Instrumente Flashcards
VL01: Einführung und Opening Case: Madonna VL02: Was heißt das eigentlich - Strategie? Segmentierung von Geschäftstätigkeit und Wettbewerbsumfeld VL03: Ziele, Wertschaffung und Visionen VL04: Branchenanalyse VL05: Ressourcen und Fähigkeiten VL06: Generische und hybride Wettbewerbsstrategien VL07: Wertkette und vertikale Integration VL08: Wachstums- und Schrumpfungsstrategien VL09: Portfolioanalyse und -planung VL10: Strategieimplementierung und Management des diversifizierten Unternehmens
Wie kann man eine (spieltheoretische) Strategie glaubhaft machen?
Commitment-Ansatz: Einführung von Überkapazitäten
lohnt sich so lange wie die Kosten für die Überkapazität kleiner ist als die Differenz zwischen den Ergebnissen bei Markteintritt Konkurent mit und ohne Preiskampf
Mintzberg five P’s of strategy
Plan Pattern (Muster) Position Perspektive Ploy (List)
Plan
eine Richtung, ein Führer, ein Handlungsplan auf dem Weg in die Zukunft, ein Weg, um von hier Plan nach dort zu kommen
Pattern (Muster)
ein über die Zeit hinweg konsistentes Verhalten
Position
die Positionierung bestimmter Produkte auf bestimmten Märkten
Perspektive
die grundlegende Art und Weise, wie eine Organisation (ein Unternehmen) agiert und wie das Management denkt
Ploy (List)
ein Manöver, mit dem versucht wird, einen Gegner auszutricksen
die drei Ebenen der Strategie
- Gesamtunternehmensstrategie («corporate strategy»)
- Geschäftsbereichsstrategien («business strategy»)
- Funktionale Strategien / Teilbereichsstrategien («functional strategy»)
corporate strategy
- Definition der Geschäftsbereiche
- Nutzung der Kernkompetenzen
- Diversifizierung
- Marktpositionsziele
- Investitionsziele
- etc.
business strategy
- Verhaltensweisen im Konkurrenzkampf
* Produkt-Markt-Konzeptionen
functional strategy
- Marketing
- Produktion
- Personal
- Finanzen
- Informatik
- Corporate Communication
- PR
- etc.
Geschäftsmodell besteht aus…
- ) Business Model
2. ) Revenue Model
Beschreibung von Geschäftsmodellen
I: Produkt-/ Markt-Kombination
II: Konfiguration und Durchführung der Wertschöpfungsaktivitäten
III: Ertragsmechanik
operatives vs. strategisches Management
Zeithorizont: je länger planbar, desto strategisch wichtiger
Komplexität: steigt mit größerem Zeithorizont
Bsp. für Kriterien zur Marktsegmentierung von Konsumgütern
- Geografisch
- Demografisch
- Lifestyle
- Verhalten
- Einkaufsverhalten
Bsp. für Kriterien zur Marktsegmentierung von Investitionsgütern
- Demografisch
- Operativ
- Einkaufsverhalten (z.B. zentraler/dezentraler Einkauf)
- Situative Faktoren
Definition Strategisches Geschäftsfeld (SGF)
Ein Strategisches Geschäftsfeld (SGF) ist ein
• möglichst isolierter Ausschnitt aus dem gesamten Betätigungsfeld des Unternehmens,
• für den ein relativ unabhängiges strategisches Programm geplant werden kann.
