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Quali sono i principali cambiamenti che il settore turistico ha subito negli ultimi anni?
Negli anni si è avuto una forte crescita di innovazione, come la creazione di alberghi per millenials (con spazi sociali quali il biliardino, le sale comuni). L’innovazione può essere considerata come un processo di contaminazione culturale che vediamo evidente soprattutto in esempi come Favara per cui è stato realizzato un Farm Cultural Park ossia una vera e propria galleria d’arte e punto di ritrovo per gli artisti contaminato da diverse culture. Un altro esempio è Neom ossia una smart-city che dovrebbe sorgere nel 2025 in un deserto dell’Arabia Saudita. Altro fenomeno da considerare è quello della sharing economy che ritroviamo soprattutto nella piattaforma AirBnB.
Quali strategie adotta Singapore Airlines per differenziarsi dalle altre compagnie aeree?
La Singapore Airlines fonda la sua campagna su un’esperienza a 360º e non solo sullo spostamento aereo (non viene mai mostrato l’aereo ma solo le esperienze di viaggio). Il messaggio è quello di fornire un servizio che si differenzia da quello delle altre compagnie non puntando sulla first class ma sulla World Class (esperienza del tutto diversa ed innovativa che consente alla compagnia di raggiungere un vantaggio competitivo attraverso una strategia di differenziazione).
Come ottiene Ryanair un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti?
Ryanair ottiene il suo vantaggio competitivo attraverso una strategia di leadership di costo fornendo un prezzo basso per i suoi servizi con una qualità al pari di quella dei concorrenti.
In che modo l’avvento del metaverso ha influenzato il settore turistico?
Il turismo e le esperienze legate a questo settore vengono anche modificate dall’avvento del metaverso; quindi, esperienze di realtà virtuale con l’utilizzo di cuffie e visori per la realtà aumentata (un esempio è la BTO del turismo che valuta le opportunità e i rischi del metaverso), oppure dalle esperienze di gaming, di cui uno degli esempi principali è stato Pokemon go che ha spinto numerosi utenti a viaggiare per trovare i Pokémon più rari (aumento dei flussi turistici).
Quali sono alcune esperienze di realtà virtuale legate al turismo menzionate negli appunti?
Possiamo fare l’esempio di Sublimotion che utilizza la realtà aumentata durante la cena può essere considerata come una nuova tendenza. Le cene sono caratterizzate da spettacoli di luci, l’utilizzo di un visore di realtà aumentata per amplificare l’esperienza e la preparazione di piatti da parte di chef stellati. La cena viene curata nei minimi dettagli e ciò gli conferisce un carattere di unicità proprio di Sublimotion.
Qual è la definizione di vantaggio competitivo nel contesto delle imprese turistiche?
Il vantaggio competitivo è caratterizzato dall’insieme di competenze che differenziano un’impresa dai suoi concorrenti e possono manifestarsi in due tipologie di strategie competitive.
Quali sono le due principali strategie competitive menzionate negli appunti?
Strategie corporate: s. competitive e s. complessive
Le principali 2 menzionate sono Leadership di costo e differenziazione. La prima è la strategia principale di Ryanair. La differenziazione i cui esempi principali sono Singapore Airlines ma anche il ristorante Sublimotion.
Perché gli spazi sociali sono importanti negli alberghi per millenials?
Per i giovani è importante avere degli spazi sociali per poter garantire una maggiore interazione tra gli ospiti.
Quali sono gli elementi tangibili e intangibili che caratterizzano i servizi delle imprese turistiche?
Risorse tangibili: risorse con attrattività turistica, ricettività, servizi e accessibilità;
Risorse intangibili: reputazione, sicurezza e identità di un territorio.
Qual è l’importanza di considerare sia gli elementi tangibili che quelli intangibili per raggiungere un vantaggio competitivo nel settore turistico
L’aspetto principale da considerare delle imprese turistiche è quello che i loro servizi si caratterizzano sia da elementi tangibili che da elementi intangibili e bisogna considerare entrambi per raggiungere un vantaggio.
Quali sono gli esempi di contaminazione culturale legati all’innovazione nel settore turistico?
Vediamo evidente soprattutto in esempi come Favara per cui è stato realizzato un Farm Cultural Park ossia una vera e propria galleria d’arte e punto di ritrovo per gli artisti contaminato da diverse culture. Un altro esempio è Neom ossia una smart-city.
Spiega il concetto di sharing economy nel settore turistico, con un focus su AirBnB. Quali sono le implicazioni fiscali e le opportunità di esperienze online offerte dalla piattaforma?
La sharing economy è l’economia della condivisione. Un modello economico in costante evoluzione che ha ripensato lo scambio di beni e servizi tra persone ridisegnando coordinate sociali e di consumo. I vantaggi di questo innovativo modello sono di natura economica ma non solo. Lo ritroviamo soprattutto nella piattaforma AirBnB (le camere private non hanno una tassazione come quella degli alberghi, i quali hanno costi fissi anche se nessun turista prenota la stanza). Tale piattaforma ha anche sviluppato delle esperienze online di turismo come cooking class, safari in Africa, corsi di meditazione ecc…. che si svolgono completamente online permettendo di sviluppare esperienze di virtual tourism per cui non c’è un vero e proprio vantaggio competitivo.
Quali sono i megatrend del turismo dal punto di vista della domanda? Descrivi l’influenza dell’invecchiamento della popolazione, delle generazioni Y e Z, della crescita della classe media, delle destinazioni emergenti e delle questioni politiche e del terrorismo.
I megatrend del turismo possono essere analizzati da due punti di vista:
1. Demand: si caratterizza per diverse situazioni tra cui:
○ Silver hair tourism: ossia il turismo degli anziani che è incrementato soprattutto grazie all’aumento delle pensioni e all’allungamento delle aspettative di vita;
○ Generation Y and Z: attratti dalle nuove tecnologie e dai social media;
○ Growing of middle class;
○ Emerging destinations: ossia le destinazioni e mercati che negli ultimi tempi stanno attirando un grande flusso di turisti;
○ Political issues and terrorism.
2. Supply: è caratterizzata da:
○ Technological revolution;
○ Digital channels;
○ Loyalty;
○ Health and healthy lifestyle;
○ Sustainability.
Cosa si intende per “turismo bleisure” e perché è diventata una motivazione di viaggio popolare?
Le principali motivazioni di viaggio si legano soprattutto a due macro categorie che sono il leisure e il business. Negli ultimi anni si è però diffusa la motivazione di viaggio bleisure ossia l’unione delle prime due categorie che vede le persone viaggiare per lavoro e congressi ma che si godono anche il tempo libero allungando i loro tempi di permanenza.
Quali sono altre catene che promuovono un messaggio di differenziazione?
Altra catena che sceglie di promuovere un messaggio di differenziazione è Relais Châteaux che propone l’accoglienza come una vera e propria arte ponendo l’attenzione sulla qualità del servizio senza mai mostrare che si tratta di una catena di alberghi. L’arte sta anche nel vivere l’esperienza e non solo nell’offrirla. La catena New Hospitality, invece, utilizza le tecnologie VR per fornire un servizio di alta qualità.
KATI KAIA, spiega cos’è e quali sono gli svantaggi
Idea innovativa di tappetini con opere riprodotte su di essi. Il problema principale è la difendibilità del v.c. poiché possono essere imitati da grandi brand (come SHEIN, DECATHLON).
Come difendere il proprio vantaggio c.? come deve essere per difendersi?
Il v.c. deve essere DURATURO e DIFENDIBILE e bisogna innalzare barriere all’imitazione all’ingresso (es: facendo partnership particolari).
Cos’è la strategia?
La strategia per l’impresa è un insieme di decisioni nel medio e lungo termine, ed è un giusto TRADE OFF tra ambiente interno ed esterno. Si definisce da finalità, obiettivi ma anche risorse dal locale in un’ottica di efficacia (grado di raggiungimento obiettivo) ed efficienza (capacità di raggiungere l’obiettivo con l’impiego di minor risorse possibili).
Quali sono le fasi del management strategico?
Analisi ambiente interno: catena del valore, risorse e competenze
Analisi ambiente esterno: microambiente e macroambiente
Strategie: Competitive e di sviluppo
Cosa dobbiamo fare per pensare a strategia e competenze distintive?
Per pensare alla strategia e alle competenze distintive dobbiamo capire quali sono le unicità delle nostre risorse, delle competenze e non fermarsi a questo ma dobbiamo aggiungere, sviluppare nuove competenze (anche tramite partnership)
Cos’è un ibrido strategico? E da dove nasce?
Un ibrido strategico o convergenza strategica è un mix tra leadership di costo e differenziazione. Tra i principali esempi possiamo nominare Mc, Zara, Ikea, Decathlon e tanti altri. Quindi non è iù possibile competere ad es. con il panino che costa poco ma serve il panino che costa poco ma con la carne di qualità e altro.
Il Mc che negli anni 80 con leadership di costo e differenziazione ma al crescere della fase competitiva sempre più aziende hanno messo insieme questo mix.
Qual è il passaggio da una strategia di tipo tradizionale ad una strategia basata sulle risorse? (domanda prof)
Quella di tipo tradizionale guarda all’ambiente esterno e dice ci sono delle opportunità da cogliere e delle minacce da marginare.
La strategia in un’ottica innovativa e basata sulle risorse (Resource-based) deve partire in primis da ciò che l’impresa è in grado di fare, ossia la capacità dell’impresa di selezionare una strategia che permetta di sfruttare le sue risorse e le sue competenze più significative, poi la capacità di verificare che tra risorse e competenze siano sfruttate nel miglior modo possibile e la possibilità di ampliare le risorse base costruite dall’impresa al mutare dello scenario competitivo (SVILUPPO INTERNO ED ESTERNO).
Evoluzione del management strategico. Racconta dagli anni ’30 agli anni ’90.
● Anni ‘30→ razionalismo: si caratterizza per un problema che è l’equilibrio finanziario e per uno strumento che è il budget finanziario. L’esempio che più si addice a questi anni è quello della Ford T che era l’unico modello di auto che veniva prodotto di un unico colore (nero) in quanto non c’era concorrenza e la domanda era nettamente superiore all’offerta. L’unico obiettivo da raggiungere era l’utile, quindi, era necessario rendere efficiente la produzione.
● Anni ‘50→ razionalismo strategico: iniziano a svilupparsi il concetto di strategia e quello di pianificazione. La diffusione di tali concetti è dovuta all’aumento della concorrenza e, quindi, alla necessità di elaborare piani strategici.
● Anni ‘70→ crisi del razionalismo: crisi dello strumento della pianificazione formale. Al crescere della complessità ambientale, non posso trattare più l’ambiente in maniera lineare quindi pianifico e produco e vado avanti, quindi viene introdotto il concetto della sintesi tra strategia deliberata e strategia emergente per definire la strategia realizzata.
● Anni ‘90→ management strategico: i cui studi sono finalizzati a comprendere quali siano le modalità di conduzione di un’impresa e che portano allo sviluppo di valori aziendali e si prevede un mix di creatività, razionalità ed esperienza del manager.
Spiega in breve la catena del valore e come è costruita la matrice.
La catena del valore è uno strumento di analisi interna elaborato da Porter e che consiste nel suddividere l’impresa in attività per rilevarne le risorse-competenze e i costi ma anche per capire quali sono le attività che portano a generare valore e quindi al vantaggio competitivo.
Il valore può essere considerato come l’insieme dei compratori disposti a pagare per l’output dell’azienda.
Porter suddivide le attività in:
● Primarie: sono quelle direttamente collegate al processo produttivo e si dividono in:
○ Logistica in entrata: che è considerata la movimentazione in ingresso delle materie prime.
○ Produzione: è la vera e propria fase di trasformazione degli input acquisiti in output.
○ Logistica in uscita: può essere considerata come la distribuzione sul mercato degli output prodotti. ○ Marketing e vendite: riguarda le attività di marketing operativo.
○ Post-vendita: comprende la attività finalizzate a migliorare o mantenere il valore dei prodotti.
● Di supporto: identificano l’attività del management e si dividono in:
○ Infrastrutture, finanza e approvvigionamento: in particolare per l’approvvigionamento va detto che questo differisce dalla logistica in quanto esso può essere considerato come la contrattazione della logistica stessa, quindi, cura le relazioni con i fornitori.
○ Ricerca e sviluppo: è legata all’innovazione.
○ Gestione e sviluppo delle risorse umane: riguarda la selezione, l’addestramento e la formazione delle risorse umane. In generale tale attività viene esternalizzata e solo in poche imprese rimane all’interno.
Fai degli esempi della catena del valore
La catena del valore è nata in un contesto di imprese industriali mentre adesso prevalgono le imprese di servizi. Il modello utilizzato dalla Mulino Bianco può essere assimilato a quello della ristorazione in termini di attività primarie. Le principali differenze tra la ristorazione e gli alberghi o le OTA riguardano i contenuti della produzione oppure il fatto che nelle OTA non è presente la logistica.
Parla di esternalizzazione
La catena del valore pone dei confini tra ciò che facciamo all’interno e ciò che facciamo all’esterno ed è per questo che è necessario parlare del processo di esternalizzazione. Con l’esternalizzazione le imprese decidono di affidare una o più fasi del processo produttivo ad imprese esterne (un esempio è Apple che affida la produzione di diverse parti dei cellulari in diversi paesi del mondo). Uno degli svantaggi dell’esternalizzazione è la carenza di controllo sulla qualità e, per ovviare a tale problema, alcune aziende come la Benetton decidono di affidare alle aziende esterne anche i loro macchinari per ridurre il rischio.
Quali sono i limiti della catena del valore?
Il modello della catena del valore presenta, però, molti limiti e uno di questi è il fatto che l’area marketing come sola attività primaria e non anche di supporto. Un altro limite è quello che la logistica viene divisa in due aree quando, siccome queste presentano le stesse competenze, sarebbe più opportuno considerarle come un’unica area. Possono essere aggregate anche le aree di marketing e vendita e post-vendita. Inoltre la finanza dovrebbe essere riportata anche tra le attività primarie (sotto il profilo della gestione delle finanze). Inoltre trascura l’impatto che ha la tecnologia sull’attività in quanto questa non può essere contenuta esclusivamente della ricerca e sviluppo.
