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Quali sono i principali cambiamenti che il settore turistico ha subito negli ultimi anni?
Negli anni si è avuto una forte crescita di innovazione, come la creazione di alberghi per millenials (con spazi sociali quali il biliardino, le sale comuni). L’innovazione può essere considerata come un processo di contaminazione culturale che vediamo evidente soprattutto in esempi come Favara per cui è stato realizzato un Farm Cultural Park ossia una vera e propria galleria d’arte e punto di ritrovo per gli artisti contaminato da diverse culture. Un altro esempio è Neom ossia una smart-city che dovrebbe sorgere nel 2025 in un deserto dell’Arabia Saudita. Altro fenomeno da considerare è quello della sharing economy che ritroviamo soprattutto nella piattaforma AirBnB.
Quali strategie adotta Singapore Airlines per differenziarsi dalle altre compagnie aeree?
La Singapore Airlines fonda la sua campagna su un’esperienza a 360º e non solo sullo spostamento aereo (non viene mai mostrato l’aereo ma solo le esperienze di viaggio). Il messaggio è quello di fornire un servizio che si differenzia da quello delle altre compagnie non puntando sulla first class ma sulla World Class (esperienza del tutto diversa ed innovativa che consente alla compagnia di raggiungere un vantaggio competitivo attraverso una strategia di differenziazione).
Come ottiene Ryanair un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti?
Ryanair ottiene il suo vantaggio competitivo attraverso una strategia di leadership di costo fornendo un prezzo basso per i suoi servizi con una qualità al pari di quella dei concorrenti.
In che modo l’avvento del metaverso ha influenzato il settore turistico?
Il turismo e le esperienze legate a questo settore vengono anche modificate dall’avvento del metaverso; quindi, esperienze di realtà virtuale con l’utilizzo di cuffie e visori per la realtà aumentata (un esempio è la BTO del turismo che valuta le opportunità e i rischi del metaverso), oppure dalle esperienze di gaming, di cui uno degli esempi principali è stato Pokemon go che ha spinto numerosi utenti a viaggiare per trovare i Pokémon più rari (aumento dei flussi turistici).
Quali sono alcune esperienze di realtà virtuale legate al turismo menzionate negli appunti?
Possiamo fare l’esempio di Sublimotion che utilizza la realtà aumentata durante la cena può essere considerata come una nuova tendenza. Le cene sono caratterizzate da spettacoli di luci, l’utilizzo di un visore di realtà aumentata per amplificare l’esperienza e la preparazione di piatti da parte di chef stellati. La cena viene curata nei minimi dettagli e ciò gli conferisce un carattere di unicità proprio di Sublimotion.
Qual è la definizione di vantaggio competitivo nel contesto delle imprese turistiche?
Il vantaggio competitivo è caratterizzato dall’insieme di competenze che differenziano un’impresa dai suoi concorrenti e possono manifestarsi in due tipologie di strategie competitive.
Quali sono le due principali strategie competitive menzionate negli appunti?
Strategie corporate: s. competitive e s. complessive
Le principali 2 menzionate sono Leadership di costo e differenziazione. La prima è la strategia principale di Ryanair. La differenziazione i cui esempi principali sono Singapore Airlines ma anche il ristorante Sublimotion.
Perché gli spazi sociali sono importanti negli alberghi per millenials?
Per i giovani è importante avere degli spazi sociali per poter garantire una maggiore interazione tra gli ospiti.
Quali sono gli elementi tangibili e intangibili che caratterizzano i servizi delle imprese turistiche?
Risorse tangibili: risorse con attrattività turistica, ricettività, servizi e accessibilità;
Risorse intangibili: reputazione, sicurezza e identità di un territorio.
Qual è l’importanza di considerare sia gli elementi tangibili che quelli intangibili per raggiungere un vantaggio competitivo nel settore turistico
L’aspetto principale da considerare delle imprese turistiche è quello che i loro servizi si caratterizzano sia da elementi tangibili che da elementi intangibili e bisogna considerare entrambi per raggiungere un vantaggio.
Quali sono gli esempi di contaminazione culturale legati all’innovazione nel settore turistico?
Vediamo evidente soprattutto in esempi come Favara per cui è stato realizzato un Farm Cultural Park ossia una vera e propria galleria d’arte e punto di ritrovo per gli artisti contaminato da diverse culture. Un altro esempio è Neom ossia una smart-city.
Spiega il concetto di sharing economy nel settore turistico, con un focus su AirBnB. Quali sono le implicazioni fiscali e le opportunità di esperienze online offerte dalla piattaforma?
La sharing economy è l’economia della condivisione. Un modello economico in costante evoluzione che ha ripensato lo scambio di beni e servizi tra persone ridisegnando coordinate sociali e di consumo. I vantaggi di questo innovativo modello sono di natura economica ma non solo. Lo ritroviamo soprattutto nella piattaforma AirBnB (le camere private non hanno una tassazione come quella degli alberghi, i quali hanno costi fissi anche se nessun turista prenota la stanza). Tale piattaforma ha anche sviluppato delle esperienze online di turismo come cooking class, safari in Africa, corsi di meditazione ecc…. che si svolgono completamente online permettendo di sviluppare esperienze di virtual tourism per cui non c’è un vero e proprio vantaggio competitivo.
Quali sono i megatrend del turismo dal punto di vista della domanda? Descrivi l’influenza dell’invecchiamento della popolazione, delle generazioni Y e Z, della crescita della classe media, delle destinazioni emergenti e delle questioni politiche e del terrorismo.
I megatrend del turismo possono essere analizzati da due punti di vista:
1. Demand: si caratterizza per diverse situazioni tra cui:
○ Silver hair tourism: ossia il turismo degli anziani che è incrementato soprattutto grazie all’aumento delle pensioni e all’allungamento delle aspettative di vita;
○ Generation Y and Z: attratti dalle nuove tecnologie e dai social media;
○ Growing of middle class;
○ Emerging destinations: ossia le destinazioni e mercati che negli ultimi tempi stanno attirando un grande flusso di turisti;
○ Political issues and terrorism.
