer Koordination der Niederlassungen
Konf. hoch + Koord. geo. Konzentration
= Einfache Globalstrategie
Konfiguration von Aktivitäten: Das Konzept der Wertkette
(a) Ein Produkt zwei Länder • Vorfertigung im Heimatland (+ Endmontage falls im Heimatmarkt vertrieben) • Endmontage im Ausland (b) Zwei Produkte zwei Länder • importieren z.B. von Rohstoffen • oder: wie (a)
Komparative und kompetitive Wettbewerbsvorteile
kompetitive Wettbewerbsvorteile
• ein Unternehmen oder Land erwirtschaftet mehr Gewinn mit dem selben Produkt
komparativer Wettbewerbsvorteile
• ein Unternehmen oder Land kann zu geringeren Opportunitätskosten dasselbe produzieren (Spezialisierung)
Konfiguration von Aktivitäten: Komparative und kompetitive Wettbewerbsvorteile
Komparativer Vorteil 0; Kompetitiver Vorteil 0
= National segmentierte Märkte
Komparativer Vorteil 0; Kompetitiver Vorteil 1
= Brancheninterner Handel
= Internationale horizontale Integration von Firmen
Komparativer Vorteil 1; Kompetitiver Vorteil 0
= Branchenübergreifender Handel
= Internationale vertikale Integration von Firmen
Komparativer Vorteil 1; Kompetitiver Vorteil 1
= International vertikal und horizontal integrierte Firmen mit verschiedenen Konfigurationen von Marktpenetrationen und Sourcing Aufstellungen
Kompetitive Wettbewerbsvorteile: Ansätze zur Systematisierung
mögliche strategische Ziele
- Erreichen von Effizienz bei den laufenden Aktivitäten
- Risikomanagement
- Innovation, Lernen und Adaption
Kompetitive Wettbewerbsvorteile: Ansätze zur Systematisierung
mögliche Quellen von Wettbewerbsvorteilen
- Nationale Unterschiede
- Economies of Scale
- Economies of Scope
Kompetitive Wettbewerbsvorteile: Ansätze zur Systematisierung
strategisches Ziel: Erreichen von Effizienz bei den laufenden Aktivitäten
Nationale Unterschiede
• Von unterschiedlichen Faktorkosten profitieren - Löhne und Kapitalkosten
Economies of Scale
• Expandieren und Ausnutzen von potentiellen Skaleneffekten in jeder Aktivität
Economies of Scope
• Teilen von Investitionen und Kosten über Produkte, Märkte und Geschäfte hinweg
Kompetitive Wettbewerbsvorteile: Ansätze zur Systematisierung
strategisches Ziel: Risikomanagement
Nationale Unterschiede
• Unterschiedliche Arten von Risiken managen, die durch Markt oder Politik entstanden sind und zu Änderungen der komparativen Vorteils positionen verschiedener Länder führen
Economies of Scale
• Gleichgewicht zwischen Nutzung von Skaleneffekten
und Erzielung von strategischer und operativer Flexibilität
Economies of Scope
• Portfoliodiversifikation von Risiken und Schaffung von
Optionen und Verhandlungschancen („Side-bets”)
Kompetitive Wettbewerbsvorteile: Ansätze zur Systematisierung
strategisches Ziel: Innovation, Lernen und Adaption
Nationale Unterschiede
• Lernen von gesellschaftlichen Unterschieden bei Organisations- und Managementprozessen und -systemen
Economies of Scale
• Von Erfahrung profitieren - Kostenreduktion und Innovation
Economies of Scope
• Gemeinsames Lernen bei unterschiedlichen Produkten, Märkten oder Geschäften über organisatorische Einheiten hinweg
Generische Strategien/Geschäftsalternativen
Globalisierungsvorteile (Integration) niedrig
+ Lokalisierungsvorteil/ -erfordernis (Differenzierung) niedrig
= international ethnozentrisch
Globalisierungsvorteile (Integration) hoch