Catena delle competenze aziendali
A seguito delle considerazioni fatte rispetto ai limiti della catena del valore è stata elaborata la catena delle competenze aziendali che prevede l’aggregazione di attività considerando le competenze che le legano (quindi attività che hanno le stesse competenze).
E’ composta da 4 competenze nella parte di sopra e 5 nella parte di sotto. In quella superiore troviamo:
- Competenze general management
- C. per lo sviluppo delle risorse umane
- C. per lo sviluppo tecnologico
- C. per l’approvvigionamento
Mentre nella parte inferiore abbiamo:
- Competenze di logistica => logistica in entrata
- C. di produzione
- C. di logistica (che si unisce a quella precedente) => logistica in uscita
- 2 C. commerciali (che si collegano tra di loro) => marketing e vendite e post-vendita
Parla del modello VRIO
L’analisi VRIO riguarda le risorse e le competenze e si basa su: ● Valore; ● Rarità; ● Inimitabilità; ● Organizzazione. Essa valuta non solo l’ambiente interno (considerando il complesso dell’impresa, le attività della catena del valore o ogni singola risorsa e competenza) ma anche quello esterno (valutando anche la catena del valore delle imprese concorrenti). In particolare, ci si interroga sulla rarità e l’inimitabilità delle risorse e delle competenze della nostra impresa.
Cos’è l’analisi del benchmarking?
È un metodo utilizzato per confrontare un’impresa con altre imprese appartenenti alla stessa ASA (area strategica affari) o anche con imprese che hanno un’ASA diversa ma stesse problematiche gestionali. Può anche essere svolta a livello di settore o mercato.
Analisi SWOT. Quali sono i punti?
L’analisi SWOT valuta sia l’ambiente interno che quello esterno considerando: ● Punti di forza; ● Punti di debolezza; ● Opportunità; ● Minacce. Le prime due riguardano l’interno dell’impresa con le sue risorse, competenze e conoscenze che devono essere sviluppate. Le ultime due riguardano l’ambiente esterno che può impattare positivamente o negativamente l’attività dell’impresa. Sulla base delle analisi dell’ambiente interno e di quello esterno, l’impresa può andare a sviluppare una strategia che sfrutti i suoi punti di forza e ponga rimedio a quelli di debolezza ma che sia anche in grado di sfruttare le opportunità offerte dall’ambiente esterno e che possa tutelarla dalle sue minacce.
Caso Ikea. Quali i sono i punti fondamentali che attua Ikea?
Nel caso Ikea abbiamo la convergenza strategica di prodotti a basso costo, sostenibilità e differenziazione dei prodotti. Ikea lavora su costi bassi e, di conseguenza, su prezzi bassi ma anche su un design democratico (massificazione del prodotto), esternalizzazione della costruzione del prodotto sui clienti (in quest’ultimo caso si esternalizza la fase di produzione a più elevato rischio che è il montaggio in quanto su questo grava un grande rischio di danneggiamento del prodotto). In Ikea abbiamo anche una diversificazione del prodotto stesso in quanto si fornisce lo stesso prodotto in colori diversi (inoltre esternalizza la progettazione fornendo un app che permetta ai clienti di farsi un’idea di come il prodotto
possa essere posizionato in casa). Altro servizio offerto dal marchio è quello del trasporto che permette di trasportare il mobile dal negozio seppur offrendolo ad un prezzo più alto.
Le altre attività fondamentali sono:
● La fidelizzazione del cliente tramite la card;
● Le attività di marketing;
● Elimina la logistica in uscita;
● Svolge delle attività di ricerca e sviluppo per i materiali e la sostenibilità;
● L’esternalizzazione dell’approvvigionamento
Strategie corporate, come si dividono
Le strategie corporate si dividono in strategie competitive e complessive.
Cos’è una matrice?
Una matrice è un modello di sintesi, uno schema interpretativo di un fenomeno in funzione di 2 dimensioni chiave; quindi, quando vogliamo spiegarne una dobbiamo iniziare dalle 2 dimensioni.
Strategie di base PORTER (matrice)
La prima cosa da spiegare sono le fonti di vantaggio competitivo (che possono essere di costo o di differenziazione). Vuol dire ridurre i costi relativi alle diverse attività della catena del valore e far si che questa riduzione dei costi si trasformi in un prezzo più basso rispetto a quello dei concorrenti; oppure riusciamo ad avere lo stesso prezzo dei concorrenti, ma se abbiamo lo stesso prezzo e abbiamo dei costi più bassi accede che genero un utile. In entrambi i casi (abbasso o rimango il prezzo uguale) devo guardare all’utile. Genero così un effetto di economia di scala.
Sono importanti per le leadership di costo perché la maggior parte delle fonti del vantaggio competitivo legate alla leadership di costo (es: ryanair, easyjet) sono legate al fattore di economia di scala.
(da internet)
1. Leadership di costo: ovvero acquisire la capacità di offrire il proprio prodotto/servizio ad un prezzo più basso di quello della concorrenza (Esempi: Lidl, Mondo Convenienza).
2. Differenziazione: il vantaggio è costituito dalla capacità di offrire una o più caratteristiche ritenute uniche dai clienti, riuscendo a spuntare prezzi superiori, rispetto ai maggiori costi sostenuti (es. Audi, Apple). I rischi sono connessi alla effettiva capacità di mantenere uniche le caratteristiche della propria offerta e di offrire un reale valore aggiunto.
3. Focalizzazione che include due varianti: la focalizzazione sulla differenziazione, perseguita differenziando l’offerta nel proprio segmento, e la focalizzazione sui costi che implica l’ottimizzazione di aspetti specifici del processo produttivo. La focalizzazione si differenzia dalle altre perché implica la capacità di concentrarsi su un’area ristretta del mercato offrendo prodotti percepiti come unici, mantenendo la capacità di difendere queste nicchie ovvero di rendere poco vantaggioso attaccarle (es. Ferrari, Rolex).
Cos’è l’effetto di economia di scala?
Sono quelle che spiegano il vantaggio di costo, al crescere della quantità prodotta e venduta, si riduce il costo medio unitario. Quanto più agisco sull’economia di scala tanto più riduco il costo.
Parla delle strategie complessive. In quanti livelli si può sviluppare l’impresa?
L’impresa può svilupparsi su due livelli:
1. Livello business: su questo livello si sviluppano le strategie competitive in quanto l’impresa si sviluppa su un solo business.
2. Livello corporate: in questo caso si sviluppano le strategie corporate in quanto l’impresa è multi-business.
Le strategie complessive denotano un vettore di sviluppo che deve essere inteso come una crescita. Un esempio è quello di una struttura alberghiera che usa un canale di vendita diretto ma che successivamente si rivolge a degli intermediari (crescita della quota di mercato, del fatturato e, quando possibile, dei profitti).
Differenziazione o diversificazione
La differenziazione rientra nelle strategie competitive mentre la diversificazione è una strategia complessiva perché si entra in nuovi business.
Matrice di Ansoff. Spiega e descrivi la matrice.
Quando si parla di sviluppo bisogna riferisci alla matrice di A. e a quella della Calvelli (per quest’ultima solo la parte in alto).
È caratterizzata da Mercati (missioni) e Prodotti, entrambi si suddividono in attuali e nuovi.
Per prodotti intendiamo l’area di business, per esempio, prendendo in considerazione ad esempio la Mulino Bianco che ha come area di business i biscotti. Il prodotto può essere considerato anche come un servizio (esempio MIT e MII). I mercati (o le missioni) possono essere definiti come i compiti che i prodotti devono svolgere rispetto a determinate tipologie di clienti.
Si suddividono in:
Con la penetrazione del mercato l’impresa continua a produrre gli stessi prodotti restando all’interno dello stesso mercato affidando ai prodotti le stesse missioni (posso applicare un prezzo più basso, caratteristiche del prodotto più spiccate o agire sul posizionamento del prodotto).
Con lo sviluppo del prodotto l’impresa si focalizza sullo stesso mercato fornendo nuovi prodotti (dedicandosi quindi a nuovi business).
Con lo sviluppo del
mercato l’impresa fornisce lo stesso prodotto per mercati diversi.
Per la diversificazione (nuovi prodotti per nuovi mercati) un esempio può essere Disney che offre crociere ma anche parchi tematici (diversificazione correlata). Altro esempio è il gruppo Unilever.
Matrice Calvelli. Spiega e descrivi la matrice.
La matrice di Calvelli studia le strategie dell’impresa da punto di vista di 2 dimensioni ossia lo sviluppo delle competenze, che può avvenire in modo tendenziale (se le competenze sviluppate sono simili a quelle possedute) oppure in modo discontinuo (se queste sono diverse da quelle già possedute), e il patrimonio cumulato, che può essere a somma positiva (se le competenze sviluppate si aggiungono a quelle già possedute) o a somma 0/negativa (se queste ultime si sostituiscono a quelle precedenti). Un esempio di espansione può essere Sephora a Napoli e Sephora a Roma che sfruttano le stesse competenze (nella matrice di Ansoff l’espansione può essere assimilata allo sviluppo del mercato e allo sviluppo del prodotto). La diversificazione corrisponde a quella di Ansoff e indica che si aggiungono nuove competenze distintive a quelle precedenti. In merito al risanamento questo riguarda il ricentraggio, che utilizzo quando sbaglio l’espansione (ad esempio McDonald’s che apre una linea per celiaci ma, vedendo che non funziona, decide di chiuderla), o la riconversione, quando sbaglio la diversificazione. Con il ricentraggio posso reinvestire su quei business che andavano bene originariamente mentre con la riconversione devo tagliare i rami secchi dell’azienda ossia ridurre le aree di diversificazione (chiudo le attività su cui avevo investito).
Quali sono gli scopi della matrice di A. e di C.? A cosa ci aiutano a spiegare?
La matrice di Ansoff e quella della Calvelli ci aiutano a spiegare le strategie complessive. Sono le uniche matrici che uso per spiegare le strategie. Le strategie di risanamento vengono utilizzate per porre rimedio quando sbagliamo le strategie di sviluppo.
Parla del Settore in generale
Il settore, come per l’ambiente, è un luogo figurato delimitato da un confine cognitivo. Le imprese che producono lo stesso prodotto/servizio fanno parte dello stesso settore e classificarle nello stesso è utile non solo per stabilire chi sono i concorrenti ma anche per andare a definire le politiche di settore, le agevolazioni, i finanziamenti ecc.. Prendendo in considerazione il settore alberghiero, ad esempio, posso andare a stabilire quali sono le caratteristiche per assegnare le stelle (classificazione che viene definita a livello regionale). Nel settore merceologico manifatturiero l’omogeneità non è data solo dal prodotto ma anche dalla tecnologia, intesa come modalità di produzione, e dai processi.
Le imprese che quindi fanno parte dello stesso settore possono essere definite per omogeneità degli input, omogeneità di bisogno, omogeneità tecnologica e omogeneità commerciale. In realtà i confini del settore sono dati da:
● Omogeneità dell’offerta: quindi prodotto o servizio (legata al settore merceologico manifatturiero);
● Omogeneità della domanda: quindi i bisogni dei clienti (legata al settore economico).
Quali sono le fasi di analisi del microambiente legate a modelli specifici?
● Area strategica di affari;
● Modello delle 5 forze di Porter;
● Raggruppamento strategico.
Filiera, spiegala
Mettendo insieme i settori otteniamo la filiera che analizza non solo il sistema della torrefazione ma analizza anche, a monte, il sistema della coltivazione e della raccolta del caffè e, a valle, il sistema della distribuzione del prodotto. Nell’ambito competitivo è importante considerare anche la filiera (quindi l’insieme dei sistemi settoriali) perchè il vantaggio competitivo dipende dall’insieme di tutti questi sistemi e dalla loro interazione. Quindi il successo di Illy dipende da come viene coltivato il caffè, da quali sono le sue varietà, come viene lavorato, come viene distribuito ecc…
I concetti di settore, sistema settoriale e di filiera sono utili per capire un concetto fondamentale che è quello della competitività e soprattutto chi ci condiziona nelle nostre scelte strategiche.
Sistema settoriale, cos’è e a cosa serve?
Il sistema settoriale (il settore merceologico può essere quello della torrefazione, del trasporto aereo, degli hotel a 4 stelle, della ristorazione stellata ecc..): Un esempio di A è il settore della torrefazione (che comprende tutte le imprese che fanno parte di quel settore), a₀ è la singola impresa (come ad esempio Illy), mentre per quanto 33 riguarda a₁, a₂, a₃, a₄, a₅, a₆ diremo che questi sono gli input del settore come ad esempio chi fornisce i macchinari, oppure chi fornisce le convenzioni, chi fornisce gli studi di marketing, chi fornisce la logistica e quindi tutte le imprese complementari alle imprese del settore che ne determinano la competitività.
Il sistema settoriale, quindi, ci aiuta a capire dove risiede la competitività delle imprese del settore (passo in questo modo da analizzare la catena del valore ad analizzare il sistema del valore ossia analizzare le competenze esterne che mi aiutano a raggiungere e mantenere il vantaggio competitivo.
Un esempio è Ikea con i suoi fornitori che le forniscono materie prime a basso costo ed altamente differenziate). Il successo, quindi, non deriva solo dalle nostre capacità e competenze ma anche dalle competenze esterne.
Parla di integrazione a monte e integrazione a valle. Quali sono le differenze?
Se l’azienda aumenta il numero di attività/funzioni che l’avvicinano al cliente finale, si parla di integrazione verticale a valle o discendente. Se l’azienda aumenta il numero di attività/funzioni che l’avvicinano alla fornitura di materie prime e semilavorati, si parla di integrazione verticale a monte o ascendente.
ASA, cos’è e qual è il suo modello
L’ASA parte da un settore di logica industriale e arriva all’ambito competitivo, in particolare l’ASA identifica tale ambito competitivo che dipende dalle scelte dell’impresa,
L’Area Strategica di Affari dipende da chi è l’impresa e da come questa si pone rispetto all’ambito competitivo. I confini dell’ASA vanno identificati nei:
● I bisogni;
● I clienti;
● Le tecnologie: ossia il sistema organizzato alternativo di offerta (ossia il prodotto o settore merceologico).
