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Organisation Und Innovation > Gestaltungsprobleme der Aufbauorganisation > Flashcards

Gestaltungsprobleme der Aufbauorganisation Flashcards

1
Q

Handlungskompetenzen

A

Durch die Zuweisung von Handlungskompetenzen wird einer organisatorischen Einheit das Recht übertragen, in dem durch die Kompetenzausstattung gezogenen Rahmen Handlungen durchzuführen.

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2
Q

Vertikale Kompetenzbeziehungen

A

Vertikale Kompetenzbeziehungen liegen zwischen Organisationseinheiten vor, die hierarchisch über-/untergeordnet sind. Der Kompetenzspielraum der übergeordneten Einheit ist dabei größer als der der untergeordneten Einheit.

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3
Q

Delegation

A

Die Delegation (genauer: das Ausmaß der Delegation) gibt an, inwieweit Entscheidungskompetenzen an der Hierarchiespitze - oder auf Hierarchieebenen, die der Spitze nahestehen - zentralisiert oder aber auf tiefer gelegene Ebenen übertragen (dezentralisiert) sind.

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4
Q

(De)Zentralisationsmaß von WHISLER

A

knüpft an Einflussverteilung an

► vollkommene Zentralisation: nur eine Person hat Einfluss

► vollkommene Dezentralisation: alle Personen haben gleichen Einfluss

► indirekte Messung der Einflussverteilung anhand der Gehaltsstruktur Kritik: Gehalt allein kein ausreichender Indikator

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5
Q

Zentralisation vs Dezentralisation

A

Bei höherer Z steigen Entwicklungsqualität aber auch Entwicklungskosten Es gibt auch das Delegationsrisiko und die Entlastung abzuwägen

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6
Q

Vertikale Positionsstruktur

A

Prestige hängt häufig mit höhe in der Organisationsstruktur zusammen

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7
Q

Bereichsbilding

A

Durch die Segmentierung der Kompetenzinhalte entstehen Spezialisierungsvorteile.

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8
Q

Leitungsspanne

A

Die Leitungsspanne gibt die Zahl der Organisationseinheiten an, die einer betrachteten Instanz auf der nächsten Hierarchieebene direkt unterstellt sind.

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9
Q

Leitungstiefe

A

Die Leitungstiefe gibt die Zahl der Hierarchieebenen unterhalb der Ebene einer betrachteten Instanz an.

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10
Q

Parameter der Bereichsbildung

A

Zahl der herangezogenen Abgrenzungskriterien - eindimensionale Bereichsbildung -mehrdimensionale Bereichsbildung Art der herangezogenen Abgrenzungskriterien - Verrichtungen - Produkte - Märkte/ Regionen Hierachieebene - Rahmenstrukturen - Teilstrukturen

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11
Q

Eindimensionale Bereichsbildung

A

Eindimensionale Bereichsbildungen liegen vor, wenn die Abgrenzung der Kompetenzinhalte auf der betrachteten Hierarchieebene nur nach einem einzigen Abgrenzungs- kriterium erfolgt.

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12
Q

Beispiele ein- und mehrdimensionaler Bereichsbildungen

A
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13
Q

Verrichtungsorientierte Bereichsbildung

A

Organisationsprinzip der Bereichsbildung, bei dem die Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese nach dem Verrichtungsmerkmal einer Aufgabe erfolgt.

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14
Q

Funktionsorientierte Organisationsstruktur

A

nach Funktionen unterteilt, die die einzelnen Bereiche bedienen Auch als Funktionalorganisation (FO) bezeichnet.

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15
Q

Produktorientierte Bereichsbildung

A

Nach Produkten unterteilte Organisationsstruktur

Auch bezeichnet als Spartenorganisation (SO)

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16
Q

Marktorientierte Bereichsbildung

A

Beispiel: Regionalorganisation (ALDI – Nord/Süd),

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17
Q

Interdependenzen

A

Interdependenzen liegen vor, wenn die Handlungen einer Einheit die Handlungsmöglichkeiten anderer Einheiten zielrelevant verändern (können) und die betroffenen Einheiten nicht in einem hierarchischen Über-/Unterordnungsverhältnis zueinander stehen. Dies ergibt eine Koordinationsrelevanz.

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18
Q

Prozessinterdependenzen

A

Prozessinterdependenzen = Interdependenzen, die auf sequentiellen Verknüpfungen (innerbetrieblichen Leistungs- verflechtungen) organisatorischer Einheiten beruhen.

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19
Q

Marktinterdependenzen

A

Marktinterdependenzen = Interdependenzen, die dann entstehen können, wenn sich die Aktivitäten verschiedener organisatorischer Einheiten auf den gleichen Markt richten.

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20
Q

Ressourceninterdependenzen

A

Ressourceninterdependenzen = Interdependenzen, die entstehen, wenn mehrere organisatorische Einheiten eine knappe Ressource nutzen.

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21
Q

Effizienskriterien

A

Frage nach der Ressourceneffizienz: Wie effizient erfolgt die Nutzung der vorhandenen (Personal- und Sach-)Ressourcen? Frage nach der Prozesseffizienz: Wie effizient erfolgt die Koordination der innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen? Frage nach der Programmeffizienz: Wie effizient erfolgt die Koordination des Absatzprogramms?

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22
Q

Zusammenfassende sachlogische Bewertung der Rahmenstruktur

A
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23
Q

Auswahl von Organisationsstrukturen

A

Erfolgt nach der Gewichtung der strukturspezifischen Stärken und Schwächen Und der möglichen Strukturkombination

24
Q

Mehrdimensionale Bereichsbildung

A

Mehrdimensionale Bereichsbildungen liegen vor, wenn die Abgrenzung der Kompetenzinhalte auf der betrachteten Hierarchieebene gleichzeitig nach mehreren Abgrenzungs- kriterien erfolgt.