Instrument zur Vorgehensweise bei der SGF-Abgrenzung
Produkt-/Markt-Matrix
• Produkt-/Markt-Kombinationenwerden nach Maßgabe gemeinsamer Elemente und wechselseitiger Abhängigkeiten so lange umsortiert, bis sich einigermaßen konsistente Cluster ergeben
• Kritik: in der Praxis geht man oft viel pragmatischer vor
fundamentale Logik des strategischen Management (zentrales Ziel)
überdurchschnittliche und dauerhafte Gewinne
zentrales Ziel des strategischen Managements kann erreicht werden durch…
1) attraktive Branchenstruktur
2) Wettbewerbsvorteil
a) überlegene Position in den Märkten
b) operative Effizienz
attraktive Branchenstruktur bedeutet…
Hohe Durchschnittsgewinne aller Wettbewerber
Wettbewerbsvorteil bedeutet…
Höherer Gewinn als durchschnittliche Wettbewerber
überlegene Position in den Märkten bedeutet…
Geschäfte anders betreiben als Wettbewerber
operative Effizienz bedeutet…
Dieselben Dinge besser machen als die Wettbewerber
mögliche Instrumente/Statistiken zur Messung des Gewinns
Marktkapitalisierung (in €) Nettogewinn (in €) Umsatzrendite (in %) Eigenkapitalrendite (in %) Gesamtkapitalrendite ROA (in €) Return to sharehoalders (in %)
Schlüsselmaß für ökonomischen Gewinn
der Spread zwischen Kapitalrendite und Kapitalkosten
Economic Value Added (EVA)
= (ROIC - WACC) * Invested_Capital = NOPAT - Kapitalkosten
ROIC = return of invested capital WACC = weighted average cost of capital NOPAT = net operating profit after taxes
Ermittlung des WACC
EK-Kostensatz + FK-Kostensatz anteilig multipliziert mit…
…EK-Zinssatz (ggf. zzgl. Risikoprämie)
…EK-Quote (des Unternehmens)
…FK-Zinssatz nach Steuern (ggf. Tax-Shield 1-T)
…FK-Quote (des Unternehmens)
Berechnung der EK-Rendite aus dem Capital Asset Pricing Model (CAPM)
EK-Rendite = …
Risikoprämie + risikoloser Zinssatz
= Beta-Faktor * Risikoprämie des Marktes ( E(R_M) - r_f ) + risikoloser Zinssatz
Beta-Faktor
ß>1 höhere Schwankung als der Markt
ß<1 geringere Schwankung als der Markt
ß<0 gegenläufig zum Gesamtmarkt
ß ist die Kennzahl für das mit einer Investitions- oder Finanzierungsmaßnahme übernommene systematische Risiko (auch Marktrisiko genannt), also wie stark die Aktie im Vergleich zum Markt schwankt.
Shareholder Value Konzept
• Bewertung des Unternehmens anhand freier Cash-Flows
• Shareholder Value : Summe der auf den Bewertungszeitpunkt mit den Kapitalkosten abdiskontierten Freien Cash Flows abzüglich des
Marktwertes des Fremdkapitals
==> Herausarbeitung wichtiger Unternehmenswerttreiber
Shareholder Value : Kapitalmarktperspektive
- Wohlstand der Eigentümer (Shareholder Value) mehren
- Maximierung Shareholder Value als Primärziel der Unternehmensleitung
- Sinnhaftigkeit des Zieles: Ersatz Anlagevermögen; Vermeidung von Übernahmen/Zerschlagung
Wer sind die Stakeholder?
- Individuen und Gruppen, die entweder freiwillig oder unfreiwillig zu den wirtschaftlichen Aktivitäten eines Unternehmens beitragen und deshalb potentielle Begünstigte und/ oder Risikoträger der Unternehmenstätigkeiten
- z.B. Lieferanten, Kunden, Staat, Gesellschaft…
„aufgeklärte“ Stakeholder-Sichtweise
- Möglichkeiten eines Unternehmens, nachhaltigen Wohlstand zu schaffen, werden durch seine Beziehungen innerhalb seiner Ressourcenbasis, Branchenstruktur und sozialpolitischen Umwelt geprägt
- Unternehmen als Ansammlung von Interessengruppen
- Ziel ist es, diese Interessen auszugleichen
- Ökonomischer Gewinn ermöglicht es Firmen, ihre Stakeholder zufrieden zu stellen
Interessenpluralistische Ausrichtung im deutschen Aktienrecht
- Bestandserhaltung des Unternehmens als „produktive, wertschöpfende Einheit“
- Vorstand nicht ausschließlich auf Ziel der Gewinnmaximierung verpflichtet
- Berücksichtigung der Interessen anderer Gruppen: Arbeitnehmer, Gläubiger, Öffentlichkeit
