FINAL Flashcards
vrai ou faux : les résistances aux changements peuvent être là dès le début
VRAI
peut faire en sorte qu’on ne pousse pas la consultation.
DONC consultant doit changer sa façon de voir les résistances. Ne veut pas dire que c’est négatif et que le changement aura jamais lieux.
il y a trjs des motifs : si les gens résistent c’est parce qu’il y a des causes, que ce soit réel ou bien perçu.
**donc gérer les perception
définition des résistances au changement
expression implicite ou explicite de réactions négatives face au changement, ou des forces restrictives qui s’opposent à la réorganisation des façons de faire et à l’aquisition des nouvelles compétences (bareil et savoie)
(collerette et coll) = frein ou obstacle –> ne pas voir toutes les résistances comme un frein.
** SONT DES RÉACTIONS NORMALE ET TT À FAIT LÉGITIME**
phénomène inévitable vu les intérêts des employés qui diffèrent fondamentalement de ceux des dirigeants
causes de résistances selon bareil
peut être plusieurs causes à la fois, et sont à gérer différemment
individuelles
(impression de perdre des choses avec l’arrivée du changement)
collectives
(changement bouscule les normes sociales du groupe)
culturelles
politiques
(enjeux de pouvoir)
lieés à la qualité de la mise en oeuvre
(changement mal implanté)
au changement lui-même
(n’a pas de sens aux yeux des destinataires)
nombre de changement et à leur fréquence
(ils résistent à cause d’une multitude de changement en même temps)
causes organisationnelles
(facteurs de succès absent : ex –> si la direction ne s’implique pas)
les types de perte
- sécurité
- n’ont plus l’impression de maîtriser ou de savoir ce qui les attend, ils ne savent plus où il se situe dans l’entreprise - compétence
- pas l’impression de savoir ce qu’ils font ou comment s’organiser - relations
- perdre le sentiment d’appartenir à une équipe, un groupe ou une société - sens de la direction
- ne comprennent plus ce qu’ils font et pourquoi ils le font. signification et mission deviennent souvent obscure - territoire
- l’espace psychologique et l’espace physique: lieu du travail et définition du poste
(SSCT)
Le modèle des phases de préoccupation de bareil
« quelles sont les préoccupations actuelles par rapport à ce changement » ou « qu’est-ce qui te préoccupe le plus.
- ce modèle permet d’expliquer ce qui pousse les employés à appuyer le changement ou à s’y opposer
destinateur = acteur clé dans le processus de changement, il a un rôle actif, mérite d’être écouté, respecté, valorisé
on ne travail pas seulement avec le décideur
qu’est-ce que le destinataire ?
toute personne touchée directement ou indirectement par un changement organisationnel. il doit s’adapter à ses exigences
à l’intérieur de l’organisation, à qui s’adresse le changement
À quoi sert le modèle des phases de préoccupation de bareil ?
mesurer l’intensité des préoccupations, catégoriser les objects des préoccupations
- intervenir sur les préoccupation
à quoi réfère l’intensité et la préoccupation dans le modèle de Bareil ?
intensité : place et au degré d’énergie (force) qu’occupe la préoccupation dans l’esprit du destinataire
préoccupation : zonee d’inconfort chez le destinataire
les attitudes des destinataires
défavorable
- résistance active
- résistance passive
neutre
favorable
- acceptation passive
- acceptation active
phases de préoccupation du destinataire des changements (bareil)
- aucune préoccupation
- ne se sent pas concerné
- fait comme si rien n’était
gestion : donner l’importance au changement, direction doit s’impliquer, passe le message
** ne vaut pas la peine de donner de la formatio, le destinataire n’est pas ouvert
(ex : ne va pas lire les infos dan les courriel, continue son travail comme si rien était)
- centrée sur le destinataire
- inquiet des incidences du changement sur lui-même, son poste et sur ses collègues.
gestion : écouter, soutenir, assurer qu’on comprend
- sort du statut quo, il s’inquiète pour lui et les autres
- centrée sur l’organisation
- destinataire inquiet sur les conséquences du changement sur l’organisation
(ex : on a peur que l’organisation ferme)
gestion : démontrer le sérieux et les raison du changement et illustrer les moyens engagés par l’organisation pour la réussite du changement.
