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Internationale Unternehmensführung > FINAL > Flashcards

FINAL Flashcards

1
Q

Management Level

A

top - management
middle - managemnt
lower - management

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2
Q

Shareholder Ansatz

A

Unternehmen existiert um Vermögen der Eigentümer zu mehren

Unternehmensziel ist Steigerung der Shareholder Value; Steigerung der Eigenkapitalrendite

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3
Q

Stakeholder Ansatz

A

Unternehmen existiert um alle Ansprüche aller Interessengruppen umzusetzen
Unternehmensziel ist Maximierung vom vom Value aller Stakeholder

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4
Q

Problem des Stakeholder Ansatzes

A

Zielkonflikte der Stakeholder

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5
Q

Internationalisierungsphase im Lebenszyklus eines Unternehmens

A 
Gründung
Markterschließung
Programmerweiterung
Internationalisierung
Globalisierung
Netzwerk
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6
Q

Probleme die während der einzelnen Internationalisierungsphasen aufkommen können

A 
Leadershipkrise
Autonomiekrise
Kontrollkrise
Bürokratiekrise
Wachstumskrise
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7
Q

Motive der Internationalisierung nach Dunning

A

Market seeking - Downstream Aktivitäten
resource seeking - Upstream Aktivitäten
efficiency seeking - Midstream Aktivitäten
strategic asset seeking

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8
Q

market seeking

A

Erschließung von Märkten

Ziel: Verteidigung und Ausbau der eignen Position

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9
Q

resource seeking

A

Zugang zu bestimmten Ressourcen

Ziel: Steigerung der Rentabilität

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10
Q

efficiency seeking

A

für große Unternehmen, die bereits internationale Fertigungsstätten haben
Ziel: Rationalisierung bestehender Prozesse

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11
Q

strategic asset seeking

A

Erwerb bestehender Vermögenswerte anderer Unternehmen
Ziel: langfristige Erhaltung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit durch Verbesserung der eigenen Position oder Schwächung der Wettbewerbsposition

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12
Q

Grundsatzformen eines Auslandsengagement

A

Handelsbeziehungen
Beziehungen ohne Kapitalbeteiligungen
Kapitalanlagen

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13
Q

was für Möglichkeiten gibt es für Kapitalanlagen

A 
Finanzinvestitionen
strategische Investitionen (wichtig für IU)
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14
Q

Beispiele für strategische Investitionen im Ausland

A

Tochtergesellschaften
Joint Venture
Auslandsgesellschaften

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15
Q

Upstream Geschäfte der BP Gruppe

A

suche nach Alternativen
Joint Venture in Russland
Ölfelder in Alaksa und Nordsee

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16
Q

Midstream Geschäfte der BP Gruppe

A

Transport von Öl
Erarbeitung von Know - How
Pipelines unter Wasser
unabhängige Pipelines (Unabhänigkeit von politischen Unsicherheiten)

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17
Q

Downstream Geschäfte der BP Gruppe

A

Neue Märkte (Aral, Kauf von Unternehmen in Ohio)
große M&A Strategien
in China Petrol China

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18
Q

risikokomponente international tätiger Unternehmen

A

ökonomische Risiken
Länderrisiko (politisch und sozio-kulturelle Risiken)
Währungsrisiko

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19
Q

dimensionen der Globalisierung

A 
Technologien
Ökonomische Rahmenbedingungen
Kultur
Politk
Soziales
Ökologie
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20
Q

was versteht man unter “Global Business Environment”

A

Faktoren der Geschäftsmodelle vieler Länder können die Gleichen sein aber anders ausgelegt sein
Geschäftsmodelle eines Landes müssen für weitere Länder optimiert und angepasst werden
IU ist für Anpassung verantwortlich

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21
Q

Schichtenmodell der Umweltdifferenzierung in der IU nach Dülfer

A 
natürliche Gegebenheiten
Verfahrenskenntnis (tech. Entwicklungsstand)
Kulturell bedingte Wertvorstellung
soziale Beziehung und Bindung
rechtlich-politische Normen
Aufgaben-Umwelt Interaktionspartner
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22
Q