Ermittlung der freien Cash Flows nach der Entity-Methode
EBIT (Ergebnis vor Zinsen und Steuern)
- Steuerzahlung
+/- Abschreibungen/Zuschreibungen
+/- Erhöhung/Senkung Rückstellungen
-/+ Investitionen/Desinvestitionen Anlagevermögen
-/+ Erhöhung/Verminderung Nettoumlaufvermögen
= Freier Cashflow
Zusammenhang zwischen Gesamtunternehmenswert und Eigenkapitalwert bzw. Shareholder Value
Shareholder Value = EKW = GKW - FKW
Diskontierungsfaktor
auch: Abzinsungsfaktor, Opportunitätskosten des Kapitals
Zukünftige Erfolgsgrößen und der Diskontierungsfaktor
bestimmen die Wertschaffung eines Unternehmens
Werttreiber des Shareholder Value
• Dauer der Wertsteigerung Operating: • Umsatzwachstum • Gewinnmarge • Gewinnsteuersatz Investition: • Investitionen in Umlaufvermögen • Investitionen in Anlagevermögen Finanzierung: • Kapitalkosten
Shareholder Value: Kapitaleignerperspektive
Unternehmenserfolg wird in TRS gemessen
TRS = total return to shareholders
[(Aktienpreis Ende + akkumulierte Dividende) / Aktienpreis Beginn] ^(1/n) - 1 in %
Merkmale einer effektiven Vision
- vorstellbar
- erwünscht
- durchführbar
- fokussiert
- flexibel
- vermittelbar
Strategie- bzw. Geschäftsplanentwicklung für das Unternehmen ─ der Bezugsrahmen der Harvard Business School
I) Gefahren und Gelegenheiten der ökonomischen Umwelt (Structure-Conduct-Performance-Paradigma)
II) Stärken und Schwächen des Unternehmens (ressourcenbasierter Ansatz)
III) Werte der Gründer/ Führungskräfte/ Mitarbeiter (Upper-Echelon-Theorie, Entrepeneurship)
IV) Anforderungen der gesellschaftlichen Umwelt ( Institutionentheorie, Corporate Social Responsibility)
==> Strategie, Geschäftsplan, Geschäftsmodell
Branchenumwelt
Lieferanten
Kunden
Wettbewerber
Ziele der Branchenanalyse
• Attraktivität der Branche einschätzen
• verstehen, wie die Branchenstruktur das Wettbewerberverhalten prägt
• Veränderungen der Branchenstrukturen nutzen, um die
zukünftige Branchenprofitabilität vorherzusagen
• Strategien zur Veränderung von Branchenstrukturen formulieren, um Branchenprofitabilität zu erhöhen
• Identifikation von zentralen Erfolgsfaktoren
Porters 5 forces
- potential Entrants
- Substitutes
- Suppliers
- Buyers
- Intensität der Rivalität unter den bestehenden Anbietern
Einflussfaktoren Bedrohung durch potentielle Konkurrenten
- Kapitalbedarf
- Skaleneffekte
- Absolute Kostenvorteile
- Produktdifferenzierung/ Marken
- Zugang zu Distributionskanälen
- Politische/ rechtliche Barrieren
- Erwartete Gegenmaßnahmen
Einflussfaktoren Bedrohung durch Ersatzprodukte
• Neigung der Abnehmer zu Substituten
• Relatives Preis-Leistungs-Verhältnis der
Substitute
Einflussfaktoren Macht der Lieferanten
- Substituierbarkeit der Inputs
* Relative Größe und Konzentration
Einflussfaktoren Macht der Abnehmer
- Preissensitivität
* Relative Größe und Konzentration
Einflussfaktoren Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern
- Konzentrationsgrad
- Heterogenität der Wettbewerber
- Produktdifferenzierung
- Kapazitätsauslastung
- Branchenwachstum
- Austrittsbarrieren
- Kostenstruktur (fix/ variabel)
Typische Fehler bei der Branchenanalyse
- Endlos-Listen
- Einfache Fortschreibung der Gegenwart
- “Kurzschlüsse”: “Hohes Marktwachstum=attraktiv”
Vorgehen zur Branchenanalyse
- Beschreibung der der strukturellen Einflussfaktoren
- Bewertung der Bedeutung der Wettbewerbskraft (Hoch/Mittel/Niedrig)
- Bewertung des Einflusses der Wettbewerbskraft auf die durchschnittliche Profitabilität der Branche: +/-/0
- Einschätzung zukünftiger Veränderungen: Bedeutung und Einfluss
definition of resources
stocks of available factors that are owned or controlled by the firm
definition of capabilities
The capacity of the firm to deploy resources using organisational processes to effect a desired end.
