Industriell organisation Flashcards
1
Q
Vad är syftet med ett företags mission?
A
långsiktig riktning - vägvisare
“Vi bidrar med välstånd genom förnybara produkter.”
2
Q
Vad är syftet med ett företags vision?
A
Vision skapas utifrån syftet och ska ge en bild av vad organisationen vill bli i framtiden, d.v.s. dess ideala situation i framtiden.
3
Q
Förklara vad modellen för bokens övergripande perspektiv beskriver.
A
Modellen utgår för det första att organisationer ses som produktionssystem. Därefter preciseras att människors beteende i själva produktionen, kommer vara ett huvudfokus. Den visar också att organisationer är en del av en en organisatorisk kontext, och även att de ingår i en större kontext kallad omvärld.
4
Q
Vad innebär det att ha ett resursbaserat perspektiv på strategi?
A
Konkurrensfördelarna antas finnas hos resurserna som företaget kontrollerar.
5
Q
Vad menas med “Blue Ocean Strategy”?
A
Det innebär att företaget ska försöka hitta en marknad där det inte finns någon konkurrens, ett blått hav. Företaget befinner sig då i ett tillfälligt monopol och en större vinst kan tas ut. Det kan handla om att både utnyttja en befintlig marknad och att skapa en ny. I stället för att fokuset ska riktas mot att slå konkurrenterna ska uppmärksamheten riktas mot fyra element:
Finns det något i branschen som tas för givet men som vi inte behöver bry oss om.
Finns det standarder i branschen som är alltför höga och kostbara.
Finns det några standarder i branschen som bör höjas.
Vad kan vi erbjuda som ingen annan i branschen har erbjudit.
6
Q
Vilken kritik kan riktas mot Porters och Miles & Snows perspektiv på strategi (generiska strategier)?
A
Det är tveksamt om deras perspektiv på strategi kan ge varaktiga konkurrensfördelar. Om organisationen lyckas med en strategi finns det stor chans att andra snabbt kan imitera receptet. Dessutom kan det diskuteras om de olika strategierna går att kombinera eller om de motverkar varandra.
7
Q
Vilken kritik kan riktas mot ett resursbaserat perspektiv på strategi?
A
Perspektivet hävdas vara olämpligt för att förstå varför vissa organisationer klarar sig bra på föränderliga marknader. Skapandet av unika resurser tar lång tid vilket inte går i hand i hand med behovet av snabba och dramatiska förändringar.
8
Q
Hur ser förhållandet mellan artefakter, värderingar och normer och grundläggande antaganden ut?
A
De grundläggande antagandena är taget för givet, omedvetet och kan ses som en förförståelse.
Värdering innebär att man har gjort ett val om vad som är bra eller dåligt. Följs naturligt av de grundläggande värderingarna. De uttalade värderingarna är ofta någon man pryder sig med, meden det egentligen är andra uppfattningar, som man för givet, som styr beteendet.
Normer beskrivs ofta som oskrivna regler. De är mer bestämda principer och regler som anger hur människor ska bete sig medan värderingar är mer abstrakta ideal.
Artefakter är observerbara kulturella uttryck. Kan vara konkreta föremål, texter, språk och beteenden. Alla uttryck för de bakomliggande kulturelementen(grundläggande värderingar, normer och värderingar) betraktas som artefakter.
9
Q
På vilka olika kulturella nivåer kan organisationskultur granskas?
A
Inom organisationen:
- Rekrytering
- Socialisation
- Ritualer
Utanför organisationen:
- Nationella särdrag
- Maktavstånd
- Individualism kontra kollektivism
- Osäkerhetskänsla
Branschtillhörighet
- Riskexponering
- Återkoppling
10
Q
Vilka olika typer av makt finns det?
A
Öppen maktanvändning:
- Tvångsmakt:Fysisk eller Psykisk makt för att tvinga
- Bytesmakt:En aktör kontrollerar något som någon annan vill ha
- Övertalning:Argumentens styrka och förmåga att övertala. Kunskapsbaserad
Dold maktanvändning:
- Manipulering:Manipulering Vinkla info
så att egna intressen gynnas
- Systemmakt
- Strukturmakt: Makt att skapa den formella strukturen
och påverka kulturen - Normativ:Makt över organisations- kulturen. Informell ledare, personligt inflytande
- Åsiktsmakt: Likriktning av vilka åsikter som är accepterade inom organisationen
11
Q
Vad är en organisation?
A
“Ett socialt system som är medvetet
konstruerat för att lösa särskilda
uppgifter och uppnå bestämda mål.”
12
Q
Beskriv vad det innebär att betrakta en organisation som ett produktionssystem.
A
Att alla organisationer måste producera någonting, t.ex. en produkt, en tjänst, eller ett beslut.
Resurser blir till resultat genom transformation i organisationen.
13
Q
Vad är syftet med ett företags affärsidé?
A
Beskriver företagets uppgift.
Produkter och tjänster? Kunder?
14
Q
Vad är ett mål?
A
Önskat framtida tillstånd, mätbara
15
Q
Vilka är de olika elementen i SMARTa mål?
A
Specifikt, Mätbart, Accepterat, Realiserbart, Tidsatt
16
Q
Vad är strategi?
A
Hur organisationens mål ska uppnås.
17
Q
Vid strategisk positionering, vilka faktorer är viktiga att analysera då man ska komma fram till hur intensiv konkurrensen är?
A
- Vilka befintliga och eventuellt nya konkurrenter man har att göra med
- Vilka produkter eller tjänster som kan substituera de produkter och tjänster som produceras i nuläget
- Hur mäktiga leverantörer och kundgrupper är.
18
Q
Nämn tre huvudtyper av generiska strategier (Enligt Michael Porter) som är viktiga att lyfta fram när ett företag ska positionera sig i relation mot sina konkurrenter.
A
Kostnadsledare: Producera och distribuera produkter och tjänster till ett pris som är så lågt som möjligt.
Differentiering: Försöka framställa företaget som unikt för branschen. Lyckad differentiering kan leda till en högre prissättning.
