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Frequência de Fundamentos Flashcards

1
Q

Conceito de Organização e de Estrutura Organizacional

A
  • Organização
    O processo de organizar pessoas e recursos para funcionarem em conjunto com vista à concretização de objetivos.
  • Estrutura Organizacional
    Um sistema de atividades ,processos, relações de reporte e canais de comunicação que ligam pessoas e grupos de uma organização.
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2
Q

Desenho da Organização

A

A. Por Funções
Agrupamento em atividades empresariais
especializadas.

B. Por Produtos
Agrupamento por famílias de produtos

C. Geográfica
Agrupamento com base na área geográfica de atuação

D. Por Projeto
Agrupamento com base nas atividades envolvidas
na concretização de um projeto.

E. Por Cliente
Agrupamento com base nas características e necessidades dos Clientes.

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3
Q

Vantagens e desvantagens da cadeia de comando:

A
  • Vantagens
  • Simplicidade
  • Divisão clara da autoridade
  • Encoraja rapidez na acção
  • Desvantagens
  • Reduzido aproveitamento dos especialistas
  • Excesso de esforço do pessoal-chave
  • Dependência de poucas pessoas-chave
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4
Q

O que é Centralização e Descentralização?

A
  • Centralização
    O grau em que o processo de decisão é concentrado em determinado ponto da organização.
  • Descentralização
    A decisão é tomada pelos gestores mais habilitados
    e próximos do campo de atuação
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5
Q

O que é a Formalização?

A
  • O grau em que as funções das pessoas são padronizadas e em que extensão o comportamento dos empregados é sujeito a regras e procedimentos.

– Organização muito formalizada, implica que a atuação dos empregados é muito condicionada por normas e regras de procedimento.

– Organização pouco formalizada, implica que existem poucos constrangimentos na forma como os empregados exercem as suas funções.

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6
Q

Estrutura organizacional

A
  • Um sistema de atividades, processos, relações de reporte e canais de comunicação que ligam pessoas e grupos de uma organização.
  • A forma como os colaboradores são organizados
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7
Q

Caracteriza a Estrutura Mecanicista

A
  • A estrutura mecanicista é caraterizada por conter regras definidas, comunicação hierarquizada, controle e coordenação nos procedimentos e objetivos.
  • Aplica-se, essencialmente, em ambientes estáveis
  • Estratégias para negócios maduros e estáveis
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8
Q

Caracteriza a Estrutura Orgânica

A
  • Na estrutura orgânica predomina a flexibilidade, informalidade, comunicação aberta, alta participação dos empregados, e o poder é descentralizado.
  • Aplica-se, essencialmente, em ambientes instáveis
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9
Q

Caracteriza as Estruturas Contemporâneas

A
  • Cadeias de comando mais curtas
  • Menos “unidade de comando”
  • Amplitude larga de controlo
  • Mais delegação
  • Descentralização com centralização
  • Reduzida utilização de “staff”
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10
Q

Factores que afectam o desenho da Estrutura:

A
  • Estratégia da organização
  • A estrutura segue a estratégia e condiciona esta.
  • Idade e Dimensão da organização
  • Organizações podem mudar de orgânica para mecanicista quando crescem.
  • Tecnologia usada pela organização
  • Organizações adaptam a sua estrutura à tecnologia que usam.
  • Grau de incerteza da envolvente:
  • envolventes dinâmicas requerem estruturas orgânicas
    • estruturas mecanicistas exigem envolventes estáveis
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11
Q

Evolução da organização/ Dimensão da Organização e Estrutura

A
  • Nascimento - reduzida dimensão, estrutura simples
  • Fase inicial - crescimento rápido, estrutura simples em crise
  • Fase desenvolvimento - crescimento consolidado, estruturas mais formais e complexas.
  • Fase madura - estabilização da dimensão da organização, estrutura mecanicista
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12
Q

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

A
  • Auto-realização
  • Estima
  • Sociais
  • Segurança
  • Fisiológicas
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13
Q

Teoria dos dois fatores de Herzberg

A

Satisfação na função é criada por diferentes factores:
* de Higiene: extrínsecos (ambiente) que criam insatisfação na função.
* Motivacionais: intrínsecos (psicológicos) que criam satisfação na função.

