Kapitel 2 & 3 Flashcards
Grundsätzliches Problem bei Entscheidungen im Unternehmen
Informationen, die die Gewinnmaximierung entscheidend beeinflussen,
-> Sind auf viele einzelne Individuen verteilt
-> Sind womöglich nur schwierig bzw. gegen hohe Kosten zu übertragen
Individuen, die Entscheidungen treffen, haben evtl. die relevanten Informationen, aber keine geeigneten Anreize
Ziel der Organisationsstruktur
Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass die entscheidende Person relevante Informationen besitzt sowie die Anreize effektive Entscheidungen zu treffen
Beispiel: Brabantia
Problem
- Haushaltswarenhersteller
- Verstärkte Konkurrenz bei gleichzeitiger gesättigter Nachfrage
- Niedrige Produktivität, hohe Abwesenheitsrate, viel Ausschussware
- Organisation sehr zentralisiert mit traditionellen Hierachien
- Spezialisierung auf einzelne Aufgaben und funktionale Struktur
- Performancemessung durch Kosten, Margins und Ergebnisziele
Beispiel: Brabantia
Reorganisation
- Verteilung von Entscheidungsrechten
-> Manager auf niedrigeren Ebenen erhielten größere Autonomie
-> Semiautonome Arbeitsgruppen - Methode der Entlohnung
-> Team und Individuen werden eher mit Fokus auf Innovation und Produktentwicklung entlohn - Leistungsbewertung
-> Informationssysteme überarbeitet, so dass mehr Maße zur Verfügung stehen, z. B. auch Qualität und Kundenzufriedenheit
Beispiel: Brabantia
Zusätzliche Maßnahmen
- Überarbeitung des Mission Statement
- Training der Mitarbeiter für das Arbeiten im Team
- Erklärung der neuen Organisationsstrukturen
Beispiel: Brabantia
- Zeit für Produktentwicklung um 20% reduziert
- Qualität, Produktivität, Ausschussrate verbessert
- Mitarbeiterzufriedenheit verbessert, so dass Abwesenheitsrate von 15 auf 7% gefallen ist
Architektur innerhalb von Firmen und Probleme
- Entscheidungsrechte zuteilen
- Probleme:
-> Mitarbeiter wird Entscheidungsbefugnis über Ressourcen gewährt, sind aber nicht Eigentümer der Ressource
-> Anreize des Mitarbeiters könnten falsch, d.h. nicht an Organisationszielen bzw. den Interessen des Eigentümers ausgerichtet sein
Um Anreize geeignet gestalten, müssen Manager ein Vergütungsprogramm- und Bewertungssystem entwickeln (“reward and Performance Evaluation System”)
Drei Möglichkeiten eines CEO’s
- Trifft alle Entscheidungen selber: Besitzt nicht alle Infroamtionen
- CEO trifft alle Entscheidungen und besorgt sich alle Informationen -> Sehr Zeitintensiv
- Delegiert Entscheidungsbefugnis -> Anreiz- und Kontrollproblem
Determinanten der Architektur
- Strategie wirkt sich auf die Struktur aus und die Struktur wirkt sich auf die Strategie aus
- Wenn sich das Geschäftsumfeld ändert (Technologie, Marktstruktur, Regulierungsstärke) verändert, dann wird sich die Struktur auch verändern
Veränderung der Architektur:
Was muss erfüllt sein?
Nutzen der Veränderung muss die dafür anfallenden Kosten übersteigen!
- Veränderungen müssen gut koordiniert werden
Kosten durch Veränderung der Organisationsstruktur
Direkt
- Ressourcen für Design und Kommunikation
- Veränderung in Buchhaltung- und Informationssystemen
Indirekt:
- Auswirkungen auf Anreizstruktur der Mitarbeiter
Drei Variablen der Organisationsstruktur
- Verteilung von Entscheidungsrechten
- Methoden der Entlohnung
- Leistungsbewertung von Individuen und Geschäftseinheiten
Gefahren wenn die Struktur scheitert
- Management läuft Gefahr entlassen zum werden
- Firma unterliegt der Gefahr der Geschäftsübernahme
- Rivalen lauern schon (ökonomischer Darwinismus)
Organisationskultur
- Kultur ist die Menge von expliziten und impliziten Verhaltensnormen und den entsprechenden Erwartungen innerhalb der Organisation
- Kommunikation von Kultur formal und informell
Herausforderung beim Messen der Dezentralisierung
- How to quantify
- How to get data from firms
- How to get the truth
- Building a representative population
Zusammenfassung: Wettbewerb und Dezentralisierung
- Verstärkter Trend zur Dezentralisierung
- theoretische Sicht: stärker Wettbewerb könnte ein Auslöser sein
- Aus Studie konnte nachgewiesen werden, dass ein verstärkter Wettbewerb zu einer erhöhten Dezentralisierung führt
Dimensionen des Job Designs
- Anzahl an Aufgaben
- Entscheidungsbefugnis
Level of Empowerment
- Zentralisierung
- Dezentralisierung
Worauf muss man achten wenn der Grad der Dezentralisierung bestimmt werden soll?
- Kosten und Benefits ändern sich über die Zeit
- Informationskosten und Anreizkosten können sinken ,wenn sich Technologien verändern
- Benefits der Dezentralisierung können steigen, wenn die Bedeutung von lokalem Wissen steigt
Wann ist eine Dezentralisierung von Vorteil?
