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CONSULTATION ET INTERVENTION EN RH > INTRA > Flashcards

INTRA Flashcards

1
Q

qu’est-ce que la consultation

A

activité professionnelle exécutée par une ou des personnes compétentes, qui ne sont pas en ligne d’autorité hiérarchique direct avec le client.

cest un processus spécifique caractérisé par l’intéraction continuelle entre le conseiller et le client. et aussi, par une analyse systémique des daits

on veut résoudre un problème ou améliorer une situation

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2
Q

intervention

A

démarche plus ou moins systématique, à la demande d’un client, pour contribuer à libérer ou à susciter des forces (parfois inexistantes ou potentielles) en vu d’un changement souhaité

** on veut éliminer le plus les forces directives (pas toutes les forces qui ont le même poids)

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3
Q

définition d.o

A

discipline dont les interventions visent un effort de changement planifié, soutenu par la direction.

stratégiquement aligné sur la mission, vision et objectifs de l’organisation

on veut améliorer l’efficacité et la santé des organisations pour leur bénéfice et celui des membres qui y travaillent

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4
Q

pourquoi le d.o se distingue des autres approches d’intervention ?

A

car il se préoccupe à développer la capacité des membres de l’organisation à améliorer leur propre fonctionnement

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5
Q

4 niveaux d’intervention en d.o

A

orientations stratégiques
(planification stratégique, gestion de la qualité totale)

identification des forces et faiblesse
(méthode du champ de force, analyse du climat organisationnel)

modification de la culture (le plus difficile)

résolution des problèmes
(conflit, coaching)

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6
Q

quelques théories qui ont influencé le d.o

A

la psychologie sociale, l’apprentissage social

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7
Q

kurt lewin et son modèle de changement

A

il est le fondateur de la psychologie sociale

étude de la dynamique du groupe et l’exercice de l’autorité (leadership)

modèle de changement (décristallisation, transition, recristallisation)

décristallisation (dégel)

  • remise en question des comportement, des attitudes et des perception, prise de conscience
  • phase importante car avant ça on peut être dans le déni, on doit montrerla nécessité de changer

transition
** la phase la plus difficile
phase d’apprentissage de nouveaux modes de fonctionnement, d’expérimentation
- période critique où les gens ressentent des émotions positives et négatives

recristallisation

  • correspond au changemnt proprement dit.
  • les nouvelles attitudes, valeurs et comportements commencent à se stabiliser
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8
Q

les 3 formes de leadership

A
  1. style autoritaire/autocratique : leader décide seul (la productivité est légèrement supérieure avec ce style)
  2. style démocratique
    - consulte, leader à l’écoute,
    (la satisfaction du groupe est supérieure avec ce style)
  3. style permissif/ laisser-faire. (le groupe est livré à lui même, le pire style
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9
Q

théorie de douglas mc gregor

A

théorie de la dimension humaine

théorie X
- hypothèse pessimistes, les employés sont paresseux et irresponsable de nature, donc il faut les contrôler et les contraindre

théorie Y
- hypothèse optimiste
employés naturellement responsables, travailleurs, créatifs et autonomes.
travail = source de satisfaction

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10
Q

renis likert

A

gouvernement participatid de l’entreprise

principe de la relation intégrée : tout individu doit se sentir nécessaire et important dans l’organisation

4 types de leadership selon Likert

  1. style autoritaire exploiteur (despotique)
    - management par la peur, menaces et les sanctions
  2. style autoritaire paternaliste (bienveillant)
    - management qui infantilise les subordonnés à la recherche d’une récompense
  3. style consultatif
    - ce management implique les subordonnés qui sont consultés, mais qui ont peu d’influence sur les décisions (ils ont la perception d’être consulté)
  4. style participatif
    - ce management implique les objectifs et s’appuie sur le travail du groupe avant de prendre des décisions, ici l’employé a un poids
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11
Q

chris argyris

A

pense que la pratique managériale doit être modifiée afin de favoriser la compétence et l’estime de soi des individus.

apprentissage des individus = apprentissage organisationnel

*les transformations organisationnelle nécéssitent le recours à l’aprentissage individuel et organisationnel

** organisations apprenantes

Pour Argyris il faut lutter contre les freins à l’apprentissage (les routines défensives ou processus de blocage chez l’individu).