Il modello è fatto da un piano cartesiano a 3 con un quadrato che rappresenta l’ASA.
Quali sono le principali barriere all’ingresso?
Le barriere all’ingresso principali sono:
● Il brand quindi l’immagine e la reputazione delle imprese che già operano in questo settore (esempio: la reputazione di Armani nel lusso o la reputazione di Disney nell’intrattenimento).
● I costi bassi e quindi l’effetto economie di scala che portano quindi ad avere prezzi bassi (leadership di costo).
● Le economie di esperienza.
● I brevetti che devono essere tutelati in modo da non essere replicati (come, ad esempio, la Coca-Cola o la Nutella caratterizzati da un’unicità che non può essere replicata in alcun modo dai concorrenti).
● Il monopolio (come, ad esempio, un villaggio turistico che si trova su un atollo delle Maldive e che gode di una particolare condizione di monopolio) o anche l’oligopolio che porta a collaborazioni tra imprese.
● Possono esserci delle barriere di natura normativa (ad esempio una normativa che impedisce di aprire un aeroporto su una determinata destinazione o di costruire una certa area) o di natura istituzionale.
● La capacità di differenziazione (c’è un’elevata differenziazione del prodotto come avviene nel settore crocieristico con ad esempio le crociere del cioccolato, la crociera con technogym, le crociere Disney ecc.. ) ed il tasso di innovazione. ● Gli elevati investimenti iniziali per entrare in un settore (nell’esempio delle crociere questo è un elemento che rende ancora più difficile l’ingresso di nuovi concorrenti e si lega anche all’alto tasso di differenziazione del settore stesso). Questi investimenti prevedono anche dei costi sommersi ossia costi che non posso recuperare se, ad esempio, decido di passare dal settore crocieristico a quello alberghiero. ● L’accesso ai canali di distribuzione: considerando il settore turistico, la distribuzione è data dai tour operator e dalle agenzie di viaggio e, in questo caso, l’accesso al canale di distribuzione può essere una barriera all’ingresso quando ci sono contratti di esclusiva con determinate strutture. (può succedere che un albergatore che ha due hotel alle Maldive possa imporre ad Alpitour di fare un contratto di esclusiva per i suoi alberghi escludendo gli altri presenti sul territorio). Nel settore turistico è però un esempio debole perché posso utilizzare un canale diretto, posso rivolgermi a Booking ecc.. Altro esempio può essere la Mulino Bianco che impone ai distributori di avere solo le sue torte.
Modello della concorrenza allargata di Porter o modello delle cinque forze
Il modello della concorrenza allargata (o modello delle cinque forze) considera anche i possibili nuovi entranti nel settore (potenziali nuovi concorrenti) che influenzano la redditività delle imprese (un esempio può essere Starbucks che è entrato nel mercato del caffè italiano pur offrendo caffè americano però è un contesto geografico). Quindi una delle forze da considerare è quella dei potenziali entranti costituiti da imprese che operano in altri settori e che tramite processi di diversificazione possono entrare nel nostro settore (per capire meglio tale forza un esempio può essere McDonald’s con Mccafè oppure Disney con le crociere in quanto all’inizio faceva solo parchi tematici) oppure anche da nuove imprese che nascono nel nostro stesso settore. Mi concentro però di più sul potere competitivo di imprese consolidate in altri settori (come Disney con le crociere, Bulgari che apre un albergo, Armani che apre un albergo ecc..).
Le forze competitive sono:
Potenziali entranti: imprese che operano in altri settori e che tramite processi di diversificazione possono entrare nel nostro settore
Prodotti sostitutivi: es i concorrenti degli alberghi a 4 stelle sul lungo mare non sono solo gli alberghi a 4 stelle ma anche i B&B.
Potere contrattuale dei fornitori: al crescere della differenziazione del prodotto fornito aumenta il potere contrattuale del fornitore
Potere contrattuale dei clienti: i clienti esprimono un elevato potere c. e quindi influenza fortemente imprese come Lavazza, Illy ecc…
Rivalità tra i concorrenti esistenti
Cos’è il raggruppamento strategico? Fai un esempio
Le imprese sono diverse anche in base ai prodotti che offrono. Il concetto di raggruppamento strategico costruisce delle mappe di raggruppamenti che aggregano le imprese che seguono strategie simili. I raggruppamenti strategici basati sulla stessa ASA possono essere mappati attraverso l’utilizzo di dimensioni strategiche su cui si basa il vantaggio competitivo. Possiamo considerare la notorietà del brand che può essere alta o bassa e la profondità della linea con pochi prodotti o molti prodotti.
Se prendo come esempio le catene alberghiere posso considerare come raggruppamenti strategici: (vedere slide 43).
Macroambiente e microambiente. Soffermati di più sul macroambiente.
● Microambiente: è considerato come l’insieme delle forze e degli attori che impattano direttamente sull’impresa andandone a modificare il comportamento strategico. L’impresa può quindi agire su queste forze (un esempio è un concorrente che differenzia il suo prodotto e l’impresa agisce modificando il proprio atteggiamento strategico).
● Macroambiente: (o ambiente generale) è definito dall’insieme delle forze e dei fenomeni di carattere generale che condizionano ed orientano le scelte ed i comportamenti dell’impresa e di tutti gli attori del sistema competitivo in cui essa opera.
Qual è la suddivisione del macroambiente?
- Ambiente economico: ha come obiettivo quello di individuare e osservare lo stato attuale e i futuri cambiamenti delle principali variabili, che caratterizzano gli scenari macroeconomici nazionali ed internazionali.
- Ambiente demografico: individua le principali tendenze relative alla struttura demografica della popolazione appartenente all’area-paese in cui l’impresa opera o intende operare in futuro; include tutti i fenomeni che incidono sulla dinamica e sulla struttura della popolazione, in termini di classi di età, sesso e gruppi etnici.
- Ambiente politico-istituzionale: si propone di individuare l’insieme delle politiche adottate dai governi in materia di attività economica, che possono influenzare l’assetto competitivo di alcuni settori. I fattori politico-istituzionali fanno riferimento alle regolamentazioni governative, settoriali e legali, formali ed informali che vincolano l’impresa in uno specifico contesto.
- Ambiente socio-culturale: è l’insieme dei valori, credi, tradizioni, linguaggi, stili di vita, tipici delle diverse culture, nonché le modalità organizzative proprie della società civile (sindacati, organizzazioni politiche, etc.). Esso consente di identificare i modelli culturali prevalenti in un’ area-paese e i loro futuri cambiamenti.
La cultura fornisce norme di comportamento che costituiscono il patrimonio ereditario di una collettività, in grado di influenzare anche i modelli di comportamento di acquisto e di consumo. - Ambiente tecnologico di base: L’ambiente tecnologico è quel sottosistema costituito dall’insieme delle tecnologie il cui impatto si diffonde oltre i confini dell’impresa e dei singoli ambienti competitivi. Le innovazioni tecnologiche infatti richiedono un monitoraggio continuo e costante in quanto possono essere fonti di opportunità e minacce di mercato che l’impresa deve valutare con attenzione.
- Risorse dell’ambiente naturale: identifica le dotazioni naturali ed in generale dei fattori country specific dell’area-paese in cui l’impresa si colloca. Esso, quindi, è inteso come “bacino di dotazioni materiali ed immateriali” indispensabili all’attività di impresa.
- Ambiente strutturale nazionale (sistema paese): è composto dai fattori strutturali, attuali e prospettici, dei sistemi paese in cui è presente o ha intenzione di operare l’impresa.
Gli elementi in esame giocano un ruolo fondamentale nell’ambito del sistema vincoli/opportunità delle imprese, così come nell’incentivare o disincentivare le scelte localizzative degli investimenti. (capacità di attrazione degli investimenti).
- Parla dell’aeroporto più tecnologico del mondo: Changi Airport di Singapore
L’Aeroporto di Singapore-Changi è il principale aeroporto di Singapore, tredicesimo al mondo nella movimentazione di passeggeri e uno dei più importanti del Sud-Est Asiatico. L’aeroporto Singapore Changi propone ai viaggiatori una gamma molto vasta di servizi dei quali è possibile usufruire per trovare un po’ di relax. Ad esempio, all’interno dell’aeroporto si può scegliere di sottoporsi a dei veri e propri trattamenti da SPA, e questo in diverse zone dell’aeroporto. Nel T1 sorge l’Arrival Garden, un giardino di 460 m² che sembra costituire una vera e propria introduzione a tutte le altre attrazioni dell’aeroporto Singapore Changi.
Le imprese di servizi, quali sono le loro caratteristiche?
I servizi hanno una serie di caratteristiche:
● Non possiamo parlare di una vera è propria immaterialità in quanto questa viene molto ridotta anche in questo settore. Un esempio è quello della psicoterapia che si avvale di numerosi elementi materiali, così anche il ristorante.
● Il servizio può essere valutato solo dopo essere stato consumato ma, prima che ciò avvenga, il cliente può comunque crearsi delle aspettative rispetto allo stesso. Il fatto che essi possono essere valutati solo dopo essere stati consumati dipende dal fatto che c’è una concomitanza tra produzione, erogazione e consumo.
● Mentre le imprese che producono beni materiali possono produrre anche per il magazzino, e quindi conservare le scorte, per le imprese di servizi ciò non è possibile perché il servizio è non immagazzinabile, di conseguenza, devo vendere ciò che ho prodotto. Le imprese di servizi sono ad alto rischio perché sostengono dei costi fissi indipendentemente dalla quantità venduta.
● I servizi possono essere soggetti alla variabilità nel senso che questi vengono influenzati da imprevisti e dai prosumer (ossia i clienti che sono anche produttori in quanto il servizio può essere creato su misura). In realtà la variabilità non viene considerata come vera e propria caratteristica in quanto, come avviene per l’immaterialità, si cerca di ridurla attraverso la standardizzazione del servizio (quindi con la formazione del personale e con lo svolgimento di determinate procedure predefinite).
Sistema di erogazione del servizio, cliente A e cliente B
Tale sistema si compone non solo dell’impresa ma anche dei clienti i quali si dividono in due tipologie:
● Il cliente A: che è colui che usufruisce direttamente del servizio; (clienti ristorante)
● Il cliente B: è colui che influisce sul servizio anche se non lo consuma (bambino che infastidisce cliente A)
Cos’è lo showcooking?
In due parole, possiamo dire che si tratta di una cena organizzata con lo chef che praticamente cucina davanti i clienti (come è avvenuto in McDonald’s).
Parla dell’impresa crocieristica
L’impresa crocieristica incorpora più imprese tra cui quella della ricettività, quella della ristorazione, quella del divertimento, quella dei trasporti ecc…
Questo settore offre un’esperienza complessa che si compone sia di servizi di base che servizi extra. I gruppi principali sono Carnival corporation, Royal Caribbean, Norwegian Cruise ed MSC.
Che ha fatto Disney per diversificarsi? In che ambito si è buttata?
La disney si buttata nel mondo del turismo crocieristico andando a creare le disney cruise.
Modello di One Hotel. Spiegalo e su cosa si caratterizza.
Riprendendo il discorso della sostenibilità, è interessante analizzare il modello di One Hotel (hotel statunitense) le cui parole chiave sono preservare la bellezza della natura, la responsabilità, il cambiamento. Troppo spesso la sostenibilità è solo una promessa, ed è per questo che si fa necessario andare a svolgere una serie di azioni che possano andare a realizzare tale promessa. Dire che One Hotel è una piattaforma vuol dire che esso è uno strumento per realizzare tale promessa. Uno dei messaggi principali è quello della disconnection e della connessione alla natura e alla comunità di riferimento (nuova mission Starbucks è il tema della disconnection e quindi favorire la connessione tra gli individui che si propone anche di migliorare la qualità della vita anche attraverso le donazioni ai senzatetto). Si fa quindi necessario adottare un modello sostenibile con il riciclo, materiali sostenibili, ecc..
Cos’è la hybrid-hospitality?
Un’altra tendenza è la hybrid-hospitality con cui Benetton e altri investitori hanno dato vita a questa ospitalità ibrida. Soprattutto i giovani hanno bisogno non solo della stanza per dormire ma anche aree comuni e spazi (aree di coworking) di condivisione che vengono forniti in questi alberghi. Il modello di sviluppo si basa sulla piazza come luogo di condivisione.
Settore alberghiero in ottica internazionale, quali sono i cambiamenti principali?
I cambiamenti principali sono:
● La concentrazione: (l’Italia è distante da questo modello) nel modello di Porter la concentrazione massima si ha con il monopolio. I grandi gruppi alberghieri (Accor, Best Western, Hilton ecc..) applicano una tipologia di espansione che porta ad una forte concentrazione. Ciò vuol dire che l’offerta (o settore che è il luogo dell’offerta) è nelle mani di pochi grandi player che influenzano la maggior parte degli alberghi che operano nel settore. Il contesto internazionale è caratterizzato da grandi gruppi che hanno quote di mercato elevate e che hanno più catene alberghiere.
● La differenziazione: (il gruppo è una strategia corporate mentre la catena è una strategia a livello business) un gruppo è un insieme di catene alberghiere e la differenziazione si applica quando ogni catena è differente dalle altre. Si passa da un’idea di albergo come luogo lussuoso ad una classificazione che può essere fatta in base allo stile di vita che essi offrono (ad esempio si ricerca un luogo che ci metta a contatto con gli altri e quindi un contatto con la comunità perché fa parte del mio 49 stile di vita come può avvenire per Jo&Joe). Si differenzia quindi il format a cui viene affidata una catena legata ad uno specifico brand (idee di viaggio diverse tra loro, quindi diverse tra le catene).