2. Supply: è caratterizzata da:
○ Technological revolution;
○ Digital channels;
○ Loyalty;
○ Health and healthy lifestyle;
○ Sustainability.
Cosa si intende per “turismo bleisure” e perché è diventata una motivazione di viaggio popolare?
Le principali motivazioni di viaggio si legano soprattutto a due macro categorie che sono il leisure e il business. Negli ultimi anni si è però diffusa la motivazione di viaggio bleisure ossia l’unione delle prime due categorie che vede le persone viaggiare per lavoro e congressi ma che si godono anche il tempo libero allungando i loro tempi di permanenza.
Quali sono altre catene che promuovono un messaggio di differenziazione?
Altra catena che sceglie di promuovere un messaggio di differenziazione è Relais Châteaux che propone l’accoglienza come una vera e propria arte ponendo l’attenzione sulla qualità del servizio senza mai mostrare che si tratta di una catena di alberghi. L’arte sta anche nel vivere l’esperienza e non solo nell’offrirla. La catena New Hospitality, invece, utilizza le tecnologie VR per fornire un servizio di alta qualità.
KATI KAIA, spiega cos’è e quali sono gli svantaggi
Idea innovativa di tappetini con opere riprodotte su di essi. Il problema principale è la difendibilità del v.c. poiché possono essere imitati da grandi brand (come SHEIN, DECATHLON).
Come difendere il proprio vantaggio c.? come deve essere per difendersi?
Il v.c. deve essere DURATURO e DIFENDIBILE e bisogna innalzare barriere all’imitazione all’ingresso (es: facendo partnership particolari).
Cos’è la strategia?
La strategia per l’impresa è un insieme di decisioni nel medio e lungo termine, ed è un giusto TRADE OFF tra ambiente interno ed esterno. Si definisce da finalità, obiettivi ma anche risorse dal locale in un’ottica di efficacia (grado di raggiungimento obiettivo) ed efficienza (capacità di raggiungere l’obiettivo con l’impiego di minor risorse possibili).
Quali sono le fasi del management strategico?
Analisi ambiente interno: catena del valore, risorse e competenze
Analisi ambiente esterno: microambiente e macroambiente
Strategie: Competitive e di sviluppo
Cosa dobbiamo fare per pensare a strategia e competenze distintive?
Per pensare alla strategia e alle competenze distintive dobbiamo capire quali sono le unicità delle nostre risorse, delle competenze e non fermarsi a questo ma dobbiamo aggiungere, sviluppare nuove competenze (anche tramite partnership)
Cos’è un ibrido strategico? E da dove nasce?
Un ibrido strategico o convergenza strategica è un mix tra leadership di costo e differenziazione. Tra i principali esempi possiamo nominare Mc, Zara, Ikea, Decathlon e tanti altri. Quindi non è iù possibile competere ad es. con il panino che costa poco ma serve il panino che costa poco ma con la carne di qualità e altro.
Il Mc che negli anni 80 con leadership di costo e differenziazione ma al crescere della fase competitiva sempre più aziende hanno messo insieme questo mix.
Qual è il passaggio da una strategia di tipo tradizionale ad una strategia basata sulle risorse? (domanda prof)
Quella di tipo tradizionale guarda all’ambiente esterno e dice ci sono delle opportunità da cogliere e delle minacce da marginare.
La strategia in un’ottica innovativa e basata sulle risorse (Resource-based) deve partire in primis da ciò che l’impresa è in grado di fare, ossia la capacità dell’impresa di selezionare una strategia che permetta di sfruttare le sue risorse e le sue competenze più significative, poi la capacità di verificare che tra risorse e competenze siano sfruttate nel miglior modo possibile e la possibilità di ampliare le risorse base costruite dall’impresa al mutare dello scenario competitivo (SVILUPPO INTERNO ED ESTERNO).
Evoluzione del management strategico. Racconta dagli anni ’30 agli anni ’90.
● Anni ‘30→ razionalismo: si caratterizza per un problema che è l’equilibrio finanziario e per uno strumento che è il budget finanziario. L’esempio che più si addice a questi anni è quello della Ford T che era l’unico modello di auto che veniva prodotto di un unico colore (nero) in quanto non c’era concorrenza e la domanda era nettamente superiore all’offerta. L’unico obiettivo da raggiungere era l’utile, quindi, era necessario rendere efficiente la produzione.
● Anni ‘50→ razionalismo strategico: iniziano a svilupparsi il concetto di strategia e quello di pianificazione. La diffusione di tali concetti è dovuta all’aumento della concorrenza e, quindi, alla necessità di elaborare piani strategici.
● Anni ‘70→ crisi del razionalismo: crisi dello strumento della pianificazione formale. Al crescere della complessità ambientale, non posso trattare più l’ambiente in maniera lineare quindi pianifico e produco e vado avanti, quindi viene introdotto il concetto della sintesi tra strategia deliberata e strategia emergente per definire la strategia realizzata.
● Anni ‘90→ management strategico: i cui studi sono finalizzati a comprendere quali siano le modalità di conduzione di un’impresa e che portano allo sviluppo di valori aziendali e si prevede un mix di creatività, razionalità ed esperienza del manager.
Spiega in breve la catena del valore e come è costruita la matrice.
La catena del valore è uno strumento di analisi interna elaborato da Porter e che consiste nel suddividere l’impresa in attività per rilevarne le risorse-competenze e i costi ma anche per capire quali sono le attività che portano a generare valore e quindi al vantaggio competitivo.
Il valore può essere considerato come l’insieme dei compratori disposti a pagare per l’output dell’azienda.
Porter suddivide le attività in:
● Primarie: sono quelle direttamente collegate al processo produttivo e si dividono in:
○ Logistica in entrata: che è considerata la movimentazione in ingresso delle materie prime.
