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1919SS Strategie > Instrumente > Flashcards

Instrumente Flashcards

VL01: Einführung und Opening Case: Madonna VL02: Was heißt das eigentlich - Strategie? Segmentierung von Geschäftstätigkeit und Wettbewerbsumfeld VL03: Ziele, Wertschaffung und Visionen VL04: Branchenanalyse VL05: Ressourcen und Fähigkeiten VL06: Generische und hybride Wettbewerbsstrategien VL07: Wertkette und vertikale Integration VL08: Wachstums- und Schrumpfungsstrategien VL09: Portfolioanalyse und -planung VL10: Strategieimplementierung und Management des diversifizierten Unternehmens

1
Q

Wie kann man eine (spieltheoretische) Strategie glaubhaft machen?

A

Commitment-Ansatz: Einführung von Überkapazitäten

lohnt sich so lange wie die Kosten für die Überkapazität kleiner ist als die Differenz zwischen den Ergebnissen bei Markteintritt Konkurent mit und ohne Preiskampf

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2
Q

Mintzberg five P’s of strategy

A 
Plan
Pattern (Muster)
Position
Perspektive
Ploy (List)
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3
Q

Plan

A

eine Richtung, ein Führer, ein Handlungsplan auf dem Weg in die Zukunft, ein Weg, um von hier Plan nach dort zu kommen

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4
Q

Pattern (Muster)

A

ein über die Zeit hinweg konsistentes Verhalten

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5
Q

Position

A

die Positionierung bestimmter Produkte auf bestimmten Märkten

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6
Q

Perspektive

A

die grundlegende Art und Weise, wie eine Organisation (ein Unternehmen) agiert und wie das Management denkt

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7
Q

Ploy (List)

A

ein Manöver, mit dem versucht wird, einen Gegner auszutricksen

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8
Q

die drei Ebenen der Strategie

A
  • Gesamtunternehmensstrategie («corporate strategy»)
  • Geschäftsbereichsstrategien («business strategy»)
  • Funktionale Strategien / Teilbereichsstrategien («functional strategy»)
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9
Q

corporate strategy

A
  • Definition der Geschäftsbereiche
  • Nutzung der Kernkompetenzen
  • Diversifizierung
  • Marktpositionsziele
  • Investitionsziele
  • etc.
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10
Q

business strategy

A
  • Verhaltensweisen im Konkurrenzkampf

* Produkt-Markt-Konzeptionen

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11
Q

functional strategy

A
  • Marketing
  • Produktion
  • Personal
  • Finanzen
  • Informatik
  • Corporate Communication
  • PR
  • etc.
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12
Q

Geschäftsmodell besteht aus…

A
  1. ) Business Model

2. ) Revenue Model

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13
Q

Beschreibung von Geschäftsmodellen

A

I: Produkt-/ Markt-Kombination
II: Konfiguration und Durchführung der Wertschöpfungsaktivitäten
III: Ertragsmechanik

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14
Q

operatives vs. strategisches Management

A

Zeithorizont: je länger planbar, desto strategisch wichtiger

Komplexität: steigt mit größerem Zeithorizont

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15
Q

Bsp. für Kriterien zur Marktsegmentierung von Konsumgütern

A
  • Geografisch
  • Demografisch
  • Lifestyle
  • Verhalten
  • Einkaufsverhalten
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16
Q

Bsp. für Kriterien zur Marktsegmentierung von Investitionsgütern

A
  • Demografisch
  • Operativ
  • Einkaufsverhalten (z.B. zentraler/dezentraler Einkauf)
  • Situative Faktoren
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17
Q

Definition Strategisches Geschäftsfeld (SGF)

A

Ein Strategisches Geschäftsfeld (SGF) ist ein
• möglichst isolierter Ausschnitt aus dem gesamten Betätigungsfeld des Unternehmens,
• für den ein relativ unabhängiges strategisches Programm geplant werden kann.

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18
Q

Instrument zur Vorgehensweise bei der SGF-Abgrenzung

A

Produkt-/Markt-Matrix
• Produkt-/Markt-Kombinationenwerden nach Maßgabe gemeinsamer Elemente und wechselseitiger Abhängigkeiten so lange umsortiert, bis sich einigermaßen konsistente Cluster ergeben
• Kritik: in der Praxis geht man oft viel pragmatischer vor

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19
Q

fundamentale Logik des strategischen Management (zentrales Ziel)

A

überdurchschnittliche und dauerhafte Gewinne

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20
Q

zentrales Ziel des strategischen Managements kann erreicht werden durch…

A

1) attraktive Branchenstruktur
2) Wettbewerbsvorteil
a) überlegene Position in den Märkten
b) operative Effizienz

