Lektion 1 Flashcards
Frage: Was beschreibt die Theorie des wissenschaftlichen Managements?
Antwort: Die Theorie des wissenschaftlichen Managements (1911), entwickelt von Frederick Taylor, betont Effizienz und Leistung im Management durch Standardisierung, Rationalisierung und Spezialisierung der Arbeit. Der Fokus lag auf der Verbesserung der Produktivität durch quantitative Messungen und die Trennung von Planung und Ausführung. Fokus auf der untersten Ebene (Arbeiter & Vorgesetzter), effizientes Management im Herstellungsprozess
Frage: Welches Ziel verfolgte Frederick Taylor mit seiner Theorie?
Antwort: Die Hauptprinzipien des wissenschaftlichen/rationalen Managements sind Standardisierung, Rationalisierung, Spezialisierung und Intensivierung der Arbeit.
Frage: Was führte Henry Ford in die Theorie des wissenschaftlichen Managements ein?
Antwort: Henry Ford integrierte ein systematisches Konzept des Personalmanagements, das die Verantwortung zwischen Arbeitern und Managern teilte und Bereitstellung wissenschaftlich festgelegter Arbeitspensen. Er entwickelte Grundidee einer hierarchische Struktur des Organisationsmanagements, die später von Fayol und Weber weiter formuliert wurde.
Frage: Was war Max Webers Beitrag zur Managementtheorie?
Antwort: Max Weber (1920er) führte das Konzept der Bürokratie als ideales Organisationsmodell ein, das auf festen Regeln, Hierarchien und der Spezialisierung von Arbeit basiert. Er betrachtete technokratisches Handeln als effizient, erkannte jedoch auch, dass es emotionale und humanistische Werte vernachlässigt -> Gesellschaft von wertrationalem zu zweckrationalem. Sah Bürokratie als Werkzeug, um Ziele eine Orga effizient zu erreichen (kein unbedingter Befürworter der Bürokratie)
Frage: Welche Prinzipien der Bürokratie formulierte Max Weber?
Antwort: Weber postulierte Prinzipien wie feste Zuständigkeiten, eine geordnete Hierarchie, Management auf Basis schriftlicher Aufzeichnungen, sachkundige Schulung und die Priorisierung betrieblicher Aktivitäten, um die Effizienz von Organisationen zu steigern.
Frage: Worin besteht der Unterschied zwischen wissenschaftlichem Management und der Administrationstheorie?
Antwort: Während das wissenschaftliche Management sich auf die Produktivitätssteigerung durch Spezialisierung und Standardisierung auf Arbeitsebene konzentrierte (also eher Produktionsmanagement als gesamtes management der Orga), fokussierte die Administrationstheorie auf eine effiziente Governance und Verwaltung der gesamten Organisation.
Frage: Welche Managementprinzipien-Theorie stellte Henry Fayol auf?
Antwort: Die Administrationstheorie zielte auf eine verbesserte Governance der Organisation ab. Henry Fayol formulierte fünf Hauptprinzipien des Managements zur Effizienzsteigerung in der Organisation: Planen, Organisieren, Leiten, Koordinieren und Kontrollieren. Diese sollten durch weitere 14 Managementprinzipien ergänzt werden, wie Arbeitsteilung, Autorität und Verantwortlichkeit, Einheit der Leitung und Gemeinschaftsgeist. Teamgeist als Schlüssel zur Effizienz!
Frage: Was ist das mechanistische Organisationsmodell und wann ist es anwendbar?
Antwort: Wissenschaftl. Management & Administrationst. wurden zur Grundlage für Bildung des mechanischen Modells, in der Praxis aber nur möglich wenn Markt stabil. Das mechanistische Modell betrachtet eine Organisation als ein geschlossenes, autonomes System, das Produktionsfaktoren wie Arbeit und Rohstoffe kombiniert. Es eignet sich für stabile, vorhersehbare Märkte und technologische Umfelder, wobei der menschliche Faktor weniger berücksichtigt wird.
Frage: Was war der Human-Relations-Ansatz und wer waren seine wichtigsten Vertreter?