definition of strategic assets
or: core competencies
set of difficult to trade and imitate, scarce, appropriate and specialized resources and capabilities that bestow the firm‘s competitive advantage
Definition der „Resource-based View of Strategy“
Unternehmenserfolg wird durch die Einzigartigkeit der Ressourcen determiniert
Grundidee: Ressourcen sind heterogen und immobil
==> Wettbewerbsvorteile lassen sich nicht über die Stellung am Produktmarkt, sondern über die Einzigartigkeit der vorhandenen Ressourcen erklären
Die 5 Bedingungen für die Haltbarkeit von Wettbewerbsvorteilen
1) Möglichkeiten des Aneignens der (Quasi-) Rente eines Produktionsfaktors
2) Knappheit
3) Werthaltigkeit: Verbesserung von Effizienz und Effektivität des Unternehmens
4) Keine Substituierbarkeit
5) Keine Imitierbarkeit
Der „VRIO“-Bezugsrahmen
1) Value
2) Rarity
3) Imitability
4) Organisation
“MECE”
MECE = generisch
“mutually exclusive and collectively exhaustive”
also disjunkt und erschöpfend
• ein Merkmal ist genau einer Kategorie zurechenbar
• keine Doppelzuordnungen
• kein Merkmal, dass in keine Kategorie passt
Typologien für generische Strategien
- Ansoff Matrix
- Unterscheidung strategischer Grundhaltungen nach Miles/ Snow bzw. Kirsch
- Portfolioansätze
- Porter-Matrix
- Vorteilsmatrix der BCG und Wettbewerbsstrategiematrix nach Ringlstetter / zu Knyphausen Aufseß
Typen strategischer Grundhaltungen von Unternehmen
- Verteidiger
- Risikostreuer
- Architekt
- Innovator
- Prospektor
- außerhalb: Reagierer
Charakteristik der Verteidiger
- Spezialist
* konservativ
Charakteristik der Risikostreuer
- Generalist
* konservativ
Charakteristik der Architekten
- Synergist
* analysierend (liberal)
Charakteristik der Innovatoren
- Spezialist
* reformerisch (progressiv)
Charakteristik der Prospektoren
- Generalist
* reformerisch (progressiv)
Die generischen Strategien nach Porter
- Kostenführerschaft
- Differenzierung
- Fokus
Bewertungskriterien zur Einteilung in die generischen Strategien nach Porter
Breite des Wettbewerbs • Gesamtbranche • Segment der Branche Quelle des Wettbewerbsvorteils • Kosten • Einzigartigkeit
Kostenführerschaft (Wettbewerbsbreite/-vorteil)
Breite des Wettbewerbs: Gesamtbranche
Quelle des Wettbewerbsvorteils: Kosten
Differenzierung (Wettbewerbsbreite/-vorteil)
Breite des Wettbewerbs: Gesamtbranche
Quelle des Wettbewerbsvorteils: Einzigartigkeit
Fokus (Wettbewerbsbreite/-vorteil)
Breite des Wettbewerbs: Segment der Branche
Quelle des Wettbewerbsvorteils: /
Strategie der Kostenführerschaft: Anforderungen
an funktionale Strategien
• Massenproduktion Skalenvorteile
• Wenig F&E (Prozessverbesserungen statt neue Produkte)
• Produktdesign einfach
• Marketing und Vertriebsstrategie ausgerichtet auf standardisierte Produkte (wenig Werbung; wenig Service
etc.)
• Strikte Kostenkontrolle und einfache Prozesse: „schlanke Verwaltung“
Strategie der Kostenführerschaft: Auf welchen Märkten grundsätzlich sinnvoll?