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12
Q

critique du d.o (histoire)

A
  • privilégient le point de vue des individus plutôt que la vision de l’org.
  • mettent accent sur aspect informels vs formels
  • ne tiennent pas compte de l’avis des gestionnaires
  • employé heureux n’est pas forcément productif

ajd : loin d’avoir disparu, mais dénaturé
- l’approche participative s’accorde mal avec les efforts de rationnalisation, fusion d’entreprise

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13
Q

quel est le défi actuellement en d.o

A

intégrer les changements sociaux et comportementaux dans les modèles et les approches d’intervention afin de faciliter l’émergence de nouvelles dynamiques de travail

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14
Q

définition de changer vs changement organisationnel

A

changer : devenir, s’ajuster, s’adapter et transformer

on s’attaque aux causes des déficiences constatées et modifier en profondeur ce qui ne fonctionne pas

organisationnel :
toute modification relativement durable dans un sous-système de l’organisation, pourvu que cette modification soit observable par ses membres ou les gens qui sont en relation avec ce système

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15
Q

quels sont les facteurs générateurs de changement

A

facteurs internes

  • développement de l’entreprise et sa croissance
  • vision du dirigeant
  • pressions/revendications syndicales
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16
Q

sources de transformation majeures de l’environnement organisationnel

A
  • source de nature économique
  • -> mondialisation
  • accroissement de la concurrence
  • évolution
  • évolution d’une économie de masse vers une économie du savoir
  • source de nature politique
    • déréglementation des marché
  • source de nature technologique
  • échanges de données
  • source de nature sociale
    • diversification de la main d’oeuvre
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17
Q

4 phénomènes nouveaux

A
  1. rupture
  2. éclatement
    - co-existence de divers types de gestion, divers rythmes de changement
  3. simultanéité
    - plusieurs changements simultanés
  4. récurrence
    * * pas de répit,
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18
Q

quels sont les différents changement selon les environnements

A

économique
- mondialisation, diversification de la main doeuvre, fusions/acquisitions

sociodémographique

  • multiculturelle
  • gestion vieillissement
  • organisation du travail fondée sur autonomie et hiérarchie souple

technique

  • modification de l’horaire du travail (télétravail(
  • intelligence émotionnel

socioéthique

politico-légal

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19
Q

quel est le % d’initiatives de changement qui produisent les résultats escomptés ?

A

20 à 30%

  • taux préoccupant
  • taux différents d’un type de changement à l’autre
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20
Q

causes de l’échec des changements

A

on mise plus sur la dimension technique ou l’atteinte des objectifs organisatinnel alors que l’aspect humain n’est pas pris en considération

** échec des consultants est une majeure cause de cet échec

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21
Q

3 caractéristiques d’une consultation efficace

A
  1. capacités du consultants
  2. l’appropriation par le client de la situation problématique, du changement et du suivi.
  3. résultats obtenus
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22
Q

consultant externe

A

totalement indépendant juridiquement et administriativement

on l’appelle pour :

  • intégralité d’une mission
  • aider au lancement d’une démarche et faire accompagner l’action par le ou les consultats internes
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23
Q

limites de la consultation externe

A
  • ne connait pas la dynamique interne ou la culture de l’organisation
  • doit investir du temps pour connaitre la mentalité, le système de valeur ou le fonctionnement de l’organisation dans laquelle il intervient

**la réalité de l’organisation est dynamique

24
Q

consultant interne

A

excellente connaissance du milieu organisationnel

expérience est limitée quant à la variété des lieux

25
Q

v ou faux le consultant a une autorité formelle

A

faux, ni le consultant interne et externe possède une autorité décisionnelle, le dirigeant est le seul responsable de la prise de décision

26
Q

caractéristiques du consultant interne

A
  • employé de l’organisation
  • soumis aux règles qui s’appliquent à toutes les catégories de personnel
  • maintient un lien permanent avec l’organisation

expertise : dans un secteur en particulier

  • rend des comptes à son supérieur hiéarchique
27
Q

caractéristique consultant externe

A
  • travailleur autonome
  • passe dans le milieu de façon temporaire
  • doit se familiariser avec la culture de l’organisation

expertise : généraliste intervenant dans des milieux diversifiés et à propos de probématiques variés

28
Q

dans quel contexte on va choisir un consultant externe

A

quand l’organisation ne possède pas les ressources spécialisés nécessaire pour réaliser la mission

besoin du caractère impartial pour la réussite d’un mandat

ressources internes n’ont pas le temps pour ce dossier.