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21
Q

attraktive Branchenstruktur bedeutet…

A

Hohe Durchschnittsgewinne aller Wettbewerber

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22
Q

Wettbewerbsvorteil bedeutet…

A

Höherer Gewinn als durchschnittliche Wettbewerber

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23
Q

überlegene Position in den Märkten bedeutet…

A

Geschäfte anders betreiben als Wettbewerber

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24
Q

operative Effizienz bedeutet…

A

Dieselben Dinge besser machen als die Wettbewerber

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25
Q

mögliche Instrumente/Statistiken zur Messung des Gewinns

A 
Marktkapitalisierung (in €)
Nettogewinn (in €)
Umsatzrendite (in %)
Eigenkapitalrendite (in %)
Gesamtkapitalrendite ROA (in €)
Return to sharehoalders (in %)
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26
Q

Schlüsselmaß für ökonomischen Gewinn

A

der Spread zwischen Kapitalrendite und Kapitalkosten

Economic Value Added (EVA)
= (ROIC - WACC) * Invested_Capital = NOPAT - Kapitalkosten

ROIC = return of invested capital
WACC = weighted average cost of capital
NOPAT = net operating profit after taxes
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27
Q

Ermittlung des WACC

A

EK-Kostensatz + FK-Kostensatz anteilig multipliziert mit…
…EK-Zinssatz (ggf. zzgl. Risikoprämie)
…EK-Quote (des Unternehmens)
…FK-Zinssatz nach Steuern (ggf. Tax-Shield 1-T)
…FK-Quote (des Unternehmens)

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28
Q

Berechnung der EK-Rendite aus dem Capital Asset Pricing Model (CAPM)

EK-Rendite = …

A

Risikoprämie + risikoloser Zinssatz

= Beta-Faktor * Risikoprämie des Marktes ( E(R_M) - r_f ) + risikoloser Zinssatz

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29
Q

Beta-Faktor

A

ß>1 höhere Schwankung als der Markt
ß<1 geringere Schwankung als der Markt
ß<0 gegenläufig zum Gesamtmarkt

ß ist die Kennzahl für das mit einer Investitions- oder Finanzierungsmaßnahme übernommene systematische Risiko (auch Marktrisiko genannt), also wie stark die Aktie im Vergleich zum Markt schwankt.

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30
Q

Shareholder Value Konzept

A

• Bewertung des Unternehmens anhand freier Cash-Flows
• Shareholder Value : Summe der auf den Bewertungszeitpunkt mit den Kapitalkosten abdiskontierten Freien Cash Flows abzüglich des
Marktwertes des Fremdkapitals
==> Herausarbeitung wichtiger Unternehmenswerttreiber

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31
Q

Shareholder Value : Kapitalmarktperspektive

A
  • Wohlstand der Eigentümer (Shareholder Value) mehren
  • Maximierung Shareholder Value als Primärziel der Unternehmensleitung
  • Sinnhaftigkeit des Zieles: Ersatz Anlagevermögen; Vermeidung von Übernahmen/Zerschlagung
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32
Q

Wer sind die Stakeholder?

A
  • Individuen und Gruppen, die entweder freiwillig oder unfreiwillig zu den wirtschaftlichen Aktivitäten eines Unternehmens beitragen und deshalb potentielle Begünstigte und/ oder Risikoträger der Unternehmenstätigkeiten
  • z.B. Lieferanten, Kunden, Staat, Gesellschaft…
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33
Q

„aufgeklärte“ Stakeholder-Sichtweise

A
  • Möglichkeiten eines Unternehmens, nachhaltigen Wohlstand zu schaffen, werden durch seine Beziehungen innerhalb seiner Ressourcenbasis, Branchenstruktur und sozialpolitischen Umwelt geprägt
  • Unternehmen als Ansammlung von Interessengruppen
  • Ziel ist es, diese Interessen auszugleichen
  • Ökonomischer Gewinn ermöglicht es Firmen, ihre Stakeholder zufrieden zu stellen
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34
Q

Interessenpluralistische Ausrichtung im deutschen Aktienrecht

A
  • Bestandserhaltung des Unternehmens als „produktive, wertschöpfende Einheit“
  • Vorstand nicht ausschließlich auf Ziel der Gewinnmaximierung verpflichtet
  • Berücksichtigung der Interessen anderer Gruppen: Arbeitnehmer, Gläubiger, Öffentlichkeit
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35
Q

Ermittlung der freien Cash Flows nach der Entity-Methode

A

EBIT (Ergebnis vor Zinsen und Steuern)
- Steuerzahlung
+/- Abschreibungen/Zuschreibungen
+/- Erhöhung/Senkung Rückstellungen
-/+ Investitionen/Desinvestitionen Anlagevermögen
-/+ Erhöhung/Verminderung Nettoumlaufvermögen
= Freier Cashflow