Fokusering: Företaget koncentrerar sin verksamhet på en utvald del av marknaden(segment).
19
Q
Det har diskuterats om de generiska strategiska valen verkligen ger långvariga konkurrensfördelar. Man kan istället använda ett resursbaserat perspektiv, där hittas konkurrensfördelarna i stället hos resurserna som företaget kontrollerar. Dessa resurser kan vara av tre slag, vilka är dessa?
A
Fysiska resurser(maskiner, lokaler).
Humanresurser(kompetens, kunskap, intelligens).
Organisatoriska resurser, formella element som struktur och system eller informella element som relationer mellan anställda.
20
Q
För att ett företags resurser ska anses vara konkurrenskraftiga måste de uppfylla tre krav, nämn dessa.
A
De måste vara viktiga, alltså att org. kan använda dom för att neutralisera hot från omvärlden eller utnyttja möjligheter på marknaden.
Resurserna måste vara knappa. Detta innebär att andra aktiva inom branschen har svårt att besitta eller få tillgång till.
Resurserna måste vara svåra att köpa, kopiera, härma eller finna ersättning för.
21
Q
Vad har makt och intressentmodellen för koppling?
A
Intressentmodellen är central i maktanvändning. Det gäller att balansera de olika delarna så att det inte hamnar för mycket/lite makt hos vissa intressenter. Konflikter kan uppstå.
22
Q
Vad finns det för olika maktbaser?
A
-Hierarkisk position
- Kontroll över “dagordningen”
- Kontroll över information
- Kontroll över uppgifterna
- Kontroll över socialisationsprocesser
- Personliga resurser
- Allianser och nätverk
23
Q
Nämn några exempel på typer av konflikter samt vad som kan vara positivt/negativt med konflikt.
A
Typer:
- Oenighet
- Rollkonflikt
- Känslomässig konflikt
Positivt:
- Hindrar grupptänk
- Bättre beslut
- Innovation
Negativt:
- Rollkonflikt sliter på individen
- Stess
- Utbrändhet
24
Q
Vilka tre delar kan den institutionella omvärlden delas upp i och vad innebär de?
A
Regulativ - Lagar och regler nationellt och internationellt tvång.
Normativ - Samhällets värderingar och normer (sociala förpliktelser).
Kognitiv- olika grupper i samma handlingsmiljö, en specifik branschs åsikter om vad som är ok/inte ok (vilja att efterlikna).
25
Vad innebär det att omvärlden kan delas upp i en institutionell och teknisk omvärld?
Teknisk omvärld - direkt påverkan på organisationens:
* Resurstillgång Pengar, Personal, Info, bank, universitet
* Produktionspåverkande faktorer, Ny teknik, maskiner och utrustning, kunskap, innovationer
* Faktorer som påverkar efterfrågan på varor och tjänster, konkurrens, efterfrågan, ekonomisk utveckling Resultat)
-Påverkar värdekedjan
* Ingåendelogistik
* Produktion
* Utgåendelogistik
* Marknadsföringochförsäljning * Service
Institutionell omvärld - värdering och förväntningar i omvärlden:
- Tryck att leva upp till förväntningar
- Hänsyn tas i mål/visioner.
- Signaler till omvärlden
* Tre pelare
* Regulativa pelaren, reglerings och kontrollåtgärder, lagar och bestämmelser
* Normativa pelaren, värderingar och normer i samhället som ger förväntningar på hur verksamheten ska bedrivas
* Kognitiva pelaren, vad är ett accepterat beteende i branschen?
26
Hur kan man hantera den institutionella omvärlden och vilka interorganisatoriska verktyg kan man använda sig av?
Institutionella omvärlden:
- Reell konformitet (anpassning av organisation via struktur, personal, procedur).
- Skenbar konformitet (ger intrycket av att ha anpassat sig.
- Motstånd och förhandling - svårt.
- Rykteshantering (reklam, donationer).
Interorganisatoriska relationer:
- Partnerskap.
- Kontraktsamarbete (köper in från andra)
- Produktionskedjor (sekventiell produktionsprocess)
- Nätverk (flera sammanknutna organisationer)
27
Beskriv kortfattat Maslows behovstrappa och vilken kritik som kan riktas mot den.
Maslows behovstrappa:
Teorin hävdar att alla människor har 5 grundbehov.
1. Fysiologiska behov (sömn, hunger, törst).
2. Trygghetsbehov (fysisk och känslomässig trygghet).
3. Sociala behov (vänskap, tillhörighet till sociala grupper och känslomässiga band).
4. Behov av erkännande (status, prestige).
5. Behov av självförverkligande (utnyttja sina förmågor och realisera sin potential).
Maslow hävdar att de flesta människor har dessa behov inbördes ordnade i en hierarki. Logiken bakom hierarkin är att behov på en högre nivå ej påverkar beteendet innan de behoven som är rangordnade under är tillfredsställda.
Kritik: oprecis modell, olika behov för olika människor och inbördes ordning kan variera.
28
Beskriv kortfattat Maslows behovstrappa och vilken kritik som kan riktas mot den.
Maslows behovstrappa:
Teorin hävdar att alla människor har 5 grundbehov.
1. Fysiologiska behov (sömn, hunger, törst).
2. Trygghetsbehov (fysisk och känslomässig trygghet).
3. Sociala behov (vänskap, tillhörighet till sociala grupper och känslomässiga band).
4. Behov av erkännande (status, prestige).
5. Behov av självförverkligande (utnyttja sina förmågor och realisera sin potential).
Maslow hävdar att de flesta människor har dessa behov inbördes ordnade i en hierarki. Logiken bakom hierarkin är att behov på en högre nivå ej påverkar beteendet innan de behoven som är rangordnade under är tillfredsställda.
Kritik: oprecis modell, olika behov för olika människor och inbördes ordning kan variera.
29
Beskriv kortfattat Herzbergs teori om motivationsfaktorer och vilken kritik som kan riktas mot den.