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14
Q

Teoria das Três Necessidades (McClelland)

A

Necessidades de realização
* Desejo de atingir objetivos que signifiquem um desafio, fazer algo melhor ou com mais eficiência

Necessidades de poder
* Desejo de controlar, influenciar ou ser responsável pelo desempenho de outros

Necessidades de afiliação
* Desejo de manter relações amigáveis com outras pessoas

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15
Q

Teoria da Fixação de Objetivos

A
  • A teoria de fixação de objetivos recomenda a definição de objetivos específicos e ambiciosos para a generalidade das pessoas, desde que aceites por estas.
  • O processo de motivação deve ser explicado em função dos objetivos e das escolhas de cada pessoa e das
    expetativas de atingir esses mesmos objetivos
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16
Q

Programa da teoria do reforço

A
  • Reforço positivo: aplicar consequência atrativa, quando se verifica o comportamento ou desempenho desejado.
  • Punição: evitar aplicar consequências negativas, pois gera sentimentos de revolta.
  • Extinção: diminuir ou eliminar as consequências atrativas quando se verifica um comportamento ou desempenho não desejado – preferível à punição.
17
Q

Teoria do Desenho de Funções Motivadoras

A

O desenho de funções consiste na forma como as tarefas são combinadas para formar funções ou cargos dos empregados

Criar funções para motivar:
* Alargar a função para tornar o trabalho mais interessante.
* Criar sistema de informação disponível aos colaboradores com o retorno sobre o seu desempenho.
* Estabelecer relações com os clientes internos e externos para proporcionar retorno sobre o desempenho.
* Enriquecer as funções dando mais autonomia

18
Q

Teoria da Equidade

A

Os empregados percecionam as recompensas que obtém do trabalho (output) relativamente ao esforço dedicado (input), e comparam esta relação input-output com outras pessoas relevantes:
– Se esta relação é percecionada como sendo igual, então existe um estado de equidade.
– Se esta relação é percecionada como sendo desigual, então a pessoa sente-se sub ou sobre-reconhecida.
– Se é percecionado um estado de iniquidade, as pessoas esforçam-se por equilibrar a relação input-output.

19
Q

Teoria das Expectativas

A
  • A teoria da expetativa prevê que um colaborador exercerá um alto nível de esforço se perceber que existe uma forte relação entre esforço e desempenho, desempenho e recompensas e recompensas e satisfação de objetivos pessoais.
    • O elo final na teoria da expectativa é a relação recompensa-metas.
20
Q

Motivação na prática

A
  • Reconhecer a diferenças
  • Ajustar as pessoas às funções
  • Definir objetivos
  • Assegurar que os objetivos são percecionados como atingíveis
  • Individualizar as recompensas
  • Ligar as recompensas ao desempenho
  • Assegurar equidade
  • Não ignorar o poder do dinheiro
21
Q

Características de Líderes

A
  • emergem na mudança e, ao mesmo tempo, produzem e conduzem a mudança;
  • estão à frente, vendo e criando, o que a maioria ainda não viu, conduzindo para a visão de futuro;
  • influenciam comportamentos individuais e coletivos
22
Q

Estilos Clássicos de Liderança
de Kurt Lewin

A
  • Autocrático:
    􏰀 Ênfase no controlo da execução das tarefas
    􏰀 Autoridade e controlo apertado sobre os
    colaboradores
  • “Laissez-faire”:
    􏰀 Pouca preocupação pela forma como as tarefas são executadas
    􏰀 Deixa o grupo tomar decisões
  • Democrático:
    􏰀 Compromisso para com as tarefas e pessoas
    􏰀 Partilha da informação
    􏰀 Encoraja participação na tomada de decisão
    􏰀 Promove o desenvolvimento de competências
23
Q