** doit donner bcp d’info et impliquer la direction
- centrée sur le changement
- destinataire se préoccupe des caractéristique du changement (mise en oeuvre et sur les processus)
priorité de gestion : communiquer le plan d’action, les ressources et les partager
** il veut comprendre quoi comment et pourquoi, donc avoir une bonne qualité des intéraction
- centrée sur l’expérimentation
- le destinataire se montre disposé à se conformer au changement et à en faire l’essai MAIS il exprime un sentiment d’incompétence par rapport à ses nouvelles fonction
- il est inquiet face aux efforts à déployer pour modifier ses habitudes de travail
priorité de gestion : faciliter les nouveaux aquis (formations),
- centrée sur la collaboration
- destinataire se préoccipe par le transfert des apprentissages dans les autres services
- il montre intéressé à collaborer - amélioration du changement
- il veut améliorer ce qui existe déjà, préoccupé par des nouvelles façons de faire
BREF ce modele propose au destinataire de s’approprier le changement à son rythme, il oriente vers des actions pertinentes.
la gestion de la résistance au changement : les interventions
- information et communication
- participation et implication
- facilitation et soutien
- négociation et entente
- manipulation
- ## coercition explicite ou implicite
- déplacement
- relocaliser les individus resistant au changement
adaptation au changement
les efforts provoquent à des degrés divers, des difficultés d’adaptation chez les destinataire
- adaptation/coping consiste à faire des efforts cognitifs et comportementaux visant à satisfaire des exigences externe et internes perçues par la personne comme mettant à l’épreuve ou dépassant ses capacités
2 types de réponses face à l’adaptation au changement
emotions
- réponse spécifique à un stimulus
positive : joie, bienveillance
négative : colère, méfiance
stress
- réponse non spécifique à toute demande d’adaptation
- déterminé par la perception d’un agent stressant plutôt que par l’agent lui-même
-
définition émotion
réaction psychologique et physique, vive et passagère exprimant un sentiment par rapport à une chose, une personne où à un évènement et créant un état propice à l’action
suscite de l’énergie et poussent à l’action
- intense et de courte durée
- découle toujours d’une source, personne ou objet déterminant ce que nous ressentions en un moment
émotions liées à la conscience de soi vs conscience sociale
conscience de soi = origine interne
conscience sociale = information extérieure
type d’émotions
- vaste gammes
- différentes typologie
- émotions de base :
joie, peur colère, surprise tristesse, dégoût
stress/ eustress/détresse
STRESS
- réponse psychologique et physiologique d’un individu qui tente de s’adapter à une situation perçue
- tension qu’une personne ressent lorsqu’elle est soumise à des exigences, à des contraintes ou à des demandes inhabituelles
eustress (bon stress)
- stress se traduisant par une tension modérée et ayant des effets bénéfiques tant pour l’individu que pour l’organisation
ex : motivation, initiatives
mauvais stress (ou détresse) - stress se traduisant par une tension très faible ou excessive ayant des effets néfastes tant pour l'individu que pour l'organisation
les sources de stress et facteurs en milieu de travail
- facteurs professionnels
- charge de travail
- reconnaissance
- relations interpersonnelles
- conflit des rôles - facteurs individuels
- besoins
- aptitudes
- personnalité
- âge et sexe
- traits de personnalité - facteurs socioéconomiques
- compétition
- individualisme
- évolution des tic
- mondialisation de l’économie - facteurs relatifs à la vie privée
- famille
- situation économique
- problèmes personnelle
- naissance
- divorce
conséquence du stress ?
épuisement professionnel
(syndrome de détresse psychologique qui résulte de conditions de travail stressantes et qui se manifeste, notamment, par une perte d’intérêt pour le travail, attitudes négatives au travail et faible sentiment d’accomplissement personnel
stress et santé
- trouble cardiaque
- hypertension
- migraine
- suralimentation
- dépression
- douleurs musculaires
** consultant et cadre doit être à l’affut des signes de mauvais stress
intelligence émotionnelle
capacité à comprendre nos émotions et celles des autres, puis à utiliser cette compréhension pour nouer des relations efficaces
- capacité à résoudre des problèmes par la reconnaissance, la maitrise et l’usage pertinents de ses émotions et de celles des autres
les 4 grandes compétences rattachées à l’intelligence émotionnelle et qui sont essentielles au leadership
- conscience de soi
- compréhension de ses émotions et de leurs répercussions sur soi et sur les autres - conscience sociale
- empathie : compréhension des émotions des autres et de leurs répercussions sur les relations - gestion de soi
- autorégulation, maitrise de soi, capacité de penser avant d’agir et d’avoir une emprise sur ses émotions - gestion des relations
- capacité d’établir de bons rapports avec autrui : utilisation des émotions pour nouer et maintenir de bonnes relations avec autrui.