+ Lokalisierungsvorteil/ -erfordernis (Differenzierung) niedrig
= global geozentrisch
Globalisierungsvorteile (Integration) niedrig
+ Lokalisierungsvorteil/ -erfordernis (Differenzierung) hoch
= multinational polyzentrisch
Globalisierungsvorteile (Integration) hoch
+ Lokalisierungsvorteil/ -erfordernis (Differenzierung) hoch
= dual opportunistisch
Generische Strategien/Geschäftsalternativen
typische Entwicklungspfade
japanische Unternehmen:
• international zu
• global
europäische und amerikanische Unternehmen • international zu • multinational zu (• evtl. "gestriffen": dual) zu • global
Generische Strategien: Fortentwicklung des Bezugsrahmens von Porter
Wettbewerbsvorteil: Niedrigpreis
+ Segment: weit
+ geo. Rahmen: global
= globale Kostenführerschaft
Wettbewerbsvorteil: Differenzierung
+ Segment: weit
+ geo. Rahmen: global
= globale Differenzierung
Wettbewerbsvorteil: Niedrigpreis oder Differenzierung
+ Segment: weit
+ geo. Rahmen: national
= Fokus 1: Geschützte Märkte
Wettbewerbsvorteil: Niedrigpreis oder Differenzierung
+ Segment: eng
+ geo. Rahmen: global
= Fokus 2: Globale Segmentierung
Wettbewerbsvorteil: Niedrigpreis oder Differenzierung
+ Segment: eng
+ geo. Rahmen: national
= Fokus 3: Nationale Responsiveness
Wahl der Markteintrittsformen
- Export
- Turnkey Operations
- Lizenzvergabe
- Franchising
- Subcontracting
- Non Equity Alliances
- Informelle Allianzen
- Joint Ventures
- Auslandsniederlassungen (Greenfield Investment)
- Betrieb
- Tochtergesellschaft (Mergers & Acquisitions)
Klassische Markteintrittsformen
- Export
- Lizenzvergabe
- Eigenfertigung im Ausland
Vor-/Nachteile Export
Vorteile
• Wahrnehmung von Wachstumschancen bei geringem Einsatz von Kapital im Ausland, daher geringes politisches Risiko
• kurzfristig: bessere Kapazitätsauslastung, Fixkostendegression
• langfristig: Economies of Scale ; bei dynamischer Betrachtung: Lerneffekte
• Exportsubventionen und andere Exportfördermaßnahmen
Nachteile
• Transportkosten, Importzölle, nicht tarifäre Einfuhrhemmnisse
• Informationsdefizite bei Nachfrageänderungen
• Imageprobleme und „emotionell nationalistische Vorbehalte“
• kostenintensiver „After Sales Service“ (Kundendienst u.ä.)
• Wechselkursrisiken, kurzfristig: Transaktionsrisiko, langfristig: ökonomisches Wechselkursrisiko
• Verzicht auf Faktorkostenvorteile und Subventionen des Gastlandes
Vor-/Nachteile Lizenzvergabe
Vorteile
• Verwertung des unternehmenseigenen Know hows in geographisch, rechtlich politisch oder kulturell schwer zugänglichen Märkten
• Geringe finanzielle und personelle Ressourcenbindung
• Vermeidung bzw. Reduzierung des Wechselkursrisikos
• Schnelligkeit des Markteintritts
Nachteile
• Verzicht auf volle Ausschöpfung des Erfolgspotentials des unternehmenseigenen Know hows
• Hohe Transaktionskosten („Informationsparadoxon“)
• Gefahr der Know how Diffusion
• Gefahr der Imageschädigung (Verbreitung von Produkten minderer Qualität etc.)
• Schaffung bzw. Förderung eines Konkurrenten durch die Wissensübertragung
Vor-/Nachteile Eigenfertigung im Ausland
Vorteile
• Vollständige Ausschöpfung des Erfolgspotentials des unternehmensspezifischen Know hows
• optimale Marktbearbeitung durch Produktion vor Ort: Produktanpassung, Reaktion auf Nachfrageänderung, Kundendienst etc.