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36
Q

Zusammenhang zwischen Gesamtunternehmenswert und Eigenkapitalwert bzw. Shareholder Value

A

Shareholder Value = EKW = GKW - FKW

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37
Q

Diskontierungsfaktor

A

auch: Abzinsungsfaktor, Opportunitätskosten des Kapitals

Zukünftige Erfolgsgrößen und der Diskontierungsfaktor
bestimmen die Wertschaffung eines Unternehmens

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38
Q

Werttreiber des Shareholder Value

A 
• Dauer der Wertsteigerung
Operating:
• Umsatzwachstum
• Gewinnmarge
• Gewinnsteuersatz
Investition:
• Investitionen in Umlaufvermögen
• Investitionen in Anlagevermögen
Finanzierung:
• Kapitalkosten
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39
Q

Shareholder Value: Kapitaleignerperspektive

A

Unternehmenserfolg wird in TRS gemessen
TRS = total return to shareholders

[(Aktienpreis Ende + akkumulierte Dividende) / Aktienpreis Beginn] ^(1/n) - 1 in %

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40
Q

Merkmale einer effektiven Vision

A
  • vorstellbar
  • erwünscht
  • durchführbar
  • fokussiert
  • flexibel
  • vermittelbar
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41
Q

Strategie- bzw. Geschäftsplanentwicklung für das Unternehmen ─ der Bezugsrahmen der Harvard Business School

A

I) Gefahren und Gelegenheiten der ökonomischen Umwelt (Structure-Conduct-Performance-Paradigma)
II) Stärken und Schwächen des Unternehmens (ressourcenbasierter Ansatz)
III) Werte der Gründer/ Führungskräfte/ Mitarbeiter (Upper-Echelon-Theorie, Entrepeneurship)
IV) Anforderungen der gesellschaftlichen Umwelt ( Institutionentheorie, Corporate Social Responsibility)
==> Strategie, Geschäftsplan, Geschäftsmodell

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42
Q

Branchenumwelt

A

Lieferanten
Kunden
Wettbewerber

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43
Q

Ziele der Branchenanalyse

A

• Attraktivität der Branche einschätzen
• verstehen, wie die Branchenstruktur das Wettbewerberverhalten prägt
• Veränderungen der Branchenstrukturen nutzen, um die
zukünftige Branchenprofitabilität vorherzusagen
• Strategien zur Veränderung von Branchenstrukturen formulieren, um Branchenprofitabilität zu erhöhen
• Identifikation von zentralen Erfolgsfaktoren

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44
Q

Porters 5 forces

A
  • potential Entrants
  • Substitutes
  • Suppliers
  • Buyers
  • Intensität der Rivalität unter den bestehenden Anbietern
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45
Q

Einflussfaktoren Bedrohung durch potentielle Konkurrenten

A
  • Kapitalbedarf
  • Skaleneffekte
  • Absolute Kostenvorteile
  • Produktdifferenzierung/ Marken
  • Zugang zu Distributionskanälen
  • Politische/ rechtliche Barrieren
  • Erwartete Gegenmaßnahmen
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46
Q

Einflussfaktoren Bedrohung durch Ersatzprodukte

A

• Neigung der Abnehmer zu Substituten
• Relatives Preis-Leistungs-Verhältnis der
Substitute

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47
Q

Einflussfaktoren Macht der Lieferanten

A
  • Substituierbarkeit der Inputs

* Relative Größe und Konzentration

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48
Q

Einflussfaktoren Macht der Abnehmer

A
  • Preissensitivität

* Relative Größe und Konzentration

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49
Q

Einflussfaktoren Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern

A
  • Konzentrationsgrad
  • Heterogenität der Wettbewerber
  • Produktdifferenzierung
  • Kapazitätsauslastung
  • Branchenwachstum
  • Austrittsbarrieren
  • Kostenstruktur (fix/ variabel)
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50
Q

Typische Fehler bei der Branchenanalyse

A
  • Endlos-Listen
  • Einfache Fortschreibung der Gegenwart
  • “Kurzschlüsse”: “Hohes Marktwachstum=attraktiv”
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51
Q

Vorgehen zur Branchenanalyse

A
  • Beschreibung der der strukturellen Einflussfaktoren
  • Bewertung der Bedeutung der Wettbewerbskraft (Hoch/Mittel/Niedrig)
  • Bewertung des Einflusses der Wettbewerbskraft auf die durchschnittliche Profitabilität der Branche: +/-/0
  • Einschätzung zukünftiger Veränderungen: Bedeutung und Einfluss
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52
Q

definition of resources

A

stocks of available factors that are owned or controlled by the firm

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53
Q

definition of capabilities

A

The capacity of the firm to deploy resources using organisational processes to effect a desired end.