- Relativ standardisierte Produkte wenig Möglichkeiten zur Produktdifferenzierung
- Große Märkte mit Möglichkeit zur Erzielung von Erfahrungskurveneffekten und Skalenvorteilen
- Kunden sind preisempfindlich
mögliche Kostentreiber
- Größenbedingte Kostendegression ( economies of scale
- Lern bzw. Erfahrungseffekte (economies of learning and experience)
- Struktur der Kapazitätsauslastung
- Verknüpfungen
- Verflechtungen (economies of scope)
- Integration (make or buy)
- Zeitwahl (Timing Entscheidungen)
- Unternehmenspolitische Entscheidungen
- Standort
- Außerbetriebliche Faktoren
Realisierungsmöglichkeiten der Economies of Scale
- Beschaffungsbereich
- F&E
- Produktion
- Absatzbereich
- Finanzierungsbereich
- Unternehmensorganisation
Wachstumskritik von E. Gutenberg
Man kann nicht ewig wachsen –„Der Markt leistet bei
gegebenen Preisen zu großen Widerstand.“
Grundannahmen des Erfahrungskurvenkonzeptes
- Mitarbeiter und Organisationen erledigen ihre Aufgaben „besser“, je öfter sie diese Aufgaben wiederholen
- Zeitbedarf zur Herstellung einer Produkteinheit sinkt , je mehr Produkteinheiten hergestellt werden
- Erfahrungskurven folgen typischerweise einer negativen Exponentialverteilung
Besonderheit Erfahrungskurvenkonzeptes und Marktwachstum
Die Auswirkungen des Erfahrungskurveneffektes zeigen sich je mehr, desto höher das Marktwachstum ist
Strategische Implikationen Erfahrungskurvenkonzept
• schnelle Outputerhöhung = schnelle Bewegung auf der Erfahrungskurve
==> Kostenvorteil
• Erhöhung des Marktanteils als strategisches Ziel
• Orientierung der Preise an antizipierten Kosten (“penetration pricing”) statt an tatsächlichen
Kosten (“full cost pricing”)
• Vorhalten von Produktionskapazitäten
Grundidee der Differenzierungsstrategie
Kunden kaufen ein Produkt, weil es im Vergleich zu den Wettbewerbsprodukten einen Zusatznutzen bietet, der wiederum zu einer Preisprämie führt.
Vorteile der Differenzierungsstrategie
- Differenzierung führt zu Alleinstellungsmerkmalen und Schutz vor Preiswettbewerb
- Differenzierung erzielt Preisprämien, die höher als die durch Produktdifferenzierung entstehenden Kosten sind
Merkmale der Differenzierungsstrategie
- Zusatznutzen ist nicht beschränkt auf physische Produkteigenschaften
- Notwendigkeit, Kunden zu verstehen
- Quellen der Einzigartigkeit sind in der Wertschöpfungskette verankert
Hilfsmittel um Differenzierungspotenziale zu erkennen
Wertkurve
• x-Achse: verschiedene werterzeugende Eigenschaften (z.B. Ambiente, Kompetenz der Mitarbeiter, Öffnungszeiten)
• y-Achse: relative Ausprägung der Eigenschaften
Anforderungen einer Differenzierungsstrategie an die funktionalen Strategien
Produkt- und Marketingstrategie
• Anpassung des Produktes an Kundenbedürfnisse
• Aufbau einer starken Marke und hohe Werbeaktivitäten
• Ausgeprägte Nachverkaufsservices
Produktionsstrategie
• Flexible Anlagen („Produktion auf Bestellung“)
F&E Fähigkeiten
• Schwerpunkt bei Produktinnovation
Personal- und Organisationsstruktur
• Flache Hierarchien und wenig formale Regelungen („Unternehmertum“)
• Boni und Vergütungen: Belohnung für Risikobereitschaft und Kreativität
• Überdurchschnittliche Löhne, um qualifizierte Arbeitskräfte anzuziehen
Grundidee der Fokusstrategie
Ein Unternehmen wählt ein Segment oder eine Gruppe von Segmenten mit speziellen Bedürfnissen aus und konzentriert sich darauf, diese Bedürfnisse besser als breiter ausgerichtete Wettbewerber zu erfüllen.
Vor-/Nachteile der Fokusstrategie
- weitreichende Absicherung gegenüber Substituten
* keine Skaleneffekte (economies of scale)
Merkmale/die zwei Typen der Fokusstrategie
- Niedrigere Kosten bei der Bedienung des Segments als breit aufgestellte Konkurrenten (Kostenfüher)
- Bedürfnisse der Kunden werden besser erfüllt Erzielung eines Preispremiums (Differenzierung)
Differenzierungs- und Fokussierungsstrategien können konvergieren!
Kostenführerschaft und Differenzierung?