qu’est-ce que le consultant doit faire avec la gestion des émotions
- émotions influent sur la conduite du projet d’intervention
- émotions sont évolutives et vivent avec le projet d’intervention
- important de reconnaitre l’importance de la dimension affective et émotionnelle
- émotions négatives = ne veut pas dire forcément que c’est des résistances au changement et n’ont pas obligatoirement un effet négatif, peu juste signifier que l’évènement à l’instant est un évènement majeur pour notre construction identitaire et dans notre quotidien.
la relation de confiance
- se construit dès la première rencontre
- en assurant la qualité du début à la fin du mandat et en réagissant au moindre indice de défaillance (roy, 2008)
actions pour établir et maintenir la relation de confiance avec le client (roy et savoie)
- tenir le client informé de façon régulière
- dialogue respectueux mais non complaisant
- tenir compte des préoccupations et des besoins de chacun
- se renseigne sur l’entreprise avant de rencontrer le client
- s’adapte au style du client
les règles de la coopération
- règle du partenariat
- règle de la concertation
- reconnaissance des champs de compétences
- règle de l’alternance : suppléance et assistance
- règle de partage du pouvoir : ingérence et responsabilisation
- mobilisation du milieu
règle du partenariat
- poursuite d’un but commun
- la coopération ne nait jamais spontanément au début de l’intéraction, ce sont des activités de l’entrée et de l’entente qui servent à établir le but commun (consultant doit chercher le but commun)
COMMENT : prend le temps d’établit un plan de travail qui définit l’objectif à atteindre ainsi que les champs de compétences de chacun
- au début de la rencontre : je rappelle ou je définis l’objectif à atteindre
- au cours de la discussion : je m’assure à chaque fois que j’introduis une nouvelle cible que l’interlocuteur est prêt à me suivre
règle de la concertation
« rester vigilant dans ses relations avec l’interlocuteur » rien ne sert de courir, il faut partir ensemble
on discute sur le fond que si on est assuré que son interlocuteur est disposé à entendre ce qu’on a à dire
reconnaissance des champs de compétence
champ de compétence exclusif qu’un individu est constitué par l’ensemble des sujets sur lesquels celui-ci est le seul à être apte à prendre des décisions
2 partenaires compétent : champ de compétence partagé
PROBLÈME : ne pas s’entendre sur la définition et la reconnaissance des champs de compétences
règle de l’alternance (fonction entre suppléance et assistance)
éviter l’escalade qui résulte de l’acharnement à défendre son idée
- laisser la parole à son interlocuteur après avoir exprimé son opinion sur un sujet
- règle de l’alternance veut que l’on fasse se succéder régulièrement la fonction de la suppléance et la fonction d’assistance
suppléance : on introduit dans le dialogue des idées qui peuvent aider l’interlocuteur mieux comprendre la situation et à résoudre certains problèmes
assistance : consiste à encourager l’interlocuteur et à exprimer son opinion sur ce qui est proposé
(technique de réception/ technique de facilitation ?)
technique de réception (règle de l’alternance ?)
la méthode de décodage emphatique
but : amélioration de la qualité de l’écoute
ex : quel est l’essentiel de ce que mon interlocuteur a dit jusqu’à présent ? qu’est-ce qu’il pense ?
** donner des pauses pour permettre à son interlocuteur de réagir
technique de facilitation (règle de l’alternance ?)
écoute active
but : s’assurer d’avoir bien saisi la pensé de son interlocuteur
ex : si je comprend bien… que pensez vous de ça, dois-je conclure …. ?