54
Q

definition of strategic assets

A

or: core competencies

set of difficult to trade and imitate, scarce, appropriate and specialized resources and capabilities that bestow the firm‘s competitive advantage

55
Q

Definition der „Resource-based View of Strategy“

A

Unternehmenserfolg wird durch die Einzigartigkeit der Ressourcen determiniert
Grundidee: Ressourcen sind heterogen und immobil
==> Wettbewerbsvorteile lassen sich nicht über die Stellung am Produktmarkt, sondern über die Einzigartigkeit der vorhandenen Ressourcen erklären

56
Q

Die 5 Bedingungen für die Haltbarkeit von Wettbewerbsvorteilen

A

1) Möglichkeiten des Aneignens der (Quasi-) Rente eines Produktionsfaktors
2) Knappheit
3) Werthaltigkeit: Verbesserung von Effizienz und Effektivität des Unternehmens
4) Keine Substituierbarkeit
5) Keine Imitierbarkeit

57
Q

Der „VRIO“-Bezugsrahmen

A

1) Value
2) Rarity
3) Imitability
4) Organisation

58
Q

“MECE”

A

MECE = generisch
“mutually exclusive and collectively exhaustive”
also disjunkt und erschöpfend
• ein Merkmal ist genau einer Kategorie zurechenbar
• keine Doppelzuordnungen
• kein Merkmal, dass in keine Kategorie passt

59
Q

Typologien für generische Strategien

A
  • Ansoff Matrix
  • Unterscheidung strategischer Grundhaltungen nach Miles/ Snow bzw. Kirsch
  • Portfolioansätze
  • Porter-Matrix
  • Vorteilsmatrix der BCG und Wettbewerbsstrategiematrix nach Ringlstetter / zu Knyphausen Aufseß
60
Q

Typen strategischer Grundhaltungen von Unternehmen

A
  • Verteidiger
  • Risikostreuer
  • Architekt
  • Innovator
  • Prospektor
  • außerhalb: Reagierer
61
Q

Charakteristik der Verteidiger

A
  • Spezialist

* konservativ

62
Q

Charakteristik der Risikostreuer

A
  • Generalist

* konservativ

63
Q

Charakteristik der Architekten

A
  • Synergist

* analysierend (liberal)

64
Q

Charakteristik der Innovatoren

A
  • Spezialist

* reformerisch (progressiv)

65
Q

Charakteristik der Prospektoren

A
  • Generalist

* reformerisch (progressiv)

66
Q

Die generischen Strategien nach Porter

A
  • Kostenführerschaft
  • Differenzierung
  • Fokus
67
Q

Bewertungskriterien zur Einteilung in die generischen Strategien nach Porter

A 
Breite des Wettbewerbs
• Gesamtbranche
• Segment der Branche
Quelle des Wettbewerbsvorteils
• Kosten
• Einzigartigkeit
68
Q

Kostenführerschaft (Wettbewerbsbreite/-vorteil)

A

Breite des Wettbewerbs: Gesamtbranche

Quelle des Wettbewerbsvorteils: Kosten

69
Q

Differenzierung (Wettbewerbsbreite/-vorteil)

A

Breite des Wettbewerbs: Gesamtbranche

Quelle des Wettbewerbsvorteils: Einzigartigkeit

70
Q

Fokus (Wettbewerbsbreite/-vorteil)

A

Breite des Wettbewerbs: Segment der Branche

Quelle des Wettbewerbsvorteils: /

71
Q

Strategie der Kostenführerschaft: Anforderungen

an funktionale Strategien

A

• Massenproduktion Skalenvorteile
• Wenig F&E (Prozessverbesserungen statt neue Produkte)
• Produktdesign einfach
• Marketing und Vertriebsstrategie ausgerichtet auf standardisierte Produkte (wenig Werbung; wenig Service
etc.)
• Strikte Kostenkontrolle und einfache Prozesse: „schlanke Verwaltung“

72
Q

Strategie der Kostenführerschaft: Auf welchen Märkten grundsätzlich sinnvoll?

A
  • Relativ standardisierte Produkte wenig Möglichkeiten zur Produktdifferenzierung
  • Große Märkte mit Möglichkeit zur Erzielung von Erfahrungskurveneffekten und Skalenvorteilen
  • Kunden sind preisempfindlich
73
Q

mögliche Kostentreiber

A
  • Größenbedingte Kostendegression ( economies of scale
  • Lern bzw. Erfahrungseffekte (economies of learning and experience)
  • Struktur der Kapazitätsauslastung
  • Verknüpfungen
  • Verflechtungen (economies of scope)
  • Integration (make or buy)
  • Zeitwahl (Timing Entscheidungen)
  • Unternehmenspolitische Entscheidungen
  • Standort
  • Außerbetriebliche Faktoren
74
Q