29
Q

le choix du consultant externe se fait en fonction de quoi

A
  1. du professionnalisme
  2. du budget
  3. style de consultant
30
Q

le choix final du consultant externe

A
  1. la qualité de la restitution du problème posé
  2. la réalisme des proposiion délai-coûts-faisabilité
  3. méthodologie et les références du cabinet ou du consultant
31
Q

prérequis à la carrière de consultation

A
  1. caractéristique socio-démographiques
  • formation académique spécialisée
  • expérience professionnelle
  • habiletés reliées aux relations interpersonnelles
  • connaissances en processus du changement, dynamique de la personnalité
  1. habiletés/aptitudes
    - intellectuelles
    - -> bon jugement, curiosité
  • reliées aux relations interpersonnelles
  • -> communication orale et écrite, capacité d’adaptation, travailler en équipe
  • -> capacité d’écouter le client
  • -> intuition et sensibilités
  1. personnalité
    - intégrité, honnêeté, franchise
    - autonomie
    - confiance
32
Q

typologie des rôle de consultant

A

typologie de gouldner

  1. conseiller expert (engineering approach)
    - centré sur le PROBLÈME TECHNIQUE et non sur l’expérience vécue par le client
    - fournis le plus d’idée, de solutions,
    - il produit lui mêmes les idées et les actions à la résolution de prob
  2. conseiller facilitateur (clinical approach)
    - psychothérapeute,
    - centré sur la DÉMARCHE
    - aide le client en lui montrant comment comprendre les processus d’intéraction sociale
    - aide les personnes à résoudre elles-mêmes leurs problèmes
33
Q

typologie de lescarbeau (8)

A
  1. agent de feed-back
    - -> méthode pour receuillir de l’info dans un système, l’organiser et la retourner de sorte à enrichir et à valider les données
  2. aidant
    - -> raison d’être de la consultation. aider le G a faire face à des situations où il n’est pas en mesure d’apporter des solutions
  3. analyse
    - -> collecte systématique de données reliées à une situation à changer
  4. animateur
    - -> aide un groupe à prendre des décisions, autoévaluations
  5. coach
    - -> sert de guide dans une démarche
  6. conseiller
    - -> aide à la recherche et l’élaboration d’une solution à un problème en particulier.
  7. formateur
  8. médiateur
34
Q

éthique vs morale

A

éthique : ensemble de règles de conduites partagées et typique d’une société donnée, fondées sur la distinction entre le bon et le mauvais

morale : ensemble de principes à dimension universelle, normative, fondés sur la discrimination entre le bien et le mal

35
Q

définition déontologie

A

ensemble de règles dont se dote une profession, à travers une organisation professionnelle, qui devient l’instance de l’élaborationm mise n oeuvre, surveillence et d’application de ces règles

36
Q

les règles déontologiques les plus courantes

A
  1. compétence et responsabilité
    - réalisme face à ses compétences profesionnelle et technique
    - ne pas accepter des madants qui dépassent les capacité
    - chercher continuellement à se perfectionner
  2. priorités aux intérêts du client
    - placer les intérêts du client avant ses propres intérêts
    - agir toujours au mieux pour les intérêts du client
    - confidentialité
  3. bien-être de la société
    - conseiller agit en citoyen responsable
    - sens aigu de la responsabilité sociale
  4. respect de la profession
    - respecter et conserver la réputation de la prof
    - collaborer avec les autres membres de sa profession
    - signaler toute pratique dérogatoire aux collègues
37
Q

processus vs contenu

A

2 modèles d’intervention utilisés par les consultants

  1. contenu/produit
    - nature du prob et résoudre des solutions adéquates de ce prob
  • philisophie de gestion et l’élaboration d’une pratique de gestion
  • donc problèem : absence de cette philosophie
  • rôle de l’intervenant : produire un dx et des recommandations
  • rôle du client : fournir info et appliquer les solutions préconisées
  1. processus
    - examine les différents processus d’un système et intervient pour les améliorer

donc ici, orientation = manière dont le système fonctionne et produit ses résultats