Chancen die sich durch die Internationalisierung auftun

A 
Marktzugang
Produktveredelung
Ressourcenvorteile
Volumeneffekte
Lerneffekte
...
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23
Q

Risiken auf die während der Internationalisierung geachtet werden muss

A 
"liability of foreigners"
Komplexität der Unternehmensführung
Verlust des strategischen Fokus
Hoher Kapitaleinsatz
...
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24
Q

wovon hängt der Erfolg der IU ab

A

Chancen und Risiken der Internationalisierung

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25
Q

liability of foreigners

A

natürliche Nachteile die man als ausländisches Unternehmen hat, wenn man auf einen neuen Markt geht

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26
Q

S-Curve These von Contractor

A

positiver Zusammenhang zwischen Variablen degree of internationality und Erfolg

  1. Phase: Abfall des Erfolges wegen “liability of foreigners”
  2. Phase: Ansteigender Erfolg wegen strategischer und operativer Professionalisierung
  3. Phase: Abfallender Erfolg aufgrund von ansteigender Komplexität (Steuerung verschiedener Modelle)
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27
Q

Internationale Kapitalmärkte

A

network of individuals, companie, financial institutions and governments that invert and borrow across national borders

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28
Q

Komponenten der internationalen Kapitalmärkte

A

inter. Framdkapital- (Anleihen) Märkte
inter. Eigenkapital- (Aktien) Märkte
inter. Devisenmärkte

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29
Q

Funktionen/Vorteile von internationalen Kapitalmärkten

A

Zugang von Kapitalnehmern zu Finanzquellen
Zugang von Kapitalnehmern zu Investitionsmöglichkeiten
Ausgleich schaffen zwischen Ländern mit Kapitalüberschuss bzw. - defizit
Portfolio- und Risikooptimierung für Kapitalgeber

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30
Q

Ziele internationaler Fremdkapitalmärkte

A

Anleiheemittente (Gesellschaft die Anleihen am Kapitalmarkt ausgibt) versuchen Zinsbelastung durch Verkauf an ausländische Investoren zu mindern
Kapitalgeber versuchen eine höhere Rendite durch kauf von ausländischem Fremdkapital zu erreichen

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31
Q

Ziele internationaler Eigenkapitalmärkte

A

Akquisition von risikotragenden Eigenkapital aus anderen Ländern durch Unternehmen mit Kapitalbedarf für Investitionsprojekte
Such nach renditeträchtigen Investitionsprojekten durch Investoren

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32
Q

Organisation von internationalen Eigenkapitalmärkten

A

Investmentbanken suchen für Unternehmen nach Investoren in anderen Ländern
listing an ausländischen Börsen ist auf dem Rückgang
über Internet-plattformen

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33
Q

Instrumente von internationalen Eigenkapitalmärkten

A

Aktien

Beteiligungen an nicht gelisteten Unternehmen (M&A Mergers)

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34
Q

wofür bieten internationale Eigenkapitalmärkte die Basis

A

Direct foreign investments

schleusen Eigenkapital an die Stellen der Welt (EMs) wo beste Rendite-Risiko Relation zu finden ist

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35
Q

internationale Devisenmärkte

A

Markt auf dem Währungen verschiedener Länder ge- bzw. verkauft werden

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36
Q

Ziele internationaler Devisenmärkte

A

Transfer ausländischer Währung in heimische Währung

Absicherungsgeschäft gegen Währungsrisiko

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37
Q

Hauptgrund für Devisentransaktionen

A

Spekulationen ohne Grundgeschäft als Hintergrund

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38
Q

was passiert wenn die Korrelation von internationalen Finanzmärkten nahe 1 ist

A

Anzeichen, dass sich Märkte ähnlich bewegen

wenn sich ein Risiko realisiert, sind oft alle Märkte betroffen

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39
Q

Beziehung ohne Kapitalbeteiligung

A

Kooperation (lizenzen, franchising)

engere Beziehung als reine Kaufbeziehung

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40
Q

Kapitalanlagen

A

strategische direkt investitionen

Akquisitionen, Joint venture

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41
Q

Handelsbeziehungen

A

hohe Abhängigkeit vom Handel
direkter und indirekter Export
grenzübergreifende Käufe und Verkäufe