Antwort: Der Human-Relations-Ansatz (1930er), auch bekannt als neoklassisches Management, konzentrierte sich auf zwischenmenschliche Beziehungen innerhalb der Organisation durch Errungenschaften in Psychologie und Soziologie. Die wichtigsten Vertreter waren Mary Parker Follett und George Elton Mayo, die als Erste betonten, dass menschliche Beziehungen im Arbeitsumfeld wichtiger sind als der rein technische Produktionsprozess. Follett lehnt autoritären Führungsstil ab, Führung muss auf dem basieren, was reale Situation erfordert.
Frage: Was zeigten die Ergebnisse des Hawthorne-Experiments? Bzw. Erkenntnisse für Unternehmensführung aus dem H-R-Ansatz?
Antwort: Das Hawthorne-Experiment (gehört zum Human-Relations-Ansatz) , geleitet von Elton Mayo und F. D. Roethlisberger, zeigte, dass soziale Dynamik und Gruppenzugehörigkeit wesentliche Einflussfaktoren für die Produktivität sind. Die Experimente verdeutlichten, dass die Produktivität unabhängig von äußeren Bedingungen gesteigert wurde, sobald die Arbeiter das Gefühl hatten, als Gruppe zu agieren.
Der Human-Relations-Ansatz führte zu einer stärkeren Betonung von Teamarbeit, Vertrauen und Offenheit im Arbeitsumfeld. Es wurde erkannt, dass die soziale Zusammensetzung und Gruppendynamik eines Teams die Produktivität stark beeinflussen und dass Führungskräfte mehr Wert auf die Bedürfnisse und das Verhalten ihrer Mitarbeiter legen sollten.
Frage: Was kennzeichnet die Verhaltensmanagementtheorie und welchen Einfluss hat sie auf das Unternehmensmanagement?
Antwort: Die Verhaltensmanagementtheorie (in den 1950er Jahren durch Förderung der Psychologie und Soziologie) betont die enge Wechselwirkung zwischen dem individuellen Leistungsvermögen und den persönlichen Bedürfnissen der Mitarbeiter einerseits sowie der organisatorischen Effizienz und dem Produktionswachstum andererseits. Sie erkennt das Management der Mitarbeiter als Schlüsselaufgabe zur Erreichung hoher Performance an.
Frage: Was kritisieren Chris Argyris und Douglas McGregor an der bürokratischen Managementform?
Antwort: Chris Argyris und Douglas McGregor argumentieren, dass die bürokratische Form des Managements weitgehend unvereinbar mit den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter ist. Starre Hierarchien schaffen ineffiziente Beziehungen, fördern ungesunde Abhängigkeiten und führen oft zu einer demotivierten Belegschaft.
Frage: Was besagt McGregors „Theorie X und Theorie Y“ über Mitarbeitermotivation?
Antwort: McGregors „Theorie X und Theorie Y“ besagen, dass die Hauptaufgabe des Managements darin besteht, Bedingungen zu schaffen, unter denen die Mitarbeiter ihre Anstrengungen auf die Erreichung der Unternehmensziele richten können. Während Theorie X von einer negativen Sicht der Mitarbeitermotivation ausgeht, basiert Theorie Y auf dem Vertrauen in die intrinsische Motivation der Mitarbeiter.
Frage: Was beschreibt Ralph Stogdills Theorie des individuellen Verhaltens und der Gruppenleistungen?
Antwort: Ralph Stogdills Theorie des individuellen Verhaltens und der Gruppenleistungen befasst sich mit der Beziehung zwischen individueller Leistung und Gruppenarbeit. Seine Forschung betonte die Bedeutung von Führungsverhalten und Leadership in der Managementpraxis, besonders durch seine einflussreiche Abhandlung „Personal Factors Associated with Leadership“.
Frage: Was stellte Porter und Lawler in ihrer Verhaltensforschung fest?
