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Organisationsdesign und Technologie > Kapitel 2 & 3 > Flashcards

Kapitel 2 & 3 Flashcards

1
Q

Grundsätzliches Problem bei Entscheidungen im Unternehmen

A

Informationen, die die Gewinnmaximierung entscheidend beeinflussen,
-> Sind auf viele einzelne Individuen verteilt
-> Sind womöglich nur schwierig bzw. gegen hohe Kosten zu übertragen
Individuen, die Entscheidungen treffen, haben evtl. die relevanten Informationen, aber keine geeigneten Anreize

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2
Q

Ziel der Organisationsstruktur

A

Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass die entscheidende Person relevante Informationen besitzt sowie die Anreize effektive Entscheidungen zu treffen

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3
Q

Beispiel: Brabantia
Problem

A
  • Haushaltswarenhersteller
  • Verstärkte Konkurrenz bei gleichzeitiger gesättigter Nachfrage
  • Niedrige Produktivität, hohe Abwesenheitsrate, viel Ausschussware
  • Organisation sehr zentralisiert mit traditionellen Hierachien
  • Spezialisierung auf einzelne Aufgaben und funktionale Struktur
  • Performancemessung durch Kosten, Margins und Ergebnisziele
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4
Q

Beispiel: Brabantia
Reorganisation

A
  • Verteilung von Entscheidungsrechten
    -> Manager auf niedrigeren Ebenen erhielten größere Autonomie
    -> Semiautonome Arbeitsgruppen
  • Methode der Entlohnung
    -> Team und Individuen werden eher mit Fokus auf Innovation und Produktentwicklung entlohn
  • Leistungsbewertung
    -> Informationssysteme überarbeitet, so dass mehr Maße zur Verfügung stehen, z. B. auch Qualität und Kundenzufriedenheit
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5
Q

Beispiel: Brabantia
Zusätzliche Maßnahmen

A
  • Überarbeitung des Mission Statement
  • Training der Mitarbeiter für das Arbeiten im Team
  • Erklärung der neuen Organisationsstrukturen
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6
Q

Beispiel: Brabantia

A
  • Zeit für Produktentwicklung um 20% reduziert
  • Qualität, Produktivität, Ausschussrate verbessert
  • Mitarbeiterzufriedenheit verbessert, so dass Abwesenheitsrate von 15 auf 7% gefallen ist
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7
Q

Architektur innerhalb von Firmen und Probleme

A
  • Entscheidungsrechte zuteilen
  • Probleme:
    -> Mitarbeiter wird Entscheidungsbefugnis über Ressourcen gewährt, sind aber nicht Eigentümer der Ressource
    -> Anreize des Mitarbeiters könnten falsch, d.h. nicht an Organisationszielen bzw. den Interessen des Eigentümers ausgerichtet sein

Um Anreize geeignet gestalten, müssen Manager ein Vergütungsprogramm- und Bewertungssystem entwickeln (“reward and Performance Evaluation System”)

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8
Q

Drei Möglichkeiten eines CEO’s

A
  1. Trifft alle Entscheidungen selber: Besitzt nicht alle Infroamtionen
  2. CEO trifft alle Entscheidungen und besorgt sich alle Informationen -> Sehr Zeitintensiv
  3. Delegiert Entscheidungsbefugnis -> Anreiz- und Kontrollproblem
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9
Q

Determinanten der Architektur

A
  • Strategie wirkt sich auf die Struktur aus und die Struktur wirkt sich auf die Strategie aus
  • Wenn sich das Geschäftsumfeld ändert (Technologie, Marktstruktur, Regulierungsstärke) verändert, dann wird sich die Struktur auch verändern
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10
Q

Veränderung der Architektur:
Was muss erfüllt sein?