• Effizienter unternehmensinterner Know how Transfer
• Vermeidung exportspezifischer Kosten (Transport, Zölle, etc.)
• Wahrnehmung von Faktorkostenvorteilen
• Weitgehende Vermeidung des Wechselkursrisikos
• Vermeidung politischer Widerstände und Ressentiments
Nachteile
• In der Regel hoher Kapitaleinsatz, daher hohes Risiko
• Hohe Anforderungen an das Management der Unternehmung, sowohl im Stammland als auch in der Leitung der ausländischen Tochtergesellschaft
• Verzicht auf Economies of Scale aufgrund dezentraler Produktion
• Kosten des grenzüberschreitenden Know how Transfers sowie Kosten der Anpassung von Produkten und Produktionsverfahren
• Kosten der Steuerung und Kontrolle eines internationalen Konzerns
Systematisierung der Steuerungsinstrumente ausländischer Tochtergesellschaften nach Kenter bzw. Welge
technokratische Steuerungsdimension
Planung • Zielplanung • Maßnahmenplanung • Ressourcenplanung Formalisierung • Programmierung • Standardisierung (Normung und Typung) • Lenkpreissysteme • Aufbauorganisation
Systematisierung der Steuerungsinstrumente ausländischer Tochtergesellschaften nach Kenter bzw. Welge
personenorientierte Steuerungsdimension
- Sozialisation
* Persönliche Weisungen
Controlling - zwei Zugänge
Rechnungswesenorientierter Zugang
• Kosten und Leistungsrechnung mit Kalkulation, Betriebsergebnisrechnung, Abweichungsanalysen, etc
• Handels und steuerrechtliche Bilanz mit Gewinn und Verlustrechnung, Cash Flow Rechnung, Bewegungsbilanz, Kapitalflussrechnung, etc
• Liquiditätsrechnung, Investitionsrechnung
Managementsystemorientierter Zugang • Planungs und Kontrollsysteme • Motivations und Anreizsysteme • Informationssysteme • Management Development Systeme
Basisformen des
Außenhandels
- Export/Import
* Transithandel
Sonderformen des
Außenhandels
- Veredlungsgeschäfte
* Kompensationsgeschäfte
Worin unterscheiden sich direkter und indirekter Import und Export?
Bei indirektem Import/Export ist ein Exporthaus oder Außenhandelsunternehmung im exportierenden Land zwischengeschaltet.
Merkmale von direktem Export
- Verwendung vor allem bei Investitionsgütern und im Europageschäft
- Unmittelbarer Kundenkontakt
- Gute eigene Kenntnis des/der Auslandsmärkte
- Notwendigkeit eigener Akquisition und Marktpflege
- Eigene Exportabteilung
- Längere Absatzwege
- Eigenes Auslieferungslager
- Eigener Kundendienst, eigenes Ersatzteillager
- Längerfristige Lieferantenkredite
- Steigender Kapitalbedarf
- Höheres Kreditrisiko
Merkmale von indirektem Export
• Inländischer Warenverkauf für den Hersteller
• Distribution durch Außenhandelsunternehmen
• Kenntnis der landesspezifischen Vertriebsnetze und Transportwege
• Markterfahrung, oft Spezialisierung auf bestimmte Märkte oder Produktgruppen
• Risiko der “Bedarfsferne” des Herstellers
• U.U. Forderungen nach Alleinvertriebsrechten
• Bevorzugt von mittelständischen Herstellern
• Hersteller vermeidet den Aufbau eines eigenen Auslandsvertriebsnetzes
• Bevorzugt bei geringen und/oder unregelmäßigen
Absatzmengen sowie problemlosen Serienprodukten
• Kein Kapitalbedarf seitens des Herstellers für Lagerhaltung und Distribution
Wovon wird das Verhältnis der Export- zu den
Importpreisen gemessen?
Terms of Trade:
= Exportpreis-Index / Importpreis-Index
Definition Kompensationsgeschäfte
Waren oder Dienstleistungen werden nicht gegen Bezahlung in Geld (allein) ex- bzw. importiert, sondern gegen Bezahlung in Form anderer Güter oder Dienstleistungen, die aus dem Ausland im- bzw. ins Ausland exportiert werden.
