Management Stratégique Flashcards
1
Q
Acquisition
A
manoeuvre de base de la croissance externe non contractuelle.
2
Q
Acteur stratégique
A
individu, groupe ou organisation jouant un rôle important dans l’univers stratégique de l’entreprise.
3
Q
Actif
A
l’entreprise mobilise et transforme deux types de ressources, les compétences et les actifs (matériel, immatériel,) et peuvent être créés, acquis ou mis à disposition par des partenaires
4
Q
Action stratégique
A
déploiement d’énergie ayant une influence sur la compétitivité, la sécurité et la légitimité de l’entreprise. La décision d’engager une action stratégique doit intégrer les réactions de la concurrence susceptible de contrarier les effets attendu de cet investissement.
5
Q
Activité stratégique
A
ensemble de tâche qu’un acteur coordonne afin de réaliser une prestation ou une famille (gamme) de prestations offertes à la clientèle. Le partage de ces tâches élémentaires entre les membres du système d’offre doit faire l’objet d’évaluation périodiques.
6
Q
Adaptation
A
conduite d’ajustement à des conditions que l’entreprise estime ne pas pouvoir contrôler.
7
Q
Adversaire - partenaire
A
oxymore visant à souligner le caractère ambivalent des relations avec les autres. « Partenaire » commercial ou concurrent, tout acteur est animé par des motivations qui lui sont propres (l’intérêt notamment) et est lié aux Autres par une communauté de projet ou de destin.
8
Q
Affrontement
A
comportement visant l’élimination ou la soumission de l’Autre. Considéré comme mécanisme typique des jeux à somme nulle, l’affrontement est généralement destructeur de valeur pour les protagonistes considérés dans leur ensemble. Voir évitement et coopération.
9
Q
Aléa
A
possibilité d’une variation future cernable en terme de probabilités. Dans les situations aléatoires, les acteurs disposent d’informations importantes qui leur permet de modéliser de façon adéquate le système dans lequel ils interviennent. Bon nombre de jeux de société offrent des situations aléatoires (les jeux de dés, la roulette, le bridge…) Voir incertitude et risque
10
Q
Alliance
A
collaboration nouée entre des concurrents. Voir partenariat, entente.
11
Q
Analyse
A
(ou approche) contingente : courant de pensée développé en réaction au « one best way » Taylorien, avec comme idée centrale qu’il n’existe pas de solution universelle aux problèmes d’organisation in « analyse (…) contingente » : et que le choix d’une solution adéquate dépend des circonstance (Technologique, d’environnement, etc…).
12
Q
Apprentissage
A
phénomène collectif d’acquisition et d’élaboration des compétences, qui plus ou moins profondément et durablement modifie la gestion des situations et les situations elles-mêmes.
13
Q
Asymétrie informationnelle
A
situation (habituelle) dans laquelle les acteurs en présence ne dispose pas de la même information. les situations de parité informationnelle sont des exceptions.
14
Q
Atout
A
facteur de compétitivité. Les atouts varient selon le degré de maturité de l’activité. Voir attrait.
15
Q
Attrait
A
Valeur attribué à une activité, un secteur, un pays, un segment de clientèle, … en général dans le cadre d’un processus d’allocation des ressources. L’attrait est, à tord, souvent présenté comme un caractéristique intrinsèque de l’objet (par exemple le taux de croissance de la demande dans un secteur donné). En fait, un même objet peut revêtir un intérêt très différent selon les entreprises. Les analyses proposés par le BCG, McKinsey, Arthur D. Little reposaient sur une comparaison des activités en portefeuille sur la base de leur attraits respectifs et des atouts détenus par l’entreprise pour chacune d’elles. Voir atout.
16
Q
Avantage concurrentiel
A
ce par quoi une entreprise est susceptible de l’emporter sur une autre dans un domaine d’activité. Un avantage est soutenable lorsqu’il a démontré sa capacité à résister aux menées de la concurrence. Un avantage soutenable n’est pas nécessairement durable, car il peut être mis à mal par des évolutions qui ne sont pas dues à la concurrence, par exemple l’évolution des attentes des la clientèle.