Faktorer indelade i två kategorier:
-Motivationsfaktorer = Faktorer som befrämjar arbetstillfredsställelse, motiverar anställda till bättre prestationer, leder till trivsel om de finns.
-Hygienfaktorer = Faktorer som leder till vantrivsel om de inte finns. Knutna till arbetsmiljön
Endast motivationsfaktorerna kan skapa trivsel, men för att detta ska ske krävs att man undviker vantrivsel genom hygienfaktorerna.
Allt handlar inte om att skapa trivsel, att undvika vantrivsel är minst lika viktigt.
Kritik: Herzberg har i sina studier intervjuat människor där de har fått rapportera upplevelser då de har känt sig mycket nöjda eller missnöjda. Människor tenderar till lägga skulden på omgivningen eller hänvisa till sin egen insats vid lyckat resultat. Kartläggningen kan spegla denna tendens. Kan diskuteras om alla människor har samma hygien/motivationsfaktorer.
30
Beskriv kortfattat Hackman & Oldhams teori om motivation genom arbetsutformning och vilken kritik som kan riktas mot den.
Teorins tankegång kan sammanfattas enligt följande:
1. Prestation och tillfredsställelse är beroende av att man uppnår vissa kritiska psykologiska tillstånd.
2. De kritiska psykologiska tillstånden är beroende av egenskaper i arbetsuppgifter.
3. Arbetsuppgifter kan organiseras på olika sätt.
Kritik: Missar att ta hänsyn till kraften hos belöningar och vilken ledarstil som används
--FÖ:
* Alla individer är olika, vi har olika inställning till utmaningar, kunskaper och färdigheter samt tolkar situationer olika, detta borde synas i motivationsmodeller
* Kritiserar Herzberg även om det finns många likheter
Hackmans motivationsteori
Personer upplever arbetssituationer olika Det är viktigt att matcha person och uppgift
Growth need strength Job diagnostic survey
31
Beskriv kortfattat vad det sociotekniska synsättet innebär.
Människan har behov av:
- innehåll som kräver något mer än ren uthållighet
- att lära något av arbetet
- att kunna fatta beslut
- anseende, medmänsklig förståelse, respekt
- att se sambandet mellan omvärlden och arbetet
- att se att arbetet kan förenas med framtidsförhoppningar
32
Nämn de fem stegen i grupp-processen.
Form - storm - norm - perform - adjourn(Upplösning)
- Tillhörigheten är första fasen- vill jag vara med i den här gruppen?
- Rollsökning/kontrollfasen: Lite mer stormigt, inte överens om roller eller vem som ska bestämma.
(Initialfas: osäkerhet, oklara normer och roller
Smekmånad: riklig kommunikation Integration: utkristallisering av roller Konflikt
Mognad: klara mål och roller, respekt, tydlig kommunikation Separation)
33
Vad består kommunikation av?
Avsiktligt meddelande- Kodning (översättning)- Överföringsmedium (kanal)- avkodning tolkning (översättning)- uppfattat meddelande
Däremellan finns det störningar och feedbacken kan vara påverkad av störningar.
34
Vilka olika typer av kommunikationsnätverk finns det?
Cirkeln:
- Gruppmedlem kan bara kommunicera med en/båda grannarna
- Bra vid mer komplex uppgifter
Hjulet:
- Centraliserad kommunikation
- Bra vid enkla uppgifter
Alla:
- Kommunicerar med alla
- Bra vid mer komplexa uppgifter.
35
Hur fungerar begränsad rationalitet - satisfiering?
Satisfiering - människan kan inte ta med allt i
sina beslut, väljer ett tillräckligt bra alternativ.
36
Vilka olika beslutsmodeller finns det? Beskriv även kortfattat vad som kännetecknar respektive modell.
Rationell aktör - Analytisk, värderar alternativ och konsekvenser gentemot mål
Kommunikativ rationalitet- politik: olika intressen i förhandling och konflikt.
Inkrementell- Gårdagsorienterad_ Lösningar förljer tidigare praxis i motsvarande situationer. Tittar på hur vi gjort tidigare och gör små förbättringar.
Regelmodellen - Gårdagsorienterad: fasta regler och standardiserade procedurer.
Förhandlingsmodeller - Politik: Olika intressen i förhandling och konflikt.
Organiserad anarki (garbage can-teori) - Många/skiftande deltagare som engagerar sig i olika beslutsmöjligheter. De anser att beslutsmodeller inte är rationella. De lobbar innan mötet för ett visst beslut och sedan tas beslut om det på mötet.
37
Vad kännetecknar lärande organisationer?
Ambidextra organisationer: lika bra på två oförenliga funktioner. Bra på att vara kreativa och effektiva!
- Strukturell frikoppling (Sätt de som är kreativa på en avdelning och de som är effektiva på en annan.
- Tidsmässig frikoppling (På fredag eftermiddag tillåts man vara kreativ, övrig tid är det tidseffektiv)
Organisationer som kunskapsproducerande system.
Systemtänkande - inidividen förstår helheten och samband i organisationen -> anpassar arbete och lärande.
Organisationens absorptionsförmåga - skillnad mellan homogen och heterogen grupp.
38
Hur kan tyst och explicit kunskap hanteras i kunskapsproducerande system?
https://quizlet.com/cdn-cgi/image/f=auto,fit=cover,h=100,onerror=redirect,w=120/https://o.quizlet.com/iyFJgcYNt8cxhWkDS5JcOQ.png
39
Nämn några orsaker till att förändringar ofta möts av motstånd.
- Frukan för det okända.
- Brytning av ett psykologiskt kontrakt.
- Förlust av identitet.
- Den symboliska ordningen förändras.
- Maktrelationer förändras.
- Krav på nyinvesteringar.
- Extraarbete (under en period).
- Sociala band bryts.
- Utsikter till personlig förlust.
- Externa aktörer vill ha stabilitet.
40
Vilka fyra huvudtyper av strategier för förändring finns det och utifrån vilka två dimensioner klassificeras dem?
