Fördjupningskapitel

Question 1

STRUKTUR. Greiner - evolution och revolution

Answer 1

Vilken typ av organisering och ledarskap behövs i organisationens olika tillväxtfaser?

1. Kreativitet (likt adhocrati, fokus på utveckling och sälj. Lyhört och flexibelt) –> Kris: Ledarskap (adhocratin blir rörig och ineffektiv. Lösning är att rekrytera en stark chef med affärsmässig kompetens).
2. Styrning. (Maskinbyråkrati utvecklas, inre effektivitet ökar och mellanchefer placeras ut) –> Kris: Autonomi. (Ju större organisation desto sämre funkar ett starkt ledarskap. Ledning vet mindre än den operativa kärnan).
3. Decentralisering. (Köpa fler företag och den vertikala kontrollen delas ut till divisionerna – man kan reagera snabbare på marknadens förändringar) –> Kris 3: Kontroll. (ledningarna drar åt olika håll, behöver ökad samordning.
4. Koordinering. (Affärsenheter grupperas utifrån produkt elr marknad, koncernomfattande program) –> Kris: Byråkrati (formaliserade processer leder till avstånd och bristande förtroende för affärsansvariga, för tung och ineffektiv byråkrati uppstår.
5. Samarbete. Spontant ocg handlingsinriktat ledarskap - team –> Kris 5: Utbrändhet pga intensivt samarbete.

Question 2

STRUKTUR. Processers komplexitet, 3 typer av beroenden (Thompson)

Answer 2

Tre typer av beroenden och hur den bör organiseras: PSÖ

1. Parallella beroenden - vad som görs i en enhet har ingen direkt påverkan på vad som görs i en annan förutom att båda enheter producerar delar som ingår i en och samma övergripande vara eller tjänst –> samordnas av hierarkisk struktur.
2. Sekventiella beroenden: Output –> input. För att undvika produktionsstopp krävs en hög grad av vertikal, utvecklad technostruktur eller formaliserade planer.
3. Ömsesidiga beroenden. (hjärnkirurg). När en enhets aktivitet löpande måste anpassas till vad en annan enhet gör. Finns ofta i mer komplexa verksamheter. –> verksamhet bör organiseras mer horisontellt.

Question 3

STRUKTUR. Pestle - osäkerhet i omgivning.

Answer 3

Politik
Ekonomi
Sociala faktorer
Teknologi
Miljö (environment)
Legala faktorer

Question 4

STRUKTUR - Lean production

Answer 4

Ständigt försöker förbättra verksamheten. Sker i den operativa kärnan till skillnad från det traditionella strukturperspektivet där förändring sker från ledningen.

Question 5

STRUKTUR - Flödeseffektivitet (formel)

Answer 5

Flödeseffektivitet = Värdeadderande tid/genomloppstid.

Förkorta den tid det tar att tillfredställa kundens efterfrågan. Skapa eller addera kundvärde. Därför bär mellanlager, transporter osv förkortas.

Effektiva öar - Hög resurseffektivitet, låg flödeseffektivitet. Maskinbyråkrati.

Effektiv ocean - Hög flödeseffektivitet, låg resurs. Adhocrati eller enkel struktur.

Ideala tillståndet - svårt att nå men typ Zara.

Question 6

STRUKTUR. Strukturerade projekt

Answer 6

1. Projekt. Målstyrd rationell verksamhet kännetecknad av begränsade resurser och en begränsad tidsperiod.
2. Vattenfallsmetoden. Allt som ingår i projektet ska analyseras, planeras och beslutas först och därefter planeras. Omöjlig att applicera i verkligheten eftersom oförutsägbara saker kan hända.
3. Grindmodellen. Dela upp projektarbetet i faser sker övergången från planerings- och beslutsprocessen till genomförande- och implementeringsprocessen gradvis över tid. I slutet av varje fas finns det en “grind”. Har man lyckats uppnå delmålen för fasen får man passera grinden och gå vidare till nästa fas.
4. Gantt-schema. grafisk planeringsmodell, används för att arbetsdela och följa upp ett projekts fortlöpande arbete. Horisontella staplar där staplarna symboliserar en specifik aktivitet. Dessa läggs ut över projektets tidslinje och staplarna längd anpassas utifrån varje aktivitets tidsåtgång.
5. Pert-diagram. Variant av Gantt-scheman. Visar olika arbetsdelade momenten men även den logiska sekvensen som dessa är planerade att följa. Resultatet blir ett nätdiagram som omfattar mer info än gantt-scheman men kan vara svårare att läsa.