17
Q
Barrière à la sortie
A
obstacles susceptible d’empêcher l’abandon d’une activité. Des investissements très spécifiques, difficile à réaliser sur le marché de l’occasion, des indemnités de licenciement particulièrement élevées peuvent constituer des barrières à la sortie.
18
Q
Barrière à l’entrée
A
obstacles qui rendent difficile l’implantation d’un nouveau concurrent dans un secteur. L’importance des dépenses en publicité consenties par les entreprises déjà installées peuvent, comme c’est le cas pour les cigarettes ou les lessives, constituer une barrière efficace à l’entrée.
19
Q
Bricolage
A
action pour objet de a) détourner un objet, un instrument, une idée, une institution, etc…, de leur système de référence et de leur finalité propre, pour les intégrer dans un système nouveau et leur donner une finalité nouvelle : b) transformer un assemblage d’éléments pour le doter de propriétés et de finalité nouvelles.
20
Q
But
A
le but est une fin ultime qui, en tant que telle, n’est pas susceptible d’être atteinte ; il en va ainsi, par exemple, de la maximisation du profit. Le but a vocation à définir l’orientation générale de l’entreprise. Voir Objectif.
21
Q
Capacité
A
pouvoir de réalisation qui implique la combinaison de ressources.
22
Q
Chaine de valeur
A
ensemble de contribution fonctionnelles de l’entreprise à la valeur d’un bien ou d’un service, telle qu’apprécier par le client. Introduite par Porter, cette notion s’inscrit dans une logique de démarcation. L’idée de valeur s’oppose à celle de coût, et celle d’enchainement privilégie l’articulation du système de la firme avec les fournisseurs et les clients.
23
Q
Champ concurrentiel
A
partie de l’environnement de l’entreprise formé par les concurrents directs (le secteur proprement dit), les entreprise susceptibles d’entrer dans le secteur, les entreprises offrant des produits de substitution, les fournisseurs et les clients. voir secteur.
24
Q
Coercition
A
manoeuvre positive visant à la réalisation d’un projet. Voir interdiction
25
Collaboration
désigne le travail réalisé en commun par plusieurs acteurs autonomes poursuivant à la fois un projet collectif et leurs intérêts particuliers. Les collaborations sont donc généralement marquées au coin de la coopération et de la compétition. Celle-ci forment les points extrêmes du spectre décrit par les collaborations réelles.
26
Compétence
aptitude, individuelle ou collective, à réaliser certaines tâches.
27
Compétitivité
la capacité à créer et à conserver une clientèle constitue une caractéristique essentielle de l’entreprise compétitive. Pour que cette capacité trouve à s’exprimer il n’est pas nécessaire q’une concurrence existe. A coté des situations où il importe de gagner ou de préserver des parts de marché, il en est d’autres en effet où l’essentiel consiste précisément à créer le marché qui n’existe pas encore. La compétitivité suppose pour être durable de satisfaire à la fois des exigences d’efficience et d’efficacité. Voir ces termes.
28
Compléteur
le terme désigne les entreprises juridiquement indépendantes qui offrent des produits se présentant comme des compléments essentiels l’un de l’autre, comme c’est le cas des ordinateurs et des logiciels. La dynamique de la relation dépend de la possibilité qu’ont les entreprises de changer de partenaires et des coûts liés au changement.
29
Concentration de l’activité :
focalisation des efforts sur les groupes de clients, les types de produits, les zones géographique pour lesquels l’entreprise estime disposer des meilleurs chances.
30
Concentration d’un secteur
réduction du nombre de firmes présentes sur le marché.
31
Concurrence
rivalité entre les acteurs qui se disputante des ressources. La concurrence est dite empêchée lorsqu’elle est totalement éliminée, restreinte lorsqu’elle est réduite, même si cette réduction ne porte que sur certains paramètres ou à l’intérieur de certaines limites et faussée lorsqu’un accord ou une pratique conduits à placer des entreprises concurrentes dans des conditions inégales.