Porter: "stuck in the middle" • Trade Offs zwischen Qualität und Kosten • Verletzung des Konsistenzprinzips • Verletzung des Konzentrationsprinzips ==> empirisch nur sehr bedingt belegt
Geschäftstypen in der Vorteilsmatrix der Boston Consulting Group
- Fragmentierung
- Spezialisierung
- Patt
- Volumen
Charakterisierung des Fragmentierungsgeschäfts
Vorteilsmatrix BCG
Anzahl der Wege zur Erreichung eines Vorteils: hoch
Größe eines Wettbewerbsvorteils: niedrig
Rentabilität sinkt bei steigendem Umsatz
Charakterisierung des Spezialisierungsgeschäfts
Vorteilsmatrix BCG
Anzahl der Wege zur Erreichung eines Vorteils: hoch
Größe eines Wettbewerbsvorteils: hoch
Rentabilität bleibt gleich bei steigendem Umsatz
Charakterisierung des Pattgeschäfts
Vorteilsmatrix BCG
Anzahl der Wege zur Erreichung eines Vorteils: niedrig
Größe eines Wettbewerbsvorteils: niedrig
Rentabilität bleibt gleich bei steigendem Umsatz
Charakterisierung des Volumengeschäfts
Vorteilsmatrix BCG
Anzahl der Wege zur Erreichung eines Vorteils: niedrig
Größe eines Wettbewerbsvorteils: hoch
Rentabilität steigt bei steigendem Umsatz
Geschäftstypen in der Wettbewerbsstrategiematrix
- Nische
- Spezialisierung
- Hybrid
- Fragment
- Patt
- Volumen
Charakterisierung des Nischengeschäfts
Wettbewerbsstrategiematrix
Abhängigkeit des Kostenverhaltens vom Volumen: positiv
Nachfrage: heterogen
Charakterisierung des Spezialisierungsgeschäfts
Wettbewerbsstrategiematrix
Abhängigkeit des Kostenverhaltens vom Volumen: neutral
Nachfrage: heterogen
Charakterisierung des Hybridgeschäfts
Wettbewerbsstrategiematrix
Abhängigkeit des Kostenverhaltens vom Volumen: negativ
Nachfrage: heterogen
Charakterisierung des Fragmentgeschäfts
Wettbewerbsstrategiematrix
Abhängigkeit des Kostenverhaltens vom Volumen: positiv
Nachfrage: homogen
Charakterisierung des Pattgeschäfts
Wettbewerbsstrategiematrix
Abhängigkeit des Kostenverhaltens vom Volumen: neutral
Nachfrage: homogen
Charakterisierung des Volumengeschäfts
Wettbewerbsstrategiematrix
Abhängigkeit des Kostenverhaltens vom Volumen: negativ
Nachfrage: homogen
Untergliederung von Outsourcing
1) Auslagerung
a) Fremdvergabe
2) Ausgliederung
a) rechtlich eigenständig
i) Tochter
ii) Beteiligung
iii) Kooperation
b) rechtlich nicht eigenständig
i) Cost-/Revenue-/Profitcenter
Definition Leistungs-/Wertschöpfungstiefe
Ausmaß, in dem benachbarte Leistungsstufen (F&E,
Montage etc.) jeweils innerhalb eines Unternehmens erstellt werden
Vertikale Integration
Rückwärtsintegration (Richtung Rohstoffgewinnung)
Vorwärtsintegration (Richtung Vertrieb und Service)
Leistungstiefe hat Auswirkungen auf…
1) Umfang der internen Aufgaben und damit verbundenen Kompetenzen
2) das qualitative und quantitative Einkaufsprogramm
3) das Ausmaß der Kapitalbildung
4) Anzahl der Mitarbeiter und damit das Beschäftigungsrisiko
5) Höhe und Struktur der Kosten, insb. Verhältnis fixe/variable Kosten und der Break-Even-Point
6) Anforderung an Standorte und Logistik
7) die produktionswirtschaftliche Flexibilität
8) Verhandlungsposition gegenüber Marktpartnern, durch Drohpotential der Eigenherstellungskapazitäten
traditionel kostenrechnungstechnische Entscheidungsregeln zur Leistungsoptimierung
- kurzfristige Entscheidung, freie Kapazitäten: nur variable Kosten relevant
- kurzfristige Entscheidung, Engpass: Oportunitätskosten müssen berücksichtigt werden
- Längerfristige Entscheidungssituation: kurzfristige variable und kurzfristig fixe (aber langfristig variable) Kosten werden berücksichtigt
Kritik an traditionellen kostenrechnungstechnischen Entscheidungsregeln zur Leistungsoptimierung
• keine Beachtung von Zwischenformen (Beteiligungen, Kooperationen, etc.)