● La specializzazione (o separazione): (tenere a mente il caso Pandox e le formule gestionali degli alberghi) permette di distaccarsi dalla sovrapposizione di gestione, brand e proprietà che caratterizza l’Italia, infatti nella gestione internazionale sono nate figure completamente diverse. Sostanzialmente vuol dire che c’è chi si specializza solo nella proprietà, chi solo nel management e chi solo nella detenzione del brand. Pandox non è un’impresa alberghiera ma è un’impresa immobiliare proprietaria degli immobili che dà in locazione a grandi brand e quindi si occupa solo di capire dove acquistare immobili di valore turistico (se costruisce una struttura lo fa in collaborazione con imprese alberghiere). Dobbiamo anche tenere in considerazione gli hotel operator ossia quelle realtà imprenditoriali o individuali specializzate nella gestione degli alberghi (general manager). Dobbiamo anche considerare chi detiene dei brand noti (alcuni esempi sono Hilton, Bulgari, Armani, Mercure, ecc..). Può accadere di stipulare un contratto di franchising con un hotel in cui all’affiliato è concesso l’utilizzo del brand. Quindi le figure principali possono essere le imprese immobiliari, il detentore del brand (come una catena
internazionale) e l’hotel operator. Altre figure sono quelle degli sviluppatori che
ricercano imprese immobiliari e alberghiere che vogliono sviluppare nuovi modelli
di business.
Parla della classificazione degli alberghi
Ci sono diversi criteri di classificazione delle strutture:
● Localizzazione: analizzo la posizione dell’albergo quindi se è più vicino al centro, se è a lungomare, se si trova vicino a località di montagna, città d’arte ecc.. Tale classificazione è importante per i clienti per soddisfare i loro bisogni ed è importante per il manager per capire quale tipologia di servizi offrire. ● Servizi offerti e qualità: ci aiutano a capire chi sono i nostri concorrenti per tipologie di servizi e qualità simili.
● Durata del soggiorno: in cui possiamo avere alberghi di transito (il soggiorno dura una sola notte), alberghi di sosta (il soggiorno dura per alcuni giorni), alberghi residenziali (o di permanenza) (il soggiorno dura almeno una settimana).
● Durata del processo produttivo: consideriamo il periodo di apertura dell’albergo quindi possiamo avere alberghi stagionali. Dobbiamo considerare questo criterio per le strategie di marketing.
● Dimensione: considera il numero delle stanze che l’albergo fornisce. Questi criteri ci possono aiutare anche a capire i nostri concorrenti (raggruppamento strategico da ripetere perché importante).
Quali sono i principali documenti di pianificazione?
● Business plan: è un piano d’impresa che viene predisposto, in genere, prima dell’apertura dell’impresa. Esso contiene gli obiettivi da raggiungere, le caratteristiche dell’impresa e dei suoi prodotti, l’analisi strategica (tra cui l’analisi SWOT, l’analisi dell’ambiente competitivo con i raggruppamenti strategici, le risorse e le competenze distintive, i piani operativi), cosa fa l’impresa, quali sono le risorse.
● Marketing plan: può essere legato al business plan.
● Budget annuale: di cui abbiamo sia quello preventivo che quello consuntivo.
● Forecast (consuntivo e budget a livello micro): l’analisi si sviluppa a livello micro e ciò vuol dire analizzare tutte le singole aree (un esempio è l’area food and beverage che ha un suo fatturato). Si considerano quindi le aree autonome dell’albergo e non solo l’andamento generale. Un esempio può essere la differenza tra l’area meeting, l’area food and beverage, e l’area front office che non vengono utilizzate da tutti i clienti, che hanno costi fissi differenti (come ad esempio il cameriere che è un costo fisso del food and beverage ma non è un costo comune del sistema). Ma la differenza principale tra le tre aree sussiste nel fatto che per il food and beverage e per l’area meeting posso associare specifici costi e fatturati ma lo stesso non può avvenire per il front office (ad esempio il prezzo della stanza non rappresenta un fatturato solo per il front office ma anche per tutta l’azienda. I primi due possono quindi essere centri di profitto mentre il front office è un centro di costo. I centri di profitto possono essere considerati come delle aree autonome ed indipendenti mentre ciò non avviene per i centri di costo.
● Report: sono periodici.
● Piani operativi
Come possono distinguersi le catene alberghiere?
Le catene alberghiere possono distinguersi in:
● Catene proprietarie: in questo caso la gestione e la disponibilità dell’immobile di tutti gli alberghi della catena sono di proprietà della catena stessa (un esempio di questa situazione può essere quella del gruppo Accor con gli alberghi Sofitel).
● Catene in franchising: può essere considerata come la via più semplice in quanto non abbiamo un vincolo di natura proprietaria. I soggetti coinvolti nel contratto restano indipendenti tra loro e, attraverso la cessione dell’utilizzo del brand, l’affiliato può acquisire notorietà e know-how nonché prodotti da utilizzare nella sua attività. L’affiliato dovrà però adattarsi a determinati standard decisi dall’affiliante.
● Catene basate su formule associative o consortili (soft franchising): qui i vincoli dell’affiliato sono meno restrittivi prevedendo un vincolo di attività comuni.
● Catene miste: attualmente le catene alberghiere si basano su un modello misto in cui si alternano catene in proprietà e catene con contratto di franchising.
Quali sono i vantaggi dell’affiliazione? Fai anche degli esempi
I vantaggi principali che derivano dall’affiliazione ad un gruppo alberghiero sono:
● Poter sfruttare la reputazione del brand per andare a fidelizzare il cliente: ciò può avvenire non solo con delle card e delle promozioni ma anche sfruttando il brand ombrello del gruppo il quale contiene i brand singoli delle catene affiliate. A volte però può succedere che l’associazione di brand non è diretta in quanto magri si parla di start-up che possono pregiudicare la reputazione degli altri alberghi affiliati (come avviene ad esempio per Moxy che non viene direttamente associato al gruppo Marriott).
● Posso utilizzare le leve di marketing del gruppo per raggiungere economie di scala o di scopo: ad esempio posso andare a ridurre i costi della comunicazione perché questi vengono ripartiti tra tutte le catene affiliate al gruppo utilizzando anche il digital marketing.
● La centralizzazione del sistema di prenotazione: mi consente di utilizzare un’unica piattaforma per la prenotazione di tutti i brand affiliati.
● L’accesso a nuovi mercati.
● La formazione e l’addestramento del personale che viene standardizzata.
● Il maggiore potere contrattuale rispetto ai fornitori e ai distributori (operator e agenzie di viaggio): tale potere mi è dato dalla reputazione e dalla grandezza del brand.
● Posso accedere a fondi di finanziamenti meno onerosi.
Un esempio da ricordare è quello di Ibis che nasce come brand budget (ossia sfrutta la leadership di costo) che poi però si è evoluto ed ha sviluppato Ibis style il quale può essere considerato come un ibrido tra differenziazione e leadership di costo (che può essere assimilato al modello Ikea) e che si adatta ad una specifica tipologia di stile di vita. Altro esempio è quello di 21c Museum Hotels che permette di dormire in musei di arte contemporanea.
Parla del caso IBIS
Ibis che nasce come brand budget (ossia sfrutta la leadership di costo) che poi però si è evoluto ed ha sviluppato Ibis style il quale può essere considerato come un ibrido tra differenziazione e leadership di costo (che può essere assimilato al modello Ikea) e che si adatta ad una specifica tipologia di stile di vita. Ibis è invece una formula di hard franchising.
Parla del contratto di franchising
Il contratto di franchising prevede che ci siano due soggetti tra loro indipendenti ed è una forma di collaborazione continuativa per la distribuzione di beni e servizi tra un affiliante (franchisor) e più affiliati. Il contratto di franchising vincola per certi aspetti ma alcune attività restano comunque una competenza dell’affiliato. Per questa motivazione il rischio di gestione grava sull’affilato. Esso pone solo determinati vincoli contrattuali per rispondere a certi standard ed attivare certe procedure. A fronte della cessione di know-how, dell’utilizzo del brand e di un certo avviamento (ossia come trattare il mercato), l’affiliato paga una entry fee e delle royalty periodiche che generalmente vengono calcolate sul fatturato.
Chi sono il franchisor e il franchisee? E quali sono i vantaggi di ognuno?
Il franchisee è l’affiliato, i cui vantaggi sono quelli di acquisire know-how, di sfruttare la notorietà del brand, di poter utilizzare un sistema centralizzato di prenotazione e la fornitura di servizi di formazione e di marketing nonché lo sfruttamento di economie di scala e di scopo in quanto i costi vengono ripartiti tra gli affiliati
Il franchisor è l’affiliante, il cui vantaggio principale quello di avere una veloce penetrazione di nuovi
mercati (quindi anche dell’espansione del brand) senza assumersi direttamente il rischio di gestione.
Chi paga delle entry fee e delle royalty periodiche? E cosa sono quest’ultime?
L’affiliato paga una entry fee e delle royalty periodiche che generalmente vengono calcolate sul fatturato. La entry fee è la quota che il franchisor chiede al franchisee per poter aprire l’attività in franchising, mentre la royalty periodica è compenso riconosciuto al proprietario di un bene, al creatore o all’autore di un’opera dell’ingegno, al possessore di un brevetto.
Soft e Hard franchising. Quali sono le differenze e fai degli esempi
Il soft- franchising è una centralizzazione delle attività di marketing e comunicazione e del sistema di prenotazione, e quindi affiliarsi ad un gruppo con il soft-franchising è un legame molto più blando di quelli che magari vediamo con il gruppo Accor o Intercontinental che si caratterizzano per un hard franchising (che hanno una forte incidenza sulle attività gestionali, sulle procedure e sulla reportistica). In merito al soft franchising diremo che l’autonomia dell’affiliato è un’autonomia strategica e giuridica.
Un esempio di hard franchising è la formula di Ibis con il suo brand ombrello.
Cosa può essere assimilato al soft e hard franchising?
Il consorzio e l’affiliazione possono essere assimilati al soft franchising e sono volti ad avere una valenza operativa e di marketing, l’esposizione di segni distintivi, il pagamento di una quota d’ingresso e di una annuale e il rispetto di disciplinari (il quale stabilisce delle regole da rispettare).
Parla del contratto di management
Il contratto di management si stipula tra l’albergo e un hotel operator. Quest’ultimo è chiamato a gestire la struttura attraverso un contratto pluriennale, che solitamente ha una durata di 10 anni più altri 10, inoltre al hotel operator sono delegate delle funzioni gestionali. Tale contratto scaturisce da un rapporto di agenzia in cui il soggetto principale è il proprietario dell’azienda (quindi non solo della struttura) e l’hotel operator è chiamato ad agire in nome e per conto del soggetto principale. I rischi degli atti compiuti dall’hotel operator graveranno sull’azienda. Compirà tali atti in base alla delega che gli è stata conferita in nome e per conto della società che ha la proprietà. Tale delega è limitata in quanto ci sono alcuni atti per cui l’hotel operator dovrà chiedere un’autorizzazione al soggetto principale (un esempio può essere aprire una SPA all’interno della struttura o licenziare i dipendenti ecc..). É necessario che ci sia la giusta delega per permettere all’hotel operator di applicare le sue competenze e permettergli di svolgere un certo numero di attività operative. Inoltre, bisogna considerare la giusta remunerazione dell’agente che deve essere composta da una parte fissa e da una parte variabile (quest’ultima garantisce anche migliori risultati da parte dell’agente).
Affitto di azienda e la locazione dell’immobile
Altre tipologie di contratto sono l’affitto di azienda e la locazione dell’immobile. Con il contratto di affitto di azienda il gestore ha il rischio degli atti che compie (quindi differisce dal contratto di management per questo aspetto). Il gestore ha una serie di vincoli tra cui quello che non può cambiare la destinazione d’uso dell’immobile (se ha in affitto una struttura ricettiva non può trasformarla in una palestra). All’esterno non si percepisce la differenza tra un contratto di management e quello di affitto di azienda ma si percepisce solo quello del franchising (perché in quest’ultimo caso cambia il brand). Di conseguenza il contratto di management, quello di affitto di azienda e di locazione dell’immobile sono contratti tra le parti. Con questo tipo di contratto il gestore dovrà gestire l’immobile in continuità con quello che è stato fatto prima senza poter cambiare la strategia. L’affittuario utilizza l’azienda dietro pagamento di un corrispettivo.
Quali sono gli aspetti del business alberghiero?
Gli aspetti del business alberghiero si dividono in struttura alberghiera e brand.
Struttura alberghiera:
- proprietà
- management
- affitto d’azienda
- locazione d’immobile
Brand:
- marchio proprio
- franchising
- affiliazione (marchio proprio + marchio comune)
Caso PANDOX
Pandox (158 strutture) ha capito l’importanza della separazione che ha fatto in modo di far nascere la figura degli sviluppatori. Pandox è un’impresa immobiliare che ha sviluppato un modello di business per valutare il potenziale di determinate aree e per stabilire delle partnership con dei brand noti. Ad esempio valuta la potenzialità del territorio per poter associare a quest’ultimo il partner giusto (come ad esempio se valuta la prossimità all’aeroporto assocerà quel luogo ad un Hilton).
Pandox può o costruire dal nulla oppure ristrutturare l’immobile (con i partner stabilisce un contratto di locazione dell’immobile e, in alcuni casi, anche la partecipazione al fatturato. Ne sviluppa quindi il modello gestionale fin dall’inizio). Nel momento in cui realizza una struttura per un partner Pandox la co-progetta con il partner scelto (in questo modo capisce se è conveniente investire oppure no).
La gestione degli alberghi viene affidata a brand conosciuti ma Pandox ha un modello che definisce le attività di gestione e fa, insieme al partner, un piano strategico, ottimizza la redditività mediante la gestione, si occupa di attività di marketing e comunicazione ecc.. Pandox è l’impresa proprietaria della struttura.
Sviluppo internazionale delle catene alberghiere.
La scelta di un gruppo è quella di espandersi tramite le singole catene. Quindi si fa necessario valutare come applicare un’espansione a livello internazionale. L’espansione internazionale è legata al rischio.
Parlare del modello/matrice RISCHIO PAESE RISCHIO GESTIONALE
Il rischio paese, ossia un’analisi di macroambiente che va a guardare la stabilità politica, economica e sociale del Paese. Se il rischio è alto non si tende a fare un investimento proprietario il contrario succede se il rischio è basso. Un esempio può essere quello di un immobile a Napoli su cui decido di investire in quanto Napoli sta diventando una delle prime mete turistiche e in quanto ha un basso rischio Paese. Accanto al concetto di rischio paese ho quello del rischio gestionale che, invece, scaturisce da un’analisi del microambiente guardando soprattutto all’ambiente competitivo e allo sviluppo della domanda.