Antwort: Porter und Lawler stellten im Rahmen der Verhaltensmanagementtheorie noch hinzufügend fest, dass eine Korrelation zwischen Managementansätzen und der Größe der Organisation besteht. Sie erkannten, dass Unterschiede in der Struktur von Organisationen und den Positionen von Einzelpersonen das Verhalten und die Effizienz maßgeblich beeinflussen.
Frage: Was ist die „informelle Organisation“ und wie entwickelte sich dieses Konzept?
Antwort: Das Konzept der „informellen Organisation“ (zur Verhaltensmana-T) basiert auf der Idee, dass Unternehmen auf Grundsätzen der Arbeitsteilung basiert als soziales Gebilde mit informellen Strukturen agieren. Es wurde von Chester Barnard, James G. March und Herbert A. Simon entwickelt, die sich auf die Entscheidungsfindung zwischen Individuen, Gruppen und Organisationen konzentrierten.
Frage: Wie trug die Entwicklung der Kybernetik zur Theorie des quantitativen Managements bei?
Antwort: Die rasante Entwicklung der Kybernetik und Mathematik in den 1950er-Jahren förderte die Anwendung quantitativer Methoden im Management. Konzepte wie die Theorie der rationalen Entscheidung, Optimierungsmodelle und die Spieltheorie wurden in Managementtheorien integriert, um die Unternehmensperformance zu verbessern.
Frage: Was war der Wandel im Managementmodell in den 1960er-Jahren?
Antwort: In den 1960er-Jahren gab es einen Übergang von einem statischen zu einem dynamischen Managementmodell. Dies führte zur Einführung systematischerer Managementansätze, die Veränderungen in der internen und externen Umgebung der Organisation berücksichtigen.
Frage: Was sind die Schlüsselfaktoren für den Erfolg von Unternehmen in der Theorie des quantitativen Managements?
Antwort: in 60ern Übergang von statischen zu dynamischen Managementmodell - Orga als komplexes, hierarchisches und Multikomponentensystem, untrennbar mit der Außenwelt. Der Erfolg eines Unternehmens sowohl von externen Faktoren (Ressourcen und Informationen) als auch von der internen Struktur abhängt. Unternehmen, die in schwierigen Umfeldern agieren, sollten dezentralisiert werden, um effizient zu sein, während stabile Umfelder von bürokratischen Maßnahmen profitieren.
Frage: Was war der Fokus der strategischen Managementtheorie in den 1970er- und 1980er-Jahren?
Antwort: Die strategische Managementtheorie der 1970er- und 1980er-Jahre konzentrierte sich auf die Untersuchung der Wechselwirkungen zwischen externen Umwelten, Unternehmensstrukturen und Formen der Unternehmensführung. Es wurde erkannt, dass Unternehmen sich ständig an ihre äußere Umgebung anpassen müssen und gleichzeitig ihre internen Strukturen verändern sollten, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
Frage: Welche Erkenntnisse lieferten Lawrence und Lorsch zur Anpassung von Unternehmen an ihr Umfeld?
Antwort: Lawrence und Lorsch stellten im rahmen der strategischen management-Theorie (70er-80er, Orga als offenes Sytem, U ständig and äußere Umstände anpasst & gleichzeitig innere Strukturen verändert) fest, dass Unternehmen, die in einem schwierigen Umfeld agieren, stärker dezentralisiert werden sollten, um Erfolg und Effizienz zu gewährleisten. Unternehmen in stabilen Umfeldern hingegen können von bürokratischen Maßnahmen profitieren, da diese effektiver in stabilen Umgebungen sind.
Frage: Warum ist strategisches Management in der Corporate Governance wichtig?
Antwort: Strategisches Management ist ein zentraler Aspekt der Corporate Governance, da die Leistung eines Unternehmens in einer unsicheren Umgebung nicht allein durch Prognosen und Planung garantiert werden kann. Eine Bewertung der Unternehmensperformance ist notwendig, um den Einfluss des Umfelds zu stärken und soziale, ethische sowie die Interessen der Stakeholder zu berücksichtigen.
Frage: Welche neuen Konzepte traten in den 1980er-Jahren auf, und wie beeinflussten sie das Management?