25
Q

Grundkomponenten der Konfiguration

A
26
Q

Klassifikationsmöglichkeiten mehrdimensionaler Bereichsbildungen

A

Zahl der Abgrenzungskriterien 2, 3, (4) Vollständige versus partielle Verankerung Art des Kooperationsprinzips

27
Q

Ein- und Mehrdimensionalität vs. Ein- und Mehrliniensystem

A

Seite 67

28
Q

Prinzipien der Bereichsbildung

A

Stabsprinzip Serviceprinzip Matrixprinzip Richtlinienprinzip Ausgliederungsprinzip

29
Q

Funktionsmeister nach Taylor

A

►Arbeitsverteiler (rout clerk) ► Unterweisungsbeamter (instruction card clerk) ► Kosten- und Zeitbeamter (cost and time clerk) ► Verrichtungsmeister (gang boss) ► Geschwindigkeitsmeister (speed boss) ► Prüfmeister (inspector) ► Instandhaltungsmeister (repair boss) ►Aufsichtsbeamter (shop disciplinarian)

30
Q

Organisatorische Teilbereiche

A

Geschäftsbereiche stellen Organisationseinheiten dar, die nach einem markt- oder produktbezogenen Abgrenzungskriterium abgegrenzt werden. Funktionalbereiche (Zentralbereiche) stellen Organisationseinheiten dar, die nach einem verrichtungsbezogenen Abgrenzungskriterium abgegrenzt werden.

31
Q

Modelle von Zentralbereichen

A

Seite 72

32
Q

Modell des Kernbereichs

A

Seite 73

33
Q

Modell des Richtlinienbereichs

A

Seite 74

34
Q

Matrixmodell

A

Seite 75

35
Q

Modell des Servicebereichs

A

76

36
Q

Stabsmodell

A

77

37
Q

Autarkiemodell

A

78

38
Q

Von der Pyramide zur Pipeline

A

81

39
Q

Schnittstellen-Probleme

A

Schnittstellen sind… Liegestellen Abstimmungsprobleme bei der Übergabe Irrtumsquellen Informationsverluste über den gesamten Aufgabenzusammenhang Quellen mangelnder Verantwortlichkeit Fehler sind nur noch schwer zurechenbar Barrieren der Wissensübertragung

40
Q

Festlegung der zeitlichen Reihenfolge der Aktivitäten bzw. Teilprozesse

A

83

41
Q

Prozess und Geschäftsprozess

A

84

42
Q

Typische Geschäftsprozesse (Industrieunternehmen)

A

85

43
Q

Primäre und sekundäre Geschäftsprozesse

A

86

44
Q

Kriterien zur Bewertung der Prozesseffizienz bei der Prozessqualität

A

Kundenzufriedenheit (intern) - Direkt: Befragung (periodisch, nach Bereitstellung) - Indirekt: Lieferzeit, Termintreue, Beschwerden, Zurückweisungen, Fehler - Fehlerrate - Fehler pro Million Möglichkeiten bezogen auf kritische Qualitätsmerkmale - Reklamationen, Nachbearbeitungsquote - First Pass Yield (FPY) - Alle abgeschl. Bearb.objekte ohne Nacharbeit / Alle abgeschl. Bearb.objekte - Für Gesamtprozess: Multiplikation der FPYs der Teilprozesse

45
Q

Kriterien zur Bewertung der Prozesseffizienz beim Prozessaufwand

A

Seite 89

46
Q

Maßnahmen zur Steigerung der Prozesseffizienz

A

Eliminierung nicht wertschöpfender Tätigkeiten Parallelisierung von Prozess-/Arbeitsschritten Zusammenlegung/Abbau von Schnittstellen Klare Verantwortung und Motivation der MA

47
Q

Formen der Prozessorganisation

A

91-93

48
Q

Räumliche Prozessgestaltung

A

Räumliche Dimension umfasst Flächen- und Standortbestimmung - ‚Innerbetriebliche Standortwahl‘ - Wahl des Unternehmensstandorts wird hingegen als vororganisa- torisches, strategisches Entscheidungsproblem hier ausgeklammert Transportwegbestimmung Technische Prozesse Materialfluss Fabrik und Layoutplanung Administrative Prozesse Informationsfluss Büroplanung

49
Q

Fragestellungen der innerbetrieblichen Standortwahl

A

Seite 95

50
Q

Ziele der räumlichen Prozessgestaltung

A

Leistungsziele - Minimierung der Transportleistung - Erweiterungsmöglichkeiten - Vermeidung störender Effekte Kostenziele - Raumkosten - Transportkosten - Zwischenlager Verhaltensbezogene Ziele - Arbeitsergonomie - Motivation

51
Q

Klassifikationsmöglichkeiten mehrdimensionaler
Bereichsbildungen

A
  • Zahl der Abgrenzungskriterien 2, 3, (4)
  • Vollständige versus partielle Verankerung
  • Art des Kooperationsprinzips
52
Q

Vollständig und partiell mehrdimensionale
Bereichsbildung

A
53
Q

Prinzipien der Bereichsbildung

A
  • Stabsprinzip
  • Serviceprinzip
  • Matrixprinzip
  • Richtlinienprinzip
  • Ausgliederungsprinzip
54
Q

Ein- und Mehrdimensionalität vs. Ein- und Mehrliniensystem

A
55
Q
A

Organisation Und Innovation (2 decks)

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