32
Confiance
sentiment de sécurité dans une relation avec un tiers. Le fait d’accorder sa confiance conduit à accepter d’être vulnérable vis-à-vis d’une autre partie sur la base de la croyance que cet autre est compétent, franc, concerné par mon bien être et/ou celui de la collectivité.
33
Construction
l’idée de construction est à opposer à celle d’adaptation. Elle suggère que les situations ne sont pas données et que les comportement quoique contraints ne sont pas déterminés.
34
Coopération
action contributive à une oeuvre collective. Contrairement à la collaboration la coopération est une conduite qui n’est pas influencé par la divergence des intérêts. Voir affrontement, évitement et collaboration.
35
Coût caché
pour être géré, un coût doit être identifié et mesuré. L’identification d’un coûts ne s’accompagne pas toujours d’un effort pour le mesurer. Les coûts de transaction dont la prise en compte est pourtant essentielle dans toutes les décisions de types « faire ou faire faire » ont longtemps été ignorés et leur mesure reste encore aujourd’hui difficile.
36
Coût d’option
sacrifice qu’un acteur est prêt à consentir afin de préserver la possibilité dompter ultérieurement pour une solution qu’il ne souhaite pas adopter immédiatement.
37
Coût d’agence
ensemble des coûts engagés par l’agent (ou mandataire) et son principal (ou mandant) du fait de l’existence d’une relation de délégation ou de représentation entre des acteurs aux intérêts divergents. Les coût d’agence comprennent les coûts de surveillance engagés par le principal, afin de limiter les comportement opportunistes de son mandataire, les coûts d’obligation supportés par l’agent afin de mettre en confiance son mandant, et enfin les coûts d’opportunité supportés par les acteurs en raison de la divergence de leur intérêts.
38
Coût de transaction
ensemble des coûts supportés par les co-échangistes, dans le repérage du partenaire adéquat, l’élaboration, la surveillance et la police du contrat qui les lient. Une définition étendue inclut les coûts de captation et de protection des droits de propriété lorsque ceux-ci ne font pas l’objet d’un échange volontaire de la part des détenteur.
39
Coût de transfert
coûts supportés par le client à l’occasion d’un changement de fournisseur.
40
Coût d’opportunité
(ou d’alternative) : valeur du choix le plus intéressant, auquel il a fallu renoncer en raison de la décision prise.
41
Croissance
augmentation du volume d’activité.
42
Croissance contractuelle
la croissance n’a pas nécessairement de traduction patrimoniale directe pour l’entreprise. L’investissement peut être le fait de partenaire de la firme. La franchise est un mode de croissance de type contractuel.
43
Croissance externe
croissance réalisée par l’acquisition ou la mobilisation de ressources déjà organisées (une équipe de recherche, une unité de production,…) par des acteurs extérieurs à l’entreprise.
44
Croissance interne (ou organique) :
croissance réalisée par combinaison de ressources élémentaire au sein de l’entreprise.
45
Culture
ensemble de manière de penser, de sentir et d’agir qui sont communes aux membres d’un même groupe social. La culture est l’univers où les acteurs peuvent communiquer, identifier ce qui les rapproches, les différencie et les oppose, où il leur est possible enfin de développer un sentiment individuel et collectif d’appartenance.
46
Délibéré
généralement opposé à émergent, ce terme est utilisé pour qualifier la composante intentionnelle d’une stratégie. Sauf dans les rares cas où l’environnement est parfaitement prévisible ou contrôlable, les stratégies réalisées sont toujours le produit d’intentions et d’émergences. Voir émergence.
47
Démarcation (politique de)
Terme générique qui désigne à la fois la politique de différenciation et de distinction (voir ces termes). Dans les deux cas , l’objectif consiste à donner au client le sentiment qu’on lui offre quelque chose d’incomparable, notamment en terme de prix. La différence entre différenciation et distinction tient au degré de similitude des systèmes d’offre.
48
Désengagement :
réduction du volume de ressources mobilisées. Le désengagement peut être motivé par des difficultés ou le manque d’attrait de l’activité que l’on abandonne, mais il est fréquemment un moyen de financer la croissance d’autre activité. Voir recentrage.