○ Produzione: è la vera e propria fase di trasformazione degli input acquisiti in output.
○ Logistica in uscita: può essere considerata come la distribuzione sul mercato degli output prodotti. ○ Marketing e vendite: riguarda le attività di marketing operativo.
○ Post-vendita: comprende la attività finalizzate a migliorare o mantenere il valore dei prodotti.
● Di supporto: identificano l’attività del management e si dividono in:
○ Infrastrutture, finanza e approvvigionamento: in particolare per l’approvvigionamento va detto che questo differisce dalla logistica in quanto esso può essere considerato come la contrattazione della logistica stessa, quindi, cura le relazioni con i fornitori.
○ Ricerca e sviluppo: è legata all’innovazione.
○ Gestione e sviluppo delle risorse umane: riguarda la selezione, l’addestramento e la formazione delle risorse umane. In generale tale attività viene esternalizzata e solo in poche imprese rimane all’interno.
Fai degli esempi della catena del valore
La catena del valore è nata in un contesto di imprese industriali mentre adesso prevalgono le imprese di servizi. Il modello utilizzato dalla Mulino Bianco può essere assimilato a quello della ristorazione in termini di attività primarie. Le principali differenze tra la ristorazione e gli alberghi o le OTA riguardano i contenuti della produzione oppure il fatto che nelle OTA non è presente la logistica.
Parla di esternalizzazione
La catena del valore pone dei confini tra ciò che facciamo all’interno e ciò che facciamo all’esterno ed è per questo che è necessario parlare del processo di esternalizzazione. Con l’esternalizzazione le imprese decidono di affidare una o più fasi del processo produttivo ad imprese esterne (un esempio è Apple che affida la produzione di diverse parti dei cellulari in diversi paesi del mondo). Uno degli svantaggi dell’esternalizzazione è la carenza di controllo sulla qualità e, per ovviare a tale problema, alcune aziende come la Benetton decidono di affidare alle aziende esterne anche i loro macchinari per ridurre il rischio.
Quali sono i limiti della catena del valore?
Il modello della catena del valore presenta, però, molti limiti e uno di questi è il fatto che l’area marketing come sola attività primaria e non anche di supporto. Un altro limite è quello che la logistica viene divisa in due aree quando, siccome queste presentano le stesse competenze, sarebbe più opportuno considerarle come un’unica area. Possono essere aggregate anche le aree di marketing e vendita e post-vendita. Inoltre la finanza dovrebbe essere riportata anche tra le attività primarie (sotto il profilo della gestione delle finanze). Inoltre trascura l’impatto che ha la tecnologia sull’attività in quanto questa non può essere contenuta esclusivamente della ricerca e sviluppo.
Catena delle competenze aziendali
A seguito delle considerazioni fatte rispetto ai limiti della catena del valore è stata elaborata la catena delle competenze aziendali che prevede l’aggregazione di attività considerando le competenze che le legano (quindi attività che hanno le stesse competenze).
E’ composta da 4 competenze nella parte di sopra e 5 nella parte di sotto. In quella superiore troviamo:
- Competenze general management
- C. per lo sviluppo delle risorse umane
- C. per lo sviluppo tecnologico
- C. per l’approvvigionamento
Mentre nella parte inferiore abbiamo:
- Competenze di logistica => logistica in entrata
- C. di produzione
- C. di logistica (che si unisce a quella precedente) => logistica in uscita
- 2 C. commerciali (che si collegano tra di loro) => marketing e vendite e post-vendita
Parla del modello VRIO
L’analisi VRIO riguarda le risorse e le competenze e si basa su: ● Valore; ● Rarità; ● Inimitabilità; ● Organizzazione. Essa valuta non solo l’ambiente interno (considerando il complesso dell’impresa, le attività della catena del valore o ogni singola risorsa e competenza) ma anche quello esterno (valutando anche la catena del valore delle imprese concorrenti). In particolare, ci si interroga sulla rarità e l’inimitabilità delle risorse e delle competenze della nostra impresa.
Cos’è l’analisi del benchmarking?
È un metodo utilizzato per confrontare un’impresa con altre imprese appartenenti alla stessa ASA (area strategica affari) o anche con imprese che hanno un’ASA diversa ma stesse problematiche gestionali. Può anche essere svolta a livello di settore o mercato.
Analisi SWOT. Quali sono i punti?
L’analisi SWOT valuta sia l’ambiente interno che quello esterno considerando: ● Punti di forza; ● Punti di debolezza; ● Opportunità; ● Minacce. Le prime due riguardano l’interno dell’impresa con le sue risorse, competenze e conoscenze che devono essere sviluppate. Le ultime due riguardano l’ambiente esterno che può impattare positivamente o negativamente l’attività dell’impresa. Sulla base delle analisi dell’ambiente interno e di quello esterno, l’impresa può andare a sviluppare una strategia che sfrutti i suoi punti di forza e ponga rimedio a quelli di debolezza ma che sia anche in grado di sfruttare le opportunità offerte dall’ambiente esterno e che possa tutelarla dalle sue minacce.
Caso Ikea. Quali i sono i punti fondamentali che attua Ikea?
Nel caso Ikea abbiamo la convergenza strategica di prodotti a basso costo, sostenibilità e differenziazione dei prodotti. Ikea lavora su costi bassi e, di conseguenza, su prezzi bassi ma anche su un design democratico (massificazione del prodotto), esternalizzazione della costruzione del prodotto sui clienti (in quest’ultimo caso si esternalizza la fase di produzione a più elevato rischio che è il montaggio in quanto su questo grava un grande rischio di danneggiamento del prodotto). In Ikea abbiamo anche una diversificazione del prodotto stesso in quanto si fornisce lo stesso prodotto in colori diversi (inoltre esternalizza la progettazione fornendo un app che permetta ai clienti di farsi un’idea di come il prodotto
possa essere posizionato in casa). Altro servizio offerto dal marchio è quello del trasporto che permette di trasportare il mobile dal negozio seppur offrendolo ad un prezzo più alto.