Question 7

STRUKTUR. Strukturerat teamarbete

Answer 7

Arbetsdelning och samordning.

1. Hur och enligt vilka principer delar vi upp arbetet i gruppen?
   Vem sköter bäst ekonomin? Vem är mest kreativ etc?
2. Hur och enligt vilja principer samordnar vi arbete?
   Hur jobbar vi som team, hur kan vi kombinera våra färdigheter i grupp?

Question 8

HR. STD-modellen, vilka tre grundläggande behov? KAT. Vilka 4 delar finns?

Answer 8

Kompetens, autonomi och tillhörighet.

Amotivation - frånvaro av intentionell reglering. —>

1. Extern reglering & kontrollerad motivation
2. Introjicerad reglering och delvis kontrollerad motivation
3. Identifierad reglering och delvis autonom motivation
4. Integrerad reglering och autonom motivation
   - –> Intern motivation - inneboende autonom motivation.

Question 9

HR. Nonokas och Takeuchis modell för effektiv kunskapsspridning. OE, UT

Answer 9

Genom att stödja och investera i medarbetare, i dess lärande och kompetens, kan organisationer förbättra sina prestationer. Ju fler varv man går i modellen desto högre grad av gemensam tyst kunskap och nedskriven uttalad kunskap finns i organisationen.

2 dimensioner:

1. Ontologisk (verkligheten)
2. Epistemologisk (kunskap om verkligheten)
3. Epistemologisk delas in i:
   * Uttalad kunskap (enkelt överförbar kunskap genom ord och skrift)
   * Tyst kunskap (individens praktiska erfarenheter)
4. Socialisering (Tyst/tyst)
5. Externalisering (Tyst/uttalad) Skriva ner, skapa metaforer, modellera.
6. Kombinering (Uttalad/Uttalad). Omsortering, tillägg och kategorisering. “Best practice”.
7. Internalisering (Uttalad/Tyst). När man får använda det irl. Tillämpa kodad kunskap.

Question 10

HR. Högpresterande team, 4 grundläggande frågor

Answer 10

1. Är jag villig att lyssna? Kan jag anpassa mig till andra?
2. Vågar jag prata och ta mer plats än jag vanligtvis gör?
3. Vilken kompetens har respektive gruppmedlem?
4. Vilka är våra gemensamma målsättningar?

Question 11

HR. Tuckman & Wheelmans modeller. FSNP. hel halv hel halv.

Answer 11

Högpresterande teams utvecklingsfaser

1. Forming - avsaknad ledning och riktning. “Beroendefas”, artighet, låg identifikation, undviker konflikt.
2. Storming - omständigt och tidskrävande beslutsfattande. Osäkerhet och etablering av relationer. Alliansbildning - risk för maktkamp. “Konfliktfas” - strävar efter att övertala varandra.
3. Norming - medlemmarna kommer närmre varandra och graden av konsensus ökar. “Förtroendefas”. Risk för GROUPTHINK. Väldigt hög identifiering med sitt team. Gruppen är som helhet ganska ineffektiv. Man ägnar mer tid åt hur man ska jobba än själva genomförandet. (Koppling beslutsrationelitet?)
4. Performing - Ideala fasen. Teamet är högpresterande och man är så pass trygg att man inte behöver sträva efter konsensus eller ägna tid åt att diskutera hur arbetet bör organiseras. “Produktivitetsfas”. Man kan lösa konflikter positivt

Question 12

HR. Effektiv kommunikation i högpresterande och lågpresterande ledningsgrupper

Answer 12

Inquire - inriktad på vad andra och de själva har för perspektiv

Advocate - sitt egna perspektiv, sin kunskap och sina lösningar

Högpresterande är mer åt fokus på andra och 50% inquire 50% advocate.

Lågpresterande gruppers kommunikation präglades av ett självfokus.