• langfristige Entscheidung auf Basis kurzfristiger Daten und dadurch systematische Bevorzugung Eigenherrstellung
• subjektive Berechnung der Eigenherrstellungskosten
• Objektivierungsschwierigkeiten externer Vergleichspreise
• keine Berücksichtigung zusätzlicher Entscheidungsaspekte (Transaktionskosten, strategische
Bedeutung, potentielle Abhängigkeiten etc.)
strategische Gründe für vertikale Integration
- Erhöhung der Markteintrittsbarrieren
- Verlängerung der Anpassungszeit an veränderte Umweltbedingungen
- Informationsvorteile
- Hohe Kostensenkungs- und Rationalisierungspotentiale
- Minderung von Beschaffungsrisiken
- Sicherung von Lieferanten-Renten
- Verringerung von Koordinationskosten durch Abstimmung von Produktionsplänen
- Senkung von Lagerhaltungskosten
- Sicherung der Absatzmöglichkeiten
- Verringerung von Preiskämpfen (Vorwärtsintegration) – Absicherung von Oligopolgewinnen
- Engerer Kontakt zum Kunden (Konsumentenrente)
- Schutz vor Übernahmen durch Wettbewerber
- Höhere Verhandlungsmacht
Transaktionskostentheorie, betrachtete Eigenschaften
vorrangige Eigenschaften: • Spezifität • strategische Bedeutung nachrangige Eigenschaften: • Unsicherheit • Häufigkeit
zu betrachtende Parameter zur Strategieempfehlungen nach der Transaktionskostentheorie
- Spezifität, strategische Bedeutung, Unsicherheit, Häufigkeit (hoch, mittel, gering)
- Know-How-Barriere für die Eigenfertigung (hoch, niedrig)
- Barrieren für die Auslagerung (hoch, niedrig)
Strategieempfehlungen nach der Transaktionskostentheorie für Eingliederung
a) Bewertung der Eigenschaften
b) Know-How-Barriere für die Eigenfertigung
• a) hoch b) niedrig ==> Eigenerstellung und -entwicklung
• a) hoch b) hoch ==> Kapitalbeteiligung/strategisches Netzwerk
• a) mittel b) niedrig ==> Partielle Integration
• a) mittel b) hoch ==> Langfristverträge
• a) gering b) niedrig ==> Aufbau weiterer Lieferanten
• a) gering b) hoch ==> Aufbau weiterer Lieferanten
Strategieempfehlungen nach der Transaktionskostentheorie für Auslagerung
a) Bewertung der Eigenschaften
b) Barrieren für die Auslagerung
• a) hoch b) niedrig ==> Eigenerstellung und -entwicklung
• a) hoch b) hoch ==> Eigenerstellung und -entwicklung
• a) mittel b) niedrig ==> Eigenerstellung hinterfragen
• a) mittel b) hoch ==> Eigenerstellung mittelfristig beibehalten
• a) gering b) niedrig ==> Eigenerstellung abbauen
• a) gering b) hoch ==> Eigenerstellung nur kurzfristig beibehalten
Zielpunkt der Portfolioanalyse
nicht etwa die „competitive advantages“, sondern „parenting advantages“
also Auswahl der Geschäftsfelder, statt der Frage wie in den Geschäftsfeldern agiert wird
Grundidee des Portfoliomanagements
- wurde zur Risikostreuung für Finanzanlagen entwickelt
* Grundidee wurde dann auf “reale” Geschäfte übertragen
Ziele mit einer „realen“ Portfolioanalyse
- Transparenz
- Vorgabe für SGEs
- Ressourcenallokation
- Konzernentwicklung
SGE = strategische Geschäftseinheit
Aufbau der Portfoliomatrix
- x-Achse: abhängiges, also vom Unternehmen direkt beeinflussbares Kriterium
- y-Achse: unabhängiges Kriterium
- SGE als Kreis (Radius größer je nach strategischer Bedeutung)
- teilweise zwei Kreise pro SGE mit Pfeil verbunden (IST zu SOLL), oft nur ein Kreis
Portfoliokonzept der BCG
• Betrachtung der Kosten-/Erfahrungskurve
• Betrachtung des Produkt-Markt-Lebenszyklus
• Einordnung der Produkte in vier Kategorien
1) Nachwuchsprodukte (rel. Marktanteil niedrig, Marktwachstum hoch)
2) Starprodukte (rel. Marktanteil hoch, Marktwachstum hoch)
3) Cash-Cows (rel. Marktanteil hoch, Marktwachstum niedrig)
4) Problem-/Auslaufprodukte (rel. Marktanteil niedrig, Marktwachstum niedrig)
Phasen des Produkt-Markt-Lebenszyklus
1) Einführung
2) Wachstum
3) Reife
4) Sättigung
Kritik des Portfoliokonzepts von McKinsey
- berücksichtigt mehr Beurteilungskriterien
* ist aber theoretisch nicht so stringent
betrachtete Beurteilungskriterien im Portfoliokonzept von McKinsey
- Marktattraktivität
- Verbrauch an Ressourcen
- Wertschöpfung
- Relative Wettbewerbsvorteile der Unternehmung in Bezug auf die einzelnen SGE
Darstellung des Portfoliokonzepts von McKinsey und strategische Empfehlungsmöglichkeiten
- grafische Darstellung wie Portfoliomatrix
- unten links: Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien
- oben rechts: Investitions- und Wachstumsstrategien
- mittig: Selektive Strategien
Fortentwicklung der Portfoliomatrix
- “Vorteilsmatrix” der BCG
* Einteilung in Fragmentierung, Spezialisierung, Patt und Volumen
zentrales Thema der corporate strategy
In welchen Geschäften will mein Unternehmen tätig sein?