Le altre attività fondamentali sono:
● La fidelizzazione del cliente tramite la card;
● Le attività di marketing;
● Elimina la logistica in uscita;
● Svolge delle attività di ricerca e sviluppo per i materiali e la sostenibilità;
● L’esternalizzazione dell’approvvigionamento
Strategie corporate, come si dividono
Le strategie corporate si dividono in strategie competitive e complessive.
Cos’è una matrice?
Una matrice è un modello di sintesi, uno schema interpretativo di un fenomeno in funzione di 2 dimensioni chiave; quindi, quando vogliamo spiegarne una dobbiamo iniziare dalle 2 dimensioni.
Strategie di base PORTER (matrice)
La prima cosa da spiegare sono le fonti di vantaggio competitivo (che possono essere di costo o di differenziazione). Vuol dire ridurre i costi relativi alle diverse attività della catena del valore e far si che questa riduzione dei costi si trasformi in un prezzo più basso rispetto a quello dei concorrenti; oppure riusciamo ad avere lo stesso prezzo dei concorrenti, ma se abbiamo lo stesso prezzo e abbiamo dei costi più bassi accede che genero un utile. In entrambi i casi (abbasso o rimango il prezzo uguale) devo guardare all’utile. Genero così un effetto di economia di scala.
Sono importanti per le leadership di costo perché la maggior parte delle fonti del vantaggio competitivo legate alla leadership di costo (es: ryanair, easyjet) sono legate al fattore di economia di scala.
(da internet)
1. Leadership di costo: ovvero acquisire la capacità di offrire il proprio prodotto/servizio ad un prezzo più basso di quello della concorrenza (Esempi: Lidl, Mondo Convenienza).
2. Differenziazione: il vantaggio è costituito dalla capacità di offrire una o più caratteristiche ritenute uniche dai clienti, riuscendo a spuntare prezzi superiori, rispetto ai maggiori costi sostenuti (es. Audi, Apple). I rischi sono connessi alla effettiva capacità di mantenere uniche le caratteristiche della propria offerta e di offrire un reale valore aggiunto.
3. Focalizzazione che include due varianti: la focalizzazione sulla differenziazione, perseguita differenziando l’offerta nel proprio segmento, e la focalizzazione sui costi che implica l’ottimizzazione di aspetti specifici del processo produttivo. La focalizzazione si differenzia dalle altre perché implica la capacità di concentrarsi su un’area ristretta del mercato offrendo prodotti percepiti come unici, mantenendo la capacità di difendere queste nicchie ovvero di rendere poco vantaggioso attaccarle (es. Ferrari, Rolex).
Cos’è l’effetto di economia di scala?
Sono quelle che spiegano il vantaggio di costo, al crescere della quantità prodotta e venduta, si riduce il costo medio unitario. Quanto più agisco sull’economia di scala tanto più riduco il costo.
Parla delle strategie complessive. In quanti livelli si può sviluppare l’impresa?
L’impresa può svilupparsi su due livelli:
1. Livello business: su questo livello si sviluppano le strategie competitive in quanto l’impresa si sviluppa su un solo business.
2. Livello corporate: in questo caso si sviluppano le strategie corporate in quanto l’impresa è multi-business.
Le strategie complessive denotano un vettore di sviluppo che deve essere inteso come una crescita. Un esempio è quello di una struttura alberghiera che usa un canale di vendita diretto ma che successivamente si rivolge a degli intermediari (crescita della quota di mercato, del fatturato e, quando possibile, dei profitti).
Differenziazione o diversificazione
La differenziazione rientra nelle strategie competitive mentre la diversificazione è una strategia complessiva perché si entra in nuovi business.
Matrice di Ansoff. Spiega e descrivi la matrice.
Quando si parla di sviluppo bisogna riferisci alla matrice di A. e a quella della Calvelli (per quest’ultima solo la parte in alto).
È caratterizzata da Mercati (missioni) e Prodotti, entrambi si suddividono in attuali e nuovi.
Per prodotti intendiamo l’area di business, per esempio, prendendo in considerazione ad esempio la Mulino Bianco che ha come area di business i biscotti. Il prodotto può essere considerato anche come un servizio (esempio MIT e MII). I mercati (o le missioni) possono essere definiti come i compiti che i prodotti devono svolgere rispetto a determinate tipologie di clienti.
Si suddividono in:
Con la penetrazione del mercato l’impresa continua a produrre gli stessi prodotti restando all’interno dello stesso mercato affidando ai prodotti le stesse missioni (posso applicare un prezzo più basso, caratteristiche del prodotto più spiccate o agire sul posizionamento del prodotto).
Con lo sviluppo del prodotto l’impresa si focalizza sullo stesso mercato fornendo nuovi prodotti (dedicandosi quindi a nuovi business).
Con lo sviluppo del
mercato l’impresa fornisce lo stesso prodotto per mercati diversi.
Per la diversificazione (nuovi prodotti per nuovi mercati) un esempio può essere Disney che offre crociere ma anche parchi tematici (diversificazione correlata). Altro esempio è il gruppo Unilever.
Matrice Calvelli. Spiega e descrivi la matrice.
