Fördjupningskapitel Flashcards
STRUKTUR. Greiner - evolution och revolution
Vilken typ av organisering och ledarskap behövs i organisationens olika tillväxtfaser?
- Kreativitet (likt adhocrati, fokus på utveckling och sälj. Lyhört och flexibelt) –> Kris: Ledarskap (adhocratin blir rörig och ineffektiv. Lösning är att rekrytera en stark chef med affärsmässig kompetens).
- Styrning. (Maskinbyråkrati utvecklas, inre effektivitet ökar och mellanchefer placeras ut) –> Kris: Autonomi. (Ju större organisation desto sämre funkar ett starkt ledarskap. Ledning vet mindre än den operativa kärnan).
- Decentralisering. (Köpa fler företag och den vertikala kontrollen delas ut till divisionerna – man kan reagera snabbare på marknadens förändringar) –> Kris 3: Kontroll. (ledningarna drar åt olika håll, behöver ökad samordning.
- Koordinering. (Affärsenheter grupperas utifrån produkt elr marknad, koncernomfattande program) –> Kris: Byråkrati (formaliserade processer leder till avstånd och bristande förtroende för affärsansvariga, för tung och ineffektiv byråkrati uppstår.
- Samarbete. Spontant ocg handlingsinriktat ledarskap - team –> Kris 5: Utbrändhet pga intensivt samarbete.
STRUKTUR. Processers komplexitet, 3 typer av beroenden (Thompson)
Tre typer av beroenden och hur den bör organiseras: PSÖ
- Parallella beroenden - vad som görs i en enhet har ingen direkt påverkan på vad som görs i en annan förutom att båda enheter producerar delar som ingår i en och samma övergripande vara eller tjänst –> samordnas av hierarkisk struktur.
- Sekventiella beroenden: Output –> input. För att undvika produktionsstopp krävs en hög grad av vertikal, utvecklad technostruktur eller formaliserade planer.
- Ömsesidiga beroenden. (hjärnkirurg). När en enhets aktivitet löpande måste anpassas till vad en annan enhet gör. Finns ofta i mer komplexa verksamheter. –> verksamhet bör organiseras mer horisontellt.
STRUKTUR. Pestle - osäkerhet i omgivning.
Politik Ekonomi Sociala faktorer Teknologi Miljö (environment) Legala faktorer
STRUKTUR - Lean production
Ständigt försöker förbättra verksamheten. Sker i den operativa kärnan till skillnad från det traditionella strukturperspektivet där förändring sker från ledningen.
STRUKTUR - Flödeseffektivitet (formel)
Flödeseffektivitet = Värdeadderande tid/genomloppstid.
Förkorta den tid det tar att tillfredställa kundens efterfrågan. Skapa eller addera kundvärde. Därför bär mellanlager, transporter osv förkortas.
Effektiva öar - Hög resurseffektivitet, låg flödeseffektivitet. Maskinbyråkrati.
Effektiv ocean - Hög flödeseffektivitet, låg resurs. Adhocrati eller enkel struktur.
Ideala tillståndet - svårt att nå men typ Zara.
STRUKTUR. Strukturerade projekt
- Projekt. Målstyrd rationell verksamhet kännetecknad av begränsade resurser och en begränsad tidsperiod.
- Vattenfallsmetoden. Allt som ingår i projektet ska analyseras, planeras och beslutas först och därefter planeras. Omöjlig att applicera i verkligheten eftersom oförutsägbara saker kan hända.
- Grindmodellen. Dela upp projektarbetet i faser sker övergången från planerings- och beslutsprocessen till genomförande- och implementeringsprocessen gradvis över tid. I slutet av varje fas finns det en “grind”. Har man lyckats uppnå delmålen för fasen får man passera grinden och gå vidare till nästa fas.
- Gantt-schema. grafisk planeringsmodell, används för att arbetsdela och följa upp ett projekts fortlöpande arbete. Horisontella staplar där staplarna symboliserar en specifik aktivitet. Dessa läggs ut över projektets tidslinje och staplarna längd anpassas utifrån varje aktivitets tidsåtgång.
- Pert-diagram. Variant av Gantt-scheman. Visar olika arbetsdelade momenten men även den logiska sekvensen som dessa är planerade att följa. Resultatet blir ett nätdiagram som omfattar mer info än gantt-scheman men kan vara svårare att läsa.