De klassificeras beroende på omfång (revolution kontra evolution) och om förändringsprocessen bygger på samarbete eller order och tvång.
- Diktatorisk omformning.
- Karismatisk omformning.
- Tvungen utveckling.
- Deltagande utveckling.
41
Beskriv skillnaden mellan planerad och oplanerad förändring.
Panerad bild: https://quizlet.com/cdn-cgi/image/f=auto,fit=cover,h=100,onerror=redirect,w=120/https://o.quizlet.com/Ky3bFnnrd.CUQ9VGO2uLng.png
Oplanerad förändring kan ses på tre olika sätt:
Livscykel - Från detta perspektiv ses förändringar som att de följer ett mönster och genomgår förutbestämda faser. Det börjar med en födelsefas, organisationen skapas. Efter det genomgår den tillväxtfasen, organisationen expanderar och blir mer komplex och stabil. Efter det genomgås skördefasen, här tas vinsterna från tidigare ansträngningar ut och innovation och nytänkande har försvunnit.
Naturlig evolution - Organisationer uppfattas som enheter som besitter förmågan att förändra på sig. En tröghet skapas genom att det finns ett starkt motstånd mot förändring och att fokus snarare ligger på stabilitet. När flera organisationer kämpar om samma knappa resurser överlever endast de som är bäst anpassade till situationen.
Förändring som tillfällighet - Förändringar påstås ske av andra faktorer än mänskligt handlande. Några faktorer som anses ha betydelse för detta är:
a) Förändring till följd av slumpmässiga sammafall i tiden.
b) Förändring till följd av oavsiktliga konsekvenser.
c) Olika förändringar i en och samma organisation är löst sammankopplade.
42
Beskriv kortfattat situationsanpassat ledarskap.
Teorin går emot teorier som antar att det alltid finns en perfekt ledarstil. Teorin antar i stället att aspekter i den aktuella situationen anger vilken typ av ledarstil som ska appliceras för maximal effektivitet Ledaren måste alltså kunna anpassa sitt beteende efter de personer som ska ledas.
Mognadsgraden avgör vilken ledarstil som bör användas, fyra nivåer av mognadsgrad hos den anställda kan identifieras:
Inte kompetent och ej villig.
Kompetent men ej villig.
Inte kompetent men villig.
Kompetent och villig.
Teorin väljer att använda två element hos ledaren som bör användas i olika grad beroende på de anställdas mognads grad, dessa är stödjande och styrande. Fyra olika ledarstilar kan då användas:
Svagt styrande, svagt stödjande.
Svagt styrande, starkt stödjande.
Starkt styrande, svagt stödjande.
Starkt styrande, starkt stödjande.
43
Beskriv kortfattat ledarskapsmatrisen.
Ledarskapsmatrisen är en teori som behandlar en ledares synsätt i ett tvådimensionellt plan, där de två axlarna symboliserar graden av uppgiftsorientering (omtanke om produktion) samt relationsorientering (omtanke om människor) som ledaren prefererar. Skalan på varje axel är ett till nio, ett är minimum och nio är maximum av omtanke på respektive kategori. Ledarskapsmatrisen utgår ifrån att det finns en perfekt ledarstil (9,9) i alla situationer, alltså maximal omtanke om både produktion och människor.
44
Vad finns det för skillnader mellan situationsbetingat ledarskap och ledarskapsmatrisen?
Situationsanpassat ledarskap anser bl.a. att det inte finns en perfekt ledarroll för alla situationer. Ledarskapsmatrisen säger att det alltid finns en perfekt 9,9 ledare för alla situationer (hög omtanke om människan och produktion)
45
Vilka två komponenter består mognadsgraden av hos en individ?
Kompetens och vilja.
46
Vad innebär det transaktionella ledarskapet?
Ser förhållandet mellan ledare och anställd som en social transaktion, medarbetarna ger sin arbetskraft i utbyte mot belöning. Belöningar är medlet som används för att skapa uppslutning kring organisationens mål. Två huvudelement: a) aktivt bruk av belöningar för att åstadkomma ett målinriktat beteende och b) avvikelseledning, innebär att ledaren endast ingriper i den operativa verksamheten om det inte går enligt planerna.
47
Vad innebär transformativt ledarskap?
Spelar i stället på de underordnades känslor. Försöker sätta ord på känslor som människor har och försöker hantera individers irrationella sidor. Består av fyra element:
a) Utveckla en vision som inte enbart handlar om organisatoriska mål, även inslag av något man strävar efter att förbättra.
b) genom att ledarna själva framstår som synliga rollfigurer och använda symboler inspirerar anställda att prestera extra.
c) Visa hänsyn till individen, som följs upp för att ge individen en känsla av betydelse och respekt.
d) Intellektuell stimulans genom att de anställda kontinuerligt ges utmaningar.
48
Vad innebär det att en ledare uppmuntrar självledarskap hos sina anställda?
De anställda uppmuntras att:
- Sätta personliga mål (gruppens mål uppnås)
- Lösa uppgifter som främjar målen
- Ge konstruktiv kritik/beröm, utvärdera och ändra beteende
- Bedöma egna/gruppens prestationer
- Kan leda till konflikter och motsättningar pga. att ledarskapet överlåts till gruppen
49
Du är projektledare - vilka orsaker till hög
sjukfrånvaro kan finnas i ditt projekt?
Använd olika teoretiska perspektiv.
https://quizlet.com/cdn-cgi/image/f=auto,fit=cover,h=100,onerror=redirect,w=120/https://o.quizlet.com/lWe960bbdS43SPmW6u.HIw.png
50
Ge exempel på vilka olika strukturer som kan finnas i en organisation.
Hierarki, Funktionsorganisation, Linje-stab organisation och Matrisorganisation.
https://quizlet.com/cdn-cgi/image/f=auto,fit=cover,h=100,onerror=redirect,w=120/https://o.quizlet.com/e1gz9AtlsHzzDe19t7usHA.png
51
Vad finns det för kritik mot respektive fördelar med en matrisorganisation?