Vorteile Dezentralisierung wenn,
- schnell veränderliche Umgebung
- Unternehmen in mehreren Märkten mit einem breiten Produktangebot vertreten
- bei hoher vertikaler Integration
Vorteile einer Teamentscheidung, wenn
- spezifisches Wissen verstreut ist
- es einfach möglich ist, die Kosten von kollektiven Entscheidungsfindungen niedrig zu halten und das Trittbrettfahrerproblem klein zu halten
Größenwahl: Trade-off zwischen erhöhter Wissensbasis und Kosten der Entscheidungsfindung
Fama Und Jensen: Unterscheidung des Managements und die Kontrolle von Entscheidungen
- Management: Initiierung und Implementierung von Entscheidungen
- Die Kontrolle: Bestätigung und die Überwachung von Entscheidungen
Grundsätzliches Prinzip:
Wenn der Entscheidungsträger nicht die wesentlichen Konsequenzen für das Vermögen ihrer Entscheidungen tragen, dann wird das Management der Entscheidung und die Kontrolle der Entscheidung von separaten Entscheidungsträgern durchgeführt.
Folgen aus Fama und Jensen
- Trennung von Management und Kontrolle von Entscheidungen
-> CEO und Board of Directors
Influence Cost
- Arbeitnehmer können bei Entscheidungen durch andere Arbeitnehmer beeinflusst werden:
- Beeinflussunsgaktivitäten können mit Kosten verbunden sein
-> Direkt: Verlorene Zeit
-> Indirekt: Entscheidung kann nicht optimal sein
Arten von Entscheidungen
- Autokratische Entscheidungen
- Beratung
- Gemeinsame Entscheidung
- Delegation
Vorteile Partizipation
- Erhöht die Qualität der Entscheidung
- Commitment steigt
Motive für das Delegieren von Entscheidungen
- Delegieren der Entscheidung an jemanden:
-> mit niedrigeren Opportunitätskosten
-> Besseren Informationen
-> Geeigneteren Fähigkeiten - Delegieren der Entscheidung erhöht die Anreize und Commitment für denjenigen, der entscheiden darf
-> Hier: “Responsibility shrinking” oder “blame shifting” als Grund für das Delegieren einer Entscheidung
Ländervergleich: Zusammenfassung
- Deutliche Unterschiede
- Sehr zentralistisch: Griechenland, Japan, Indien und China
- Eher dezentral: Schweden, USA und Großbritannien
- Steigt das Vertrauen zu den Anderen Menschen erhöht sich auch der dezentralisierungsgrad
Einflussfaktoren auf den Dezentralisierungsgrad
- Komplexität
- Learning
- ICT
Komplexität -> Dezentralisierung
Größere Firmen sind mehr Dezentralisiert
Learning -> Dezentralisierung
- Technologisch fortgeschrittene Firmen tendieren dazu sich zu dezentralisieren und in “Profit Centers” aufzuteilen
- Jüngere Firmen sind dezentralisiert
- Firmen in heterogenen Sektoren tendieren dazu sich zu dezentralisieren und in “Profit Centers” aufzuteilen
Technologie -> Dezentralisierung
Mit bessere Informationstechnologie sinkt der dezentralisierungsgrad
Möglichkeiten durch Bündelung von Aufgaben
spezialisierte Aufgaben
- Limitierte Anzahl von Aufgaben
- z.B. traditionelle Fertigungslinie
Job beinhaltete umfassende (broad) Aufgaben
- Vielfältige Aufgaben
- z.B. Professoren
Multi-Task-Problem
Individuen investieren unterschiedlich viel Arbeit in die Aufgaben
Organisatorische Bündelung
Individuen werden zur organisatorischen Einheiten zusammengefasst und die Kommunikation- und Koordinationskosten innerhalb dieser Gruppe zu verringern
U-Form einer Organisation
- Gruppierung anhand von Funktion
- Jede Primärfunktion bildet eine größere organisatorisch Einheit
Vor- und Nachteile der U-Form
Vorteile:
- Fördert effektive Koordination innerhalb der Funktion
- Fördert funktionale Expertise
- Klar definierte Karriereverläufe
Nachteile:
- Opportunitätskosten der Zeit von Senior Managern
- Koordinationsprobleme über die Abteilung hinweg
- Angestellt konzentrieren sich eher auf Funktionen und die Zielerreichung innerhalb der Abteilung und nicht auf die Ziele der Organisation
-> U-Form geeignet für kleine Firmen mit homogenen Produkten und mit Umfeld, in denen sich das Umfeld durch Technologie nur langsam ändert
M-Form einer Organisation
- Gruppierung anhand von Produkten
- Gruppierung anhand geographischer Regionen
- Jede Einheit beinhaltet Primärfunktionen
M-Form Vor- und Nachteile
Vorteile:
- Entscheidungsrechte sind an spezifisches Wissen gebunden
- Senior Manager kann sich auf Strategie konzentrieren
- Fördert Koordination hinsichtlich eines Produkts bzw. innerhalb einer Region
- Eignet sich gut zur Anreizsetzung
Nachteile:
- Interdependenzen der Divisionen können ignoriert werden
- Einsparungen können nicht wahrgenommen werden
Matrixorganisation
kreuzende Weisungslinie
-> Funktionale Abteilungen sind verantwortlich für Leistungsbewertung und Personalentwicklung
-> Divisionen sind eher für Kundenbedürfnisse zuständig
Eigenschaften
- Schwer zu implementieren
- Anreize nicht stark