Antwort: In den 1980er-Jahren gewannen wichtige Konzepte wie Organisationskultur an Bedeutung. Diese wurde als wichtiges Managementinstrument anerkannt, um optimale Leistungen zu erzielen. Es entstand eine stärkere Fokussierung auf die Unternehmenskultur, die Verhalten und Leistung innerhalb von Organisationen beeinflusste.
Frage: Welche drei Prinzipien prägten die Managementkonzepte der 1990er-Jahre?
Antwort: Die Managementkonzepte der 1990er-Jahre wurden durch drei Prinzipien geprägt: (1) die wachsende Bedeutung von Qualität im Wettbewerb und die Veränderung der Rolle und des Wertes der Fertigung, (2) eine verstärkte Aufmerksamkeit für Unternehmenskultur und demokratische Corporate Governance sowie (3) die Verwendung des Produkt- und Marktmodells zur Messung der organisatorischen Performance.
Frage: Welche Managementkonzepte des 21. Jahrhunderts sind besonders relevant?
Antwort: Zu den relevanten Managementkonzepten des 21. Jahrhunderts gehören das Total Quality Management (TQM) und Customer Relationship Management (CRM). Diese Konzepte betonen kontinuierliche Verbesserung, Mitarbeiterbeteiligung, Kundenorientierung und die Schaffung strategischer Ziele für eine langfristige Unternehmensentwicklung und Wettbewerbsvorteile.
Antwort: Zu den relevanten Managementkonzepten des 21. Jahrhunderts gehören das Total Quality Management (TQM) und Customer Relationship Management (CRM). Diese Konzepte betonen kontinuierliche Verbesserung, Mitarbeiterbeteiligung, Kundenorientierung und die Schaffung strategischer Ziele für eine langfristige Unternehmensentwicklung und Wettbewerbsvorteile.
Frage: Was sind die Grundprinzipien des Total Quality Management (TQM)?
Antwort: Die Grundprinzipien des Total Quality Management (TQM) beinhalten die kontinuierliche Verbesserung von Produktivität und Performance, einen faktenbasierten Ansatz, die Einbindung von Mitarbeitern in den Entscheidungsprozess, einen kundenorientierten Fokus sowie eine für beide Seiten vorteilhafte Beziehung zu Lieferanten.
Frage: Was ist das Konzept des Customer Relationship Management (CRM) und welche Elemente umfasst es?
Antwort: Customer Relationship Management (CRM) ist eine kundenorientierte Managementstrategie, die sich auf die Pflege bestehender Kundenbeziehungen konzentriert. Sie umfasst Elemente wie strategisches Management, Chancenmanagement, Marketingstrategien und Dokumentationsmanagement und teilt sich in Frontoffice- (kundenorientiert) und Backoffice-Aktivitäten (Unternehmensprozesse) auf.
Frage: Wie unterscheidet sich das Frontoffice vom Backoffice im CRM-Modell?
Antwort: Im CRM-Modell befasst sich das Frontoffice mit kundenorientierten Aktivitäten wie Marketingmanagement und Kundenservice, während das Backoffice sich auf die Unterstützung der täglichen Geschäftsaktivitäten durch Optimierung der Effektivität in Bereichen wie Verkauf, Logistik und Zahlungsüberwachung konzentriert.
Frage: Was sind die Ursprünge des Performance Managements und wie wird es verstanden?
Antwort: Performance Management hat unterschiedliche Ursprünge und stützt sich auf verschiedene Mess- und Managementtechniken. Kann als “Management der Performance einer Organisation oder Einzelperson beschrieben werden” ->Breite - wird als multidisziplinärer Ansatz betrachtet, der sich mit der Leistungsfähigkeit einer Organisation oder einer Einzelperson befasst. Die Breite des Performance Managements umfasst sowohl die betriebliche Effizienz als auch finanzielle Performance und strategisches Management.
Frage: Was ist der Unterschied zwischen Performance Measurement und Performance Management?
