FINAL Flashcards
vrai ou faux : les résistances aux changements peuvent être là dès le début
VRAI
peut faire en sorte qu’on ne pousse pas la consultation.
DONC consultant doit changer sa façon de voir les résistances. Ne veut pas dire que c’est négatif et que le changement aura jamais lieux.
il y a trjs des motifs : si les gens résistent c’est parce qu’il y a des causes, que ce soit réel ou bien perçu.
**donc gérer les perception
définition des résistances au changement
expression implicite ou explicite de réactions négatives face au changement, ou des forces restrictives qui s’opposent à la réorganisation des façons de faire et à l’aquisition des nouvelles compétences (bareil et savoie)
(collerette et coll) = frein ou obstacle –> ne pas voir toutes les résistances comme un frein.
** SONT DES RÉACTIONS NORMALE ET TT À FAIT LÉGITIME**
phénomène inévitable vu les intérêts des employés qui diffèrent fondamentalement de ceux des dirigeants
causes de résistances selon bareil
peut être plusieurs causes à la fois, et sont à gérer différemment
individuelles
(impression de perdre des choses avec l’arrivée du changement)
collectives
(changement bouscule les normes sociales du groupe)
culturelles
politiques
(enjeux de pouvoir)
lieés à la qualité de la mise en oeuvre
(changement mal implanté)
au changement lui-même
(n’a pas de sens aux yeux des destinataires)
nombre de changement et à leur fréquence
(ils résistent à cause d’une multitude de changement en même temps)
causes organisationnelles
(facteurs de succès absent : ex –> si la direction ne s’implique pas)
les types de perte
- sécurité
- n’ont plus l’impression de maîtriser ou de savoir ce qui les attend, ils ne savent plus où il se situe dans l’entreprise - compétence
- pas l’impression de savoir ce qu’ils font ou comment s’organiser - relations
- perdre le sentiment d’appartenir à une équipe, un groupe ou une société - sens de la direction
- ne comprennent plus ce qu’ils font et pourquoi ils le font. signification et mission deviennent souvent obscure - territoire
- l’espace psychologique et l’espace physique: lieu du travail et définition du poste
(SSCT)
Le modèle des phases de préoccupation de bareil
« quelles sont les préoccupations actuelles par rapport à ce changement » ou « qu’est-ce qui te préoccupe le plus.
- ce modèle permet d’expliquer ce qui pousse les employés à appuyer le changement ou à s’y opposer
destinateur = acteur clé dans le processus de changement, il a un rôle actif, mérite d’être écouté, respecté, valorisé
on ne travail pas seulement avec le décideur
qu’est-ce que le destinataire ?
toute personne touchée directement ou indirectement par un changement organisationnel. il doit s’adapter à ses exigences
à l’intérieur de l’organisation, à qui s’adresse le changement
À quoi sert le modèle des phases de préoccupation de bareil ?
mesurer l’intensité des préoccupations, catégoriser les objects des préoccupations
- intervenir sur les préoccupation
à quoi réfère l’intensité et la préoccupation dans le modèle de Bareil ?
intensité : place et au degré d’énergie (force) qu’occupe la préoccupation dans l’esprit du destinataire
préoccupation : zonee d’inconfort chez le destinataire
les attitudes des destinataires
défavorable
- résistance active
- résistance passive
neutre
favorable
- acceptation passive
- acceptation active
phases de préoccupation du destinataire des changements (bareil)
- aucune préoccupation
- ne se sent pas concerné
- fait comme si rien n’était
gestion : donner l’importance au changement, direction doit s’impliquer, passe le message
** ne vaut pas la peine de donner de la formatio, le destinataire n’est pas ouvert
(ex : ne va pas lire les infos dan les courriel, continue son travail comme si rien était)
- centrée sur le destinataire
- inquiet des incidences du changement sur lui-même, son poste et sur ses collègues.
gestion : écouter, soutenir, assurer qu’on comprend
- sort du statut quo, il s’inquiète pour lui et les autres
- centrée sur l’organisation
- destinataire inquiet sur les conséquences du changement sur l’organisation
(ex : on a peur que l’organisation ferme)
gestion : démontrer le sérieux et les raison du changement et illustrer les moyens engagés par l’organisation pour la réussite du changement.
** doit donner bcp d’info et impliquer la direction
- centrée sur le changement
- destinataire se préoccupe des caractéristique du changement (mise en oeuvre et sur les processus)
priorité de gestion : communiquer le plan d’action, les ressources et les partager
** il veut comprendre quoi comment et pourquoi, donc avoir une bonne qualité des intéraction
- centrée sur l’expérimentation
- le destinataire se montre disposé à se conformer au changement et à en faire l’essai MAIS il exprime un sentiment d’incompétence par rapport à ses nouvelles fonction
- il est inquiet face aux efforts à déployer pour modifier ses habitudes de travail
priorité de gestion : faciliter les nouveaux aquis (formations),
- centrée sur la collaboration
- destinataire se préoccipe par le transfert des apprentissages dans les autres services
- il montre intéressé à collaborer - amélioration du changement
- il veut améliorer ce qui existe déjà, préoccupé par des nouvelles façons de faire
BREF ce modele propose au destinataire de s’approprier le changement à son rythme, il oriente vers des actions pertinentes.