  • problème : existence de processus sociaux inadéquat
  • amélioration des processus du client implique des activités d’analyse et d’apprentissage nécessitant une collaboration étroite avec le consultant

rôle du consultant : établir une relation d’aide

rôle du client : s’engager dans toute la démarche

38
Q

les étapes de la consultation selon les différents auteurs

A

lippit et lippit

  • contrat initial
  • préparation contrat

lescarbeau

  • entrée
  • contrat

bordeleau
- préparation mission et exécution de la mission

stern et tutoy

  • faire le dx de la situation
  • sensibiliser et faire réagir
39
Q

phase du pricessus de consultation par y. bordeleau

A

PRÉPARATION DE LA MISSION
phase 1 : contact avec le client potentiel
- impression reciproque d’initier la mission ou non
- avoir une idée de l’organisation sur ses objectifs
- le succès ou l’échec d’une mission ou simplement la décision d’entreprendre cette démarche dépend de ce bref entretien

objectif du consultant : compléter les infos sur les caractéristiques de l’organisation

** important à considérer les domaines de l’organisation dans le dx exploratoire (caractérisriques, environnement, unitiés formelles, politiques)

but ultime : arriver à un accord entre le client et le conseiller sur les termes du mandant prévue. Le client demande de proposer une offre de service détaillée

phase 2 : offre de service
** l’élément sur lequel se base le client pour choisir le consultant **
offre : état général de la situation, méthodologie, avantages attendues, échéanciers, budget , clauses contractuelles spéciales, quallification du consultant

phase 3 : formulation du contrat
- suite à la négo des parties
- aspects doivent être explicites
ex : résultat précis à atteindre, responsabilités des parties, procédure annulation du contrat

EXÉCUTION DE LA MISSION
phase 4 : organisation de la mission
- échéancier globale d’un projet
- déterminer la stratégie d’intervention (point de départ de la mission, ryth,e d’avancements des travaux)

phase 5 : cueillette de l’info ou dx
- fonction du dx et d’accumuler les infos qui peuvent supporter la perception du prob initial, permettre la découverte d’info menant à des nouvelles hypothèses

but ultime : préparer l’action qui sera traduite dans la réalité par les propositons ou recommandations

phase 6 : analyse de l’info ou élaboration des propositions

  • but : saisir la relation entre les divers événements et d’en comprendre la dynamique
  • étudier la relation entre cause et effet
    • comprndre le liens entre les variables permet d’apporter les solutions dans les changements désirés

phase 7 : présentation des propositions au client
- but : obtenir l’approbation
vivacité de la présentation (graphiques, tableaux etc)

phase 8 : implantation
consultant jous divers rôle (facilitateur, planificateur, surveillant)
** là que émergent les résistances au changement et la résolution de conflits

phase 9 ; évaluation de la mission

phase 10 : clôture de la mission

40
Q

définition recherche action

A

processus dans lequel les chercheurs et les acteurs investiguent systématiquement une donnée et posent des actions en vue de solutionner un problème

41
Q

double objectif de la recherche par action

A

transformer la réalité et produire des connaissances concernant ces transformations

existence simultanée d’une recherche et d’une action et la participation conjointe de chercheurs et des acteurs

42
Q

en quoi diffère la recherche action ?

A

par i’intégration des acteurs dans le processus de recherche.