La matrice di Calvelli studia le strategie dell’impresa da punto di vista di 2 dimensioni ossia lo sviluppo delle competenze, che può avvenire in modo tendenziale (se le competenze sviluppate sono simili a quelle possedute) oppure in modo discontinuo (se queste sono diverse da quelle già possedute), e il patrimonio cumulato, che può essere a somma positiva (se le competenze sviluppate si aggiungono a quelle già possedute) o a somma 0/negativa (se queste ultime si sostituiscono a quelle precedenti). Un esempio di espansione può essere Sephora a Napoli e Sephora a Roma che sfruttano le stesse competenze (nella matrice di Ansoff l’espansione può essere assimilata allo sviluppo del mercato e allo sviluppo del prodotto). La diversificazione corrisponde a quella di Ansoff e indica che si aggiungono nuove competenze distintive a quelle precedenti. In merito al risanamento questo riguarda il ricentraggio, che utilizzo quando sbaglio l’espansione (ad esempio McDonald’s che apre una linea per celiaci ma, vedendo che non funziona, decide di chiuderla), o la riconversione, quando sbaglio la diversificazione. Con il ricentraggio posso reinvestire su quei business che andavano bene originariamente mentre con la riconversione devo tagliare i rami secchi dell’azienda ossia ridurre le aree di diversificazione (chiudo le attività su cui avevo investito).
Quali sono gli scopi della matrice di A. e di C.? A cosa ci aiutano a spiegare?
La matrice di Ansoff e quella della Calvelli ci aiutano a spiegare le strategie complessive. Sono le uniche matrici che uso per spiegare le strategie. Le strategie di risanamento vengono utilizzate per porre rimedio quando sbagliamo le strategie di sviluppo.
Parla del Settore in generale
Il settore, come per l’ambiente, è un luogo figurato delimitato da un confine cognitivo. Le imprese che producono lo stesso prodotto/servizio fanno parte dello stesso settore e classificarle nello stesso è utile non solo per stabilire chi sono i concorrenti ma anche per andare a definire le politiche di settore, le agevolazioni, i finanziamenti ecc.. Prendendo in considerazione il settore alberghiero, ad esempio, posso andare a stabilire quali sono le caratteristiche per assegnare le stelle (classificazione che viene definita a livello regionale). Nel settore merceologico manifatturiero l’omogeneità non è data solo dal prodotto ma anche dalla tecnologia, intesa come modalità di produzione, e dai processi.
Le imprese che quindi fanno parte dello stesso settore possono essere definite per omogeneità degli input, omogeneità di bisogno, omogeneità tecnologica e omogeneità commerciale. In realtà i confini del settore sono dati da:
● Omogeneità dell’offerta: quindi prodotto o servizio (legata al settore merceologico manifatturiero);
● Omogeneità della domanda: quindi i bisogni dei clienti (legata al settore economico).
Quali sono le fasi di analisi del microambiente legate a modelli specifici?
● Area strategica di affari;
● Modello delle 5 forze di Porter;
● Raggruppamento strategico.
Filiera, spiegala
Mettendo insieme i settori otteniamo la filiera che analizza non solo il sistema della torrefazione ma analizza anche, a monte, il sistema della coltivazione e della raccolta del caffè e, a valle, il sistema della distribuzione del prodotto. Nell’ambito competitivo è importante considerare anche la filiera (quindi l’insieme dei sistemi settoriali) perchè il vantaggio competitivo dipende dall’insieme di tutti questi sistemi e dalla loro interazione. Quindi il successo di Illy dipende da come viene coltivato il caffè, da quali sono le sue varietà, come viene lavorato, come viene distribuito ecc…
I concetti di settore, sistema settoriale e di filiera sono utili per capire un concetto fondamentale che è quello della competitività e soprattutto chi ci condiziona nelle nostre scelte strategiche.
Sistema settoriale, cos’è e a cosa serve?
Il sistema settoriale (il settore merceologico può essere quello della torrefazione, del trasporto aereo, degli hotel a 4 stelle, della ristorazione stellata ecc..): Un esempio di A è il settore della torrefazione (che comprende tutte le imprese che fanno parte di quel settore), a₀ è la singola impresa (come ad esempio Illy), mentre per quanto 33 riguarda a₁, a₂, a₃, a₄, a₅, a₆ diremo che questi sono gli input del settore come ad esempio chi fornisce i macchinari, oppure chi fornisce le convenzioni, chi fornisce gli studi di marketing, chi fornisce la logistica e quindi tutte le imprese complementari alle imprese del settore che ne determinano la competitività.
Il sistema settoriale, quindi, ci aiuta a capire dove risiede la competitività delle imprese del settore (passo in questo modo da analizzare la catena del valore ad analizzare il sistema del valore ossia analizzare le competenze esterne che mi aiutano a raggiungere e mantenere il vantaggio competitivo.
Un esempio è Ikea con i suoi fornitori che le forniscono materie prime a basso costo ed altamente differenziate). Il successo, quindi, non deriva solo dalle nostre capacità e competenze ma anche dalle competenze esterne.
Parla di integrazione a monte e integrazione a valle. Quali sono le differenze?
Se l’azienda aumenta il numero di attività/funzioni che l’avvicinano al cliente finale, si parla di integrazione verticale a valle o discendente. Se l’azienda aumenta il numero di attività/funzioni che l’avvicinano alla fornitura di materie prime e semilavorati, si parla di integrazione verticale a monte o ascendente.
ASA, cos’è e qual è il suo modello
L’ASA parte da un settore di logica industriale e arriva all’ambito competitivo, in particolare l’ASA identifica tale ambito competitivo che dipende dalle scelte dell’impresa,
L’Area Strategica di Affari dipende da chi è l’impresa e da come questa si pone rispetto all’ambito competitivo. I confini dell’ASA vanno identificati nei:
● I bisogni;
● I clienti;
● Le tecnologie: ossia il sistema organizzato alternativo di offerta (ossia il prodotto o settore merceologico).
Il modello è fatto da un piano cartesiano a 3 con un quadrato che rappresenta l’ASA.
Quali sono le principali barriere all’ingresso?
Le barriere all’ingresso principali sono:
● Il brand quindi l’immagine e la reputazione delle imprese che già operano in questo settore (esempio: la reputazione di Armani nel lusso o la reputazione di Disney nell’intrattenimento).
● I costi bassi e quindi l’effetto economie di scala che portano quindi ad avere prezzi bassi (leadership di costo).