Realisierungsmöglichkeiten der Economies of Scale

A
  • Beschaffungsbereich
  • F&E
  • Produktion
  • Absatzbereich
  • Finanzierungsbereich
  • Unternehmensorganisation
75
Q

Wachstumskritik von E. Gutenberg

A

Man kann nicht ewig wachsen –„Der Markt leistet bei

gegebenen Preisen zu großen Widerstand.“

76
Q

Grundannahmen des Erfahrungskurvenkonzeptes

A
  • Mitarbeiter und Organisationen erledigen ihre Aufgaben „besser“, je öfter sie diese Aufgaben wiederholen
  • Zeitbedarf zur Herstellung einer Produkteinheit sinkt , je mehr Produkteinheiten hergestellt werden
  • Erfahrungskurven folgen typischerweise einer negativen Exponentialverteilung
77
Q

Besonderheit Erfahrungskurvenkonzeptes und Marktwachstum

A

Die Auswirkungen des Erfahrungskurveneffektes zeigen sich je mehr, desto höher das Marktwachstum ist

78
Q

Strategische Implikationen Erfahrungskurvenkonzept

A

• schnelle Outputerhöhung = schnelle Bewegung auf der Erfahrungskurve
==> Kostenvorteil
• Erhöhung des Marktanteils als strategisches Ziel
• Orientierung der Preise an antizipierten Kosten (“penetration pricing”) statt an tatsächlichen
Kosten (“full cost pricing”)
• Vorhalten von Produktionskapazitäten

79
Q

Grundidee der Differenzierungsstrategie

A

Kunden kaufen ein Produkt, weil es im Vergleich zu den Wettbewerbsprodukten einen Zusatznutzen bietet, der wiederum zu einer Preisprämie führt.

80
Q

Vorteile der Differenzierungsstrategie

A
  • Differenzierung führt zu Alleinstellungsmerkmalen und Schutz vor Preiswettbewerb
  • Differenzierung erzielt Preisprämien, die höher als die durch Produktdifferenzierung entstehenden Kosten sind
81
Q

Merkmale der Differenzierungsstrategie

A
  • Zusatznutzen ist nicht beschränkt auf physische Produkteigenschaften
  • Notwendigkeit, Kunden zu verstehen
  • Quellen der Einzigartigkeit sind in der Wertschöpfungskette verankert
82
Q

Hilfsmittel um Differenzierungspotenziale zu erkennen

A

Wertkurve
• x-Achse: verschiedene werterzeugende Eigenschaften (z.B. Ambiente, Kompetenz der Mitarbeiter, Öffnungszeiten)
• y-Achse: relative Ausprägung der Eigenschaften

83
Q

Anforderungen einer Differenzierungsstrategie an die funktionalen Strategien

A

Produkt- und Marketingstrategie
• Anpassung des Produktes an Kundenbedürfnisse
• Aufbau einer starken Marke und hohe Werbeaktivitäten
• Ausgeprägte Nachverkaufsservices
Produktionsstrategie
• Flexible Anlagen („Produktion auf Bestellung“)
F&E Fähigkeiten
• Schwerpunkt bei Produktinnovation
Personal- und Organisationsstruktur
• Flache Hierarchien und wenig formale Regelungen („Unternehmertum“)
• Boni und Vergütungen: Belohnung für Risikobereitschaft und Kreativität
• Überdurchschnittliche Löhne, um qualifizierte Arbeitskräfte anzuziehen

84
Q

Grundidee der Fokusstrategie

A

Ein Unternehmen wählt ein Segment oder eine Gruppe von Segmenten mit speziellen Bedürfnissen aus und konzentriert sich darauf, diese Bedürfnisse besser als breiter ausgerichtete Wettbewerber zu erfüllen.

85
Q

Vor-/Nachteile der Fokusstrategie

A
  • weitreichende Absicherung gegenüber Substituten

* keine Skaleneffekte (economies of scale)

86
Q

Merkmale/die zwei Typen der Fokusstrategie

A
  • Niedrigere Kosten bei der Bedienung des Segments als breit aufgestellte Konkurrenten (Kostenfüher)
  • Bedürfnisse der Kunden werden besser erfüllt Erzielung eines Preispremiums (Differenzierung)

Differenzierungs- und Fokussierungsstrategien können konvergieren!

87
Q

Kostenführerschaft und Differenzierung?