Il rischio gestionale va fatto sulle destinazioni (ad esempio Avellino ha un rischio gestione più alto di Napoli la quale è in una fase di maturità turistica). Quando il rischio è elevato, si tende ad evitare un investimento diretto quindi si tende a sviluppare un franchising. (il rischio gestionale è soggettivo e viene valutato dell’impresa).
Il dimensionamento della domanda, la capacità produttiva e le politiche di prezzo
Ci sono dettagli che interessano non solo le imprese alberghiere ma anche quelle turistiche in generale. La capacità produttiva delle imprese turistiche riguarda la sua capacità massima di produzione considerata in un giorno, in un mese, in un anno o in generale in un determinato arco temporale. Per quanto riguarda gli alberghi la loro capacità produttiva riguarda il numero massimo di posti letto (un esempio può essere una capacità produttiva giornaliera di 30 posti letto, di 300 posti letto ecc..). La capacità produttiva delle imprese ricettive, aeree e crocieristiche e una capacità produttiva fissa che si collega al fatto che il servizio non può essere immagazzinato. Proprio per questa motivazione è necessario andare a migliorare quello che è il tasso di occupazione ossia andare a bilanciare la domanda e l’offerta.
Oscillazione della domanda: sulla curva qual è la domanda insoddisfatta e qual è la capacità inutilizzata e qual è la capacità produttiva?
L’offerta non può essere modificata nel tempo. L’oscillazione della domanda, che può generare o la domanda insoddisfatta o la capacità inutilizzata, va a rappresentare la stagionalità (l’alta stagione è la domanda insoddisfatta mentre la bassa stagione è la capacità inutilizzata). Il problema delle imprese ricettive (come quelle aeree e crocieristiche) è quello di andare a equilibrare la domanda e l’offerta soprattutto per quanto riguarda la domanda insoddisfatta che può essere soddisfatta dai concorrenti (concorrenza tra strutture e destinazioni). Abbiamo una rigidità strutturale che si traduce in una rigidità gestionale e ad una rigidità della struttura dei costi.
Grado di utilizzo della capacità produttiva. Da cosa dipende l’utilizzo di quest’ultima?
L’utilizzo della capacità produttiva dipende da come facciamo a spostare la domanda. Agiamo sostanzialmente sul prezzo in particolare con la differenziazione delle tariffe per fare in modo che la domanda si spalmi nei diversi periodi. Nel corso del tempo si potrebbe avere un grado di utilizzo della capacità produttiva diverso.
Cos’è l’outsourcing?
Esternalizzare lo svolgimento di alcune fasi del processo produttivo o l’erogazione di alcuni servizi
Yield management: parlane e spiega la formula
Le tariffe sono in funzione della stima dell’andamento della domanda, quindi in funzione delle sedi storiche. Supponendo che il 15 novembre ho un evento importante che magari si ripete tutti gli anni, chi ha le strutture in quel determinato luogo nel periodo del 15 dicembre avrà un elevato tasso di occupazione. Quindi non si tiene conto solo delle sedi storiche e delle tariffe dei concorrenti ma anche del programma di eventi della destinazione.
La tariffa elevata dipende dal fatto che si è certi che in quel determinato periodo si avrà un tasso di occupazione elevato. Il revenue management serve a differenziare le tariffe e a fare in modo che il ricavo effettivo sia uguale al ricavo potenziale:
Yield = ricavo realizzato / ricavo potenziale
Overbooking: cos’è e quando capita?
L’overbooking è un tema molto importante in quanto gli alberghi, oltre a stimare le tariffe, stimano anche la percentuale di no show (cancellazioni). Per poter gestire l’overbooking è necessario avere una copertura ossia una struttura di uguale o superiore qualità che possa ospitare il cliente, o un servizio sostitutivo ecc… L’overbooking serve anche a evitare che ci siano dei posti invenduti.
Quali sono le tipologie di rischio per il revenue management innalzando le tariffe?
Il revenue management è dato dal rapporto tra il ricavo realizzato e quello potenziale. Quindi è necessario innalzare il più possibile il ricavo realizzato. Ciò può avvenire innalzando le tariffe ma abbiamo due tipologie di rischio:
● La mancata vendita: in quanto la tariffa è molto più elevata di quello che i clienti vogliono sostenere.
● La perdita di ricavi: in questo caso la tariffa è più bassa di quanto previsto.
Fasi del processo di revenue management
● Segmentazione del mercato e pricing: si stabiliscono delle logiche di pricing per uno stesso mercato. Nello stesso momento storico nella nostra struttura avremo diverse tipologie di clientela che per la stessa stanza pagheranno un prezzo diverso. Ciò può avvenire perché hanno prenotato su piattaforme diverse, o perché si sono rivolti ad un’agenzia di viaggio, oppure perché alcuni sono clienti fidelizzati che hanno una fidelity card, perché hanno trovato una promozione ecc..
● Previsione della domanda: si fanno delle ipotesi prospettiche.
● Gestione della capacità.
● Prenotazioni e vendite.
Industria MICE ed eventi
L’industria MICE riguarda il macrosettore degli eventi di diversa natura (comprendendo anche gli eventi fieristici). Tale mondo si compone di servizi turistici molto differenziati tra loro.
Il convention bureau è l’organismo di governance degli eventi congressuali che può essere pubblico-privato oppure solo pubblica (a Napoli è pubblico) e si occupa di organizzare i congressi, gli eventi trasversali ecc.. legati alla destinazione. Si occupa anche dell’attività di promozione e di candidatura della destinazione per accogliere i grandi eventi. Eventi come il giro d’Italia, l’Expo, le Olimpiadi e altri sono soggetti all’attività di budding, ossia ad un processo di candidatura che prevede diverse fasi.
Ci sono diversi soggetti che vengono coinvolti nella filiera degli eventi: PCO (organizzatori), volontari, organi pubblici e istituzioni ecc.. I soggetti sono coinvolti con un diverso grado di coinvolgimento rispetto all’evento che stiamo organizzando.
Un soggetto pubblico potrebbe finanziare un evento in quanto questo può portare vantaggi alla destinazione come il maggiore flusso dei turisti, la crescita della spesa turistica, l’indotto che può produrre, la comunicazione (che riguarda la partecipazione dei media all’evento che possono promuovere la destinazione), ecc… L’attore pubblico può anche pubblicare bandi di gara (occupandosi delle autorizzazioni a costruire determinate installazioni).
L’evento è un network a geometria variabile, ciò vuol dire che ogni evento è caratterizzato da diversi attori (quindi non tutti gli eventi hanno lo stesso numero e la stessa tipologia di attori). A seconda della tipologia dell’evento abbiamo diversi attori.
Cosa sono i PCO?
I PCO sono dei soggetti che si occupano dell’organizzazione dell’evento e della candidatura della destinazione. Si occupano delle collaborazioni (come con le hostess, i proprietari della struttura, il catering, ecc..) che sono necessarie per l’organizzazione dell’evento stesso.
Spiega la differenza tra Eventi corporate e non corporate. Fai anche degli esempi
Eventi corporate: sono quegli eventi in cui si presenta il consuntivo e la strategia oppure in cui si presenta il nuovo prodotto e che si suddividono in:
○ Meetings aziendali: il cliente è l’azienda mentre il partecipante è il consumatore. I partecipanti sono i manager.
○ Eventi incentive: un esempio può essere quando un’azienda decide di regalare una settimana alle Maldive ai suoi 10 migliori venditori. Quindi sono degli eventi che vanno ad incentivare il comportamento dei lavoratori.
Eventi non corporate: sono gli eventi associativi e si suddividono in:
○ Congressi;
○ Conferenze.
Le sedi in che macrocategorie possono essere suddivise?
● I centri congressi: dove oltre alle sale congressuali possiamo avere gli spazi fieristici ed espositivi (un esempio è la mostra d’oltremare). Considerando questi spazi avremmo altri attori che sono gli allestitori che allestiscono e disallestiscono le sale.
● Le strutture alberghiere: possono mettere a disposizione degli spazi congressuali. Alcune catene alberghiere come Novotel, Ibis che offrono la sala congressi. Alcuni esempi sono il Ramada, l’Hilton Sorrento Palace, ecc… Si decide di organizzare un congresso in un albergo in quanto si riducono gli spostamenti, si riducono i costi (in quanto si ha un potere contrattuale dato dal numero di stanze da prenotare e dalla sala congressuale da prenotare), si va a facilitare la circolazione dell’informazione e quindi anche a favorire l’incontro (in questo modo si va a rafforzare il contenuto dell’evento stesso). Questa è la forma prescelta dalle aziende e in Italia vengono utilizzati per gli eventi di ridotte dimensioni. ● Dimore storiche: molto spesso vengono utilizzate per gli eventi. Un esempio può essere il San Carlo, teatri, il museo della moda, ecc…
I meetings, prima ancora di essere suddivisi in eventi corporate e non corporate, in cosa si suddividono?
● Conferenze; ● Congressi; ● Eventi incentive; ● Meeting aziendali; ● Trade show; ● Fiere;
Spesa pro-capite e pro-die: spiega cosa sono
Diremo che questa è la spesa giornaliera (pro-die) di ogni congressista (pro-capite) quindi quanto spende un congressista in un giorno. La analizziamo per capire quanto della spesa complessiva è da attribuire ai congressi.
Quali sono le diverse tipologie di eventi congressuali?
● Conferenze virtuali: si sono molto diffuse negli ultimi anni.
● Conferenze deliberative: possono essere a livello internazionale, di vertice o
assemblee generali.
● Conferenze non deliberative: comprendono convegni, meeting e commissioni di
lavoro.
● Conferenze formative;
● Corporate meeting.
Quali sono i vantaggi principali per la destinazione?
I vantaggi principali per la destinazione sono:
● La crescita della notorietà e il ritorno di immagine;
● La destagionalizzazione della domanda;
● La valorizzazione delle aree urbane;
● La riqualificazione delle infrastrutture;
● L’incremento dell’indotto;
● La creazione di occupazione;
● Crescita di nuove professionalità;
● L’incremento della cooperazione e del networking degli attori della filiera;
● Nuovi investimenti.
Parla del prodotto di base e del prodotto ampliato
Questi elementi del prodotto vengono coordinati dal PCO (il quale è direttamente coinvolto nell’organizzazione dell’evento congressuale). Esso si occupa dei rapporti con la sede, degli attori che si occupano dell’allestimento, degli attori che si occupano di altri servizi necessari per lo svolgimento dell’evento ecc… Al centro abbiamo la segreteria organizzativa e scientifica che fa riferimento al PCO. In realtà sono due parti distinte che si occupano del programma e delle tempistiche dell’evento, contattano i relatori ecc.. La segreteria organizzativa si occupa del programma sociale, della prenotazione degli alberghi, la prenotazione del transfer ecc…
Attori della MICE Industry
Gli attori della MICE Industry sono:
- Soggetti promotori (soggetti corporate, imprese, associazioni di vario tipo)
- Intermediari/ Organizzatori (PCO o altri)
- Attori della destinazione
- Partecipanti
Cos’è il progetto congressuale?
Il prodotto congressuale è un complesso di beni e servizi erogati da più soggetti e coordinati dal PCO. I soggetti principalmente coinvolti sono il soggetto promotore e il Professional Congress Organiser i cui rapporti sono disciplinati da due contratti:
● Il contratto di appalto: disciplina la mera erogazione del servizio. Si dà in appalto l’organizzazione dell’evento ad un’impresa che è tenuta esclusivamente ad organizzarlo e ad avere una remunerazione. Se il numero di partecipanti è inferiore a quello di pareggio, la perdita che viene generata sarà a carico del soggetto promotore e non a carico del PCO. I requisiti dei servizi vengono disciplinati dal contratto di appalto.
● Il contratto di cessione: prevede che il soggetto promotore scarichi il rischio sul PCO che si assume tale rischio. Il PCO si assume il rischio perché sa che non scenderà al di sotto del punto di pareggio. Il promotore, quindi, cede l’evento stesso mentre il PCO cede delle quote di spettanza. Il PCO accetta anche perché riesce a ridurre i costi (ad esempio se utilizza sempre lo stesso catering, e ha un forte potere contrattuale, potrebbe abbassare il costo del catering da 40 a 30 perché ogni anno riesce a portargli clienti).
Cos’è il budget sintetico?
Il budget sintetico comprende i costi che vengono determinati in base a dei dati storici e in base ai preventivi relativi alla specifica destinazione. Ci aiuta a determinare i costi fissi e i costi variabili legati all’evento.
Finanziamento degli eventi: quali sono?
- Finanziamento totale da parte del committente (eventi corporate)
- Auto-Finanziamento dei partecipanti (convegni associativi)
- Finanziamento Misto (promotore + sponsor)
Extra alberghiero e B&B: quali sono le varie strutture ricettive?
● Strutture ricettive alberghiere e paralberghiere: comprendono gli alberghi, i motel (che sono paralberghiere). I motel hanno delle caratteristiche ossia sono collocati in luoghi di transito. Altre tipologie di strutture comprese in questa categoria sono gli alberghi diffusi, i villaggi-albergo, le residenze d’epoca, le residenze della salute, ecc…
● Strutture ricettive extralberghiere: comprendono gli affittacamere, i B&B, le case per ferie, le unità abitative ammobiliate a uso turistico, i residence, gli ostelli per la gioventù, le attività ricettive in esercizi di ristorazione, gli agriturismi, le residenze d’epoca extralberghiere, ecc…
● Strutture ricettive all’aperto: possono comprendere i campeggi ecc…
● Strutture ricettive di mero supporto: sono gestite da enti locali per il turismo itinerante.
Cosa sono gli alberghi diffusi?
Una delle tipologie di ricettività che si è diffusa molto negli ultimi anni è quella degli alberghi diffusi i quali si caratterizzano per essere localizzati nei centri storici o piccoli borghi, infatti sono delle dimore storiche che hanno una certa centralità. Nasce per 78 valorizzare dei centri storici che sono stati spopolati che però hanno un indiscusso valore storico e artistico. Si caratterizzano per uno stabile che centralizza le funzioni di gestione e di organizzazione (c’è un’unica reception e un unico sistema di prenotazione delle camere) e per le camere che sono dislocate in diversi stabili del centro storico (hanno comunque un numero ridotto di camere).