49
développement
ensemble des manoeuvres de croissance et de désengagement (investissement/ désinvestissement) qui contribuent à la pérennité de l’entreprise.
50
Différenciation organisationnelle
processus par lequel les éléments de l’organisation (des rôles, des services, …) initialement semblables acquièrent des propriétés fonctionnelles différentes. Les organisations quand elle croissent ont tendance à se différencier. Afin d’éviter que cette différenciation ne menace la cohérence de l’entrepose, il est nécessaire de renforcer les mécanismes d’intégration. les principes complémentaires de différenciation et d’intégration (ou de coordination) que l’on doit à T. Parsons, ont été introduits en gestion par Lawrence et Lorsch.
51
Différenciation stratégique
conduite de démarcation ayant pour objectif de donner à un acteur externe, en général un client, le sentiment que l’entreprise lui offre quelque chose d’unique tout en utilisant un système d’offre équivalent à ceux des concurrents. Cette similarité fait de la différenciation une option possible réversible. En d’autre termes les concurrents peuvent facilement s’imiter puisqu’ils disposent d’actifs et de compétences similaires. M. Porter, parce qu’il concentre son attention sur la perception d’unicité, donne au mot « différenciation » une acceptation plus large qui couvre à la fois ce qui est désigné ici par les notions de différenciation et de distinction.
52
Distinction (politique de)
conduite de démarcation ayant pour objectif de donner à un acteur externe, en général le client, le sentiment que l’entreprise lui offre quelque chose d’unique. Contrairement aux conduite de différenciation, les politiques de distinction s’appuient sur des systèmes d’offre qui ne sont pas équivalent à ceux de la concurrence. Il s’ensuit que les concurrents éprouvent plus de difficultés à s’imiter.
53
Diversification stratégique
manoeuvre ayant pour effet d’accroitre la diversité des activités poursuivies par l’entreprise. La diversification stratégique nécessite l’acquisition ou l’apprentissage de compétences nouvelles ; elle s’accompagne d’une prise de risque due au manque de familiarité avec l’activité nouvelle d’une part, aux investissements nécessaires à la constitution d’un nouveau système d’offre d’autre part. Lorsque le développement de produits ou de marchés nouveaux se fait sans qu’il y ait changement de métier, on parlera de diversification commerciale. Le risque attaché à la diversification stratégique est en général plus important que celui encouru en cas de diversification commerciale.
54
District industriel
voir système productif localisé.
55
Droit de propriété
ils correspondent à la valeur nette qu’un individu peut espérer tirer d’un actif soit directement par la consommation des services qu’il peut rendre, soit indirectement au travers de l’échange. Cette valeur nette dépend des coûts que le détenteur doit engager pour protéger ses droits des tentatives de captation par d’autres acteurs.
56
Economie de taille
économies rendues possibles l’augmentation de l’échelle à laquelle fonctionne l’entreprise.
57
Economie d’éventail (d’étendue ou de diversité)
différence entre la somme des coûts de plusieurs activités menées conjointement et la somme des coûts de ces même activités menées indépendamment les unes des autres. Voir Synergie.
58
Efficacité
qualité d’une action dont l’effet correspond aux buts qui lui sont associés. Ces derniers étant définis par les individus et les groupes qui détiennent une influence sur la conduite de l’entreprise, l’efficacité peut se définir également comme la qualité d’une action qui satisfait les acteurs importants de l’univers stratégique de l’entreprise.
59
Efficience
caractère des actions satisfaisantes du point de vue du rendement, interprété ici comme le rapport des produits obtenus aux ressources consommées.
60
Emergent
généralement opposé à délibérer, ce terme est utiliser pour qualifier un phénomène imprévu qui intervenant chemin faisant est de nature à modifier le résultat anticipé d’une politique ou d’une stratégie. Les stratégies réalisées sont toujours le produits d’intention (l’entrée: délibéré) et d’émergences.
61
Entente
accord ayant pour but de restreindre la concurrence.