STRUKTUR. Strukturerat teamarbete
Arbetsdelning och samordning.
- Hur och enligt vilka principer delar vi upp arbetet i gruppen?
Vem sköter bäst ekonomin? Vem är mest kreativ etc? - Hur och enligt vilja principer samordnar vi arbete?
Hur jobbar vi som team, hur kan vi kombinera våra färdigheter i grupp?
HR. STD-modellen, vilka tre grundläggande behov? KAT. Vilka 4 delar finns?
Kompetens, autonomi och tillhörighet.
Amotivation - frånvaro av intentionell reglering. —>
- Extern reglering & kontrollerad motivation
- Introjicerad reglering och delvis kontrollerad motivation
- Identifierad reglering och delvis autonom motivation
- Integrerad reglering och autonom motivation
- –> Intern motivation - inneboende autonom motivation.
HR. Nonokas och Takeuchis modell för effektiv kunskapsspridning. OE, UT
Genom att stödja och investera i medarbetare, i dess lärande och kompetens, kan organisationer förbättra sina prestationer. Ju fler varv man går i modellen desto högre grad av gemensam tyst kunskap och nedskriven uttalad kunskap finns i organisationen.
2 dimensioner:
- Ontologisk (verkligheten)
- Epistemologisk (kunskap om verkligheten)
- Epistemologisk delas in i:
* Uttalad kunskap (enkelt överförbar kunskap genom ord och skrift)
* Tyst kunskap (individens praktiska erfarenheter) - Socialisering (Tyst/tyst)
- Externalisering (Tyst/uttalad) Skriva ner, skapa metaforer, modellera.
- Kombinering (Uttalad/Uttalad). Omsortering, tillägg och kategorisering. “Best practice”.
- Internalisering (Uttalad/Tyst). När man får använda det irl. Tillämpa kodad kunskap.
HR. Högpresterande team, 4 grundläggande frågor
- Är jag villig att lyssna? Kan jag anpassa mig till andra?
- Vågar jag prata och ta mer plats än jag vanligtvis gör?
- Vilken kompetens har respektive gruppmedlem?
- Vilka är våra gemensamma målsättningar?
HR. Tuckman & Wheelmans modeller. FSNP. hel halv hel halv.
Högpresterande teams utvecklingsfaser
- Forming - avsaknad ledning och riktning. “Beroendefas”, artighet, låg identifikation, undviker konflikt.
- Storming - omständigt och tidskrävande beslutsfattande. Osäkerhet och etablering av relationer. Alliansbildning - risk för maktkamp. “Konfliktfas” - strävar efter att övertala varandra.
- Norming - medlemmarna kommer närmre varandra och graden av konsensus ökar. “Förtroendefas”. Risk för GROUPTHINK. Väldigt hög identifiering med sitt team. Gruppen är som helhet ganska ineffektiv. Man ägnar mer tid åt hur man ska jobba än själva genomförandet. (Koppling beslutsrationelitet?)
- Performing - Ideala fasen. Teamet är högpresterande och man är så pass trygg att man inte behöver sträva efter konsensus eller ägna tid åt att diskutera hur arbetet bör organiseras. “Produktivitetsfas”. Man kan lösa konflikter positivt
HR. Effektiv kommunikation i högpresterande och lågpresterande ledningsgrupper
Inquire - inriktad på vad andra och de själva har för perspektiv
Advocate - sitt egna perspektiv, sin kunskap och sina lösningar
Högpresterande är mer åt fokus på andra och 50% inquire 50% advocate.
Lågpresterande gruppers kommunikation präglades av ett självfokus.
HR. Agila projekt. 12 grundprinciper
- Högsta prioritet är att tillfredställa kunden genom tidig och kontinuerlig leverans av värdefull programvara.
- Förändrade krav välkomnas, även sent under utvecklingen. Agila metoder bidrar till kundens konkurrensfördelar genom att utnyttja förändring.
- Fungerande programvara levereras så ofta som möjligt, med ett par veckors till ett par månaders mellanrum.
- Verksamhetskunniga och utvecklare måste dagligen arbeta tillsammans under hela projekt.
- Projektet byggs kring motiverade individer och ger dem den miljö och det stöd de behöver.