A 
Porter: "stuck in the middle"
• Trade Offs zwischen Qualität und Kosten
• Verletzung des Konsistenzprinzips
• Verletzung des Konzentrationsprinzips
==> empirisch nur sehr bedingt belegt
88
Q

Geschäftstypen in der Vorteilsmatrix der Boston Consulting Group

A
  • Fragmentierung
  • Spezialisierung
  • Patt
  • Volumen
89
Q

Charakterisierung des Fragmentierungsgeschäfts

Vorteilsmatrix BCG

A

Anzahl der Wege zur Erreichung eines Vorteils: hoch
Größe eines Wettbewerbsvorteils: niedrig
Rentabilität sinkt bei steigendem Umsatz

90
Q

Charakterisierung des Spezialisierungsgeschäfts

Vorteilsmatrix BCG

A

Anzahl der Wege zur Erreichung eines Vorteils: hoch
Größe eines Wettbewerbsvorteils: hoch
Rentabilität bleibt gleich bei steigendem Umsatz

91
Q

Charakterisierung des Pattgeschäfts

Vorteilsmatrix BCG

A

Anzahl der Wege zur Erreichung eines Vorteils: niedrig
Größe eines Wettbewerbsvorteils: niedrig
Rentabilität bleibt gleich bei steigendem Umsatz

92
Q

Charakterisierung des Volumengeschäfts

Vorteilsmatrix BCG

A

Anzahl der Wege zur Erreichung eines Vorteils: niedrig
Größe eines Wettbewerbsvorteils: hoch
Rentabilität steigt bei steigendem Umsatz

93
Q

Geschäftstypen in der Wettbewerbsstrategiematrix

A
  • Nische
  • Spezialisierung
  • Hybrid
  • Fragment
  • Patt
  • Volumen
94
Q

Charakterisierung des Nischengeschäfts

Wettbewerbsstrategiematrix

A

Abhängigkeit des Kostenverhaltens vom Volumen: positiv

Nachfrage: heterogen

95
Q

Charakterisierung des Spezialisierungsgeschäfts

Wettbewerbsstrategiematrix

A

Abhängigkeit des Kostenverhaltens vom Volumen: neutral

Nachfrage: heterogen

96
Q

Charakterisierung des Hybridgeschäfts

Wettbewerbsstrategiematrix

A

Abhängigkeit des Kostenverhaltens vom Volumen: negativ

Nachfrage: heterogen

97
Q

Charakterisierung des Fragmentgeschäfts

Wettbewerbsstrategiematrix

A

Abhängigkeit des Kostenverhaltens vom Volumen: positiv

Nachfrage: homogen

98
Q

Charakterisierung des Pattgeschäfts

Wettbewerbsstrategiematrix

A

Abhängigkeit des Kostenverhaltens vom Volumen: neutral

Nachfrage: homogen

99
Q

Charakterisierung des Volumengeschäfts

Wettbewerbsstrategiematrix

A

Abhängigkeit des Kostenverhaltens vom Volumen: negativ

Nachfrage: homogen

100
Q

Untergliederung von Outsourcing

A

1) Auslagerung
a) Fremdvergabe
2) Ausgliederung
a) rechtlich eigenständig
i) Tochter
ii) Beteiligung
iii) Kooperation
b) rechtlich nicht eigenständig
i) Cost-/Revenue-/Profitcenter

101
Q

Definition Leistungs-/Wertschöpfungstiefe

A

Ausmaß, in dem benachbarte Leistungsstufen (F&E,

Montage etc.) jeweils innerhalb eines Unternehmens erstellt werden

102
Q

Vertikale Integration

A

Rückwärtsintegration (Richtung Rohstoffgewinnung)

Vorwärtsintegration (Richtung Vertrieb und Service)

103
Q

Leistungstiefe hat Auswirkungen auf…

A

1) Umfang der internen Aufgaben und damit verbundenen Kompetenzen
2) das qualitative und quantitative Einkaufsprogramm
3) das Ausmaß der Kapitalbildung
4) Anzahl der Mitarbeiter und damit das Beschäftigungsrisiko
5) Höhe und Struktur der Kosten, insb. Verhältnis fixe/variable Kosten und der Break-Even-Point
6) Anforderung an Standorte und Logistik
7) die produktionswirtschaftliche Flexibilität
8) Verhandlungsposition gegenüber Marktpartnern, durch Drohpotential der Eigenherstellungskapazitäten

104
Q

traditionel kostenrechnungstechnische Entscheidungsregeln zur Leistungsoptimierung

A
  • kurzfristige Entscheidung, freie Kapazitäten: nur variable Kosten relevant
  • kurzfristige Entscheidung, Engpass: Oportunitätskosten müssen berücksichtigt werden
  • Längerfristige Entscheidungssituation: kurzfristige variable und kurzfristig fixe (aber langfristig variable) Kosten werden berücksichtigt
105
Q

Kritik an traditionellen kostenrechnungstechnischen Entscheidungsregeln zur Leistungsoptimierung

A

• keine Beachtung von Zwischenformen (Beteiligungen, Kooperationen, etc.)
• langfristige Entscheidung auf Basis kurzfristiger Daten und dadurch systematische Bevorzugung Eigenherrstellung
• subjektive Berechnung der Eigenherrstellungskosten
• Objektivierungsschwierigkeiten externer Vergleichspreise
• keine Berücksichtigung zusätzlicher Entscheidungsaspekte (Transaktionskosten, strategische
Bedeutung, potentielle Abhängigkeiten etc.)