Fördelar:
a) Får möjlighet till specialisering på djupet med båder funktioner och produkter/marknader
b) Får stor flexibilitet i utnyttjandet av resurser över olika produktlinjer/funktioner.
c) Bäddar för den samordning som är nödvändig för att möta dubbla krav från brukare (typ att den ska vara både billig och anpassade efter användaren).
Nackdelar:
a) En anställd kan få flera chefer vilket kan vara förvirrande. Vem är det som bestämmer?
b) Det ställs stora krav på de anställdas vilja och förmåga till samarbete.
c) Det uppstår lätt konflikter.
d) Mycket forskning har gjorts på detta och visat att det är svårt att få denna typ av organisation att fungera i praktiken.
52
Vad är en funktionsbaserad gruppering?
En funktionsbaserad indelning innebär att likartade uppgifter och den kunskap som behövs för uppgiftslösningen samlas i samma organisatoriska enhet. Finns 2 olika sätt att dela upp på.
1. Man kan samla uppgifter utifrån deras funktion i en produktionsprocess. Tanken bakom denna princip är att alla produktionsprocesser kan delas upp i funktioner.
2. Man kan sammanföra alla uppgifter som bygger på samma kunskap eller teknik till en enhet. Ex. en högskola. Den samlar alla som håller på med matematik i en enhet (MAI) och alla som håller på med ekonomi i en annan. De gör dock samma sak, undervisar.
53
Vad innebär en marknadsbaserad gruppering? Nämn även ett par fördelar och nackdelar.
Med en marknadsbaserad indelning sammanför man till samma organisatoriska enhet alla uppgifter som har med produkt eller ett verksamhetsområde att göra. Det innebär alltså att om ett företag har fyra olika verksamheter så kommer respektive verksamhet syssla med försäljning och marknadsföring, till skillnad mot i en funktionsbaserad indelning då en avdelning hade skött detta för alla fyra verksamheter.
Fördelar:
a) Större närhet till och starkare fokus på marknaden.
b) Enhetligare produkt- eller kundtänkande, eftersom alla funktioner som är nödvändiga för att betjäna marknaden är samlade i samma organisatoriska enhet.
Nackdelar:
a) Att man inte utnyttjar tänkbara stordriftsfördelar.
b) Risk för dubbelarbete.
c) Att man inte skapar förutsättningar för utveckling av spetskompetens kring likartade funktioner.
54
Nämn ett par olika projekt-arbetsmodeller.
Stage-Gate-Modellen och Agila metoder.
55
Beskriv kort hur Stage-gate-modellen fungerar.
Sätter upp tydliga mål (som är SMARTa) och jobbar sekventiellt. Delar upp projektet i mindre delar och jobbar fram tills att man kommer till en så kallad "Gate", eller beslutspunkt. Väl där utvärderar man hur det har gått och om något måste göras om, ifall projektet ska läggas ner eller fortsättas med som tänkt. Efter att ha tagit sig igenom ett antal beslutspunkter är projektet förhoppningsvis färdigt.
En nackdel är att man inte är lika flexibel som om man kör agilt, men det är samtidigt lättare att hålla budget när man har en väldigt tydlig plan över hur projektet ska fortlöpa.
56
Beskriv kort hur man arbetar i ett projekt som kör på en agil metod.
Man är väldigt flexibel och har inte en bestämd idé om hur slutprodukten kommer att bli. Man anpassar sig efter kunden som får komma med nya önskemål under projektets gång. En fördel är att man kan leverera en skräddarsydd produkt som passar kunden utomordentligt bra i slutändan men det är å andra sidan svårt med tidsplanering när man kör på detta upplägg och kostnaderna för att leverera kan lätt sticka iväg. Går inte att sätta upp SMARTa mål.
57
Vilka fem huvuddelar kan en organisation delas upp i enligt Mintsberg och förklara dess innebörd kort?
1. Operativ kärna - Inköp, försäljning, produktion. Den del av organisationen som gör det arbete som som org. har att utföra för att nå sina överordnade mål.
2. Mellanchefer - kanal mellan topp o bott. Den grupp som har ansvar för att övervaka och samordna produktionen och som ska förmedla information upp och ner.
3. Strategisk ledning - Högst administrativt ansvar, VD
4. Tecknostruktur - planerar, utformar planer, ekonomikontroll. Består av en grupp som inte ingår i själva produktionen men som påverkar denna genom att t.ex. utforma planer eller sätta upp rutiner.
5. Service struktur - städning, växel, löneutbetalning. Grupp som inte är inblandad i produktionen men som ändå är nödvändig för att organisationen ska fungera.
De tre första delarna utgör linjeorganisationen. De två senare brukar benämnas som stabsfunktioner.
58
Nämn vilka Mintsbergs konfigurationer är och skissa upp hur deras "organigram" (läs märkliga figurer) ser ut.
Entreprenörsorganisationen.
Den professionella byråkratin.
Maskinbyråkratin.
Den divisionaliserade organisationen.
Innovativa organisationen.
De olika figurerna ovanför respektive konfiguration indikerar hur mycket som finns av de fem huvuddelarna i en organisation.
59
Beskriv i korta drag Entreprenörsorganisationen.
Kännetecknas av en enkel struktur. Består i huvudsak av två delar- en operativ kärna och en högsta ledning. Vanligt i små familjeföretag. Vanligt att man använder hierarki (direkt övervakning) som samordningsmekanism och det funkar bra för att org. är liten. Beslutsystemet är centraliserat och ledaren tar de flesta besluten. Låg specialiseringsgrad, en anställd måste troligtvis utföra många olika uppgifter.
Fördel: Ger hög grad av flexibilitet.
Nackdel: Enkel org.struktur ger upphov till oklara ansvarsområden och att det lätt uppstår adminstrativa problem.
Kort version:
Koordinering genom
* Direkt tillsyn Tongivande del
* Strategisk ledning Karaktärsdrag
* Centraliserad
* Organisk
Situation och omvärld
* Nystartad, mindre organisation
* Enkel, föränderlig omgivning
60
Beskriv i korta drag Maskinbyråkratin.