la gestion de la résistance au changement : les interventions
- information et communication
- participation et implication
- facilitation et soutien
- négociation et entente
- manipulation
- ## coercition explicite ou implicite
- déplacement
- relocaliser les individus resistant au changement
adaptation au changement
les efforts provoquent à des degrés divers, des difficultés d’adaptation chez les destinataire
- adaptation/coping consiste à faire des efforts cognitifs et comportementaux visant à satisfaire des exigences externe et internes perçues par la personne comme mettant à l’épreuve ou dépassant ses capacités
2 types de réponses face à l’adaptation au changement
emotions
- réponse spécifique à un stimulus
positive : joie, bienveillance
négative : colère, méfiance
stress
- réponse non spécifique à toute demande d’adaptation
- déterminé par la perception d’un agent stressant plutôt que par l’agent lui-même
-
définition émotion
réaction psychologique et physique, vive et passagère exprimant un sentiment par rapport à une chose, une personne où à un évènement et créant un état propice à l’action
suscite de l’énergie et poussent à l’action
- intense et de courte durée
- découle toujours d’une source, personne ou objet déterminant ce que nous ressentions en un moment
émotions liées à la conscience de soi vs conscience sociale
conscience de soi = origine interne
conscience sociale = information extérieure
type d’émotions
- vaste gammes
- différentes typologie
- émotions de base :
joie, peur colère, surprise tristesse, dégoût
stress/ eustress/détresse
STRESS
- réponse psychologique et physiologique d’un individu qui tente de s’adapter à une situation perçue
- tension qu’une personne ressent lorsqu’elle est soumise à des exigences, à des contraintes ou à des demandes inhabituelles
eustress (bon stress)
- stress se traduisant par une tension modérée et ayant des effets bénéfiques tant pour l’individu que pour l’organisation
ex : motivation, initiatives
mauvais stress (ou détresse) - stress se traduisant par une tension très faible ou excessive ayant des effets néfastes tant pour l'individu que pour l'organisation
les sources de stress et facteurs en milieu de travail
- facteurs professionnels
- charge de travail
- reconnaissance
- relations interpersonnelles
- conflit des rôles - facteurs individuels
- besoins
- aptitudes
- personnalité
- âge et sexe
- traits de personnalité - facteurs socioéconomiques
- compétition
- individualisme
- évolution des tic
- mondialisation de l’économie - facteurs relatifs à la vie privée
- famille
- situation économique
- problèmes personnelle
- naissance
- divorce
conséquence du stress ?
épuisement professionnel
(syndrome de détresse psychologique qui résulte de conditions de travail stressantes et qui se manifeste, notamment, par une perte d’intérêt pour le travail, attitudes négatives au travail et faible sentiment d’accomplissement personnel
stress et santé
- trouble cardiaque
- hypertension
- migraine
- suralimentation
- dépression
- douleurs musculaires
** consultant et cadre doit être à l’affut des signes de mauvais stress
intelligence émotionnelle
capacité à comprendre nos émotions et celles des autres, puis à utiliser cette compréhension pour nouer des relations efficaces
- capacité à résoudre des problèmes par la reconnaissance, la maitrise et l’usage pertinents de ses émotions et de celles des autres
les 4 grandes compétences rattachées à l’intelligence émotionnelle et qui sont essentielles au leadership
- conscience de soi
- compréhension de ses émotions et de leurs répercussions sur soi et sur les autres - conscience sociale
- empathie : compréhension des émotions des autres et de leurs répercussions sur les relations - gestion de soi
- autorégulation, maitrise de soi, capacité de penser avant d’agir et d’avoir une emprise sur ses émotions - gestion des relations
- capacité d’établir de bons rapports avec autrui : utilisation des émotions pour nouer et maintenir de bonnes relations avec autrui.
qu’est-ce que le consultant doit faire avec la gestion des émotions
- émotions influent sur la conduite du projet d’intervention
- émotions sont évolutives et vivent avec le projet d’intervention
- important de reconnaitre l’importance de la dimension affective et émotionnelle
- émotions négatives = ne veut pas dire forcément que c’est des résistances au changement et n’ont pas obligatoirement un effet négatif, peu juste signifier que l’évènement à l’instant est un évènement majeur pour notre construction identitaire et dans notre quotidien.
la relation de confiance
- se construit dès la première rencontre
- en assurant la qualité du début à la fin du mandat et en réagissant au moindre indice de défaillance (roy, 2008)
actions pour établir et maintenir la relation de confiance avec le client (roy et savoie)
- tenir le client informé de façon régulière
- dialogue respectueux mais non complaisant
- tenir compte des préoccupations et des besoins de chacun
- se renseigne sur l’entreprise avant de rencontrer le client
- s’adapte au style du client
les règles de la coopération
- règle du partenariat
- règle de la concertation
- reconnaissance des champs de compétences
- règle de l’alternance : suppléance et assistance
- règle de partage du pouvoir : ingérence et responsabilisation
- mobilisation du milieu
règle du partenariat
- poursuite d’un but commun
- la coopération ne nait jamais spontanément au début de l’intéraction, ce sont des activités de l’entrée et de l’entente qui servent à établir le but commun (consultant doit chercher le but commun)
COMMENT : prend le temps d’établit un plan de travail qui définit l’objectif à atteindre ainsi que les champs de compétences de chacun
- au début de la rencontre : je rappelle ou je définis l’objectif à atteindre
- au cours de la discussion : je m’assure à chaque fois que j’introduis une nouvelle cible que l’interlocuteur est prêt à me suivre