Permettono di vivere al meglio l’atmosfera della tradizione italiana che è molto importante soprattutto per gli stranieri (danno un senso di autenticità e permettono di avvicinarsi allo stile di vita dei locals). Sono legati a tematiche quali la valorizzazione del territorio e del patrimonio immobiliare d’epoca, turismo sostenibile e slow tourism, innovazione e creatività. Gli alberghi diffusi creano sviluppo economico e sociale all’interno della destinazione. Ad esempio non soggiorniamo a Firenze ma in un borgo vicino permettendone quindi lo sviluppo e la crescita.
Cosa sono i villaggi albergo e le residenze turistico alberghiere?
I villaggi albergo sono caratterizzati dalla centralizzazione dei servizi in funzione di più stabili facenti parte dello stesso complesso. Le residenze turistico alberghiere sono esercizi ricettivi aperti al pubblico a gestione unitaria ubicati in uno o più stabili e le unità abitative sono costituite da uno o più locali.
Cosa sono le affittacamere?
All’interno del tema delle strutture extralberghiere è necessario soffermarsi sugli affittacamere che sono composte da camere ubicate in più appartamenti ammobiliati nello stesso stabile nei quali vengono offerti alloggio ed eventualmente servizi complementari.
Case per ferie cosa sono? E i Residence cosa sono?
Le case per ferie sono attrezzate per il soggiorno di persone e gruppi e sono gestite da enti pubblici operanti senza fini di lucro. Possono essere gestiti anche da enti o aziende per il soggiorno dei propri dipendenti o familiari.
I residence sono complessi unitari costituiti da uno o più immobili che comprendono appartamenti dotati di servizi igienici, di cucina e dati in locazione ai turisti con contratti aventi validità non inferiore a tre giorni.
B&B: cosa sono?
I B&B sono strutture extralberghiere a conduzione e organizzazione familiare che non devono essere gestiti in forma imprenditoriale. Forniscono alloggio e prima colazione e dovrebbero avere degli spazi immobiliari collegati a spazi familiari condivisi (forma integrativa del reddito familiare). Essi vengono disciplinati a livello regionale (quindi in ogni regione ci possono essere delle sostanziali differenze per quanto riguarda la disciplina dei B&B). C’è una sorta di confusione che scaturisce dalla varietà dei B&B presenti nelle diverse regioni. Dobbiamo prediligere quella che è la tutela del cliente (alcuni B&B offrono un buono da spendere nel bar convenzionato per assicurare la qualità della colazione).
Questo tipo di struttura viene scelto in quanto è caratterizzato da una grande accoglienza familiare (quindi ha una prevalenza di carattere relazionale), perché accontenta il bisogno di ricerca di autenticità del patrimonio del luogo che si vuole visitare e quello del maggior contatto con i locals e con la loro cultura (quest’ultimo può aiutare anche se i turisti vogliono svolgere attività innovative nella località che solo i locals possono conoscere).
Quali sono i principali aspetti da considerare per queste strutture?
Ci sono degli aspetti che dobbiamo considerare per questo tipo di strutture che sono:
● L’accoglienza: in termini di accessibilità alla location (ad esempio se un turista arriva tardi alla struttura perché il volo era in ritardo bisogna assicurarsi di poter accogliere, a qualunque ora il turista),
● L’assistenza: che consiste nel poter fornire ogni tipo di informazione di cui il turista necessita.
● La mediazione e il collegamento: poter fornire informazioni sul territorio.
● L’autenticità: viene analizzata in termini di layout della struttura.
● L’immediatezza: devono essere previste delle modalità di contatto online.
Qual è la differenza tra B&B e AirBnB?
AirBnB è una piattaforma di intermediazione online di sharing economy. Questo tipo di intermediazione è di tipo imprenditoriale che è quindi assimilabile ad altri intermediari. Al contrario dei B&B, AirBnB non ha dei limiti di tipo strutturale, non ha una conduzione familiare, i suoi standard di ospitalità vengono definiti a livello globale, si prevede il pagamento sulla piattaforma, la classificazione è pre tipologia di struttura, ecc..
Per i B&B la conduzione è familiare, abbiamo diverse tipologie di pagamento, gli standard vengono definiti a livello regionale, la tipologia di offerta riguarda la stanza, la classificazione è quella a stelle, ecc…
Cos’è la ANBBA?
L’ANBBA è un’associazione che si occupa dell’ospitalità familiare in Italia e ha come scopo quello di disciplinare e far evolvere i B&B. Ha da tempo introdotto la classificazione di queste strutture ricettive. L’associazione ha anche previsto un sistema di booking centralizzato, ha previsto la formazione e l’attività di consulenza degli associati e la promozione e la creazione di eventi (va ricordato che vengono sfruttate le economie di scala in termini di costi di comunicazione).
Parla dei TO. Come può essere?
I tour operator sono legati all’intermediazione (quindi parliamo degli intermediari che si compongono non solo dei tour operator ma anche delle agenzie di viaggio). I tour operator sono legati anche alla funzione di riduzione del rischio in quanto assicura il cliente rispetto alla qualità dell’esperienza di viaggio (infatti se prenotassimo punto a punto i contenuti di un viaggio non avremmo la stessa sicurezza rispetto alla qualità come con un tour operator). Con l’avvento delle piattaforme online come Skyscanner, Get your guide, ecc.. posso prenotare visite e viaggi ma non avrò la stessa sicurezza che ho prenotando con un tour operator. Sono molte le piattaforme online, tra cui Instagram, che possono sostituire questi intermediari ma ciò non accade in quanto garantiscono una maggiore sicurezza soprattutto quando si vogliono fare viaggi in mete molto lontane. Uno dei temi 83 fondamentali è quindi l’assicurazione del viaggio (legata alla lontananza e al grado di rischio della destinazione) che aiuta a ridurre il fattore rischio. Altro tema è quello sanitario sempre legato all’assicurazione sanitaria. In merito a questo aspetto possiamo anche collegarci al Covid per cui se il turista si ammala è necessario garantire il rimpatrio dello stesso turista (ad esempio se voglio andare in America necessito di fare un’assicurazione che mi permetta di essere curato o riportato a casa). Altro aspetto che mi porta a scegliere un tour operator è il fatto che il viaggio è organizzato nei minimi dettagli e comprende volo, soggiorno, pasti, guide ecc.. (pacchetto all inclusive). Ciò è sempre collegato al tema della riduzione del rischio percepito dal cliente. Altre motivazioni possono essere quelle che magari i tour operator possono avere delle offerte vantaggiose. Un esempio è se voglio organizzare un viaggio in Egitto per il mese di agosto, Alpitour, che ha applicato un processo di integrazione, ha un suo vettore aereo che è Neos.
Come può essere il TO?
● Outgoing: il tour operator è italiano e mi permette di organizzare un viaggio all’estero.
● Incoming: un esempio può essere il tour operator georgiano che mi permette di organizzare un viaggio in Georgia.
● Autori: hanno al proprio interno una serie di funzioni tipiche che scaturiscono dall’aver internalizzato alcune importanti attività.
● Di nicchia: sono specializzati su determinate attività o determinate destinazioni.
● Mass market.
● Lungo raggio: hanno un elevato grado di specializzazione dei prodotti/destinazioni. Offrono prodotti di alta qualità con un brand consolidato.
● Medio raggio: hanno una specializzazione a corto raggio e si occupano della gestione dei prodotti in Italia. Anche le imprese crocieristiche sono Tour Operator.
Quali sono i contratti dei TO?
● Contratto di vuoto per pieno: il tour operator acquista le camere o i posti letto e se non riesce a venderli resta una sua perdita. Si sceglie questa tipologia di contratto quando si è sicuri di riuscire a vendere tutti i posti quindi quando il rischio è minimo.
● Contratto di allotment: con questo contratto il tour operator blocca le camere o i posti per un determinato periodo di tempo e pagherà solo le camere/posti che riuscirà a vendere alla scadenza del periodo di tempo previsto. Si usa questo contratto quando parliamo di destinazioni in via di sviluppo e quando la stagionalità è molto bassa quindi quando il grado di rischio è più elevato. 85 Tali contratti vengono stipulati con un certo anticipo perché ovviamente deve rendere i posti disponibili con largo anticipo.
Qual è l’evoluzione dei TO dagli anni ’50 agli anni 2000?
● Anni ‘50: i TO nascono negli anni ‘50. In particolare, nel 1947 abbiamo Alpi (che diventerà Alpitour) che organizzava i primi piccoli viaggi.
● Anni ‘80: abbiamo un’evoluzione con i villaggi vacanza e la formula all inclusive (abbiamo Valtur e Alpitour).
● Anni ‘90: iniziano i processi di acquisizione e quindi di concentrazione (di cui adesso il maggior esempio è Alpitour). I tour operator avevano puntato molto sugli investimenti diretti, assumendosi quindi il rischio delle perdite in merito alle strutture dei villaggi. Purtroppo, molti di questi tour operator sono falliti proprio per questi investimenti che non sono andati a buon fine.
● Anni 2000: anche in questa fase abbiamo l’acquisizione e lo sviluppo di nuovi network per soddisfare il mercato.
Caso ALPITOUR
Il nuovo brand (logo) del gruppo richiama la dinamicità del gruppo stesso che ha adesso ha 5 sezioni divisionali. La struttura divisionale si caratterizza per le aree di business di riferimento:
1. Tour operating: i principali brand di riferimento sono alpitour, eden viaggi, turisanda e francorosso. Negli ultimi anni Alpitour ha ridefinito la propria strategia a seguito dell’acquisizione di questi nuovi brand (andando in agenzia di viaggio troveremo tutti i loro cataloghi) cercando di differenziare tali brand dividendoli in mainstream o in mass market che sono alpitour, francorosso e bravo club che offrono pacchetti all-inclusive in villaggi o strutture che hanno come caratteristica l’italianità. Altri invece sono legati a particolari esigenze come turisanda, press tour ecc..
2. Aviation: il vettore aereo di Alpitour è Neos. Non vende solo voli ad Alpitour ma li vende anche ad altri tour operator oppure è possibile acquistare il volo Neos senza il pacchetto all-inclusive.
3. Hotel: qui troviamo brand come VOihotels (che è il brand di proprietà di Alpitour) e Vretreas (sono destinazioni di nicchia che riguardano il benessere con strutture di proprietà).
4. Travel agency: qui abbiamo Geo e Welcome travel (di proprietà del gruppo).
5. Incoming: il brand principale è Alpitour incoming ma abbiamo anche Jambo group.
Quali sono le funzioni del TO?
Il tour operator ha una serie di funzioni tra cui:
● Funzione di marketing/commercializzazione: riguardano la vendita e la cura dei rapporti commerciali.
● Programmazione: il product manager si occupa di individuare le nuove offerte e le novità.
● Funzione operativa: riguardano i rapporti con le compagnie aeree, la ricettività e l’assistenza dei clienti.
● Rapporto con i clienti: riguarda lo sportello di ascolto delle esigenze dei clienti.
● Human resources: riguarda i processi di selezione, assunzione e formazione del personale.
● IT technologies: possono riguardare sia le attività legate a Booking sia quelle di SEO (sono i processi di ottimizzazione che avvengono sui siti web che consentono di visualizzare le pagine che ci interessano per prime) che consentono di visualizzare il loro sito nelle prime pagine della ricerca. Alpitour ha investito molto sulle tecnologie per fare un booking diretto per facilitare la prenotazione senza doversi recare in agenzia.
● Funzione amministrativa: riguarda gli aspetti contabili e amministrativi.
Marketing Mix, cos’è? Quali sono le 4 leve?
Si fa necessario parlare delle quattro leve di marketing mix:
● Prodotto: riguarda l’ampliamento della gamma di prodotti offerti (quindi il numero delle destinazione e delle strutture delle destinazioni). La gamma è quindi la presenza sulle destinazioni. Posso poi avere dei pacchetti fissi oppure alti tailor made.
● Prezzo: non riguarda solo la fissazione del prezzo ma anche la differenziazione delle tariffe attraverso il revenue management (tenere conto della stagionalità, dei last minute, l’overbooking ecc…).
● Distribuzione: il canale distributivo principale è l’agenzia di viaggio (Alpitour ha la sua linea di agenzie).
● Comunicazione: riguardano sia gli strumenti tradizionali sia quelli di digital marketing. Le azioni di marketing di Alpitour possono essere di gruppo, che quindi riguardano tutto il gruppo, oppure delle azioni che riguardano lo specifico brand (controllo qualità da svolgere prima dell’arrivo del mystery guest).
OTA: spiega cosa sono
Gli intermediari turistici online (OTA) sono delle piattaforme (infatti si parla di platform economy) e sono costituiti da Booking, Trivago, Expedia ecc.. Va ricordato che legato al tema della platform economy c’è quello dei social media, del commercio online, di piattaforme specializzate in particolari settori di mercato (come ad esempio Airbnb).
Le piattaforme in questione sono dei canali di intermediazione ma tra di loro ci sono delle sostanziali differenze. In particolare, possiamo considerare delle sostanziali differenze tra Airbnb, il sito del palazzo Caracciolo, la piattaforma del Trentino (visit Trentino), tutte queste hanno una natura diversa. Possiamo avere una piattaforma di una struttura ricettiva, la piattaforma di una catena o di un gruppo alberghiero, la piattaforma di sharing economy (Airbnb), la piattaforma di un network di B&B (come B&B Italia), ecc….
Le differenze tra queste piattaforme riguardano ad esempio il fatto che alcune di queste possono essere utilizzate solo per un confronto di prezzi (come avviene per Skyscanner), possono esserci delle differenze di prodotto tra le piattaforme citate.
Cosa consentono di fare le OTA?
Le piattaforme grazie all’uso della tecnologia consentono di far incontrare direttamente domanda e offerta.
Differenza tra valenza globale e locale
Possiamo avere intermediari che hanno valenza globale (un esempio è Booking) e intermediari che hanno valenza locale (un esempio è B&B Italia) o anche intermediari con valenza ancora più locale (che possono portare all’acquisto di servizi legati ad una determinata destinazione).
Cos’è il trade marketing?