Gründe für den Abschluss von Kompensationsgeschäften
Devisenmangel, Verbot der Devisenausfuhr, fehlendes Vermarktungs-Know how
Warum exportieren Firmen Güter und Dienstleistungen?
Einige Gründe:
• Hoffnung auf höhere Gewinne, u.a. aufgrund von Sättigungstendenzen bzw. starkem Wettbewerb im
Inland;
• Möglichkeit der Risikodiversifikation und damit der Risikoreduktion, u.a. aufgrund der unterschiedlichen
konjunkturellen Entwicklungen in den jeweiligen Ländern;
• Ausnutzen freier inländischer Kapazitäten;
• Möglichkeit der Erhöhung von Kapazitäten und damit Ausnutzung von Skalen- und Erfahrungskurveneffekten;
• (spontane) Nachfrage ausländischer Konsumenten nach inländischen Gütern und Dienstleistungen;
• Ausnutzen von Erfahrungen aus dem Inland für das Ausland bzw. Im Ausland;
• Lernen von Erfahrungen auf Auslandsmärkten, z.B. anspruchsvolle Konsumentenwünsche im Ausland;
• Veränderung von Währungsrelationen, die inländische Güter für ausländische Konsumenten verbilligen und somit attraktiv machen können;
• Wunsch inländischer Kunden, diese mit Produkten und Dienstleistungen in das Ausland zu begleiten, z.B. Bankdienstleistungen für Exporteure;
• Befürchtung, gegenüber exportierenden Konkurrenten bei einem Verzicht auf Ausfuhr zurückzufallen;
• Ausnutzung von staatlichen Anreizen;
• Managermotive
Operative Aspekte – Elemente des Kaufvertrages bei
Exportgeschäften
- Produkt-Leistungs-Beschreibung
- Lieferklauseln (INCO-Terms)
- Lieferdatum
- Allgemeine Lieferbedingungen
- Allgemeine Montagebedingungen
- Preisgleitklauseln
- Eigentumsvorbehalt
- Haftungsbegrenzung bei Liefermängeln etc.
- Anzuwendendes Recht und Gerichtsstand
- Zahlungsbedingungen
Operative Aspekte – die INCOTERMS
Regelungsgegenstände
• Lieferort,
• Durchführung und Dokumentation des Transports
sowie dessen Kosten,
• Gefahrtragung bei Beschädigung oder Zerstörung,
• Versicherung des Vertragsgegenstandes
Operative Aspekte – Zahlungsbedingungen
• Anzahlung bzw. Vorauszahlung • Zahlung gegen Versanddokumente • Dokumenteninkasso gegen Zahlung • Akkreditivzahlung bei Sicht, gegen Akzept oder hinausgeschobene Zahlung • Nachnahmezahlung (collect on delivery) • Zahlung nach Erhalt der Ware gegen einfache Rechnung • Kreditgewährung/Ratenzahlung
!!! Anzahlung und Rechnung setzen hohes Vertrauen voraus !!!