Antwort: Abgrenzung schwer. Performance Measurement konzentriert sich auf die Messung von Leistung im Kontext der Unternehmenssteuerung und verwendet geeignete Kennzahlensysteme (Leistungssystem). Performance Management hingegen stellt den Managementaspekt in den Vordergrund, indem es die Instrumente der Leistungsmessung nutzt, um strategische Aktivitäten wie (werteorientierte Strategie-)planung, Steuerung und Kontrolle zu unterstützen (Führungssystem).
Frage: Was ist die Balanced Scorecard und welche Rolle spielt sie im Performance Management?
Antwort: Die Balanced Scorecard ist ein ursprünglich operatives Instrument zur Messung und Verbesserung der Betriebsleistung, das sich später zu einem strategischen Ansatz des Performance Managements entwickelte. Sie misst nicht nur finanzielle Kennzahlen, sondern integriert auch nicht-finanzielle Perspektiven wie Kunden, interne Geschäftsprozesse und Lern- und Wachstumsmöglichkeiten. Heute ist die Balanced Scorecard ein weit verbreitetes Instrument, das Performance Management in Unternehmen umfassend unterstützt.
Frage: Woher stammen die Ursprünge der frühen Leistungsmesssysteme und wie entwickelten sie sich?
Antwort: Die frühen Leistungsmesssysteme stammen aus der Buchhaltung. Mit der Weiterentwicklung industrieller Organisationen im 19. Jahrhundert wuchs der Bedarf an Maßnahmen zur Bestimmung der Effektivität. Die Grundlage für das heutige Controlling wurde in den USA zwischen den 1850er- und 1920er-Jahren entwickelt, als Unternehmen von spezialisierten Einzelbetrieben zu multidisziplinären, vertikal integrierten Organisationen wuchsen.
Frage: Welche Entwicklung gab es nach dem Ersten Weltkrieg in Bezug auf das Controlling?
Antwort: Nach dem Ersten Weltkrieg begannen Unternehmen wie DuPont, Sears Roebuck und General Motors, anspruchsvolle Budgetierungs- und Controlling-Techniken wie Standardkalkulationen, Abweichungsanalysen und Kapitalrenditen zu nutzen. Diese Techniken wurden weit verbreitet und beeinflussten das Controlling stark bis in die 1980er-Jahre.
Frage: Warum wurden traditionelle Rechnungslegungsmethoden in den 1980er-Jahren kritisiert?
Antwort: Traditionelle Rechnungslegungsmethoden wurden als unangemessene Indikatoren für die Effektivität moderner Unternehmen kritisiert. Insbesondere wurde bemängelt, dass sie die kurzfristige Entscheidungsfindung förderten und nicht auf moderne Fertigungstechniken anwendbar seien. Diese Mängel könnten nicht nur einzelne Unternehmen, sondern auch die gesamte Wirtschaft schädigen.
Frage: Warum liegt der Schwerpunkt der traditionellen Performance-Messung auf finanziellen Kennzahlen?
Antwort: Finanzinformationen sind die am häufigsten verfügbare Quelle zur Analyse der Unternehmensperformance, da Regulierungs- und Aufsichtsbehörden die Offenlegung solcher Informationen vorschreiben. Finanzkennzahlen bieten eine objektive Grundlage für die Bewertung der Leistung und werden regelmäßig offengelegt, besonders bei börsennotierten Unternehmen.
Frage: In welche Haupttypen lassen sich Performance-Kennzahlen auf finanzieller Basis unterteilen?
Antwort: Performance-Kennzahlen auf finanzieller Basis lassen sich in zwei Haupttypen unterteilen: (1) buchhaltungsbasierte Kennzahlen, die auf den Finanzdaten der Bilanz basieren, und (2) marktbasierte Kennzahlen, die von den Aktien- oder anderen Finanzmarktwerten abgeleitet werden.
Frage: Was sind die Merkmale traditioneller buchhaltungsbasierter Performance-Kennzahlen?
Antwort: Traditionelle buchhaltungsbasierte Kennzahlen sind finanziell orientiert, retrospektiv und nach innen gerichtet. Sie konzentrieren sich oft auf die Performance einzelner Abteilungen statt auf die Gesamtleistung des Unternehmens und verwenden Rentabilitätsmaße als Hauptindikator.