Trade marketing (che si ricollega al business to business) è l’insieme delle attività di marketing che sono rivolte agli intermediari commerciali, ossia distributori, grossisti e dettaglianti. Vuol dire sostanzialmente che si applica non solo la strategia di marketing rispetto ai clienti ma anche rispetto ai distributori (un esempio è Barilla che fa delle strategie di marketing non solo rispetto a noi ma anche rispetto alle catene di distribuzione. Sa che per vendere deve indirizzare le azioni di marketing anche rispetto agli intermediari) tutto ciò comporta delle commissioni.
TTG. Cos’è?
TTG è una delle fiere più importanti del turismo ed è solo business to business.
Cosa sono i travel providers?
I travel providers vendono in rete i servizi o i prodotti da loro stessi creati (come Ryanair, Emirates, Treni Italo, ecc..) ma possono anche rivendere pacchetti pre-assemblati o assemblare nuovi servizi per nuovi pacchetti.
Quali sono le tipologie di OTA?
Le OTA possono essere classificate secondo diversi criteri:
● Ambito di azione: per cui abbiamo:
○ Globali:
○ Locali:
● Modello di business adottato: possiamo avere 5 diversi modelli di business:
○ Information provider: sono siti che hanno una valenza informativa. Un esempio è Geosquare il quale utilizza la geolocalizzazione per informare l’utente che nella zona in cui si trova ci sono dei punti di interesse turistico o anche se ci sono delle mostre importanti.
○ Electronic booking service: al sito sono aggiunte le funzioni di prenotazione diretta e non solo i sistemi tradizionali.
○ Electronic travel agent: consentono il sistema di pagamento (quindi il compenso viene pagato online).
○ Electronic marketplace: permettono al cliente di personalizzare il servizio.
○ Flexible comparison shopping service: è il sistema di comparazione che possiamo trovare su Booking e Skyscanner.
● Tipo di attività svolta dall’organizzazione originaria: in questa categoria possiamo avere gli intermediari tradizionali che abbiano ampliato la loro attività online, le compagnie aeree, l’autonoleggio, gli hotel, nuove organizzazioni di intermediazione che sono nate online e le destinazioni turistiche.
Agenzie di viaggio: spiega cosa sono
Le agenzie di viaggio sono degli intermediari che però subiscono la pressione delle OTA e dei tour operator che stanno sempre più svolgendo attività di intermediazione. In particolare si ricorda che alcuni tour operator hanno delle agenzie di viaggio proprie (come ad esempio Welcome) e si occupano direttamente dell’intermediazione. Il ruolo dell’agenzia di viaggio può anche essere messo in crisi se prendiamo in considerazione il servizio di Bravo che non solo è presente nelle agenzie stesse ma ha anche un canale diretto con il cliente. Ciò rappresenta un rischio anche perché il cliente, che magari conosce Bravo da anni, piuttosto che aspettare in fila per parlare con l’agente di viaggio in agenzia preferisce connettersi sul sito e prenotare direttamente in pochi minuti.
Quali sono i vantaggi principali delle ADV?
I vantaggi principali sono:
● La notorietà del brand (che ci assicura la reputazione) come avviene per Welcome di Alpitour.
● La formazione e la selezione del personale.
● La possibilità di sfruttare le economie di scala (ad esempio se ho come partner la Costa crociere potrò vendere le crociere ad un prezzo competitivo).
● Una campagna di comunicazione integrata (quindi la presenza all’interno dello stesso portale che mi permetto di utilizzare le economie di scala in termini di marketing e comunicazione).
Quali sono le attività delle ADV?
● Le attività di produzione dei pacchetti turistici con la vendita diretta o tramite altre agenzie di viaggio. ● Le attività di vendita di altre adv in cui il venditore assume il ruolo di:
○ Mandatario con rappresentanza: l’agenzia agisce in nome e per conto del TO (quindi il contratto è come se fosse stipulato dal TO).
○ Mandatario senza rappresentanza: l’agenzia agisce per conto del TO (il contratto viene stipulato solo nell’interesse del TO).
○ Venditore a suo nome: questo riguarda un pacchetto pre-acquistato dal TO.
● Le attività di intermediazione relative a servizi isolati (quindi non coordinati tra loro).
● Viaggi, soggiorni e crociere offerti da TO e da imprese crocieristiche.
● Servizi di trasporto aereo, marittimo e ferroviario ma anche di altre imprese.
● Servizi di ricettività.
● Organizzazione di servizi di accoglienza.
● Il ritiro, il deposito e l’inoltro di bagagli.
● L’emissione di polizze assicurative.
● Il cambio di valuta o di titoli di credito.
● Prenotazione di servizi di ristorazione, spettacoli, fiere, ecc…
● Organizzazione di congressi, fiere e convegni.
● La consulenza per orientare il cliente verso una particolare tipologia di servizio, indicare per ogni destinazione i TO specializzati, informazioni che riguardano le principali risorse di un territorio, ecc..
Quali sono i servizi aggiuntivi?
I servizi aggiuntivi che si dividono in:
○ Servizi incoming: riguardano l’accoglienza (per meeting con interprete e transfer), l’accesso (visite ed escursioni), intermediazione con le strutture ricettive o i pacchetti (soggiorno e tour).
○ Pacchetti su misura: che riguarda le scuole, il CRAL ecc…
○ Viaggi incentive.
Provvigioni e fee: spiega cosa sono
I TO possono riconoscere degli incrementi sulle commissioni al raggiungimento di determinati obiettivi di vendita che possono essere differenziati in base al tipo di prodotto venduto o per la capacità di concordare prezzi ad hoc. Le percentuali di intermediazione dei TO e degli alberghi vanno dall’8 al 10%, per l’autonoleggio dal 5 al 20%, Trenitalia riconosce l’8% per la prima classe e il 7% per la seconda mentre le compagnie aeree le provvigioni sono dell’1%.
Organizzazione delle ADV: come sono divise le ADV?
Le ADV sono divise in:
● Area amministrativa: si occupa delle registrazioni contabili, delle operazioni di gestione, dei rapporti economici e finanziari con i fornitori, i clienti, le banche e il fisco.
● Area direzione tecnica: si occupa delle attività di front-office, degli addetti al banco, della biglietteria, la vendita dei servizi e della gestione dei rapporti tra cliente ed impresa.
Integrazione a monte per le ADV, quando avviene? E quando avviene l’integrazione orizzontale?
L’integrazione a monte avviene quando l’ADV diventa tour operator quindi investe su villaggi, hotel ecc.. quindi anche le ADV possono fare un processo simile a quello dei TO e integrare servizi che non sono propri.
L’integrazione orizzontale prevede che un’ADV madre apra nuovi punti vendita oppure che acquisti in proprietà altre agenzie.
Trasporto aereo: cosa è successo nel mondo e in Italia?
Con la pandemia si ha avuto un forte calo di voli in tutto il mondo tra gennaio e maggio 2022
Parla del ruolo del trasporto aereo
- Influenza la domanda turistica nella scelta di una destinazione;
- Influenza il grado di accessibilità della destinazione;
- A parità di offerta, orienta la domanda sensibile al prezzo;
- Aumenta la possibilità del viaggiatore di effettuare viaggi multi-destinazione.
Il contesto normativo: verso la deregulation. Parla dal 1944 al 1997
1944-1977 - Ogni stato poteva selettivamente sviluppare nel proprio mercato nazionale il proprio mercato di trasporto aereo (Quadro normativo stabile).
1978 - Airline Deregulation Act negli Stati Uniti apporto:
* Le linee aeree potevano fissare in maniera autonomia la loro gestione verso i propri clienti.
* Totale rimozione dei vincoli alle operazioni dei vettori charter.
* Apertura degli spazi aerei oltre i propri confini nazionale, sviluppando nuove rotte commerciali.
* Eliminazione delle pratiche discriminatorie o anti-competitive.
* Accordi flessibili per lo sviluppo di rotte nord-atlantiche.
* Disciplina degli incentivi e facilitazioni competitive per il settore dei servizi cargo.
1978-1991 - Open Market del trasporto areo-internazionale (Graduale apertura del mercato internazionale).
1997 - Entrata in vigore della completa liberalizzazione del traffico all’interno della Comunità Europea.
Il contesto normativo: il mercato italiano
La deregulation in Italia ha promosso l’entrata di nuovi competitors, riduzione dei prezzi medi ed un aumento del numero di passeggeri.
Il contesto italiano si caratterizza per elementi che la pongono in posizione differente al contesto europeo:
* La domanda è frammentata e dispersa tra i 40 principali aeroporti principali
* Le economie di scala sono difficili da attivare dato la frammentarietà della domanda.
* La stagionalità è fortemente elevata con picchi di saturazione nei tre mesi estivi.
* Il posizionamento geografico di carattere periferico rispetto ai principali flussi di traffico internazionale.
* Il contesto socioeconomico esprime quote meno importanti di traffico business o sulla possibilità di acquistare passaggi verso classi superiori.
Quali sono gli attori del business aereo?
- Impresa-aerolinea: i vettori passeggeri di ogni tipologia, gli operatori cargo, gli express courriers;
- Impresa-aeroporto: le società di gestione aeroportuali;
- Imprese produttrici di soluzioni hard;
- Imprese produttrici di soluzioni soft: GSA, imprese airline catering, servizi car rental, servizi di lessors o handling o air charter brokerage;
- Imprese agenzie di viaggio e tour operator relativi alla rete distributiva;
- Cliente finale.
- Parla del network carrier e del sistema hub&spokes
A seguito della liberalizzazione molte imprese hanno abbandonato i collegamenti Point-to-point che sono stati sostituiti con collegamenti a raggiera.
* Point-to-point: collegamenti diretti tra singole coppie di città.
* Hub-to-Hub: collegamenti diretti tra due centri principali.
* Hub-and-Spoke: l’aerolinea convoglia su un centro principale tutte le rotte verso destinazioni periferiche, diventando un centro di smistamento. (Es. Chicago, Parigi, Londra Heathrow)
- Point-to-point, hub-to-hub, hub-and-spoke: quali sono differenze?
Il ptp ha collegamenti tra singole coppie di città, l’ hth crea collegamenti tra 2 centri princpali, l’has ha una aereolina che convolgia su un centro principale tutte le rotte verso destinazioni periferiche.
Point-to-point, hub-to-hub, hub-and-spoke: quali sono differenze?
Il ptp ha collegamenti tra singole coppie di città, l’ hth crea collegamenti tra 2 centri princpali, l’has ha una aereolina che convolgia su un centro principale tutte le rotte verso destinazioni periferiche.
Quali sono le alleanze a partire dagli anni 90?
A partire dagli anni ‘90 si è sviluppata una politica di alleanze tra le grandi compagnie aeree.
Accordi sugli orari per fornire più coincidenze per destinazioni diversi;
Accordi tariffari per permettere sconti sui collegamenti offerti dalle compagnie alleate;
Coordinamento di iniziative commerciali (Es. programmi frequent flyer);
Pianificazione dell’utilizzo delle infrastrutture aeroportuali.
Miles & More: il programma di Lufthansa
È un programma per accomulare miglia viaggiando, volando e nella quotidianità, o utilizzando la carta di credito. Spenda poi le miglia accumulate per ottenere premi e realizzare desideri.
Vettori regionali
- I sistemi hub-and-spokes promuovono lo sviluppo dei contesti regionali minori.
- I regional carrier consolidano una fitta rete di collegamenti verso gli scali secondari per specifiche nicchie di mercato.
- Concorrono allo sviluppo di un sub-mercato specifico con aeromobili e servizi in grado di rispondere a specifiche nicchie di mercato.
- Regional carrier e compagnie di linea instaurano network carrier riducendo costi e massimizzando i profitti.
Charter: cosa sono?
Sono vettori che servono particolari segmenti di mercato collegando destinazioni vacanziere o rotte particolari effettuati su richiesta.
L’evoluzione positiva del mercato del low-cost ha determinato un aumento del rischio commerciale del settore aereo dei charter.
Oggi il mercato europeo charter è in forte calo rispetto allo sviluppo low-cost.
I principali mercati per il settore charter outgoing in Europa sono quelli inglese e tedesco.
Le crisi registrate nel settore dei Tour Operator ha influenzato il settore del charter aereo con processi di integrazione verticale e orizzontale.
La rivoluzione del low-cost
I low-cost carriers sono compagnie non tradizionali con soluzioni organizzative e gestionali con cui minimizzano i costi di esercizio e di gestione.
Politiche di vendita e processi di outsourcing spinte permettono di contenere ca. il 30-40% dei costi tradizionali.
European Low Fares Airlines Alliance racchiude oltre 10 compagnie europee low-cost assicurando ogni anno oltre 500 milioni di passeggeri ed una rete di oltre 400 aeroporti.
Due principali modelli di gestione low-cost: Rayanair e EasyJet
Differenza tra Ryanair model (itegrativo) e easyjet model (sostitutivo)
Ryanair model (itegrativo): Vengono privilegiate rotte tra una destinazione principale e una secondaria (Es. Londra Stanstead – Alghero).
Oppure rotte tra due aeroporti secondari di grandi aree metropolitane (Es. Roma Ciampino – Parigi Beauvois)
L’obiettivo è cercare di coprire rotte che tradizionalmente non sono coperte da altri vettori, o con un basso grado di concorrenza o con un numero ridotto di voli al giorno.
Easyjet model (sostitutivo): Gestione di una rotta tra due destinazioni principali o due di carattere secondario.
L’obiettivo è servire la clientela (Anche business) con una maggiore frequenza di voli.
Presenza in mercati dove già operano altri vettori e con un elevato grado di concorrenza.
I grandi aeroporti
- Concorrono a movimentare grandi volumi di traffico (passeggeri e merci).
- Assicurano collegamenti rapidi e veloci, migliorando il grado di accessibilità alla destinazione.
- La presenza di un aeroporto internazionale di grande dimensioni permette di essere inserito nel circuito primario dei grandi eventi a livello mondiale, aumentando la reputazione e notorietà.
I world airport awards di skytrax
- I World Airport Awards sono iniziati nel 1999, quando SKYTRAX ha lanciato il suo primo sondaggio globale sulla soddisfazione dei clienti negli aeroporti.
- Nel 2000, il sondaggio ha attirato un completamento mondiale di 1,02 milioni di utenti, che da allora è cresciuto ogni anno, con il sondaggio 2017-2018 che ha raggiunto 13,73 milioni di voci ammissibili.