62
Environnement
milieu au sein duquel l’acteur agit. Dans cet ouvrage, l’expression univers stratégique est fréquemment préférée à celle d’environnement. Cette dernière suggère que les acteurs ont comme principal problème de s’adapter à des contraintes extérieurs objectives. Elle a été conservée avec cette signification, notamment lorsque certains travaux sont cités qui l’utilisent dans ce sens. Le recours à l’expression « univers stratégique » est destiné à créer un effet de distanciation par rapport aux idées d’images fidèles de « réalité objective », etc. Premièrement les infirmations dont on dispose autorisent généralement de multiples interprétations de la « réalité », le premier problème ne consiste pas à s’adapter, mais à produire des représentations adéquates, c’est à dire capable d’étayer une conduite viable. Deuxièmement, alors que l’environnement est souvent présenté comme donnée aux acteurs, l’univers stratégique doit être avant tout compris comme le produits de leur interactions. Voir univers stratégique.
63
Evitement
conduite visant à réduire au minimum les interactions de la forme avec les autres concurrents. les politiques de différenciation/distinction et la recherche de situation protégées (protectionnisme, monopole, …) empruntent à cette catégorie. Voir affrontement et coopération.
64
Expansion
mode de croissance réalisée par augmentation des capacités de production et d’impliquant pas l’acquisition de compétences nouvelles.
65
Expérience (courbe d’)
représentation graphique de l’effet d’expérience.
66
Expérience (effet d’)
diminution des couts unitaires ajoutés imputés, notamment par le Boston Consulting Group, à la production cumulée. L’effet d’expérience est souvent exprimé par le pourcentage de diminution des coûts unitaires ajoutés enregistré à chaque fois que la production cumulée double.
67
Expérience
routines, coordinations, automatismes acquis au cours des essais et des erreurs que permet la répétition de certaines tâches. Convenablement capitalisé, transmise et protégée l’expérience est un facteur d’efficience.
68
Exploration
mode de développement conduisant l’entreprise à sortir de son univers familier. L’exploration a pour effet la diversification des activités ou des lieux d’intervention et la rénovation des activités traditionnelles.
69
Externalisation
décision consistant à faire réaliser par des tiers des tâches jusqu’alors assumées par l’entreprise et qui vont donc devenir un objet de transaction entre des entités juridiquement autonomes.
70
Facteur clé de succès
lément considéré comme étant un gage de réussite à une période donnée de l’histoire d’un secteur. L’innovations, quel qu’en soit le type, est de nature à transformer les règles du jeu et partant les facteurs clés de succès.
71
Flexibilité
capacité à s’adapter à moindre coût à des changements.
72
Formule stratégique
expression synthétique des différentes aspects d’une activité : le métier et la mission, les forces et les faiblesses dans la compétition. La formule stratégique tient de la caricature, elle grossit le trait et vaut par son caractère suggestif, sa capacité de communication et la clarification qu’elle introduit, Voir métier et mission.
73
Impartition
voir partenariat
74
Incertitude
les situations d’incertitudes sont caractérisées par une information parcellaire, ambiguë, peu fiable. Il s’ensuit que les acteurs peuvent être surpris par des événement totalement imprévus, des relations de cause à effet contraires à leurs attentes. l’incertitude est la pierre de touche qui permet de distinguer la stratégie du tactique.
75
Influence
capacité à obtenir d’un acteur qu’il modifie son comportement. L’influence pet avoir diverses origines : la coercition, le contrôle de ressources, l’expertise…
76
Innovation
modification des produits (ou prestations) ou des procédés de production. Si l’invention tient dans la découverte d’une bonne idée, l’innovation consiste dans la mise en pratique de l’invention.
77
Intégration (degré d’)
les éléments constitutifs des organisation (comme d’ailleurs les systèmes d’action collective organisée) tiennent ensemble par des liens plus ou moins fort. Ces liens peuvent être formels ou informels. Contractuels ou sociaux.
78
Intégration (quasi-)
la quasi-intégration est une forme de croissance contractuelle. Elle permet à l’entreprise d’étendre le périmètre des activités qu’elle contrôle économiquement, sans devoir acquérir les droits de propriété correspondants. Voir système d’offre.