A

Nutzen der Veränderung muss die dafür anfallenden Kosten übersteigen!
- Veränderungen müssen gut koordiniert werden

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11
Q

Kosten durch Veränderung der Organisationsstruktur

A

Direkt
- Ressourcen für Design und Kommunikation
- Veränderung in Buchhaltung- und Informationssystemen
Indirekt:
- Auswirkungen auf Anreizstruktur der Mitarbeiter

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12
Q

Drei Variablen der Organisationsstruktur

A
  • Verteilung von Entscheidungsrechten
  • Methoden der Entlohnung
  • Leistungsbewertung von Individuen und Geschäftseinheiten
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13
Q

Gefahren wenn die Struktur scheitert

A
  • Management läuft Gefahr entlassen zum werden
  • Firma unterliegt der Gefahr der Geschäftsübernahme
  • Rivalen lauern schon (ökonomischer Darwinismus)
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14
Q

Organisationskultur

A
  • Kultur ist die Menge von expliziten und impliziten Verhaltensnormen und den entsprechenden Erwartungen innerhalb der Organisation
  • Kommunikation von Kultur formal und informell
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15
Q

Herausforderung beim Messen der Dezentralisierung

A
  • How to quantify
  • How to get data from firms
  • How to get the truth
  • Building a representative population
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16
Q

Zusammenfassung: Wettbewerb und Dezentralisierung

A
  • Verstärkter Trend zur Dezentralisierung
  • theoretische Sicht: stärker Wettbewerb könnte ein Auslöser sein
  • Aus Studie konnte nachgewiesen werden, dass ein verstärkter Wettbewerb zu einer erhöhten Dezentralisierung führt
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17
Q

Dimensionen des Job Designs

A
  • Anzahl an Aufgaben
  • Entscheidungsbefugnis
18
Q

Level of Empowerment

A
  • Zentralisierung
  • Dezentralisierung
19
Q

Worauf muss man achten wenn der Grad der Dezentralisierung bestimmt werden soll?

A
  • Kosten und Benefits ändern sich über die Zeit
  • Informationskosten und Anreizkosten können sinken ,wenn sich Technologien verändern
  • Benefits der Dezentralisierung können steigen, wenn die Bedeutung von lokalem Wissen steigt
20
Q

Wann ist eine Dezentralisierung von Vorteil?

A

Vorteile Dezentralisierung wenn,
- schnell veränderliche Umgebung
- Unternehmen in mehreren Märkten mit einem breiten Produktangebot vertreten
- bei hoher vertikaler Integration

21
Q

Vorteile einer Teamentscheidung, wenn

A
  • spezifisches Wissen verstreut ist
  • es einfach möglich ist, die Kosten von kollektiven Entscheidungsfindungen niedrig zu halten und das Trittbrettfahrerproblem klein zu halten

Größenwahl: Trade-off zwischen erhöhter Wissensbasis und Kosten der Entscheidungsfindung

22
Q

Fama Und Jensen: Unterscheidung des Managements und die Kontrolle von Entscheidungen

A
  • Management: Initiierung und Implementierung von Entscheidungen
  • Die Kontrolle: Bestätigung und die Überwachung von Entscheidungen
    Grundsätzliches Prinzip:
    Wenn der Entscheidungsträger nicht die wesentlichen Konsequenzen für das Vermögen ihrer Entscheidungen tragen, dann wird das Management der Entscheidung und die Kontrolle der Entscheidung von separaten Entscheidungsträgern durchgeführt.
23
Q

Folgen aus Fama und Jensen

A
  • Trennung von Management und Kontrolle von Entscheidungen
    -> CEO und Board of Directors
24
Q

Influence Cost

A
  • Arbeitnehmer können bei Entscheidungen durch andere Arbeitnehmer beeinflusst werden:
  • Beeinflussunsgaktivitäten können mit Kosten verbunden sein
    -> Direkt: Verlorene Zeit
    -> Indirekt: Entscheidung kann nicht optimal sein
25
Q

Arten von Entscheidungen

A
  • Autokratische Entscheidungen
  • Beratung
  • Gemeinsame Entscheidung
  • Delegation
26
Q