● Le economie di esperienza.
● I brevetti che devono essere tutelati in modo da non essere replicati (come, ad esempio, la Coca-Cola o la Nutella caratterizzati da un’unicità che non può essere replicata in alcun modo dai concorrenti).
● Il monopolio (come, ad esempio, un villaggio turistico che si trova su un atollo delle Maldive e che gode di una particolare condizione di monopolio) o anche l’oligopolio che porta a collaborazioni tra imprese.
● Possono esserci delle barriere di natura normativa (ad esempio una normativa che impedisce di aprire un aeroporto su una determinata destinazione o di costruire una certa area) o di natura istituzionale.
● La capacità di differenziazione (c’è un’elevata differenziazione del prodotto come avviene nel settore crocieristico con ad esempio le crociere del cioccolato, la crociera con technogym, le crociere Disney ecc.. ) ed il tasso di innovazione. ● Gli elevati investimenti iniziali per entrare in un settore (nell’esempio delle crociere questo è un elemento che rende ancora più difficile l’ingresso di nuovi concorrenti e si lega anche all’alto tasso di differenziazione del settore stesso). Questi investimenti prevedono anche dei costi sommersi ossia costi che non posso recuperare se, ad esempio, decido di passare dal settore crocieristico a quello alberghiero. ● L’accesso ai canali di distribuzione: considerando il settore turistico, la distribuzione è data dai tour operator e dalle agenzie di viaggio e, in questo caso, l’accesso al canale di distribuzione può essere una barriera all’ingresso quando ci sono contratti di esclusiva con determinate strutture. (può succedere che un albergatore che ha due hotel alle Maldive possa imporre ad Alpitour di fare un contratto di esclusiva per i suoi alberghi escludendo gli altri presenti sul territorio). Nel settore turistico è però un esempio debole perché posso utilizzare un canale diretto, posso rivolgermi a Booking ecc.. Altro esempio può essere la Mulino Bianco che impone ai distributori di avere solo le sue torte.
Modello della concorrenza allargata di Porter o modello delle cinque forze
Il modello della concorrenza allargata (o modello delle cinque forze) considera anche i possibili nuovi entranti nel settore (potenziali nuovi concorrenti) che influenzano la redditività delle imprese (un esempio può essere Starbucks che è entrato nel mercato del caffè italiano pur offrendo caffè americano però è un contesto geografico). Quindi una delle forze da considerare è quella dei potenziali entranti costituiti da imprese che operano in altri settori e che tramite processi di diversificazione possono entrare nel nostro settore (per capire meglio tale forza un esempio può essere McDonald’s con Mccafè oppure Disney con le crociere in quanto all’inizio faceva solo parchi tematici) oppure anche da nuove imprese che nascono nel nostro stesso settore. Mi concentro però di più sul potere competitivo di imprese consolidate in altri settori (come Disney con le crociere, Bulgari che apre un albergo, Armani che apre un albergo ecc..).
Le forze competitive sono:
Potenziali entranti: imprese che operano in altri settori e che tramite processi di diversificazione possono entrare nel nostro settore
Prodotti sostitutivi: es i concorrenti degli alberghi a 4 stelle sul lungo mare non sono solo gli alberghi a 4 stelle ma anche i B&B.
Potere contrattuale dei fornitori: al crescere della differenziazione del prodotto fornito aumenta il potere contrattuale del fornitore
Potere contrattuale dei clienti: i clienti esprimono un elevato potere c. e quindi influenza fortemente imprese come Lavazza, Illy ecc…
Rivalità tra i concorrenti esistenti
Cos’è il raggruppamento strategico? Fai un esempio
Le imprese sono diverse anche in base ai prodotti che offrono. Il concetto di raggruppamento strategico costruisce delle mappe di raggruppamenti che aggregano le imprese che seguono strategie simili. I raggruppamenti strategici basati sulla stessa ASA possono essere mappati attraverso l’utilizzo di dimensioni strategiche su cui si basa il vantaggio competitivo. Possiamo considerare la notorietà del brand che può essere alta o bassa e la profondità della linea con pochi prodotti o molti prodotti.
Se prendo come esempio le catene alberghiere posso considerare come raggruppamenti strategici: (vedere slide 43).
Macroambiente e microambiente. Soffermati di più sul macroambiente.
● Microambiente: è considerato come l’insieme delle forze e degli attori che impattano direttamente sull’impresa andandone a modificare il comportamento strategico. L’impresa può quindi agire su queste forze (un esempio è un concorrente che differenzia il suo prodotto e l’impresa agisce modificando il proprio atteggiamento strategico).
● Macroambiente: (o ambiente generale) è definito dall’insieme delle forze e dei fenomeni di carattere generale che condizionano ed orientano le scelte ed i comportamenti dell’impresa e di tutti gli attori del sistema competitivo in cui essa opera.
Qual è la suddivisione del macroambiente?
- Ambiente economico: ha come obiettivo quello di individuare e osservare lo stato attuale e i futuri cambiamenti delle principali variabili, che caratterizzano gli scenari macroeconomici nazionali ed internazionali.
- Ambiente demografico: individua le principali tendenze relative alla struttura demografica della popolazione appartenente all’area-paese in cui l’impresa opera o intende operare in futuro; include tutti i fenomeni che incidono sulla dinamica e sulla struttura della popolazione, in termini di classi di età, sesso e gruppi etnici.
- Ambiente politico-istituzionale: si propone di individuare l’insieme delle politiche adottate dai governi in materia di attività economica, che possono influenzare l’assetto competitivo di alcuni settori. I fattori politico-istituzionali fanno riferimento alle regolamentazioni governative, settoriali e legali, formali ed informali che vincolano l’impresa in uno specifico contesto.