Frage: Was sind periodische Abschlüsse und was ist der Zweck eines Finanzberichts und wer sind die Hauptnutzer?
Antwort: Periodische Abschlüsse bestehen aus mindestens einer Bilanz und einer Gewinn- und Verlustrechnung. Sie dienen dazu, die finanzielle Performance eines Unternehmens über einen bestimmten Zeitraum zu erfassen und bereitzustellen. Diese Berichte werden regelmäßig erstellt und bieten eine Grundlage für die Analyse und das Controlling der Unternehmensleistung. Ein Finanzbericht ist ein öffentlich zugängliches Dokument, das sich an verschiedene Interessengruppen richtet, darunter Investoren, Mitarbeiter, Kreditgeber, Lieferanten, Kunden, Regierung und Öffentlichkeit. Jede Gruppe hat unterschiedliche Interessen an den Finanzdaten, die in diesem Bericht enthalten sind.
Frage: Welche Gruppen von Bilanzkennzahlen gibt es, und wofür werden sie verwendet?
Antwort: Bilanzkennzahlen können in folgende Gruppen eingeteilt werden: Rentabilität, Liquidität, Auslastung, Finanzierungsstruktur und Investitionen. Sie werden verwendet, um die finanzielle Performance zu analysieren und Trends sowie leistungsfördernde Faktoren zu identifizieren.
Frage: Was ist die Eigenkapitalrendite und wie wird sie berechnet?
Antwort: Die Eigenkapitalrendite (Return on Equity) misst die Rentabilität eines Unternehmens im Verhältnis zu seinem Eigenkapital. Sie zeigt, wie effektiv das Eigenkapital genutzt wird, um Gewinne zu erwirtschaften. Die Formel lautet:
Eigenkapitalrendite = Jahresüberschuss / Eigenkapital
Frage: Welche Kritik gibt es an der ausschließlichen Verwendung der Eigenkapitalrendite (Return on Equity)?
Antwort: Die ausschließliche Fokussierung auf die Eigenkapitalrendite (für Analysten und Anleger primäre Messgröße & große Bedeutung für Führungskräfte, da Wert viel Aufmerksamkeit von Investorengemeinschaft bekommt) kann problematisch sein, da Unternehmen durch Finanzstrategien wie steigende Verschuldung oder Aktienrückkäufe eine „gesunde“ Rendite künstlich aufrechterhalten können, während die operative Rentabilität sinkt. Dies könnte die Aufmerksamkeit von den eigentlichen Geschäftsgrundlagen ablenken. Zunehmender Wettbewerbsdruck & künstliche niedrige Zinsen (charakteristisch letzte Jahrzehnte) schafft Anreiz sichan Strategien zu beteiligen, um Anleger zufriedenzustellen.
Frage: Wie wird die Gesamtkapitalrendite berechnet und was zeigt sie? Warum gilt die Gesamtkapitalrendite (Return on Assets) bei einigen Unternehmen als besserer Indikator als die Eigenkapitalrendite?
Antwort: Die Gesamtkapitalrendite (Return on Assets) misst die Rentabilität eines Unternehmens im Verhältnis zu seinem gesamten Kapital, einschließlich Fremd- und Eigenkapital. Sie gibt an, wie effektiv das gesamte Kapital zur Erzielung von Gewinnen eingesetzt wird. Die Formel lautet:
Gesamtkapitalrendite = Jahresüberschuss / (Eigenkapital + Fremdkapital)
Antwort: Die Gesamtkapitalrendite gilt als besserer Indikator (weniger Beachtung von Führungskräften & Investoren), da sie alle Vermögenswerte berücksichtigt, die zur Unterstützung der Geschäftsaktivitäten verwendet werden. Sie zeigt, ob das Unternehmen in der Lage ist, eine angemessene Rendite für diese Vermögenswerte zu erzielen, im Gegensatz zur Eigenkapitalrendite, die Verzerrungen durch Finanzstrategien unterliegen kann.