Operative Aspekte – Zahlungsbedingungen
zu beachten
• Zahlungen müssen “vorbehaltlos” erfolgen
• Bei Vereinbarung/Berechnung in einer vertraglichen Währung ist „Effektivklausel” erforderlich, damit
Umrechnung in andere Währung für Exporteur/Importeur unmöglich
• Festlegung des Erfüllungsortes der Zahlung
• Fixierung eines festen oder eines Spätesttermins für die Zahlung
Operative Aspekte – kurzfristige Finanzierung von Exportgeschäften
- Bevorschussung, Negoziierung
- Wechselkredit, Akzeptkredit, Diskontkredit, Rembourskredit
- Eurokredit
- Exportfactoring
Operative Aspekte – langfristige Finanzierung von Exportgeschäften
- Bestellerkredite, AKA-Plafonds C, D, E und CIRR-Kredite
- Lieferantenkredite, Refinanzierung über AKA Plafond A
- Forfaitierung
- Internationales Leasing
- Gegengeschäfte
Erklärung von Exporterfolg – ein industrieökonomischer Ansatz
Einflussfaktoren
- International Competence
- Cultural Specificity of Product
- Product Uniqueness
- Firm‘s Experience with Product
- Technology Orientation of Industry
- Export Market Competitiveness
- Brand Familiarity of Export Customers
- Commitment to Venture
Erklärung von Exporterfolg – ein verhaltensorientierter Ansatz
Einflussfaktoren
- interpersonelle Faktoren
- Vertrauen Exporteur in Importeur
- Faktoren der Firma
- Commitment des Importeurs
- Wahrnehmung des Commitment des Exporteurs vom Importeur
- Wahrnehmung des Commitment des Importeurs vom Exporteur
- Commitment des Exporteurs
- Abhängigkeit des Exporteurs vom Importeur
- Wahrnehmung der Abhängigkeit des Exporteurs vom Importeur
- Abhängigkeit des Importeurs vom Exporteur
- Wahrnehmung der Abhängigkeit des Importeurs vom Exporteur
- Wahrnehmung der Investitionen des Importeurs in Geschäftsbeziehung
- Wahrnehmung der Investitionen des Exporteurs in Geschäftsbeziehung
- interpersonelle Faktoren
- Faktoren der Firma
- ZENTRAL: E-I Relationship Performance
Lizenzierung
Übertragung des Rechts an einen Lizenznehmer, ein vom Lizenzgeber entwickeltes Produkt zu produzieren oder ein bestimmtes Verfahren (wirtschaftlich) zu nutzen.
Wichtig:
• Klar definierte Property Rights
• kein Moral-hazard-Risiko
Auf welchen drei Faktoren basieren Lizenzentscheidungen?
- Merkmale des Produkts
- Merkmale des Ziellandes
- Eigenschaften der lizenzgebenden Unternehmung
Nachteile der Lizenzierung
- Kontrollverlust
- Schafft neue Wettbewerber (Pizza Hut in Thailand, McDonald’s in Russland)
- Generiert oft nur geringe Gewinne
- Opportunitätskosten (Barrieren gegenüber anderen Beteiligungsstrategien)
Franchising Definition des deutschen Franchising-Verbands
- vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbstständiger Unternehmer auf der Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses
- System tritt auf dem Markt einheitlich auf
- arbeitsteiliges Leistungsprogramm der Systempartner
Leistungsprogramm des Franchise-Gebers
- Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept,
- Nutzungsrecht an Schutzrechten,
- Ausbildung des Franchise-Nehmers
- Verpflichtung, den Franchise-Nehmer laufend und aktiv zu unterstützen
- Verpflichtung, das Konzept ständig weiterzuentwickeln
Leistungsprogramm des Franchise-Nehmers
- ist im eigenen Namen und auf eigene Rechnung tätig
- Recht und die Pflicht, das Franchise-Paket gegen Entgelt zu nutzen
- als Leistungsbeitrag liefert er Arbeit, Kapital und Information
Vorteile für den Franchise-Geber
- Minimierung des Risikos
- Nutzung lokaler Expertisen
- Motivation des Franchise-Nehmers; Loyalität
- Erzielung von Franchise-Gebühren
- Ausweitung des Bekannheitsgrades des Unternehmens
- Informationen über den Zielmarkt
Vorteile für den Franchise-Nehmer
- Minimierung des Risikos
- Profitieren von Werbemaßnahmen des Franchise-Gebers
- Gebietsschutz
- Einkaufs- und Finanzierungsvorteile
- Hilfestellung bei der Betriebsführung
Risiken und Probleme beim Franchising
- Rechtliche Risiken: Kartellrecht, Produkthaftungsrecht
* Management-Risiken: Aufrechterhaltung der Kommunikation, Änderung der Selbstwertbetrachtung des Franchise-Nehmers
Zusammenfassend:
Merkmale der Lizensierung (im Vergleich zum Franchising)
- taken by wellestablished businesses
- Licensees tend to be self-selecting
- Licensees enjoy a substantial measure of fee negotiation
- Products, or even a single product, are the common element
Zusammenfassend:
Merkmale des Franchising (im Vergleich zur Lizensierung)
- franchisee tends to be in a start-up situation
- franchisee is selected by the franchisor
- standard fee structure and any variation within an individual franchise system would cause confusion
- covers the total business, including the know-how, intellectual rights, trade mark and business contacts
Wie lange dauert es i.d.R. vom Announcement bis zur Closure einer M&A-Aktivität?