- Ambiente socio-culturale: è l’insieme dei valori, credi, tradizioni, linguaggi, stili di vita, tipici delle diverse culture, nonché le modalità organizzative proprie della società civile (sindacati, organizzazioni politiche, etc.). Esso consente di identificare i modelli culturali prevalenti in un’ area-paese e i loro futuri cambiamenti.
La cultura fornisce norme di comportamento che costituiscono il patrimonio ereditario di una collettività, in grado di influenzare anche i modelli di comportamento di acquisto e di consumo. - Ambiente tecnologico di base: L’ambiente tecnologico è quel sottosistema costituito dall’insieme delle tecnologie il cui impatto si diffonde oltre i confini dell’impresa e dei singoli ambienti competitivi. Le innovazioni tecnologiche infatti richiedono un monitoraggio continuo e costante in quanto possono essere fonti di opportunità e minacce di mercato che l’impresa deve valutare con attenzione.
- Risorse dell’ambiente naturale: identifica le dotazioni naturali ed in generale dei fattori country specific dell’area-paese in cui l’impresa si colloca. Esso, quindi, è inteso come “bacino di dotazioni materiali ed immateriali” indispensabili all’attività di impresa.
- Ambiente strutturale nazionale (sistema paese): è composto dai fattori strutturali, attuali e prospettici, dei sistemi paese in cui è presente o ha intenzione di operare l’impresa.
Gli elementi in esame giocano un ruolo fondamentale nell’ambito del sistema vincoli/opportunità delle imprese, così come nell’incentivare o disincentivare le scelte localizzative degli investimenti. (capacità di attrazione degli investimenti).
- Parla dell’aeroporto più tecnologico del mondo: Changi Airport di Singapore
L’Aeroporto di Singapore-Changi è il principale aeroporto di Singapore, tredicesimo al mondo nella movimentazione di passeggeri e uno dei più importanti del Sud-Est Asiatico. L’aeroporto Singapore Changi propone ai viaggiatori una gamma molto vasta di servizi dei quali è possibile usufruire per trovare un po’ di relax. Ad esempio, all’interno dell’aeroporto si può scegliere di sottoporsi a dei veri e propri trattamenti da SPA, e questo in diverse zone dell’aeroporto. Nel T1 sorge l’Arrival Garden, un giardino di 460 m² che sembra costituire una vera e propria introduzione a tutte le altre attrazioni dell’aeroporto Singapore Changi.
Le imprese di servizi, quali sono le loro caratteristiche?
I servizi hanno una serie di caratteristiche:
● Non possiamo parlare di una vera è propria immaterialità in quanto questa viene molto ridotta anche in questo settore. Un esempio è quello della psicoterapia che si avvale di numerosi elementi materiali, così anche il ristorante.
● Il servizio può essere valutato solo dopo essere stato consumato ma, prima che ciò avvenga, il cliente può comunque crearsi delle aspettative rispetto allo stesso. Il fatto che essi possono essere valutati solo dopo essere stati consumati dipende dal fatto che c’è una concomitanza tra produzione, erogazione e consumo.
● Mentre le imprese che producono beni materiali possono produrre anche per il magazzino, e quindi conservare le scorte, per le imprese di servizi ciò non è possibile perché il servizio è non immagazzinabile, di conseguenza, devo vendere ciò che ho prodotto. Le imprese di servizi sono ad alto rischio perché sostengono dei costi fissi indipendentemente dalla quantità venduta.
● I servizi possono essere soggetti alla variabilità nel senso che questi vengono influenzati da imprevisti e dai prosumer (ossia i clienti che sono anche produttori in quanto il servizio può essere creato su misura). In realtà la variabilità non viene considerata come vera e propria caratteristica in quanto, come avviene per l’immaterialità, si cerca di ridurla attraverso la standardizzazione del servizio (quindi con la formazione del personale e con lo svolgimento di determinate procedure predefinite).
Sistema di erogazione del servizio, cliente A e cliente B
Tale sistema si compone non solo dell’impresa ma anche dei clienti i quali si dividono in due tipologie:
● Il cliente A: che è colui che usufruisce direttamente del servizio; (clienti ristorante)
● Il cliente B: è colui che influisce sul servizio anche se non lo consuma (bambino che infastidisce cliente A)
Cos’è lo showcooking?
In due parole, possiamo dire che si tratta di una cena organizzata con lo chef che praticamente cucina davanti i clienti (come è avvenuto in McDonald’s).
Parla dell’impresa crocieristica
L’impresa crocieristica incorpora più imprese tra cui quella della ricettività, quella della ristorazione, quella del divertimento, quella dei trasporti ecc…
Questo settore offre un’esperienza complessa che si compone sia di servizi di base che servizi extra. I gruppi principali sono Carnival corporation, Royal Caribbean, Norwegian Cruise ed MSC.
Che ha fatto Disney per diversificarsi? In che ambito si è buttata?
La disney si buttata nel mondo del turismo crocieristico andando a creare le disney cruise.
Modello di One Hotel. Spiegalo e su cosa si caratterizza.
Riprendendo il discorso della sostenibilità, è interessante analizzare il modello di One Hotel (hotel statunitense) le cui parole chiave sono preservare la bellezza della natura, la responsabilità, il cambiamento. Troppo spesso la sostenibilità è solo una promessa, ed è per questo che si fa necessario andare a svolgere una serie di azioni che possano andare a realizzare tale promessa. Dire che One Hotel è una piattaforma vuol dire che esso è uno strumento per realizzare tale promessa. Uno dei messaggi principali è quello della disconnection e della connessione alla natura e alla comunità di riferimento (nuova mission Starbucks è il tema della disconnection e quindi favorire la connessione tra gli individui che si propone anche di migliorare la qualità della vita anche attraverso le donazioni ai senzatetto). Si fa quindi necessario adottare un modello sostenibile con il riciclo, materiali sostenibili, ecc..
Cos’è la hybrid-hospitality?