Question 13

HR. Agila projekt. 12 grundprinciper

Answer 13

1. Högsta prioritet är att tillfredställa kunden genom tidig och kontinuerlig leverans av värdefull programvara.
2. Förändrade krav välkomnas, även sent under utvecklingen. Agila metoder bidrar till kundens konkurrensfördelar genom att utnyttja förändring.
3. Fungerande programvara levereras så ofta som möjligt, med ett par veckors till ett par månaders mellanrum.
4. Verksamhetskunniga och utvecklare måste dagligen arbeta tillsammans under hela projekt.
5. Projektet byggs kring motiverade individer och ger dem den miljö och det stöd de behöver.
6. Ansikte-mot-ansikte kommunikation är det bästa och mest effektiva sättet att förmedla information, både till och inom utvecklingsteamet.
7. Fungerande programvara är det bästa måttet på framsteg.
8. Agila metoder verkar för uthållighet. Sponsorer, utvecklare och användare ska kunna hålla jämn utveckligstakt under obegränsad tid.
9. Ständig uppmärksamhet på förstklassig teknik och bra design stärker anpassningsförmågan.
10. Enkelhet - konsten att maximera mängden arbete som inte görs - är grundläggande.
11. Bäst arkitektur, krav och design växer fram med självorganiserande team.
12. Teamet bör med jämna mellanrum reflektera över hur de kan bli mer effektivt och ändra sitt beteende därefter.

Question 14

HR. The managerial grind

Answer 14

Modellen graderar i vilken grad ledare bryr sig om medarbetare och produktion. Y-axeln (concern for people) och X-axeln (concern for production).

Country Club 1.9 - omsorg hög -produktion låg. Trevlig arbetsmiljö men inte nödvändigtvis effektivt arbete. Bra arbetsvillkor –> leda till bra prestationer.

Likgiltig 1.1 - omsorg låg - produktion låg. Vill behålla jobbet, vill inte hållas ansvarig för misstag.

Status quo 5.5 - omsorg medel - produktion medel. Balanserar och kompromissar.

Ideal 9.9 - omsorg hög - produktion hög. Skapar motivation för att jobba effektivt. “team leadership style”.

Diktatorisk 9.1 - omsorg låg - produktion hög. X-ledare, vanligt i företag som går dåligt eller är i kris.

Question 15

HR. Situationsanpassat ledarskap. Herseys och Blanchard leadership-model. TS PD.

Answer 15

1. Telling/directing. Låg kompetens & motivation. Auktoritär ledarstil.
2. Selling/coaching. Låg kompetens men motiverade. Säljande ledarstil bra.
3. Participating/supporting. Hög kompetens men låg motivation –> skapa intern motivation. Horisontellt ledarskap.
4. Delegating. Hög kompetens och hög motivation. Ledarskap kan minimeras –> självstyrande medarbetare & autonoma team. “Adhocrati”

En ledare bör därför analysera sina medarbetares kompetenser och motivation och anpassa ledarstil efter detta.

Question 16

MAKT. Webers tre typer av legitim auktoritet

Answer 16

Auktoritet - En hög chef måste uppfattas som legitim i sin position (kompetens) för att kunna styra och kontrollera sina anställda. 3 typer:

1. Karismatisk auktoritet (enkel struktur) - personliga egenskaper och individuella styrkor. Tror på ledaren som person, charm, och utstrålning = grund till ledarens makt.
2. Traditionell auktoritet (professionsbyråkrati)- tradition, sedvänja och historia. Tillskrivs mäktiga individer/grupper. Ojämlikhet och orättvisor.
3. Formellt rationell auktoritet - beror på vilken position någon har. Viktigt i meritokrati t.ex maskinbyråkrati.

Ju äldre företag –> formellt rationell auktoritet.

Question 17

MAKT. Michels teori om oligokratins järnlag.

Answer 17

Michel kritiserade byråkratin och menade att i stället för att skapa en rationell och rättvis värld innebär den en toppstyrning och odemokratisk samhällsordning. Det har uppstått en oligokrati bestående av mäktiga organisationers högsta ledningsnivåer. Den administrativa kunskapen av att samordna organisationer som högre ledare besitter på skapar ett kunskapsgap mellan organisationens högsta nivåer och lägsta nivåer. Kunskapen förenar de högre ledarna –> istället för att styra och representera sina olika organisationer samarbetar de höga ledningarna med varandra för att underordna sig de arbetande klasserna. Enligt Michels finns inte Webers meritokratiska ideal i verklighetens organisationer.

Question 18

MAKT. Ackers teori om byråkratisk kontroll och samhällets genussystem

Answer 18

Acker menar att rationaliseringen av företagande och industriell produktion har medfört en förstärkning av en orättvis och irrationell arbetsdelning mellan män och kvinnor. I det byråkratiska systemet finns det inget utrymme för känslor, tro eller relationen. För att möjliggöra ”karriäristers” existens krävs det att dessa har stödfunktioner utanför arbetet som tar hand om det känslomässigt och praktiska aspekterna av livet. Acker menar att den krävande kapitalistiska byråkratin manlig i sin grundkonstruktion och kan enbart existera om männen som gör karriär i dem har en kvinnlig stödstruktur för bl.a. männens sexualitet och reproduktion. Detta främjar mäns karriärmöjligheter och förhindrar kvinnors.