5-22 Monate
Was wird im Vorhinein bei M&A oft überschätzt?
“erwartete Synergien”, deshalb sind die meisten M&A-Aktivitäten nicht erfolgreich
Gründe für den Erwerb eines Unternehmens
• Sofortige Aufnahme der Produktion und damit unverzüglicher Markteintritt
• Nutzung der Insiderinformationen über Markt und Land
• Mögliche Kapitalersparnis durch …
… eingesparte Aufwendungen für den Aufbau der Produktionsanlage
… eingesparte Aufwendungen für den Aufbau eines Vertriebsnetzes
… die Verkürzung der Anlaufphase
… An- und Abwerbung von Mitarbeitern
• Schnellere Wettbewerbsfähigkeit durch die Übernahme der bisherigen Marktstellung
Gründe gegen den Erwerb eines Unternehmens
• (Kulturelle) Schwierigkeiten, einen geeigneten Übernahmekandidaten zu finden
• Integrationsprobleme
…interner Art (z. B. Zusammenführung verschiedener kultureller Kontexte; problematischer Technologietransfer; Implementierungsprobleme)
…externer Art (z. B. häufig stärkere staatliche Förderung von Neugründungen zur Schaffung von Arbeitsplätzen und Angst vor Überfremdung)
• Gastlandbestimmungen
• Risiken bei der Bestimmung des …
… Unternehmenswertes des zu übernehmenden Unternehmens
… der Synergiepotentiale
Zeithorizont Direktinvestition vs. Portfolioinvestition
Direktinvestition: langfristig
Portfolioinvestition: kurz-/mittelfristig
M&A-Strategien
Consolidation Merger
-nicht klausurrelevant-
Traditional M&A
• Rationalisierung
• Reduzierung von Überkapazitäten
M&A-Strategien
Pearls on a String
-nicht klausurrelevant-
Traditional M&A
• Ausweitung der Produktlinien und/oder der
geographischen Abdeckung
M&A-Strategien
Strategic Assembler
-nicht klausurrelevant-
Traditional M&A
• Wachstum durch Vergrößerung des Markenportfolios
und der geographischen Abdeckung
M&A-Strategien
New Industry Entrance
-nicht klausurrelevant-
Transformational M&A
• Brancheneintritt durch Akquisition eines Unternehmens
M&A-Strategien
Portfolio Turnover
-nicht klausurrelevant-
Transformational M&A
• Transformation durc M&A
M&A-Strategien
Global Leap
-nicht klausurrelevant-
Transformational M&A
• Entscheidende Ausweitung von Produktprogramm
und geographischer Abdeckung
Phasenkonzept einer Unternehmensakquisition
die 4 Phasen
- Strategieentwicklung
- Übernahme
- Wertschöpfung
- Gewinnrealisierung
Phasenkonzept einer Unternehmensakquisition
Phase der Strategieentwicklung
- Auswahl des Akquisitionsobjektes (Due Diligence)
* Formulierung der strategischen Stoßrichtungen
Phasenkonzept einer Unternehmensakquisition
Phase der Übernahme
- Übernahmeverhandlungen (Preisgestaltung)
- Exekution der Übernahme
- Festlegung der Beziehungen zum Akquisitionsobjekt
Phasenkonzept einer Unternehmensakquisition
Phase der Wertschöpfung
- Umsetzung werterhöhender Restrukturierungsmaßnahmen
* Implementierung von Synergiepotenzialen
Phasenkonzept einer Unternehmensakquisition
Phase der Gewinnrealisierung
- Wiederveräußerung der erworbenen Anteile
- Gemeinsamer Verkauf des Akquisitionsobjektes und des erwerbenden Unternehmens
- Fortführung des neu entstandenen Unternehmensverbundes
Erfolgsdeterminanten bei grenzüberschreitenden M&A
Allgemein:
• Rationalität vs. Profilierungsbestreben
• Sachlich nüchterne Entscheidungsprozesse vs. überhitzte Verhandlungen
• Transparenz bezüglich der Erfolgsfaktoren schaffen
• Auf Prozessfehler vorbereitet sein