Centraliserad beslutsmakt och hög grad av formalisering (finns rutiner för allt...) . Stor teknostruktur (många som utarbetar regler och ser till att de följs).
Fördelar: Klara ansvarsförhållanden, stabilitet och förutsägbarhet samt en standardisering som främjar effektivitet.
Nackdelar: Mycket byråkrati gör verksamheten svår att förändra. Mycket regler och begränsningar leder till att anställdas kompetens och nytänkande inte utnyttjas optimalt. Centralisering av beslutsmakt och mycket "standarduppgifter" kan också vara demotiverande för de anställda.
Kort version:
Koordinering genom
* Standardisering av arbetsprocesser Tongivande del
* Teknostruktur
Karaktärsdrag
* Formaliserat beteende
* Arbetsuppdelning
* Stora operativa enheter
* Begränsad horisontell decentralisering Situation och omvärld
* Mogen, större organisation
* Enkel, stabil omgivning
61
Beskriv i korta drag den professionella byråkratin.
De anställda i den operativa kärnan har försetts med mycket beslutsmakt och handlingsfrihet. Beslutsmakt decentraliserad eftersom operativa kärnan består av professionella. Exempel på detta är ett sjukhus. På ett sjukhus har man till exempel specialister på olika sjukdomar grupperade i särskilda avdelningar indelade efter medicinsk specialisering.
Fördelar: Delegering av besluten säkerställer ett gott fackmässigt arbete. Delegering av beslutsmakt ger dessutom snabbare problemlösning och handläggning.
Nackdelar: Kan lätt uppstå rivalitet mellan olika yrkesgrupper, vilket kan skapa samarbetsproblem och styrproblem. Den stora vikt som läggs vid kompetens som formaliserats genom utbildning kan hindra att man utnyttjar de anställdas realkompetens.
Kan dessutom vara svårt att bedriva ekonomisk styrning. En läkare frågar knappast "Har vi råd att rädda denna patienten?", vilket kan göra att en sådan här organisation har svårt att kontrollera sina kostnader.
Kort version:
Samordning/styrning genom
* Standardiseringavkunskap Tongivande del
* Operativkärna Karaktärsdrag
* Utbildning
* Specialisering
* Decentralisering
Situation och omvärld
* Komplex,stabilomgivning * Mogen,störreorganisation
62
Beskriv i korta drag Den innovativa organisationen.
Organisk struktur gäller. Typiskt är att arbetsuppgifterna omdefinieras ständigt och anpassas efter behov. Den enskildes arbete är definierat på ett öppet sätt.
Kommunikationen är både vertikal och horisontell- alltefter behov.
Denna typ av struktur kallas även Ad hoc-krati- den är oklar och flytande, ofta på gränsen till att man inte har någon klart definierad struktur. Den organiska strukturen skapar förutsättningar för kreativitet och innovation.
I många fall framstår innovativa org. som en matrisorg. med stort inslag av projektarbete.
Fördelar: Möjlighet till flexibilitet, god samordning och tillvaratagande av de anställdas kompetens.
Nackdelar: Oklara arbetsförhållanden kan skapa frustration och osäkerhet. Det kan vara svårt att få rutinmässiga uppgifter lösta på ett bra sätt och det kan uppstå problem med styrning och samordning av de anställda.
Vanligt att konsultfirmor och reklambyråer är en sådan här typ av org.
63
Beskriv i korta drag den divisionaliserade organisationen.
Det centrala i denna konfiguration är hur de olika avdelningarna samordnas och styrs. De övriga organisationerna kännetecknas av att alla avdelningar är samlade under en ledning och att de samordnas genom gemensamma regler och hierarkisk kontroll. I denna struktur är dock de olika avdelningarna väsentligen oberoende av varandra. Denna struktur är utbredd inom den privata sektorn och används av organisationer som bedriver olika verksamheter eller samma slags verksamhet men på olika marknader. Varje division drivs nästan som ett eget företag. Eventuella incitament tilldelas på gruppnivå och det är divisionens leding som sedan fördelar dessa vidare till undergrupper eller individer.
Fördelar: Indelningen i divisioner bidrar till att synliggöra olika divisioners bidrag till lönsamheten och att delegering av beslutsmakt till respektive division ger förutsättningar för bättre marknadsanpassning.
Nackdelar: Hänger först och främst samman med risken för suboptimering inom de olika divisionerna, genom att man blir så upptagen av de egna målen att man inte tar tillräcklig hänsyn till koncernens övergripande mål. En helhetlig styrning koordinering kan också försvåras genom att divisionerna har så stor frihet från den centrala ledningen.
Kort version:
Koordinering genom
* Standardisering av resultat Tongivande del
* Linjeledning Karaktärsdrag
* System för resultatkontroll
* Begränsad vertikal decentralisering
* Gruppering efter produkt/marknad Situation och omvärld
* Heterogena marknader
* Mogen, större organisation
64
Nämn vilken kritik Mintsbergs typologiseringar har fått.
1. Det hävdas att organisationsformerna så som de beskrivs inte återfinns i praktiken utan endast är idealiserade modeller uppställda av författaren.
2. Mintsbergs kritiseras även för att ha gjort antagandet att en given struktur i regel är i balans.
65
Beskriv skillnaderna mellan en organisk och mekanistisk organisation.
https://quizlet.com/cdn-cgi/image/f=auto,fit=cover,h=100,onerror=redirect,w=120/https://o.quizlet.com/vGl1sHXFCgS6Bh-FMK0MlQ.png
66
Taylors huvudprinciper
För det första (Ledarna) utvecklar en vetenskap för varje element av en mans arbete, vilket ersätter de gamla tumreglerna.
För det andra De väljer, utbildar och utvecklar arbetaren vetenskapligt, under det att han tidigare valde arbete och utbildade sig själv.
För det tredje De samarbetar hjärtligt med männen, så att de försäkrar sig om att allt arbete görs i enlighet med de vetenskapens principer som har utvecklats.