106
Q

strategische Gründe für vertikale Integration

A
  • Erhöhung der Markteintrittsbarrieren
  • Verlängerung der Anpassungszeit an veränderte Umweltbedingungen
  • Informationsvorteile
  • Hohe Kostensenkungs- und Rationalisierungspotentiale
  • Minderung von Beschaffungsrisiken
  • Sicherung von Lieferanten-Renten
  • Verringerung von Koordinationskosten durch Abstimmung von Produktionsplänen
  • Senkung von Lagerhaltungskosten
  • Sicherung der Absatzmöglichkeiten
  • Verringerung von Preiskämpfen (Vorwärtsintegration) – Absicherung von Oligopolgewinnen
  • Engerer Kontakt zum Kunden (Konsumentenrente)
  • Schutz vor Übernahmen durch Wettbewerber
  • Höhere Verhandlungsmacht
107
Q

Transaktionskostentheorie, betrachtete Eigenschaften

A 
vorrangige Eigenschaften:
• Spezifität
• strategische Bedeutung
nachrangige Eigenschaften:
• Unsicherheit
• Häufigkeit
108
Q

zu betrachtende Parameter zur Strategieempfehlungen nach der Transaktionskostentheorie

A
  • Spezifität, strategische Bedeutung, Unsicherheit, Häufigkeit (hoch, mittel, gering)
  • Know-How-Barriere für die Eigenfertigung (hoch, niedrig)
  • Barrieren für die Auslagerung (hoch, niedrig)
109
Q

Strategieempfehlungen nach der Transaktionskostentheorie für Eingliederung

A

a) Bewertung der Eigenschaften
b) Know-How-Barriere für die Eigenfertigung
• a) hoch b) niedrig ==> Eigenerstellung und -entwicklung
• a) hoch b) hoch ==> Kapitalbeteiligung/strategisches Netzwerk
• a) mittel b) niedrig ==> Partielle Integration
• a) mittel b) hoch ==> Langfristverträge
• a) gering b) niedrig ==> Aufbau weiterer Lieferanten
• a) gering b) hoch ==> Aufbau weiterer Lieferanten

110
Q

Strategieempfehlungen nach der Transaktionskostentheorie für Auslagerung

A

a) Bewertung der Eigenschaften
b) Barrieren für die Auslagerung
• a) hoch b) niedrig ==> Eigenerstellung und -entwicklung
• a) hoch b) hoch ==> Eigenerstellung und -entwicklung
• a) mittel b) niedrig ==> Eigenerstellung hinterfragen
• a) mittel b) hoch ==> Eigenerstellung mittelfristig beibehalten
• a) gering b) niedrig ==> Eigenerstellung abbauen
• a) gering b) hoch ==> Eigenerstellung nur kurzfristig beibehalten

111
Q

Zielpunkt der Portfolioanalyse

A

nicht etwa die „competitive advantages“, sondern „parenting advantages“
also Auswahl der Geschäftsfelder, statt der Frage wie in den Geschäftsfeldern agiert wird

112
Q

Grundidee des Portfoliomanagements

A
  • wurde zur Risikostreuung für Finanzanlagen entwickelt

* Grundidee wurde dann auf “reale” Geschäfte übertragen

113
Q

Ziele mit einer „realen“ Portfolioanalyse

A
  • Transparenz
  • Vorgabe für SGEs
  • Ressourcenallokation
  • Konzernentwicklung

SGE = strategische Geschäftseinheit

114
Q

Aufbau der Portfoliomatrix

A
  • x-Achse: abhängiges, also vom Unternehmen direkt beeinflussbares Kriterium
  • y-Achse: unabhängiges Kriterium
  • SGE als Kreis (Radius größer je nach strategischer Bedeutung)
  • teilweise zwei Kreise pro SGE mit Pfeil verbunden (IST zu SOLL), oft nur ein Kreis
115
Q

Portfoliokonzept der BCG

A

• Betrachtung der Kosten-/Erfahrungskurve
• Betrachtung des Produkt-Markt-Lebenszyklus
• Einordnung der Produkte in vier Kategorien
1) Nachwuchsprodukte (rel. Marktanteil niedrig, Marktwachstum hoch)
2) Starprodukte (rel. Marktanteil hoch, Marktwachstum hoch)
3) Cash-Cows (rel. Marktanteil hoch, Marktwachstum niedrig)
4) Problem-/Auslaufprodukte (rel. Marktanteil niedrig, Marktwachstum niedrig)