Un’altra tendenza è la hybrid-hospitality con cui Benetton e altri investitori hanno dato vita a questa ospitalità ibrida. Soprattutto i giovani hanno bisogno non solo della stanza per dormire ma anche aree comuni e spazi (aree di coworking) di condivisione che vengono forniti in questi alberghi. Il modello di sviluppo si basa sulla piazza come luogo di condivisione.
Settore alberghiero in ottica internazionale, quali sono i cambiamenti principali?
I cambiamenti principali sono:
● La concentrazione: (l’Italia è distante da questo modello) nel modello di Porter la concentrazione massima si ha con il monopolio. I grandi gruppi alberghieri (Accor, Best Western, Hilton ecc..) applicano una tipologia di espansione che porta ad una forte concentrazione. Ciò vuol dire che l’offerta (o settore che è il luogo dell’offerta) è nelle mani di pochi grandi player che influenzano la maggior parte degli alberghi che operano nel settore. Il contesto internazionale è caratterizzato da grandi gruppi che hanno quote di mercato elevate e che hanno più catene alberghiere.
● La differenziazione: (il gruppo è una strategia corporate mentre la catena è una strategia a livello business) un gruppo è un insieme di catene alberghiere e la differenziazione si applica quando ogni catena è differente dalle altre. Si passa da un’idea di albergo come luogo lussuoso ad una classificazione che può essere fatta in base allo stile di vita che essi offrono (ad esempio si ricerca un luogo che ci metta a contatto con gli altri e quindi un contatto con la comunità perché fa parte del mio 49 stile di vita come può avvenire per Jo&Joe). Si differenzia quindi il format a cui viene affidata una catena legata ad uno specifico brand (idee di viaggio diverse tra loro, quindi diverse tra le catene).
● La specializzazione (o separazione): (tenere a mente il caso Pandox e le formule gestionali degli alberghi) permette di distaccarsi dalla sovrapposizione di gestione, brand e proprietà che caratterizza l’Italia, infatti nella gestione internazionale sono nate figure completamente diverse. Sostanzialmente vuol dire che c’è chi si specializza solo nella proprietà, chi solo nel management e chi solo nella detenzione del brand. Pandox non è un’impresa alberghiera ma è un’impresa immobiliare proprietaria degli immobili che dà in locazione a grandi brand e quindi si occupa solo di capire dove acquistare immobili di valore turistico (se costruisce una struttura lo fa in collaborazione con imprese alberghiere). Dobbiamo anche tenere in considerazione gli hotel operator ossia quelle realtà imprenditoriali o individuali specializzate nella gestione degli alberghi (general manager). Dobbiamo anche considerare chi detiene dei brand noti (alcuni esempi sono Hilton, Bulgari, Armani, Mercure, ecc..). Può accadere di stipulare un contratto di franchising con un hotel in cui all’affiliato è concesso l’utilizzo del brand. Quindi le figure principali possono essere le imprese immobiliari, il detentore del brand (come una catena
internazionale) e l’hotel operator. Altre figure sono quelle degli sviluppatori che
ricercano imprese immobiliari e alberghiere che vogliono sviluppare nuovi modelli
di business.
Parla della classificazione degli alberghi
Ci sono diversi criteri di classificazione delle strutture:
● Localizzazione: analizzo la posizione dell’albergo quindi se è più vicino al centro, se è a lungomare, se si trova vicino a località di montagna, città d’arte ecc.. Tale classificazione è importante per i clienti per soddisfare i loro bisogni ed è importante per il manager per capire quale tipologia di servizi offrire. ● Servizi offerti e qualità: ci aiutano a capire chi sono i nostri concorrenti per tipologie di servizi e qualità simili.
● Durata del soggiorno: in cui possiamo avere alberghi di transito (il soggiorno dura una sola notte), alberghi di sosta (il soggiorno dura per alcuni giorni), alberghi residenziali (o di permanenza) (il soggiorno dura almeno una settimana).
● Durata del processo produttivo: consideriamo il periodo di apertura dell’albergo quindi possiamo avere alberghi stagionali. Dobbiamo considerare questo criterio per le strategie di marketing.
● Dimensione: considera il numero delle stanze che l’albergo fornisce. Questi criteri ci possono aiutare anche a capire i nostri concorrenti (raggruppamento strategico da ripetere perché importante).
Quali sono i principali documenti di pianificazione?
● Business plan: è un piano d’impresa che viene predisposto, in genere, prima dell’apertura dell’impresa. Esso contiene gli obiettivi da raggiungere, le caratteristiche dell’impresa e dei suoi prodotti, l’analisi strategica (tra cui l’analisi SWOT, l’analisi dell’ambiente competitivo con i raggruppamenti strategici, le risorse e le competenze distintive, i piani operativi), cosa fa l’impresa, quali sono le risorse.
● Marketing plan: può essere legato al business plan.
● Budget annuale: di cui abbiamo sia quello preventivo che quello consuntivo.
● Forecast (consuntivo e budget a livello micro): l’analisi si sviluppa a livello micro e ciò vuol dire analizzare tutte le singole aree (un esempio è l’area food and beverage che ha un suo fatturato). Si considerano quindi le aree autonome dell’albergo e non solo l’andamento generale. Un esempio può essere la differenza tra l’area meeting, l’area food and beverage, e l’area front office che non vengono utilizzate da tutti i clienti, che hanno costi fissi differenti (come ad esempio il cameriere che è un costo fisso del food and beverage ma non è un costo comune del sistema). Ma la differenza principale tra le tre aree sussiste nel fatto che per il food and beverage e per l’area meeting posso associare specifici costi e fatturati ma lo stesso non può avvenire per il front office (ad esempio il prezzo della stanza non rappresenta un fatturato solo per il front office ma anche per tutta l’azienda. I primi due possono quindi essere centri di profitto mentre il front office è un centro di costo. I centri di profitto possono essere considerati come delle aree autonome ed indipendenti mentre ciò non avviene per i centri di costo.
● Report: sono periodici.
● Piani operativi