- Ansikte-mot-ansikte kommunikation är det bästa och mest effektiva sättet att förmedla information, både till och inom utvecklingsteamet.
- Fungerande programvara är det bästa måttet på framsteg.
- Agila metoder verkar för uthållighet. Sponsorer, utvecklare och användare ska kunna hålla jämn utveckligstakt under obegränsad tid.
- Ständig uppmärksamhet på förstklassig teknik och bra design stärker anpassningsförmågan.
- Enkelhet - konsten att maximera mängden arbete som inte görs - är grundläggande.
- Bäst arkitektur, krav och design växer fram med självorganiserande team.
- Teamet bör med jämna mellanrum reflektera över hur de kan bli mer effektivt och ändra sitt beteende därefter.
HR. The managerial grind
Modellen graderar i vilken grad ledare bryr sig om medarbetare och produktion. Y-axeln (concern for people) och X-axeln (concern for production).
Country Club 1.9 - omsorg hög -produktion låg. Trevlig arbetsmiljö men inte nödvändigtvis effektivt arbete. Bra arbetsvillkor –> leda till bra prestationer.
Likgiltig 1.1 - omsorg låg - produktion låg. Vill behålla jobbet, vill inte hållas ansvarig för misstag.
Status quo 5.5 - omsorg medel - produktion medel. Balanserar och kompromissar.
Ideal 9.9 - omsorg hög - produktion hög. Skapar motivation för att jobba effektivt. “team leadership style”.
Diktatorisk 9.1 - omsorg låg - produktion hög. X-ledare, vanligt i företag som går dåligt eller är i kris.
HR. Situationsanpassat ledarskap. Herseys och Blanchard leadership-model. TS PD.
- Telling/directing. Låg kompetens & motivation. Auktoritär ledarstil.
- Selling/coaching. Låg kompetens men motiverade. Säljande ledarstil bra.
- Participating/supporting. Hög kompetens men låg motivation –> skapa intern motivation. Horisontellt ledarskap.
- Delegating. Hög kompetens och hög motivation. Ledarskap kan minimeras –> självstyrande medarbetare & autonoma team. “Adhocrati”
En ledare bör därför analysera sina medarbetares kompetenser och motivation och anpassa ledarstil efter detta.
MAKT. Webers tre typer av legitim auktoritet
Auktoritet - En hög chef måste uppfattas som legitim i sin position (kompetens) för att kunna styra och kontrollera sina anställda. 3 typer:
- Karismatisk auktoritet (enkel struktur) - personliga egenskaper och individuella styrkor. Tror på ledaren som person, charm, och utstrålning = grund till ledarens makt.
- Traditionell auktoritet (professionsbyråkrati)- tradition, sedvänja och historia. Tillskrivs mäktiga individer/grupper. Ojämlikhet och orättvisor.
- Formellt rationell auktoritet - beror på vilken position någon har. Viktigt i meritokrati t.ex maskinbyråkrati.
Ju äldre företag –> formellt rationell auktoritet.
MAKT. Michels teori om oligokratins järnlag.
Michel kritiserade byråkratin och menade att i stället för att skapa en rationell och rättvis värld innebär den en toppstyrning och odemokratisk samhällsordning. Det har uppstått en oligokrati bestående av mäktiga organisationers högsta ledningsnivåer. Den administrativa kunskapen av att samordna organisationer som högre ledare besitter på skapar ett kunskapsgap mellan organisationens högsta nivåer och lägsta nivåer. Kunskapen förenar de högre ledarna –> istället för att styra och representera sina olika organisationer samarbetar de höga ledningarna med varandra för att underordna sig de arbetande klasserna. Enligt Michels finns inte Webers meritokratiska ideal i verklighetens organisationer.
MAKT. Ackers teori om byråkratisk kontroll och samhällets genussystem
Acker menar att rationaliseringen av företagande och industriell produktion har medfört en förstärkning av en orättvis och irrationell arbetsdelning mellan män och kvinnor. I det byråkratiska systemet finns det inget utrymme för känslor, tro eller relationen. För att möjliggöra ”karriäristers” existens krävs det att dessa har stödfunktioner utanför arbetet som tar hand om det känslomässigt och praktiska aspekterna av livet. Acker menar att den krävande kapitalistiska byråkratin manlig i sin grundkonstruktion och kan enbart existera om männen som gör karriär i dem har en kvinnlig stödstruktur för bl.a. männens sexualitet och reproduktion. Detta främjar mäns karriärmöjligheter och förhindrar kvinnors.