Spezifische Erfolgsfaktoren für M&A:
• Die Landes- und Unternehmenskultur verstehen
• Das Business Modell verstehen
• Sachlich und genau die Synergiepotentiale bestimmen
• Personalunion von Verhandlungsführer und späterem Management
• Kein Deal um jeden Preis, sondern nachhaltige Strategien
• Konsequente Integration auf allen Ebenen
• Schaffung von gemeinsamen Werten und Vertrauen
• Dos and Don‘ts, welche Leistung wird erwartet, Prozessstandardisierung
Empirische Studie zu Erfolgsfaktoren von grenzüberschreitenden M&As
M&A-Erfolg abhängig von:
• Kulturelle Dimensionen nach Hofstede (daraus: kulturelle Distanz)
• Art der Übernahme (feindlich - friedlich)
• Finanzierung (credit - cash)
• Corporate Governance (schwach - stark)
Strategische Allianz
Unter langfristigen Aspekten eingegangene Zusammenarbeit von rechtlich selbständigen
Unternehmen auf einem oder mehreren Geschäftsfeldern, wobei die Allianzpartner auf anderen
Geschäftsfeldern in einem Wettbewerbsverhältnis zueinander stehen können.
die 3 Formen strategischer Allianzen
- horizontale,
- vertikale,
- konglomerate strategische Allianz
Joint Venture
gemeinsames Unternehmen zweier oder mehrerer Partner
Differenzierungskriterien von Joint Ventures
- Zahl der Kooperationspartner
- Sachlicher Kooperationsbereich
- Standort
- Geographischer Kooperationsbereich
- Kooperationsrichtung (horizontal, vertikal, konglomerat, konzentrisch)
- Kapitalbeteiligung/Stimmrechtsbeteiligung (gleich oder ungleich)
- Zeitlicher Horizont der Kooperation (befristet oder unbefristet)
Mögliche Ziele von Allianzen oder Joint Ventures
- Erzielung von Skalenvorteilen und Lernkurveneffekten (Kenntnis über Kulturen und Märkte)
- Zugang zu notwendigen Fähigkeiten und Fachkenntnissen
- Verringerung der Risiken (bspw. durch Teilung der Kosten)
- Einflussnahme auf den Wettbewerb (bspw. durch gemeinsame Durchsetzung von Standards)
- Komplementärer Technologietausch
- Gewinnung von Zeitvorteilen (bspw. beim internationalen Markteintritt oder durch gemeinsame F&E)
International:
• Umgehung von Handelshemmnissen (bspw. durch einen Partner im Ausland)
• Geographische Expansion mit komplementären Fähigkeiten (Technologie und Marktkompetenz)
Transaktionskostentheorie: Bezugsrahmen zur Auswahl von Organisationsformen
Parameter
- Spezifität, strategische Bedeutung, Unsicherheit, Häufigkeit (hoch/mittel/gering)
- Know-How-Barriere für die Eigenfertigung (niedrig/hoch)
mögliche Organisationsformen
- Eigenerstellung und Eigenentwicklung (hoch, niedrig)
- Kapitalbeteiligung/ strategisches Netzwerk (hoch, hoch)
- Partielle Integration (mittel, niedrig)
- Langfristverträge (mittel, hoch)
- Aufbau weiterer Lieferanten (gering, niedrig)
- Aufbau weiterer Lieferanten (gering, hoch)
„Mutter aller Untersuchungen“ zum Thema Gestaltung der Aufbauorganisation
das Stufenmodell der Organisationsstruktur internationaler Unternehmen nach Stopford & Wells (1972)
in den 1980ern erweitert von Egelhoff um eine dritte Variable: das Ausmaß ausländischer Fertigung
die drei Variablen zur Untersuchung von Aufbauorganisationen
- Anteil des Auslandsumsatzes am Gesamtumsatz
- Grad der Auslandsdiversifikation
- Ausmaß ausländischer Fertigung
Maßnahmen zur Koordination internationaler Aktivitäten
- Abteilungsbildung
- Zentralisierung/Dezentralisierung
- Programme (Policies, Handbücher, etc.)