Question 19

MAKT. Produktion av samtycke - Burawoys arbetsprocessmodell

Answer 19

“Varför samtycker arbetare till att arbeta så hårt?”

1. Prestationsbaserad individuell ersättning. Blir en horisontell tävling mellan medarbetarna.
2. En intern rörlig arbetsmarknad. Ökade möjligheter till karriär och bytet av arbetsuppgifter och positioner vertikalt inom organisationen skapar en illusion av att medarbetarna har stor frihet. –> hindrar medarbetare från att bilda stabila grupperingar.
3. Kollektiva förhandlingar. Fackförbunden skapar en illusion av deltagande och påverkansmöjligheter, snarare än ett verkligt ökat inflytande.

Question 20

MAKT. Foucalts

Answer 20

Han beskriver samhällets ökade strukturering som en disciplineringsprocess (individens självdisciplinering) –> varje individ är i konflikt med sig själv.

Question 21

MAKT. Maccoby, Ledarskap ur ett maktperspektiv, 4 typer av ledare. Freuds +1.
NEBM.

Answer 21

Maccoby hävdar att stora ledare ofta har tydligt dysfunktionella personlighetsdrag.

1. Narcissistiska ledaren. “Hjälteförklarad” och ej i behov av stabila sociala relationer eller stora mängder data och omfattande analys. De behöver ej lyssna då de vet bäst själv. Drivs av makt och inflytande, stora visioner och kan attrahera efterföljare. Handlingskraft.
   - dålig kontakt med känslor, manipulerar retoriskt, lyssnar dåligt, känsliga för kritik, ingen empati & tävlingsinriktad.
2. Erotiska ledaren. Utåtriktad & kommunikativ. Emotionella band –> lojalitet och samarbetsvilja. Hög EQ men behov av medhåll och vänskap –> dåliga ledare enligt Maccoby.
3. Besatta ledaren. Inåtriktad, analytisk och strukturell. Ordning och reda. Bra kommunikatör men saknar visioner. Självkritisk och försiktig med att gå utanför sitt expertisområde.
4. Marknadsanpassade personligheten. Dåliga ledare i kriser. Blivit vanliga med tjänstesektorns framfart. Motiverad av att ständigt passa in och vara andra till lags. Kan sälja in sig i andras ögon, teamspelare och fokuserar på kundnytta.

Question 22

SYMBOL. Meningsskapande interaktion (från mikro till meso), BKD

Answer 22

Den fysiska och mentala meningsskapandeprocessen kan beskrivas utifrån tre olika modeller:

1. Behavioristiskt psykologiskt perspektiv. Individer reagerar på stimuli –> stimuli orsakar handlingar i form av responser.
2. Kognitiva psykologiska modellen. Handlingar är en konsekvens av BÅDE yttre stimuli och våra inre kognitioner. (kognitiva kartor) Jämför med scheins grundläggande antaganden.
3. Den mikrosociologiska modellen. Människan ses som aktiv och skapande istället för passiv och reaktiv. Människan är en aktiv medproducent både av sig själv av sina handlingar men också av sina artefakter.

Question 23

SYMBOL. Meningsskapandets 7 kännetecken.

Answer 23

1. Är grundat i identitet.
2. Är retrospektivt (tillbakablickande)
3. Är iscensättande
4. Är socialt
5. Är ständigt pågående
6. Bygger på antydningar och ledtrådar
7. Strävar mot rimlighet snarare än noggrannhet och precision - söka stödjande info

Question 24

SYMBOL. Weicks pulserande organisationsmodell (meso)

Answer 24

Generisk subjektivitet respektive intersubjektivitet

Alla grupper som arbetar tillsammans utvecklar gradvis en viss arbetsdelning och specialisering. –> medlemmarna agerar mindre med varandra –> avståndet utvecklar generisk subjektivitet. Den ökade heterogeniteten skapar spänningar, friktion och ev konflikter. För att vända detta måste man samtala och interagera –> skapa intersubjektivitet.

Organisationer är inte, de görs

Ledarskap. I början av modellen när arbetsroller utkristalliserats krävs en strukturellt skicklig ledare –> därefter krävs en politiskt skicklig ledare för att förena medlemmarna, mer HR-orienterat, person- och symbolorienterat ledarskap lämpligt.