116
Q

Phasen des Produkt-Markt-Lebenszyklus

A

1) Einführung
2) Wachstum
3) Reife
4) Sättigung

117
Q

Kritik des Portfoliokonzepts von McKinsey

A
  • berücksichtigt mehr Beurteilungskriterien

* ist aber theoretisch nicht so stringent

118
Q

betrachtete Beurteilungskriterien im Portfoliokonzept von McKinsey

A
  • Marktattraktivität
  • Verbrauch an Ressourcen
  • Wertschöpfung
  • Relative Wettbewerbsvorteile der Unternehmung in Bezug auf die einzelnen SGE
119
Q

Darstellung des Portfoliokonzepts von McKinsey und strategische Empfehlungsmöglichkeiten

A
  • grafische Darstellung wie Portfoliomatrix
  • unten links: Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien
  • oben rechts: Investitions- und Wachstumsstrategien
  • mittig: Selektive Strategien
120
Q

Fortentwicklung der Portfoliomatrix

A
  • “Vorteilsmatrix” der BCG

* Einteilung in Fragmentierung, Spezialisierung, Patt und Volumen

121
Q

zentrales Thema der corporate strategy

A

In welchen Geschäften will mein Unternehmen tätig sein?

==> möglicherweise: Diversifikation (wichtig: Ansoff-Matrix)

122
Q

Wachstumsoptionen für Unternehmen

A 
Economies of Scale
• Marktdurchdringung (alte Produkte, alte Märkte)
• Markterweiterung (alte P, neue M)
• Produktentwicklung (neue P, alte M)
• Diversifikation (neue P, neue M)
Economies of Scope
123
Q

Probleme bei den Wachstumsoptionen für Unternehmen

A
  • Marktdurchdringung - Widerstände des Absatzmarktes
  • Markterweiterung - Markteintrittsbarrieren
  • Produktentwicklung - woher neue Ideen nehmen?
  • Diversifikation - wie?
124
Q

mögliche Formen von Diversifikation

A
  • horizontal
  • vertikal (vor-/nachgelagerte Stufen)
  • lateral (keine Beziehungen zum bisherigen Programm)
125
Q

Gründe für Diversifikation

A
  • Risikostreuung
  • Bessere Wachstums- und Ertragsaussichten auf neuen Produktmärkten
  • Unabhängigkeit
  • Realisierung von Synergien
  • Gewinnung von Marktmacht
  • Managermotive
126
Q

Structure follows strategy: Entwicklungsstufen der Unternehmung nach Chandler

A
  1. ) Erweiterung der Produktionskapazitäten, zur Absicherung meist inkl. vertikaler Integration
  2. ) Rationalisierung in der Produktion, Einführung verrichtungsorientierter Organisationsstrukturen um vertikal integrierte Bereiche besser abzudecken
  3. ) Diversifikation in neue Produkte oder Märkte
  4. ) Änderung der Organisationsform zu divisionaler Organisation, gegliedert nach Produktgruppen oder Märkten
127
Q

Organisationsformen diversifizierter Unternehmen

A 
• Stammhauskonzern
• Managementholding
• Finanzholding
==> Strategische Gemeinsamkeiten zwischen den Geschäften sinken
==> Anzahl autonomer Geschäfte steigt
128
Q

wesentliche (zu betrachtende) Aufgabenbereiche der diversifizierten Unternehmen

A
  • Strategic Planning
  • Strategic Control
  • Financial Control
129
Q

Der “Strategiefächer”

A 
Vortstufe: strategische Grundhaltung
1. Stufe: SGF-Stoßrichtung
2. Stufe:
• Stoßrichtung Zielgruppe 1
• Stoßrichtung Zielgruppe 2
3. Stufe: 
• Breitenstrategie (z.B. neue Produktion)
• Schwerpunkte in der Leistungskette
• Tiefenstrategie (z.B. Vorwärtsintegration)
4. Stufe: 
• Produktion
• Marketing
• F&amp;E
• u.a.
130
Q

Implementierung von Strategien: eine (zusammenfassende) “Wäscheliste”

A
  • Strategieorientierte Gestaltung der Organisationsstruktur
  • Strategieorientierte Budgetierung und Ressourcenallokation
  • Strategieorientierte Erteilung von Anweisungen und Etablierung von Richtlinien (Policies)
  • Initiierung eines kontinuierlichen Veränderungsprozesses
  • Aufbau strategieunterstützender Kommunikations- und Informationssysteme
  • Gestaltung strategieorientierter Anreizsysteme
  • Gestaltung einer strategieunterstützenden Arbeitsumgebung und Organisationskultur
  • Aufbau von Führungskompetenz zur Förderung der Strategieumsetzung

Letztlich spiegeln alle diese Punkte die traditionellen Funktionen von “Management” wider (-> POSDCORB)

1919SS Strategie (4 decks)

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