règles relatives au partage du pouvoir
coopération : prendre soin de signaler à son interlocuteur qu’il est libre d’accepter ou de refuser, mais en ayant égard aux champs de compétence mutuellement reconnus
règle de l’ingérence
tendance à occulter le pouvoir de son interlocuteur
- reconnaitre ses limites e éviter l’ingérence, et prendre toute la place
s’abstenir de toute parole qui pourrait empiéter sur la compétence de son interlocuteur
règle de la responsabilisation
ammener le client à prendre des choix éclairés - attitude de congruence, d’acceptation inconditionnelle et d’empathie
** chacun a droit d’être ce qu’il est
- le consultant reconnait que son interlocuteur est le seul à pouvoir décider pour ce qui ressort de sa compétence
la mobilisation du milieu
le consultant associe activement le client à la démarche, il favorise la mobilisation des rh et appuie l’appropriation de l’intervention par le système client
consultant s’assure de réunir les conditions favorables à l’établissement d’une relation de coopération entre les membres du système-client
responsabilisation
la consultant mise sur la capacité des gens d’un milieu à assumer leur responsabilité et à définir des pistes de changement
le problème appartient au système et concerne les membres du système client
définiton et but du feed-back
c’est un processus par lequel une personne communique à une autre personne, ou à plusieurs autres, ses réactions à la suite de leurs comportements
but :
- s’ajuster
- développer ou raffermir une relation et non pour venger
- continuer la progression
- implication du milieu
à quoi fait référence l’enquête de feed-back
méthode de circulation de l’info et contribue à consolider et à développer un milieu
- faits
- chiffres
- %
- impressions
- jugements
- préférences
- comparaison
ON VEUT :
- faciliter la concertation des individu ou entre groupe
- mettre en oeuvre une réflexion progressive et collective pour faire émerger des solutions novatrices, souples et efficaces
- corriger certaines distorsions et rétablir les faits
enquête feed-back : notion du système
le feed back s’intègre dans un processus qui vise l’amélioration du fonctionnement d’un système
qui sont les créateurs de l’enquête feedback (2)
premiere : courant relations humaines amorcés par kurt lewin
deuxième : psychologie nord-américaine aebisher et oberlé
le concept de système
ensemble d’élément d’interaction dynamique organisé en fonction d’un but à atteindre. Relations interdépendantes, structurées en fonction d’un but à atteindre. ORGANISATION = SYSTÈME (comme un groupe, équipe ou communauté)
notion de sous-système
dans chaque système, on retrouve un ou plusieurs ensemble qui ont les caractéristiques d’un système et qui remplissent des fonctions particulières ex : hopital = système de soin de santé, sous-sytème : natalité mais qui a aussi des sous-système, DONC dans intervention,
frontière du système (territoire et interface)
territoire : erritire = interactions, rôle, normes etc pour atteindre les buts (ex : service de natalité se différencie du système de cardiologie), (BAKER) difficile de voir la frontière si on regarde juste les facteurs physiques, on voit les différences dans les intéractions. (Katz et Kahn) frontière = territoire pris en considération pour définir les activités qui sont nécessaire à l’atteinte des buts (formation, budget, technologie)
interface : là ou s’établissent les relations ou échanges, expression complémentaire de la frontière point de contact entre les 2 systèmes ou 2 sous-systèmes.
intrant et extrant
intrant : tout ce qui entre dans le système et qui provient de l’environnement extérieure aux frontières (sera considéré, traité, modifié), extrant : le résultat de la transformation
système ouvert vs fermé
ouvert : flot continue de matière, informations etc qui sont importées de l’environnement externe et utilisé à l’interne (intrants/inputs) échange permanents avec cet environnement et utilise l’info qui est disponible
fermé : aucun système d’actiités humaines est rellement un système fermé, mais certains systèmes se comportent ainsi en refusant d’intégrer l’information qui provient de l’enviro interne ou externe pour ajuster leur mécanismes, devient inefficace et incapable de relever les défis important
feed-back
système ouvert reçoit continuellement de l’info de son environnement. Donc on a des données qui nous permettent de s’ajuster et d’éliminer l’écart entre les résultats souhaités et la situation actuelle.
- Doit être receuilli de manière régulière
entropie
dans les activités quotidiennes, les systèmes d’activités humaines vieillissent, s’appauvrissent ou de désorganisent = entropie (usure de l’équipement, vieillissement du personnel, frustrations quotidiennes) DONC POUR CONTRER ÇA : gestionnaire doivent injecter des nouveaux intrants qui corrige la situation et donnnent de l’énergie.
information associée à l’enquête feed-back
- aide à l’apprentissage
- élément essentiels pour comprendre les comportements au sein d’une organisation
- sucsciter les changement
conception vs conviction
conception = dimension cognitive
conviction = dimension affective
croyance attributionnelle de contrôle
on réussit mieux quand on attribue nos succès à nos propres caractéristiques personnelles
DONC dans un changement, peut être difficile de transposer ce concept si on ressent qu’on a pas le contrôle
savoir-faire relationnel en 4 combinaisons (maintenir et établir la relation de confiance)
- s’occuper de la relation
- vérifier compréhension et émotions du client - adopter les comportement qui révèlent les qualités et les attitudes nécessaires à l’établissement et au maintient de cette relation
- montrer qu’on consacre du temps et de l’effort - susciter chez le client des comportements et de sentiments qui renforceront l’établissement de cette relation
- comportement du consultant auront des impact sur le client donc faire attention - corriger les défaillances marquées et les erreurs liées au processus relationnel
- correct d’admettre que rien ne va plus
à quoi permet l’info du feed-back pour le consultant/int
- de s’ajuster et éliminer les écarts entre la situation souhaité et actuelle
- déterminer les causes des écarts ou du problème
- déterminer les positions des concurrents
- plus ya d’info, plus la décision est facile
que disent argyriis et schein sur l’info du feed-back
argyris : organisation qui sont à l’avant garde sont celles où les membres sont incités à apprenre de leur expériences positives ou négatives
schein : culture = fruit des expériences de succès ou d’échec, (info nouvelle dans un cadre renouvelé)
difficultés rencontrées en lien avec l’information ?