MAKT. Produktion av samtycke - Burawoys arbetsprocessmodell
“Varför samtycker arbetare till att arbeta så hårt?”
- Prestationsbaserad individuell ersättning. Blir en horisontell tävling mellan medarbetarna.
- En intern rörlig arbetsmarknad. Ökade möjligheter till karriär och bytet av arbetsuppgifter och positioner vertikalt inom organisationen skapar en illusion av att medarbetarna har stor frihet. –> hindrar medarbetare från att bilda stabila grupperingar.
- Kollektiva förhandlingar. Fackförbunden skapar en illusion av deltagande och påverkansmöjligheter, snarare än ett verkligt ökat inflytande.
MAKT. Foucalts
Han beskriver samhällets ökade strukturering som en disciplineringsprocess (individens självdisciplinering) –> varje individ är i konflikt med sig själv.
MAKT. Maccoby, Ledarskap ur ett maktperspektiv, 4 typer av ledare. Freuds +1.
NEBM.
Maccoby hävdar att stora ledare ofta har tydligt dysfunktionella personlighetsdrag.
- Narcissistiska ledaren. “Hjälteförklarad” och ej i behov av stabila sociala relationer eller stora mängder data och omfattande analys. De behöver ej lyssna då de vet bäst själv. Drivs av makt och inflytande, stora visioner och kan attrahera efterföljare. Handlingskraft.
- dålig kontakt med känslor, manipulerar retoriskt, lyssnar dåligt, känsliga för kritik, ingen empati & tävlingsinriktad. - Erotiska ledaren. Utåtriktad & kommunikativ. Emotionella band –> lojalitet och samarbetsvilja. Hög EQ men behov av medhåll och vänskap –> dåliga ledare enligt Maccoby.
- Besatta ledaren. Inåtriktad, analytisk och strukturell. Ordning och reda. Bra kommunikatör men saknar visioner. Självkritisk och försiktig med att gå utanför sitt expertisområde.
- Marknadsanpassade personligheten. Dåliga ledare i kriser. Blivit vanliga med tjänstesektorns framfart. Motiverad av att ständigt passa in och vara andra till lags. Kan sälja in sig i andras ögon, teamspelare och fokuserar på kundnytta.
SYMBOL. Meningsskapande interaktion (från mikro till meso), BKD
Den fysiska och mentala meningsskapandeprocessen kan beskrivas utifrån tre olika modeller:
- Behavioristiskt psykologiskt perspektiv. Individer reagerar på stimuli –> stimuli orsakar handlingar i form av responser.
- Kognitiva psykologiska modellen. Handlingar är en konsekvens av BÅDE yttre stimuli och våra inre kognitioner. (kognitiva kartor) Jämför med scheins grundläggande antaganden.
- Den mikrosociologiska modellen. Människan ses som aktiv och skapande istället för passiv och reaktiv. Människan är en aktiv medproducent både av sig själv av sina handlingar men också av sina artefakter.
SYMBOL. Meningsskapandets 7 kännetecken.
- Är grundat i identitet.
- Är retrospektivt (tillbakablickande)
- Är iscensättande
- Är socialt
- Är ständigt pågående
- Bygger på antydningar och ledtrådar
- Strävar mot rimlighet snarare än noggrannhet och precision - söka stödjande info
SYMBOL. Weicks pulserande organisationsmodell (meso)
Generisk subjektivitet respektive intersubjektivitet
Alla grupper som arbetar tillsammans utvecklar gradvis en viss arbetsdelning och specialisering. –> medlemmarna agerar mindre med varandra –> avståndet utvecklar generisk subjektivitet. Den ökade heterogeniteten skapar spänningar, friktion och ev konflikter. För att vända detta måste man samtala och interagera –> skapa intersubjektivitet.
Organisationer är inte, de görs
Ledarskap. I början av modellen när arbetsroller utkristalliserats krävs en strukturellt skicklig ledare –> därefter krävs en politiskt skicklig ledare för att förena medlemmarna, mer HR-orienterat, person- och symbolorienterat ledarskap lämpligt.