För det fjärde Det råder en i det närmaste lika delning av arbete och ansvar mellan ledning och arbetare. Ledningen tar över allt arbete för vilket de är bättre lämpade än arbetarna, under det att i det förgångna nästan allt arbete och största delen av ansvaret kastades på männen.
67
Taylors huvudprincipers betydelse idag
-Nedbrytning av arbetsuppgifter
- Effektivisering och standardisering
Löpande band
-Rekrytering och utbildning.
68
Motreaktion mot Taylors principer och betydelse idag
Hawthorne Relä:
Produktiviteten bestäms inte bara av tekniska förutsättningar utan även av sociala normer
Beröm, hot, tillsägelser och andra icke ekonomiska belöningar och bestraffningar påverkar påtagligt arbetstagarens beteende. Arbetstagaren ställer krav på uppmärksamhet, intresse, erkänsla och trygghet, inte bara lön
Hur en individ reagerar beror inte bara på individen utan även på normer i den grupp individen tillhör
Ledarskapet har stor betydelse för att fastställa och genomdriva gruppnormer. Den formelle ledaren anger ofta minimiprestationer, den informelle maximiprestationer.
Betydelse idag
* Motivation
* Gruppbildning, gruppeffektivitet * Formellt och Informellt Ledarskap
69
Transaktionskostnad
Transaktionskostnad
* Finnsdetenvälfungerandemarknad?
* Vadutmärkerenvälfungerandemarknad?
Tillgångens säregenhet
Lokaliserings säregenhet
Utrustnings säregenhet (asset specificity)
Human säregenhet (Learning by doing)
* Jumersäregendestosämrefungerandemarknadochdestohögretransaktionskostnader
69
Kärnkompetens
En kärnkompetens:
Kan utnyttjas för flera erbjudanden och marknader
Har en avsevärd betydelse för erbjudandets värde
Är svår att imitera
70
Grupperingsprinciper: funktion och marknad
Funktion:
Positivt:
-bygger kompetens,
-jobbar med liknande människor
Negativt:
-Mycket hopp mellan avdelningar- ineffektivt. (svag samordning).
-Otydligt ansvar
VD
↓
Marknad Inköp Produktion Utveckling
Marknad:
Positivt:
- Enhetligt produkttänkande
-Kundfokus
Negativt:
Tappar fördelen med funktion, jobbar inte med de som kan samma saker, tappar spetskompetensen.
-Dubbelarbete
VD
↓
Produkt A Produkt B Produkt C
71
Matrisorganisation
* Flexibelt resursutnyttjande
* Underlättar samordning
MEN...
* Oklar lednings- struktur (vem är min chef?)
* Dubbel lojalitet
* Maktkamp och konflikter, konflikter mellan linjer
72
Centralisering & Decentralisering
Centralisering
* Underlättar samordning och styrning
* Enhetlighet och förutsägbarhet
* Snabba beslut vid krissituationer
* Möjliggör balansering
Decentralisering
* Mindre belastning på ledningen
* Arbetsmotivation och ansvarskänsla
* Flexibilitet på operativ nivå
* Problemlösning där problemen finns
73
Inre och yttre effektivitet
- Yttre- hur bra motsvarar produkterna kundernas behov
- Inre- Det finns en stark samklang mellan ett företags resurser och dess erbjudanden.
74
Porters 5 krafter
- Leverantörer
- Befintlig konkurrensbild
- Kunderna: s förmåga att förhandla
- Substitut
- Nya aktörer- hur lätt är det att ta sig in på marknaden, inträdesbarriär
75
Definition kultur
* ”Organisationskultur är ett mönster av grundläggande antaganden – uppfunnet, upptäckt eller utvecklat av en viss grupp efter hand som den lär sig bemästra sina problem med extern anpassning och intern integration - som har fungerat tillräckligt bra för att bli betraktat som giltigt, och som därför lärs ut till nya medlemmar som det riktiga sättet att uppfatta, tänka och känna om dessa problem”
76
Hofstede
* Maktavstånd
* Hur jämlika är vi? Kan vi tilltala chefens chefs chef med förnamn?
* Individualism-Kollektivism
* Ska man främst ta ansvar för sig själv eller gruppen?
* Maskulinitet-Femininitet
* Är mer maskulina värderingar som prestation och materiell framgång viktiga eller är
livskvalitet och liten skillnad mellan könen vad avser omsorg, livskvalitet och karriär * Osäkerhetsundvikande
* Hur viktigt är det att ha full kontroll på vad som händer? * Tidsorientering
* Förflutna, nuet eller framtiden? * Ge sig hän-Återhållsamhet
* I vilken utsträckning är det tillåtet att ge sig hän och njuta eller förväntas en mer återhållsam inställning
77
Hur skapas kultur?
Två skolor:
* Kultur skapas internt i organisationen och kan påverkas av ledningen
* Kultur skapas i det omgivande samhället och tas med in i organisationen
78
Vilka aspekter av omvärlden är intressanta
Domän:
* Befintliga Konkurrenter * Nya konkurrenter
* Leverantörer
* Kunder
* Substitut
* Men även lagar, regler och medier
79
Nationella och Internationella förhållanden
* Nationell ekonomi * Nationell politik
* Nationell kultur
* Demografi
* Internationell ekonomi
* Överinternationella politiska organ * Teknisk utveckling
* Arbetskraftsmobilitet
80
Herzberg- principer för arbetsutvidgning
Principer för arbetsutvidgning
* Ta bort en del kontroller men behåll ansvar
* Öka ansvaret för individers eget arbete
* Ge en person en komplett naturlig arbetsenhet
* Ge mer självständighet till individerna
* Ge personalen direkt tillgång till all uppföljning
* Ge personer nya utmanande arbetsuppgifter
* Ge personer möjlighet att utveckla expertkompetens
81
Definition Grupp
Definition grupp
* I en grupp samspelar medlemmarna (minst 3) för att nå ett mål eller utföra en uppgift (Formell grupp; Svedberg, 2007).