mauvaise circulation, ne se rend pas au destinataire et donc gestionnaire pas au courant
- info pas trjs quantifiable
stratégies de résolutions de problèmes adoptées par les gestionnaires
- diff d’avoir de l’info
- on doit avoir l’info pertinente au moment opportun
stratégie de petit pas = faire quelque chose qui a déjà t fait dans une situation similaire = économie de temps
** bien de rendre l’info publique
enquête feed-back = moteur de changement ?
- info est facteur important de changement
- partage de l’info facilite le changement
- participation à la reflexion es un facteur important de changement
- un changement se réalise plus facilement quand le projet suscite l’intérêt et l’engagement des acteurs concernés
acteurs qui sont partenaire de l’enquête feed-back
- demandeur ou le mandant ne sont pas le seul à avoir de l’impact sur les résultats
memnres du sytème-clients doivent montrer le désir de collaborer avec le gestionaire et le consultant
niveaux de participation des acteurs et la culture organisationnelle
- la direction décide SEULE et sans info préalable adressées aux acteurs
- la direction décide SEULE et INFORME les personnes concercnées avant d’appliquer la décision
- direction CONSULTE mais prend seule la décision
- la direction consulte, demande aux acteurs d’indiquer des pistes d’actions et prend seule la décision
- la direction associe directement les acteurs au choix des priorités d’action
- direction associe les acteurs (au choix de prioritiés, implantation des moyens)
- direction fournit de l’info sur les résultats et laisse aux acteurs priorités d’actions pour atteindre les objectidfs et corriger la sitations
- objectifs à atteindre et les moyens sont déterminés par les acteurs eux-même
enquête feed-back : modèle de rorbert lescarbeau (étapes)
- définir la situation problématique
- déterminer l’objet de l’enquête et faire le plan de travail
- choisir les instruments et les méthodes de collectes d’informations
(combiner plusieurs méthodes, fixer modalités d’application : entrevue de groupe, observation) - faire la collecte et le traitement des données
(compiler les info) - valider les résultats auprès du client et du système client
- choisir les priorités d’action et planification de la suite à donner.
quelques situations qui donnent lieu à un feed-back
gestionnaires qui ignorent les éléments de satisfaction et d’insatisfaction
nombre de journées perdues à cause d’accidents de travail
activités ne donnent pas les résultats escomptés
travail d’équipe est inneficace
retourner l’info aux répondants
**choisir les priorités d’action et planifier les suites à donner
- planifier la présentation des résultats d’abord au client
- conduire la scéance de retour
- présenter les données
- valider les données
- s’entendre sur l’interprétation des résutats
la terminaison
il est necessaire de mettre un terme à un engagement
faut quitter le système-client et clore convenablement la relation avec le client en demeurant à sa disposition
les activités de la terminaison
input = réalisations
- évaluation de l’intervention
- conclusion de l’intervention
ouput = fin de l’intervention
évaluation de l’intervention
** consultation sans évaluation est incomplète
- le client et le consultant prennent ensemble une série de décisions sur l’évaluation ex : objectifs de l’évaluation et critère d’évaluation
qu’est-ce qu’on peut remarquer suite à l’évaluation de l’intervention
3 grands cas de figure peuvent découler des effets de changement **
- réussite du changement
- atteinte partielle des résultats attendus
- l’échec
3 stratégies à faire selon les résultat de l’évaluation
- résulats de l’évaluation sont positifs
stratégie : mettre en valeur les facteurs qui ont contribué à la réussite
- reconnaitre la contribution de ceux qui ont participé
- les résultats sont mitigés
- engager un autre cycle de changement visant sur les cibles pas atteintes (si projet a eu des incidences majeures)
- si pas d’impact : se demander si pertinent de poursuivre ou relancer l’effort
- si les résultats sont négatif
- si le proje visait la position stratégique de l’organisation = engager une autre opération
- si projet ne visait pas à modifier la position stratégique = constater l’échec
conclusion et terminaison
intervention parvient à sa conclusion quand le client et le consultant s’entende que tous les engagement sont respectés et remplis
- discuter le rapport d’intervention
- évaluer la relation
- célébrer l’évènement