Vorteile Partizipation

A
  • Erhöht die Qualität der Entscheidung
  • Commitment steigt
27
Q

Motive für das Delegieren von Entscheidungen

A
  • Delegieren der Entscheidung an jemanden:
    -> mit niedrigeren Opportunitätskosten
    -> Besseren Informationen
    -> Geeigneteren Fähigkeiten
  • Delegieren der Entscheidung erhöht die Anreize und Commitment für denjenigen, der entscheiden darf

-> Hier: “Responsibility shrinking” oder “blame shifting” als Grund für das Delegieren einer Entscheidung

28
Q

Ländervergleich: Zusammenfassung

A
  • Deutliche Unterschiede
  • Sehr zentralistisch: Griechenland, Japan, Indien und China
  • Eher dezentral: Schweden, USA und Großbritannien
  • Steigt das Vertrauen zu den Anderen Menschen erhöht sich auch der dezentralisierungsgrad
29
Q

Einflussfaktoren auf den Dezentralisierungsgrad

A
  • Komplexität
  • Learning
  • ICT
30
Q

Komplexität -> Dezentralisierung

A

Größere Firmen sind mehr Dezentralisiert

31
Q

Learning -> Dezentralisierung

A
  • Technologisch fortgeschrittene Firmen tendieren dazu sich zu dezentralisieren und in “Profit Centers” aufzuteilen
  • Jüngere Firmen sind dezentralisiert
  • Firmen in heterogenen Sektoren tendieren dazu sich zu dezentralisieren und in “Profit Centers” aufzuteilen
32
Q

Technologie -> Dezentralisierung

A

Mit bessere Informationstechnologie sinkt der dezentralisierungsgrad

33
Q

Möglichkeiten durch Bündelung von Aufgaben

A

spezialisierte Aufgaben
- Limitierte Anzahl von Aufgaben
- z.B. traditionelle Fertigungslinie
Job beinhaltete umfassende (broad) Aufgaben
- Vielfältige Aufgaben
- z.B. Professoren

34
Q

Multi-Task-Problem

A

Individuen investieren unterschiedlich viel Arbeit in die Aufgaben

35
Q

Organisatorische Bündelung

A

Individuen werden zur organisatorischen Einheiten zusammengefasst und die Kommunikation- und Koordinationskosten innerhalb dieser Gruppe zu verringern

36
Q

U-Form einer Organisation

A
  • Gruppierung anhand von Funktion
  • Jede Primärfunktion bildet eine größere organisatorisch Einheit
37
Q

Vor- und Nachteile der U-Form

A

Vorteile:
- Fördert effektive Koordination innerhalb der Funktion
- Fördert funktionale Expertise
- Klar definierte Karriereverläufe
Nachteile:
- Opportunitätskosten der Zeit von Senior Managern
- Koordinationsprobleme über die Abteilung hinweg
- Angestellt konzentrieren sich eher auf Funktionen und die Zielerreichung innerhalb der Abteilung und nicht auf die Ziele der Organisation

-> U-Form geeignet für kleine Firmen mit homogenen Produkten und mit Umfeld, in denen sich das Umfeld durch Technologie nur langsam ändert

38
Q

M-Form einer Organisation

A
  • Gruppierung anhand von Produkten
  • Gruppierung anhand geographischer Regionen
  • Jede Einheit beinhaltet Primärfunktionen
39
Q

M-Form Vor- und Nachteile

A

Vorteile:
- Entscheidungsrechte sind an spezifisches Wissen gebunden
- Senior Manager kann sich auf Strategie konzentrieren
- Fördert Koordination hinsichtlich eines Produkts bzw. innerhalb einer Region
- Eignet sich gut zur Anreizsetzung
Nachteile:
- Interdependenzen der Divisionen können ignoriert werden
- Einsparungen können nicht wahrgenommen werden

40
Q

Matrixorganisation

A

kreuzende Weisungslinie
-> Funktionale Abteilungen sind verantwortlich für Leistungsbewertung und Personalentwicklung
-> Divisionen sind eher für Kundenbedürfnisse zuständig

Eigenschaften
- Schwer zu implementieren
- Anreize nicht stark

Organisationsdesign und Technologie (5 decks)

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