79
Intégration (verticale)
manoeuvre consistant à faire réaliser au sein de l’entreprise des tâches qui faisaient jusqu’alors l’objet de transactions (achat-vente) avec des tiers. voir externalisation.
80
Interdiction
manoeuvre de caractère prophylactique consistant à empêcher un acteur de réaliser son projet.
81
Intrapreneuship
activité entrepreneuriale réalisée au sein d’une organisation établie, visant notamment à contrecarrer les tendances à la bureaucratisation.
82
Investissement
excès de dépense au regard des besoins immédiats et constitution d’une ressource qui échappe à une consommation sans délais. Contrairement au définitions usuelles qui ne retiennent de l’investissement que son caractère délibéré, cette définition permet de tenir compte du caractère (partiellement) émergent de certains investissements.
83
Investissement caché
correspond à la production dans le cours de l’activité quotidienne de ressources durables, telles que les routines organisationnelles, les compétences et références qui ne correspondent à aucun projet d’investissement. Ces ressources durables peuvent passer inaperçues et se dissoudre faute d’être discernées, dégagées des situations où elles sont prises et valorisées par une activation adéquate.
84
Investissement spécifique
investissement qu’il est difficile de redéployer vers d’autre activités ou d’autre relations sans une perte de valeur importante.
85
Investissement stratégique
lorsqu’il est délibéré l’investissement stratégique est une décision d’allocation de ressources prise en situation d’incertitude. Contrairement à ce qui vaut pour les investissements tactiques, les flux financiers attachés à cette catégorie d’investissements ne peuvent être cernés dans leurs montants et leurs dates de façon raisonnablement assurée.
86
Jugement :
faculté de l’esprit permettant d’évaluer des situations qui ne font pas l’objet d’une connaissance certaine, ni d’une démonstration rigoureuse. Opposé à calcul.
87
Légitimité
qualité d’une conduite considérée comme juste, fondée en équité. La légitimité ne trouve pas sa source dans le droit positif, mais dans le droit naturel. La légitimité d’une conduite est affaire d’appréciation. Cette dernière peut varier selon les époques, les lieux et les groupes sociaux où elle trouve à s’exprimer. Cette variabilité ne doit pas conduire à sous-estimer l’importance stratégique de la légitimité, car cette dernière détermine largement la capacité des dirigeants à mobiliser tant à l’extérieur qu’à l’intérieur de l’entreprise les concours nécessaires au développement de leurs projets
88
Long terme
bien qu’il s’agisse d’une notion éminemment relative qui se mesurera selon les secteurs en jours ou en années, il est possible de définir le long terme à partir du temps nécessaire pour que se transforment les caractéristiques essentielles du secteur d’activité et de la durée des engagement souscrits (contrats, investissements,…).
89
Management stratégique
démarche au travers de laquelle une organisation ou un système d’action collectif tentent de trouver un équilibre satisfaisant entre des exigences (de compétitivité, de sécurité et de légitimité) particulièrement contradictoire. Excédant la seul délibération stratégique et la formulation des choix, le management stratégique s’efforce d’intégrer les phénomènes émergents aux projets délibérés et se préoccupe de la mise en oeuvre des intentions. Cette dimension processuelle qui inclut notamment l’apprentissage distingue le management de l’analyse stratégique.
90
Menace
phénomène qui compte tenir de l’interprétation qui en est faite, est considéré par l’acteur comme susceptible d’entraver la réalisation de ses projets stratégiques. Voir opportunité.
91
Métier
capacité à gérer un système d’offre.
92
Mission
traduction des besoins et attentes des acteurs et populations que l’entreprise entend ou doit satisfaire.
93
Objectif
Jalon dans la réalisation d’un but, l’objectif est défini par le(s) but(s) poursuivis, un indicateur de résultat (ce qui suppose la mise en place d’une instrument de mesure), une cible, c’est-à-dire un niveau de performance minimal et un horizon temporel.
94
Opération
acte répétitif, essentiellement influencé par des facteurs d’ordre interne largement contrôlable par le management. Les résultats des opérations ne connaissent que des variations de type aléatoire auxquelles il est possible d’attribuer des probabilités a priori avec une marge d’erreur connue. Voir projet.