** le chercheur n’est pas uniquement observateur, il devient un intervenant dans le processus même de l’action

  • chercheurs veulent atteindre des objectifs propores à la science
  • acteurs visent des objectifs organisationnels

–> recherche action concilie et converge les 2 types d’objectifs

43
Q

la recherche action nécessite la mise en commun de 2 types de savoir spécifiques à chacun des participants

A
  1. cadre théorique
    - détermine le champ spécifique, modèles et les théories pertinents à la solution du problèe
  2. méthodologique
    - méthodes à utiliser au cours de la recherche action
  3. cadre éthique
    - entente sur les attentes, les fins et les moyens
44
Q

objectif du diagnostique

A

proposer une photographie de la situation, appréhender de manière objective, la réalité en évaluant concrètement et avec précision la situation problèmatique.

45
Q

définition du dx selon laflamme

A

examen de l’état des processus organisationnel du système client à l’aide d’info collectée dans l’organisation pour dégager les problème significatifs et de sélectionner les lignes directrices de corrections

46
Q

la fonction du dx est d’accumuler des infos qui peuvent :

A
  • supporter la perception initiale du problème
  • découverte d’info menant à des nouvelles hypothèses
  • bien connaitre le milieu et la culture org avant de commencer son intervention
47
Q

les modèles

A

quoi, pourquoi, qui, quand, comment, modèle parfait n’existe pas, bon de mélanger

48
Q

analyse PEST

A
  • facteurs politiques
    lois, règlement, accord nord-américain
  • facteurs économiques
    taux de change, niveau de chomage
  • facteurs sociaux
    âge, niveau de scolarité
  • facteurs technologique
49
Q

modele SWOT

A

** enviro interne et externe

strenghts (atout interne)
weakness (handicap interne)
opportunities (atout externe)
threat (handicap externe)

50
Q

modèle de champ de force de lewin

A
  1. définir la situation à modifier
  2. définir la situation souhaitée
  3. identifier les obstacles
  4. identifier les leviers
  5. analyse des forces
  6. établir un plan d’action

forces motrices : levier pour le changement

forces restrictives : obstacles pour le changement

51
Q

Le changement s’opère de deux façons dans le modele du champ de force :

A
  1. Soit en augmentant l’intensité ou le nombre de forces motrices qui sont favorables au changement
  2. Soit en diminuant l’intensité des forces restrictives au changement ou les forces pour la stabilité
52
Q

le dx des organisations (système ouvert) à 3 niveaux

A
  1. niveau macro
    = organisation
  2. niveau intermédiaire
    = groupe ou département
  3. niveau micro
    = individu et département
53
Q

le modèle des 7 s

A

shared values (élément central du modèle)

strategy (orientation prise par l’org pour évoluer dans son environnement)

structure (par fonction, produit, matricielle)

systèmes (procédures et politiques formelles et informelles dans l’org)

staff (caractéristique individuelles retrouvées dans l’org

style (ensemble de comportement utilisés au sein de l’organisation afin d’aider l’org à ses objectifs d’affaires)

skills (ensemble des avantages compétitifs détenus par une organisation)

54
Q

modèle de burke et litwin

A

modele prédictif

les leader influencent le contrat et la philosophie de gestion

approche systémique car on egarde la complexité et la connectivité des sous-systèmes

illustre les interrelations entre les composantes culturelles, structurelles et relationnelles

l’environnement externe affecte des variables transformationnelle dans une logique de discontinuité, mission, strattégie, leadership

permet didentifier et intervenir sur le ou les facteurs présentant une insatisfaction lors du dx

55
Q

modele de phase de préoccupation de bareil

A
  • explique ce qui pousse les employés à appuyer le changement ou a s’y opposer

place importante du destinataire = acteur clé du processus de changement

56
Q

différentes méthodes de ceuillette de l’info

A
  1. mesure discrète
    + = absence de biais apparants
    bonne validité
  • = difficulté d’accès
  1. les observations
    + : flexible, décrit comportement réels
    - : difficulté à codifier, biais de l’observateur
  2. entrevue
    + : flexibilité richesse des données, personnelle
  • : dispendieux, biais du répondant,
    4. questionnaires et enquêtes

+ : facile à administrer à un grand nombre de personne, peu dispendieux

  • : impersonnel, questions prédéterminées, faible capacité d’ouverture

CONSULTATION ET INTERVENTION EN RH (2 decks)

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