- L’obiettivo è quello di fornire un sondaggio tra i clienti e un processo di assegnazione degli aeroporti che sia indipendente, imparziale e globale, e questo ethos rimane essenziale per tutti gli aspetti ai giorni nostri.
- Non vi è alcuna tassa di iscrizione o alcun tipo di pagamento da parte di un aeroporto (o di altre terze parti) da includere nel sondaggio o premi, con la procedura di indagine e assegnazione interamente finanziata da skytrax.
Aeroporti minori
Caratterizzati da scali con un traffico ridotto che nascono per rispondere ad esigenze dell’aviazione commerciale o regionale. Si caratterizzano per una serie di elementi come:
* Limitata domanda potenziale causata dal limitato numero di abitanti o reddito medio-basso;
* Fattori infrastrutturali che ne limitano la sua espansione;
* Forte concorrenza esercitata da altri scali limitrofi.
Aeroporto internazionale di Napoli: qual è la mission e la vision
- VISION: “Diventare principale gateway per il sud Italia dal mondo e fondamentale driver di sviluppo della filiera del trasporto, del turismo e dell’economia del territorio. “
- MISSION: “Rendere agevole e gradevole l’esperienza dei passeggeri attraverso il coinvolgimento e l’entusiasmo delle nostre persone per essere l’eccellenza nell’industria aeroportuale italiana. “
Qual è la strategia dell’AIN?
L’obiettivo strategico dell’Aeroporto Internazionale di Napoli è quello di accrescere il traffico internazionale ed il turismo incoming, generando un impatto positivo sia per l’industria del trasporto aereo che per il settore turistico in generale.
In collaborazione con i principali stakeholders del territorio, la GESAC vuole porsi come key player nella promozione della destinazione turistica e nella competizione tra territori.
Cos’è la push strategy?
e frequenza dei voli .
* Attrarre nuovi vettori e rotte;
* Migliorare il livello di connessioni intercontinentali sia con voli diretti che migliorando i servizi da e per i principali scali;
* Aumentare il numero di connessioni point- to - point
* Rendere il traffico verso l’aeroporto di Napoli meno stagionale;
* Aumentare la capacità delle rotte point-to-point a maggiore traffico.
Cos’è la pull strategy?
PULL STRATEGY: Stimolare la domanda di turismo incoming internazionale.
* Giocare un ruolo chiave nella promozione di Napoli come Destinazione turistica;
* Porre in essere progetti di marketing territoriale specifici in collaborazione con i principali stakeholders pubblici e privati.
Collaborazione: parla delle 3 tipologie diverse
Discorso fondamentale è quello della collaborazione che si divide in tre diverse tipologie:
● I gruppi di acquisto: è un accordo con cui viene deciso il grado di collaborazione e lo scopo di rapportarsi in modo unitario nei confronti dei fornitori. Hanno la funzione di incrementare il potere contrattuale nei confronti dei fornitori (quindi nei confronti delle catene alberghiere, delle imprese crocieristiche ecc…). Invece di rivolgersi singolarmente ad Accor per avere 30 camere più imprese si rivolgono ad Accor per averne 3000 e ridurre i costi.
● Il consorzio: hanno una natura circoscritta e sono costituiti da un’organizzazione di più ADV.
● Le reti di franchising: sono stipulati per garantire una collaborazione continuativa fra imprese legalmente e finanziariamente indipendenti.
Cos’è il network tra agenzie?
Network tra agenzie = network catene alberghiere. Dobbiamo tenere a mente il caso Bluvacanza che appartiene al gruppo holding MSC.
Cos’è la customer Satisfiction?
Il tema della customer satisfaction è collegato a quello della qualità. Sostanzialmente quest’ultima è relativa e si differenzia in base ai segmenti della clientela che giudicano il servizio (un esempio può essere un cliente per cui la qualità vuol dire avere una camera grande con tutti i comfort necessari mentre per un altro cliente può essere poco spazio in camera per prediligere le aree comuni e di interazione con gli altri ospiti). Molte volte l’assenza di customer satisfaction è legata ad un errore nell’aver giudicato la qualità (ad esempio un albergo che pensa che per il cliente la qualità fosse una camera grande con tutti i comfort mentre per il cliente la qualità erano gli ampi spazi per socializzare).
Oltre ad una qualità soggettiva (quella che abbiamo appena visto) c’è anche una qualità oggettiva che si basa su elementi come la resistenza di un oggetto, la velocità di connessione di un device, il tempo di accelerazione di un’auto, ecc… Questi aspetti possono essere meno rilevanti nelle imprese di servizi ma sono molto importanti per le imprese che producono beni. Di conseguenza abbiamo degli aspetti immateriali della qualità e altri aspetti della stessa che invece sono materiali. Il mondo dei servizi è fatto di elementi tangibili ed intangibili. In particolare, se riusciamo a mantenere l’affiliazione è perché riusciamo a mantenere nel tempo determinati standard della struttura.
Qualità attesa e percepita
La customer satisfaction va a valutare se la qualità attesa è uguale alla qualità percepita dal cliente. Quindi, ad esempio, si va a valutare anche come il cliente valuta l’eleganza della stanza e se per lui l’eleganza della stanza è importante. Se il cliente valuta l’eleganza percepita dalla stanza con un 7 ma per lui l’importanza dell’eleganza della stanza equivale ad un 5 devo interpretare negativamente questo gap positivo in quanto il cliente ha ritrovato nella stanza un servizio che per lui non era importante (quindi non era atteso). Tutti i gap, sia negativi (in quanto non si trova quello che si cerca) sia positivi, vanno interpretati negativamente perché magari abbiamo sbagliato la campagna di marketing oppure abbiamo sbagliato l’investimento. Quando analizzo questo modello mi ritrovo nell’area delle illusioni (mi illudo di aver fatto una camere elegante ma per il cliente ciò non è importante). Quindi si fa necessario analizzare prima le aspettative e poi le percezioni.
Qualità rispetto ai tour operator: qualità diretta e qualità derivata
Il TO integra diversi servizi provenienti da organizzazioni differenti ma è necessario considerare il tema del brand. Se io acquisto da Francorosso, che ha il brand Alpitour, una settimana alle Maldive con visite annesse ho una valutazione complessiva del viaggio. Quindi nel valutare tale servizio che è complesso tale valutazione è rivolta comunque al brand Alpitour. Accade che nell’ambito del tour ci sono dei servizi la cui qualità può essere direttamente controllata da Alpitour, come ad esempio il viaggio aereo affidato a Neos e la struttura ricettiva di proprietà di Alpitour, ma il resto è affidato a partner locali. Valuto la qualità diretta, ossia quella qualità che posso controllare in modo diretto perché fa parte della mia organizzazione e quindi fa parte della mia catena del valore in quanto è relativa ad attività internalizzate (l’esternalizzazione è vero che rende più flessibili e trasferisce all’esterno il rischio di oscillazione della domanda però ci porta un rischio che è legato alla qualità), e la qualità derivata, che dipende dalle attività che esternalizzo (devo stare attento in quanto un servizio di bassa qualità può distruggere il mio brand. Un esempio può essere quello di un pullman che non ha aria condizionata e trasporta i viaggiatori in un 100 deserto con 40 gradi. Ciò può andare ad influire negativamente sul mio brand). Quando esternalizzo devo scegliere al meglio il partner è devo essere sicuro di poter controllare la qualità (un esempio di qualità derivata può essere quello dei seminari).
In merito alle definizioni di qualità possiamo avere?
In merito alle definizioni di qualità possiamo avere:
● Un approccio trascendente: per cui qualità è sinonimo di eccellenza che è riconoscibile ad un livello universale.
● Una qualità vista come valore: quindi relativa al prezzo.
● Un approccio product-based: che è legato ad una qualità misurabile quindi legata agli standard.
● Un approccio user-based: riguarda la prospettiva del consumatore (è uno degli approcci più importanti).
● Un approccio firm-based: riguarda in maniera specifica l’impresa e si basa su elementi interni.
Qualità tecnica e funzionale
Altro concetto fondamentale è quello della qualità tecnica e della qualità funzionale:
● Qualità tecnica: è tecnicamente misurabile e legata ad aspetti tangibili (un esempio può essere dato dalla lezione in cui la qualità tecnica è la grandezza dell’aula, dal numero di posti a sedere, dal grado di insonorizzazione, ecc..).
● Qualità funzionale: è una qualità relativa al funzionamento e all’interazione. Si analizza il rapporto tra il tecnico di front office che eroga il servizio e il cliente che interagisce con il servizio stesso.
Dimensioni da monitorare: quali dimensioni convergono nel modello SERVQUAL?
Alcune di queste dimensioni convergono nel modello Servqual.
● Aspetti tangibili: riguarda gli aspetti delle strutture fisiche, delle attrezzature ecc… (un esempio può essere se l’aula in cui sto facendo lezione è troppo rumorosa o se ha molta umidità).
● Affidabilità: può essere anche data dai controlli di sicurezza che si svolgono nella struttura.
La capacità di risposta, la competenza, la cortesia e la comprensione del cliente riguardano le risorse umane ed, in particolar modo, il personale di contatto. Tutti i modelli di analisi della soddisfazione del cliente prendono in considerazione due aspetti fondamentali che sono la dimensione tangibile, quindi quello che riguarda la struttura fisica, e le risorse umane. Identificheremo quindi delle domande che riguardano questi due aspetti fondamentali e quindi andremo anche a valutare come agisce la risorsa umana.
Percezione qualità di un servizio. Quali sono gli elementi che vanno a condizionare le sue aspettative?
Partendo dal consumatore, diremo che ci sono degli elementi che vanno a condizionare le sue aspettative tra cui:
● la comunicazione (come la pubblicità, Instagram, i social media in generale) che è fondamentale in quanto possiamo innalzare le aspettative. Le aspettative possono essere innalzate solo quando il servizio ha delle caratteristiche che sono all’altezza (non si può promettere qualcosa che non si ha). La comunicazione deve essere coerente con il livello del servizio che offriamo.
● Il passaparola, quindi la recensione, può influenzare le scelte dei clienti.
● Le esperienze (ad esempio se scegliamo di seguire un corso in base alle esperienze pregresse come quelle di un corso analogo. Ad esempio, ho delle aspettative rispetto al corso di gestione basandomi sul corso di economia che ho seguito). Se sono abituato ad alloggiare in un albergo a 3 stelle ho un’idea dei servizi che posso trovare in un albergo di categoria analoga. Se invece vado in un albergo a 5 stelle non ho una reale percezione dell’effetto dei servizi.
● I bisogni incidono sulle aspettative (un esempio è quello del cliente che vuole avere interazioni con gli altri clienti o anche con i locals ma che in realtà si ritrova in un albergo con un design particolare ma con poche interazioni. In questo caso le sue aspettative non sono state soddisfatte).
Servizio atteso e percepito: parlane e spiega quali sono gli scarti tra questi due
Possono esserci diversi scarti tra il servizio atteso e il servizio percepito:
● Scarto 1: riguarda il non aver inquadrato correttamente il bisogno del cliente. Un esempio può essere un cliente che si reca in un villaggio perché ha bisogno di divertirsi ma il gestore percepisce male ed immagina che il cliente si è recato lì per rilassarsi magari immaginando che il cliente si sia recato lì solo per il mare e che tutto il resto passasse in secondo piano.
● Scarto 2: se, invece, ho inquadrato bene il bisogno del cliente il rischio è quello di incorrere nel secondo scarto se trasformo l’idea del bisogno in caratteristiche del prodotto. Riprendendo l’esempio, trasformo l’idea del divertimento in caratteristiche del servizio, ad esempio, invece che fornire la discoteca fornisco un piano bar o una rassegna di teatro classico. Quindi, con il secondo scarto trasformo l’idea del bisogno in caratteristiche sbagliate del servizio.
● Scarto 3: se invece inquadro correttamente le caratteristiche del servizio, posso cadere nel terzo scarto che riguarda la qualità della prestazione del servizio. Questo gap riguarda essenzialmente le risorse umane. Riprendendo l’esempio del villaggio posso avere magari un personale che non è stato formato in maniera adeguata, o magari che non ha esperienza, o che magari non hanno una mansione che rispecchia le loro competenze. In questo caso il servizio percepito è diverso da quello atteso.
● Scarto 4: riguarda la comunicazione che deve essere fondamentale anche durante l’erogazione del servizio stesso.
● Scarto 5: riguarda il gap tra aspettative e percezione del cliente.
Modello SERVQUAL: a cosa serve e su cosa si basa?
Il modello Servqual valuta il servizio analizzando le aspettative e le percezioni e si basa su 5 sezioni (2 che riguardano l’aspetto della struttura e 3 che riguardano le risorse umane):
● Aspetti tangibili;
● Affidabilità;
● Capacità di risposta: riguarda il dare una risposta puntuale riguardo l’organizzazione della struttura (un esempio può essere quando un cliente pone delle domande rispetto ai servizi offerti dalla struttura o delle domande rispetto alla destinazione ed è necessario rispondere in maniera puntuale e precisa).
● Capacità di rassicurazione: un esempio è quando il cliente ha un problema come ad esempio gli hanno cancellato il traghetto ed è necessario trovare un’alternativa. La capacità di rassicurazione, quindi, riguarda la capacità di problem solving.
● Empatia: riguarda il comprendere ed immedesimarsi nel cliente.
Quali sono le fasi della misurazione della customer Satisfiction?
- Analisi del modello Servqual e formulazione del questionario: c’è un’attività di progettazione del questionario che si deve adattare alla nostra impresa.
- Definizione del campione mediante campionamento stratificato: la popolazione può essere divisa in campioni il quale è stratificato (abbiamo diversi consumatori, come gli italiani, i tedeschi e da altre nazionalità che hanno tutte un comportamento di acquisto diverso e percepiscono in maniera differente la qualità). Ogni strato del campione può essere rappresentato da una percentuale.
- Somministrazione del questionario;
- Elaborazione dei dati;
- Relazione finale e linee guida per migliorare la CS: i dati devono essere distribuiti in tutta l’organizzazione non solo per essere controllati e per apportare delle modifiche ma anche per premiare le aree che sono andate meglio. Bisogna quindi dare degli incentivi al personale che è parte integrante del miglioramento del processo di erogazione.