95
Opportunité (ou occasion)
phénomène qu’un acteur estime de nature à faciliter l’atteinte de ses buts et objectifs stratégies. Les phénomènes sont généralement ambigus : la qualité de menace ou d’opportunité leur est attribuée en fonction de l’attitude et de la conduite de l’acteur à leur endroit. Voir menace.
96
Paradigme stratégique
traduction plus ou moins explicite de la façon admise au sein de l’entreprise d’expliquer les succès d’hier et d’aujourd’hui. C’est au niveau du paradigme stratégique que se définissent les question qu’il est légitime de poser et les manières acceptable d’y répondre.
97
Paradoxe
situation dans laquelle l’acteur est confronté à des exigences contradictoires. Il est possible d’y faire face de différentes manières : hiérarchisation des priorités, établissement d’un comprime ou gestion constructives des contradictions. Les coûts et les mérites de ces divers traitements ne sont bien sûr par les mêmes.
98
Partenariat d’impartition
collaboration développée entre un client et son fournisseur ou son sous-traitant dans une perspective où il n’est pas simplement question de partage, mais aussi de création de valeur.
99
Partenariat symbiotique
collaboration que des organisation développent dans un domaine où elles n’entretenaient aucune relation de concurrence ni d’échange.
100
Plan
ensemble des dispositions arrêtées en vue de l’exécution d’un projet.
101
Planification stratégique
processus formalisé (plus ou moins) au travers duquel une organisation détermine ses orientations et en contrôle la réalisation. La planification stratégique donne lieu à des activités de mobilisation des capacités inventives et des énergies des membres d’une part, à des négociation de nature politique d’autre part. Dans la définition qu’il en donne dans les années soixante Igor Ansoff insiste sur les aspects explicites, analytique et formels de la planification stratégique et présente la rédaction de plans et de programmes comme une étape importante de la démarche. Parce qu’elle privilégie à l’excès la dimension délibérée de la stratégie et sous-estime gravement les mérites de l’apprentissage, de l’innovation, et de l’improvisation, cette conception a été justement critiquée. Cette critique ne doit pas faire oublier que l’élaboration de la stratégie gagne à être, partiellement, organisée.
102
Politique générale
ensemble des grandes orientation de l’entreprise. On a eu parfois tendance à distinguer au sein de l’entreprise deux instances, l’une politique, l’autre stratégique, par analogie à la séparation des pouvoirs politiques et militaires qui caractérise les régimes démocratiques. Dans la vie des affaires, la segmentation de l’espace politico-stratégique en deux instances distinctes ,’a le plus q’un caractère artificiel.
103
Portefeuille d’activités
ensemble des activités, menées par l’entreprise. L’expression est souvent employée en liaison avec es méthodes d’analyse et de présentation synoptique de cette ensemble. les atouts dont disposent l’entreprise dans la conduite des différentes activités et l’attrait de ces dernières constituent les critères de classement habituels.
104
Position :
place occupée par l’entreprise sur les différents marché, tant en aval qu’amont, où elles intervient. Généralement envisagée sous l’angle de ses qualités stratégiques, la notion de position véhicule l’idée de stabilité.
105
Pouvoir :
capacité à exercer une influence.
106
Prestation (ou produit)
forme prise à un instant donnée par le couplage d’un système d’offre (celui du vendeur) et d’un système d’usage (celui de l’acheteur). La valeur de la « prestation » ou du « produit » pour le client dépend des ressources (compétences et actifs) que ce dernier est en mesure de mobiliser pour tirer parti de l’ensemble des caractéristiques fonctionnelles constitutives de la prestation.
107
Profitabilité
aptitude de l’entreprise à sécréter du résultat à partir d’un volume d’activité.
108
Projet
à l’inverse des opérations (ou des processus), les projets se définissent comme des actes non répétitifs, largement soumis à des influences externes, dont les résultats n’offrent guère de prise à la statistique.
