Gestaltungsprobleme der Aufbauorganisation Flashcards
Handlungskompetenzen
Durch die Zuweisung von Handlungskompetenzen wird einer organisatorischen Einheit das Recht übertragen, in dem durch die Kompetenzausstattung gezogenen Rahmen Handlungen durchzuführen.
Vertikale Kompetenzbeziehungen
Vertikale Kompetenzbeziehungen liegen zwischen Organisationseinheiten vor, die hierarchisch über-/untergeordnet sind. Der Kompetenzspielraum der übergeordneten Einheit ist dabei größer als der der untergeordneten Einheit.
Delegation
Die Delegation (genauer: das Ausmaß der Delegation) gibt an, inwieweit Entscheidungskompetenzen an der Hierarchiespitze - oder auf Hierarchieebenen, die der Spitze nahestehen - zentralisiert oder aber auf tiefer gelegene Ebenen übertragen (dezentralisiert) sind.
(De)Zentralisationsmaß von WHISLER
knüpft an Einflussverteilung an
► vollkommene Zentralisation: nur eine Person hat Einfluss
► vollkommene Dezentralisation: alle Personen haben gleichen Einfluss
► indirekte Messung der Einflussverteilung anhand der Gehaltsstruktur Kritik: Gehalt allein kein ausreichender Indikator
Zentralisation vs Dezentralisation
Bei höherer Z steigen Entwicklungsqualität aber auch Entwicklungskosten Es gibt auch das Delegationsrisiko und die Entlastung abzuwägen
Vertikale Positionsstruktur
Prestige hängt häufig mit höhe in der Organisationsstruktur zusammen
Bereichsbilding
Durch die Segmentierung der Kompetenzinhalte entstehen Spezialisierungsvorteile.
Leitungsspanne
Die Leitungsspanne gibt die Zahl der Organisationseinheiten an, die einer betrachteten Instanz auf der nächsten Hierarchieebene direkt unterstellt sind.
Leitungstiefe
Die Leitungstiefe gibt die Zahl der Hierarchieebenen unterhalb der Ebene einer betrachteten Instanz an.
Parameter der Bereichsbildung
Zahl der herangezogenen Abgrenzungskriterien - eindimensionale Bereichsbildung -mehrdimensionale Bereichsbildung Art der herangezogenen Abgrenzungskriterien - Verrichtungen - Produkte - Märkte/ Regionen Hierachieebene - Rahmenstrukturen - Teilstrukturen
Eindimensionale Bereichsbildung
Eindimensionale Bereichsbildungen liegen vor, wenn die Abgrenzung der Kompetenzinhalte auf der betrachteten Hierarchieebene nur nach einem einzigen Abgrenzungs- kriterium erfolgt.
Beispiele ein- und mehrdimensionaler Bereichsbildungen
Verrichtungsorientierte Bereichsbildung
Organisationsprinzip der Bereichsbildung, bei dem die Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese nach dem Verrichtungsmerkmal einer Aufgabe erfolgt.
Funktionsorientierte Organisationsstruktur
nach Funktionen unterteilt, die die einzelnen Bereiche bedienen Auch als Funktionalorganisation (FO) bezeichnet.
Produktorientierte Bereichsbildung
Nach Produkten unterteilte Organisationsstruktur
Auch bezeichnet als Spartenorganisation (SO)
Marktorientierte Bereichsbildung
Beispiel: Regionalorganisation (ALDI – Nord/Süd),
Interdependenzen
Interdependenzen liegen vor, wenn die Handlungen einer Einheit die Handlungsmöglichkeiten anderer Einheiten zielrelevant verändern (können) und die betroffenen Einheiten nicht in einem hierarchischen Über-/Unterordnungsverhältnis zueinander stehen. Dies ergibt eine Koordinationsrelevanz.
Prozessinterdependenzen
Prozessinterdependenzen = Interdependenzen, die auf sequentiellen Verknüpfungen (innerbetrieblichen Leistungs- verflechtungen) organisatorischer Einheiten beruhen.
Marktinterdependenzen
Marktinterdependenzen = Interdependenzen, die dann entstehen können, wenn sich die Aktivitäten verschiedener organisatorischer Einheiten auf den gleichen Markt richten.
Ressourceninterdependenzen
Ressourceninterdependenzen = Interdependenzen, die entstehen, wenn mehrere organisatorische Einheiten eine knappe Ressource nutzen.
Effizienskriterien
Frage nach der Ressourceneffizienz: Wie effizient erfolgt die Nutzung der vorhandenen (Personal- und Sach-)Ressourcen? Frage nach der Prozesseffizienz: Wie effizient erfolgt die Koordination der innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen? Frage nach der Programmeffizienz: Wie effizient erfolgt die Koordination des Absatzprogramms?
Zusammenfassende sachlogische Bewertung der Rahmenstruktur
Auswahl von Organisationsstrukturen
Erfolgt nach der Gewichtung der strukturspezifischen Stärken und Schwächen Und der möglichen Strukturkombination
Mehrdimensionale Bereichsbildung
Mehrdimensionale Bereichsbildungen liegen vor, wenn die Abgrenzung der Kompetenzinhalte auf der betrachteten Hierarchieebene gleichzeitig nach mehreren Abgrenzungs- kriterien erfolgt.