==> möglicherweise: Diversifikation (wichtig: Ansoff-Matrix)
Wachstumsoptionen für Unternehmen
Economies of Scale • Marktdurchdringung (alte Produkte, alte Märkte) • Markterweiterung (alte P, neue M) • Produktentwicklung (neue P, alte M) • Diversifikation (neue P, neue M) Economies of Scope
Probleme bei den Wachstumsoptionen für Unternehmen
- Marktdurchdringung - Widerstände des Absatzmarktes
- Markterweiterung - Markteintrittsbarrieren
- Produktentwicklung - woher neue Ideen nehmen?
- Diversifikation - wie?
mögliche Formen von Diversifikation
- horizontal
- vertikal (vor-/nachgelagerte Stufen)
- lateral (keine Beziehungen zum bisherigen Programm)
Gründe für Diversifikation
- Risikostreuung
- Bessere Wachstums- und Ertragsaussichten auf neuen Produktmärkten
- Unabhängigkeit
- Realisierung von Synergien
- Gewinnung von Marktmacht
- Managermotive
Structure follows strategy: Entwicklungsstufen der Unternehmung nach Chandler
- ) Erweiterung der Produktionskapazitäten, zur Absicherung meist inkl. vertikaler Integration
- ) Rationalisierung in der Produktion, Einführung verrichtungsorientierter Organisationsstrukturen um vertikal integrierte Bereiche besser abzudecken
- ) Diversifikation in neue Produkte oder Märkte
- ) Änderung der Organisationsform zu divisionaler Organisation, gegliedert nach Produktgruppen oder Märkten
Organisationsformen diversifizierter Unternehmen
• Stammhauskonzern • Managementholding • Finanzholding ==> Strategische Gemeinsamkeiten zwischen den Geschäften sinken ==> Anzahl autonomer Geschäfte steigt
wesentliche (zu betrachtende) Aufgabenbereiche der diversifizierten Unternehmen
- Strategic Planning
- Strategic Control
- Financial Control
Der “Strategiefächer”
Vortstufe: strategische Grundhaltung 1. Stufe: SGF-Stoßrichtung 2. Stufe: • Stoßrichtung Zielgruppe 1 • Stoßrichtung Zielgruppe 2 3. Stufe: • Breitenstrategie (z.B. neue Produktion) • Schwerpunkte in der Leistungskette • Tiefenstrategie (z.B. Vorwärtsintegration) 4. Stufe: • Produktion • Marketing • F&E • u.a.
Implementierung von Strategien: eine (zusammenfassende) “Wäscheliste”
- Strategieorientierte Gestaltung der Organisationsstruktur
- Strategieorientierte Budgetierung und Ressourcenallokation
- Strategieorientierte Erteilung von Anweisungen und Etablierung von Richtlinien (Policies)
- Initiierung eines kontinuierlichen Veränderungsprozesses
- Aufbau strategieunterstützender Kommunikations- und Informationssysteme
- Gestaltung strategieorientierter Anreizsysteme
- Gestaltung einer strategieunterstützenden Arbeitsumgebung und Organisationskultur
- Aufbau von Führungskompetenz zur Förderung der Strategieumsetzung
Letztlich spiegeln alle diese Punkte die traditionellen Funktionen von “Management” wider (-> POSDCORB)