* En samling individer som har ett gemensamt mål, ömsesidigt påverkar varandra, psykologiskt är medvetna om varandra och uppfattar sig själva som en grupp (Arbetsgrupp; Lennéer- Axelson och Thylefors, 1991).
* Gemensamma mål och normer, träffas regelbundet och systematiskt, känner samhörighet och behöver kunna kommunicera inbördes (Maltén, 1992).
82
Kommunikation
* Grunden för gemenskap och att göra något tillsammans * Bättre kommunikation = bättre organisation
* Ord i tal och skrift
* Bild, ritning, foto, video
83
Kanalers förmåga till rik information
Låg grad
Skriftliga dokument
- Rapporter - Brev
E-post till kombinationer ljud, bild och text
Hög grad
Ansikte mot ansikte
84
Sammanfattning olika beslutsmodeller
Rationell aktör
Analytisk – värderar alternativ och konsekvenser gentemot mål
Regelmodellen
Gårdagsorienterad: fasta regler och standardiserade procedurer
Förhandlingsmodeller
Politik: Olika intressen i förhandling och konflikt
Kommunikativ rationalitet
Analytiskt: Värdera arguments sanning och giltighet
Inkrementell
Gårdagsorienterad: Lösningar följer tidigare praxis i motsvarande situationer
Organiserad anarki (garbage can-teori)
Strömmar av beslutsmöjligheter, deltagare, problem och lösningar
85
Definition av förändringsledning
* ”Attending to organization change transition processes at organizational; group and individual levels” (Hughes, 2006 p2)
Förändring berör alla, inte bara ledningen och förändringsagenten
Både planerad och framväxande förändring passar definitionen
Förändringar sköts snarare än styrs
86
Förändringar handlar om människor
* Människor förändrar sig själva
* Behöver se fördelar med förändringarna
* Kan vara bra med en ”Island of stability”
* De som driver förändringarna behöver förstå sig på människor och individer (motivationsteori)
87
Vad behöver människor för att delta?
* En känsla av att förändring behövs
* Att de planerade åtgärderna kommer att lösa problemen
* Att åtgärderna leder till positiva effekter för de själva och/eller den grupp de tillhör
* Att de som driver förändringen går att lita på
* Att det finns goda chanser att lyckas med förändringen
88
Kurt Lewin
* Jude uppväxt i Nazityskland * Emigrerade till USA
* Tina upp-förändra-återfrys * Kraftfältsmodellen
* Ska få personer att välja förändring
* Eliminera hinder snarare än öka trycket
89
Hinder
- Organisation- tröghet (tar lång tid, tungt), kultur (väldigt lång tid), struktur (bromsa förändringar), belöningssystem, politik (allianser och nätverk).
- Grupp – normer (vi och dem), identifikation
- Individ - rädsla för framtid, rädsla för att misslyckas, anställningstrygghet, tidigare erfarenheter
90
Vad menas med ledarskap?
En rad handlingar som utövas på en eller flera personer.. Har för avsikt att få andra människor att göra något.. Ledarskap ska bidra till att organisationen når sina mål..
(Jacobsen & Thorsvik, 2014)
”En process där en person utövar avsiktlig påverkan
på andra människor i syfte att uppnå ett mål (Forslund, 2013)
”Ledarskap handlar om att få saker
och ting uträttade genom andra, utan att behöva tillgripa våld”
91
Klassisk ledarskapsteori
* Ledare har vissa karaktärsdrag
* Har man dessa karaktärsdrag kommer att passa som ledare i alla situationer
* Karaktär är kopplad till arv och följaktligen föds man till att vara ledare
* Mer än 40 års forskning visade inget stöd för att man föds till ledare eller vilka karaktärsdrag som var centrala
* Ledarebetersigpåettvisstsätt
* Går att observera och mäta
* Personer kan utveckla de beteenden som anses önskvärda * Men inte heller denna ansats gav några entydiga resultat
92
Blake o Mouton
Man kan också placera en ledare i en ledaskapsmatris. Utgångspunkten i ledarskapsmatrisen är ”omtanke om människor” (concern for people) och ”omtanke om produktion” (concern for production). Den vertikala axeln syftar på hur relationsorienterad ledaren är medan den horisontella visar uppgiftsorientering. Graderingen går från 1-9 där 1 är minimum.
Relationsorienterad vs uppgiftsorienterad
93
Egenskaper/färdigheter (Big Five)
- Emotionell stabil:
Egenskap:Inte Neurotisk, Låg grad av ångest, fientlighet
Färdighet; Självinsikt, kreativ, problemlösare
- Extrovert
Egenskap: Extrovert, positiv energi
Färdighet: Mellanmänskliga färdigheter, bra på att lyssna in och motivera
- Öppen för nya erfarenheter
Egenskap:Öppenhet, fantasifull öppen för andra intryck
Färdighet:Grupporienterade färdigheter, bra på att delegera och bygga team
- Lätt att tycka om/ komma överens med
Egenskap:Sympatisk, Vilja stödja andra
Färdighet:Administrativa, Strategiska färdigheter
- Pålitlig
Egenskap: Samvetsgrann, noggrann, välordnad och målinriktad
94
Schumpeter om innovation
* Innovationskaparstrategiskafördelar * Femtyperavinnovation:
- Nya produkter, nya marknader, nya sätt att organisera sig, nya produktionsmetoder och nya källor i försäljningskedjan.
95
Varför behöver organisationer lära sig?
* Anpassning till omvärlden
* Långsiktiga konkurrensfördelar * Innovation
* Effektivisering
* Förändring
96
Vad vet vi?
Tyst kunskap
Sådant som inte går att beskriva i ord Cykla
Läsa av hur andra mår
Explicit Kunskap
Kunskap som går att sprida
med hjälp av olika typer av instruktioner
”We can know more than we can tell”
97
The SECI model
Socialization, Empathizing- Knowledge through shared experience
Embodying, Internalization- Experimentation, learning by doing
Externalization, Articulating- Meaningful dialogues, metaphors
Connecting, Combination- Sorting, adding, recategorizing