109
Rationalité limitée
les limites de la rationalité sont liées au manque d’informations et de connaissances, à la difficulté de prévoir et d’évaluer les conséquences des choix envisagés et aux problèmes liés à l’existence d’une pluralité d’objectifs en partie contradictoires. Ces limites expliquent que les individus et les organisation ne recherchent pas des solutions optimales et se contentent de choix simplement satisfaisants.
110
Recentrage
manoeuvre consistant à réduire la diversité des activités poursuivies?
111
Rentabilité
aptitude de l’entreprise à sécréter du résultat à partir d’un volume de ressources engagé.
112
Réseau
système d’acteurs qui à la différence d’un système d’offre, se caractérise par l’absence de leader, une coordination spontanées, des collaborations de tous types (alliances, partenariats symbiotique et d’impartition) des relations lâches et instables. Voir système d’offre.
113
Ressources
compétences et actifs mobilisés et transformés par l’entreprise.
114
Risque
terme générique couvrant à la fois la notion d’aléa et d’incertitude. Voir ces termes
115
Secteur
ensemble des entreprises offrant des prestations étroitement substituables
116
Spécialisation
orientation visant à positionner l’entreprise sur un seul domaine d’activité.
117
Stratégie
ensemble des conduites par lequel une organisation assure son développement et satisfait aux exigences des parties prenantes. La stratégie s’exerce typiquement dans des situations complexes et incertaines, marquées par le jeu d’acteurs qui s’affrontent, s’évente ou coopèrent. Voir Tactique.
118
Synergie
complémentarité existant entre des activités différentes et susceptible d’ajouter de la valeur ou de permettre des économies.
119
Système d’offre
l’expression désigne le système de ressources que l’entreprise mobilise, agence, contrôle et anime afin d’offrir l’ensemble des prestations qui s’inscrivent dans une même activité stratégique. le terme de système est employé pour souligner qu’une partie des ressources mobilisées n’appartient pas à l’entreprise pivot, mais aux partenaires qu’elles à enrôlés. Le système d’offre se distingue du réseau notamment par les caractéristiques suivantes : leadership assumé par une firme pivot, coordination centralisée, partenariats d’impartition, relation étroites et stables entre les partenaires. Voir réseau.
120
Système d’usage
ensemble organisé d’actifs et de compétences qui permet de transformer en valeur les éléments fonctionnels d’une prestation acquise.
121
Système productif localisé (SPL)
proposée par Alfred Marshall dés 1920, sous le terme de district industriel, la notion de SPL désigne des tissus industriels spécialisés qui, sur une aire géographique limitée, sont capables de développer des ressources stratégiques distinctives (vivier de compétences spécifiques, activités auxiliaires, relations de confiance) qui favorisent la compétitivité des membres de l’aire et sont difficilement accessibles aux acteurs extérieurs.
122
Tactique
manoeuvre exécutée dans des situations où il existe au moins temporairement, une corrélation répétée et répétable entre les effets requis pour atteindre l’objectif et les moyens matériels qui en sont nominalement capables. Par nature la tactique est plus déterminée, plus mécanique que la stratégie. La différence entre la stratégie et la tactique est à rechercher dans la nature et la complexité de l’information traitée, non dans l’importance de leurs effets.
123
Technique
ensemble des procédés empiriques employés pour obtenir un résultat déterminé.
124
Tendance lourde
« processus dominant » dont l’analyse permet d’anticiper des avenirs probables.
125
Unité stratégique de base
plus petit segment de l’organisation qui se voit reconnaitre une autonomie stratégique.
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Univers stratégique
système d’acteurs auquel l’entreprise appartient et qu’elle contribue à transformer, l’univers stratégique pose les contraintes (négociables) et offre les ressources qui forment la trame de l’activité stratégique. l’expression est employée à la place du terme environnement pour rappeler que les conduites stratégiques ne se forment pas sur la base d’une réalité extérieur objective, mais sur les représentation, incertaines et généralement controversées, que s’en font les acteurs. voir environnement.
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Vision stratégique
représentation du devenir de l’entreprise et de son univers. La vision stratégique permet d’éclairer tant le choix des activités à développer que la manière de les conduire.