- Planung
- Ergebniskontrolle
- Strukturierte Selbstabstimmung
- Persönliche Kontakte
- Lenkpreissysteme
- Sozialisation
Dezentralisierung oder Zentralisierung?
Koordinationskosten vs. Autonomiekosten
Das Optimum liegt in der Mitte.
Grundformen internationaler Organisationsstrukturen
- Internationale Divisionen
- Integrierte Regionalstrukturen
- Integrierte Produktstrukturen
- Integrierte Matrixstrukturen
Empirische Basis des Stufenmodells der Organisationsstruktur von Stopford/Wells
187 US-Unternehmen
Einflussgrößen des Stufenmodells der Organisationsstruktur von Stopford/Wells
- Auslandsdiversifikation
* Anteil des Auslandsumsatzes
Stufen des Stufenmodells der Organisationsstruktur von Stopford/Wells
- (niedrig/niedrig): Internationale Divisionen
- (niedrig/hoch): Integrierte Produktstrukturen
- (hoch/niedrig): Integrierte Regionalstrukturen
- (hoch/hoch): Integrierte Matrixstrukturen
int. Produkt-/Regionalstrukturen sind alternative Entwicklungslinien
Wahl der Organisationsstruktur nach Egelhoff
Ausgangssituation 1: geringer Anteil des Auslandsumsatzes
• (Auslandsdiversifikation hoch): Integrierte Produktstrukturen
• (Auslandsdiversifikation niedrig): Internationale Divisionen
Ausgangssituation 2: hoher Anteil des Auslandsumsatzes
• wie Stopford/Wells ohne das Feld “Internationale Divisionen”
Klassische Internationalisierungsstrategien
- Internationale Strategie
- Multinationale Strategie
- Globale Strategie
eine weitere Internationalisierungsstrategie
- Bartlett/Ghoshal: transnationale Strategie
- Lead-Country-Konzept: “centers of excellence”
- multinationale Flexibilität, globale Effizienz, weltweites Lernen
Typische Rollen von Tochtergesellschaften in internationalen Unternehmen
- Ausführende Rolle (implementer)
- Schwarzes Loch (strategic hole), Bedeutung hoch aber Kompetenzen niedrig
- Mitwirkende Rolle (contributor)
- Strategischer Führer (strategic leader)
Die Struktur von MNU: Klassifizierung der Unternehmen
- Ad-Hoc-Variation
- Strukturelle Gleichheit
- Differenzierte Passung
- Integrierte Vielfalt
Parameter: Strukturelle Differenzierung, Strukturelle Integration
Die Unternehmensumwelt von MNU:
Klassifizierung der Unternehmen
- Internationale Umwelt
- Globale Umwelt
- Multinationale Umwelt
- Transnationale Umwelt
Parameter: Kräfte für lokale Ausrichtung, Kräfte für globale Integration
Hypothese eines „Structure-Environment-Fit“
Unternehmen auf der Diagonalen der Struktur-Umwelt-Matrix sind erfolgreicher
also:
• Ad-Hoc-Variation + Internationale Umwelt
• Differenzierte Passung + Multinationale Umwelt
• Strukturelle Gleichheit + Globale Umwelt
• Integrierte Vielfalt + Transnationale Umwelt