Question 25

SYMBOL. Scotts “Institutionella kontra tekniska omgivningar”

Answer 25

Ett sätt att förklara varför organisationer ofta liknar varandra trots olika förutsättningar är att skilja på tekniska och institutionella omgivningar.

Tekniska omgivningen (y-axeln) kännetecknas av att organisationer utsätts för att högt tryck att producera produkter så effektivt som möjligt. För att överleva måste organisationen erhålla resurser genom ökad effektivitet.

Institutionella omgivningen kännetecknas av att det råder hög osäkerhet om hur produktionsteknologi, organisationslösningar och strategier hänger samman med effektiv produktion –> normer, förväntningar och kultur utöver ett högre tryck på hur organisationers processer ska utformas. Löses genom hög legitimitet.

Question 26

SYMBOL. Institutionell isomorfism (DiMaggio & Powell). TMN

Answer 26

Förklarar varför organisationer inom samma fält blir så lika varandra trots skillnader i bl.a. storlek och strategi. Det pågår ständigt likartade processer (isomorfism) inom organisatoriska fält. 3 typer:

1. Tvingande isomorfism. Organisationer svarar på externa krav på en viss typ av organisation. Ex världens bankers interna riskhanteringsprocesser är i hög grad driven av en alltmer omfattande och internationellt samordnad lagstiftning.
2. Mimetisk isomorfism. Organisationer imiterar varandra - benchmarking av andra organisationer.
3. Normativ isomorfism. När människor med liknanade utbildning och erfarenheter tar med sig dessa till de organisationer de börjar arbete i. T.ex. läkare och advokater likriktar de organisationer de verkar inom genom deras homogena utbildning.

Institutionell isomorfism kan öka organisationers legitimitet, attraktionskraft och framgång.

Inverterad isomorfism - vara så olik andra organisationer som möjligt.

Question 27

SYMBOL. Projekt utifrån ett symbolperspektiv

Answer 27

Utifrån symbolperspektivet finns inte projekt - de görs. Bestående av prat och ord, tankar och idéer samt agerande. Ska man analysera projekt utifrån ett symbolperspektiv måste man göra det på flera nivåer. Projekt kan stabilisera organisationen istället för att förändra den.

• Legitimitetsskapande projekt oavsett vilken typ av projektorganisation den institutionella omgivningen föreskriver kan projekt skapa legitimitet utan att genomföras. –> koppling Brunssons modell om beslutsrationalitet för att skapa legitimitet.
• Handlingskraftiga förändringsprojekt - Vill man åstadkomma förändring ska man satsa på Brunssons handlingsrationalitet och Weicks “any old map will do”. Enligt symbolperspektivet bör man måla upp vackra mål med tolkningsutrymme. Gurus bör rekryteras till projektet för att absorbera osälerhet, skapa förväntningar samt skapa engagemang för både interna och externa intressenter. En fas med intensiv interaktion resulterar i utvecklandet av en social identitet för gruppen (Weicks) –> ett handlingskraftigt förändringsprojekt har skapats.

Question 28

SYMBOL. 2 fördjupningar i symboliskt ledarskap

Answer 28

Handlar om att skapa mening för sig själv och andra. Inspirerande ledarskap - positivt.

Symboliskt ledarskap kan även kopplas till manipulation vilket handlar om maktperspektivet (makt över tanken). Minskar också överlappningen med HR-perspektivets ideala ledare. HR och makt kritiserar vertikalt ledarskap (strukturperspektivet).

Symboliskt ledarskap handlar därför om att decentralisera på en formell nivå samtidigt som man centraliserar på en informell, symbolisk och kulturell nivå genom manipulation och inspiration.

• Postheroiskt ledarskap - Utför enklara administrativa uppgifter och går runt bland personalen. Men bara pga att man är chef så uppfattas de alldagliga sysslorna som märkvärdiga, speciella och heroiska. Chefen blir en del av en meningsskapande process som reproducerar myten om heroiskt ledarskap. Det motiverar arbetare och gör dem mer benägna att lyssna på sin ledare.
• Autentiskt och etiskt ledarskap- Handlar om att känna sig själv (skapa identitet) och grunda detta själv på en moralisk, etisk och ansvarstagande position. Reflektion kring beteende samt konsekvenser i ett större sammanhang. Genom ökad reflektion kan vi bli mer autentiska i vårt ledarskap.

Question 29

STRUKTUR. Strukturperspektivets 3 grundläggande begrepp?

Answer 29

Effektivitet
Arbetsdelning
Samordning