Abordagem Comportamental de um líder

A
  • ESTRUTURAÇÃO: a forma como o líder é capaz de definir, estruturar e orientar não só o seu próprio papel e competências mas também o dos seus subordinados com vista a atingir determinados objectivos – Delegar poder e tarefas
  • CONSIDERAÇÃO: a capacidade do líder para manter relações de confiança mútua, respeitar as ideias e carácter dos colaboradores e ter preocupação pelos sentimentos e bem estar dos colaboradores
24
Q

Abordagem Contingencial

A

* Comportamento do líder:
* orientação para as tarefas – clarificação do trabalho dos colaboradores, preocupação com planos e prazos, exigência no cumprimento de normas
* orientação para o relacionamento – atuação amistosa, preocupação com o bem estar

* Maturidade dos colaboradores
* no cargo – conhecimentos, experiência,
competência para executar a função
* psicológica – autoconfiança, empenhamento, motivação para executar a função

25
Q

Liderança Carismática

A

* Carismática - Líder entusiástico e auto-confiante cuja personalidade e acções influenciam profundamente o comportamento dos colaboradores.
* Tem visão; comunica a visão de forma credível; está disponível para correr riscos; é sensível ao meio envolvente e necessidades dos colaboradores; exibe comportamento extraordinário.

26
Q

Liderança Visionária

A

** Visionária**- Líder cria e articula uma visão do futuro realística, consistente, credível e atractiva.
* Tem capacidade para comunicar e explicar a visão aos outros e a forma de a concretizar; aplica a visão aos diferentes contextos da organização.

27
Q

Linderança Transacional

A
  • Recompensa contingente da obediência; trocas recíprocas
  • Gestão por excepção activa (monitorização do desempenho e correcção)
  • Gestão por excepção passiva (aguarda que ocorra para depois os corrigir)
  • Liderança laissez-faire
28
Q

Liderança Transformacional

A
  • Influência idealizada (carisma), confiança, lealdade, respeito
  • Liderança inspiracional, activando necessidades de elevada ordem
  • Estimulação intelectual
  • Consideração individualizada
29
Q

Lições de Liderança

A
  • Comunicar eficazmente
  • Focar nos Resultados
  • Apostar na Equipa
  • Motivar, dar feedback e comunicar expectativas
  • Ser transparente e incutir confiança
  • Procurar o crescimento
  • Investir no futuro e apostar na inovação
  • Estudar, planear e executar
  • Correr riscos e assumir os erros
  • Conhecer e estar próximo do cliente
  • Ter uma visão clara e manter o foco
  • Fazer pela sorte, trabalhando arduamente
  • Nunca parar de aprender
  • Valorizar e cuidar do físico
  • Equilibrar a vida profissional com a vida familiar
30
Q

A função Controlo deve permitir a:

A
  • Identificação, atempada, de sintomas que possam
    pôr em causa o cumprimento das Metas e Objetivos;
  • Identificação, atempada, de eventuais desvios
    significativos;
  • Análise das origens dos desvios e das suas possíveis
    consequências;
  • Implementação de eventuais medidas corretivas
31
Q

Tipos de Padrões de controlo:

A
  • Tempo: medir o tempo gasto para fazer um determinado produto ou executar uma determinada tarefa;
  • Produtividade: medir a quantidade de produção ou de serviço num dado período de tempo;
  • Custo: medir os custos associados à produção de bens e/ou serviços;
  • Qualidade: medir os níveis de perfeição desejados;
  • Comportamento: medir os tipos de comportamento
    desejados;
32
Q

Balance Scorecard

A

É um instrumento de gestão estratégica que procura:
* Ligar os indicadores de performance à estratégia;
* Proporcionar aos gestores uma visão alargada e integrada do desempenho
* Ligar o controlo operacional à visão e à estratégia
* Clarificar as relações de causa-efeito em que se acredita;
* Focalizar a atenção dos gestores no que é mais crítico

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