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42
Q

strategische Investitionen

A

Transfer von Kapital ins Ausland dem Ziel der operativen Kontrolle und Einflussnahme

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43
Q

M&A Mehrheitsbeteiligung

A

Übergang von Leitungs- und Kontrollbefugnissen

Änderung der Eigentumsverhältnisse am Eigenkapital

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44
Q

M&A Minderheitsbeteiligung

A

Häufig erste Stufe der Bearbeitung des Auslandsmarktes

geringe Eigenkapitalbetieligung

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45
Q

Joint Venture

A

Zwei oder mehrere Muttergesellschaften gründen eine Tochtergesellschaft mit festgelegten Eigenkapitalverhältnissen

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46
Q

Franchising

A

Sonderform der Lizenz
Lizenzgeber übeträgt ein komplexes Paket an Rechten
übt gleichzeitig starken Einfluss auf Lizenznehmer aus

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47
Q

Kooperation

A

auf expliziten Vereinbarung beruhende, langfristige, freiwillige Zusammenarbeit zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels

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48
Q

Lizenz

A

Befugnis das Recht eines anderen gewerblich zu nutzen

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49
Q

Allianzen

A

Gegenseitiger Austausch von Leistung und Know-How

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50
Q

Vorteile von Kooperationen ohne Kapitaleinlagen

A

Ertragssteigerung
Kostenreduzierung
Risikominderung

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51
Q

Nachteile von Kooperationen ohne Kapitaleinlagen

A

Technische Risiken
Ökonomische Risiken
Soziale/Kulturelle Risiken

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52
Q

Hypothese

A

bedingte Aussage über einen inhaltlichen Zusammenhang der Realität
nur dann wissenschaftlich zu bezeichnen wenn sie “im Prinzip” falsifizierbar ist

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53
Q

wie entsteht ein theoriegebäude

A

ein theorem besteht aus vielen Theorien -> viele Theoreme bilden ein Axion -> viele Axiome bilden ein Theoriegebäude

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54
Q

Kostendegressionsansatz

A

Internationalisierung durch Streben nach verbesserten Kostendegression durch Degressionseffekte

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55
Q

Arten von Kostendegressionseffekten

A

fixkostendegression durch volumenausweitung

Kostendegression durch Lerneffekte

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56
Q

Fixkostendegression

A

durch Ausweitung der Menge können Fixkosten auf größere Menge verteilt werden
Kosten pro Stück werden verringert

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57
Q

Kostendegression durch Lerneffekte

A

Produktionskosten pro Stück sinken, da Mitarbeiter lernen und Produktionsprozesse optimieren

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58
Q

worauf basiert der Kostendegressionsansatz

A

Anstieg in kumulierter Ausbringungsmenge führt zu niedrigeren Kosten/Stück
Auslandstätigkeit führt zu einer verbesserten Kostenposition

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59
Q

Stärken des Kostendegressionsansatzes

A

Effekte sind empirisch nachweisbar
Wettbewerbsdruck führt zu Zwang der Kostensenkung
Phänomen der stark steigenden Fixkosten ist gut erfassbar
empirisch beobachtbar, dass Unternehmen aus kleinen Ländern einen hohen Internationalisierungsgrad aufweisen
strategische Implikaitonen für Weltmärkte können abgeleitet werden

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60
Q

Schwächen des Kostendegressionsansatzes

A

Kostendegressionseffekte stellen sich nicht von alleine ein
Marktseite wird nicht beachtet
falls Produkt für Auslandsmarkt stark differenzieren, sind Degressionseffekte nur eingeschränkt zu erreichen
Verlauf und Lage der Degressionskurve sind branchen- und unternehmensspezifisch

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61
Q

wodurch wird der Volume based view wiedergespiegelt

A

Kostendegressionsansatz

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62
Q

wie wird der Market Based View wiedergespiegelt

A

Industrieökonomische Ansätze

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63
Q

Firm Specific Advantages (FSAs)

A

strengths or benefits specific to a firm and a result of contribution
Individuelle Wettbewerbsvorteile
Entsprechen monopolisitischen Vorteilen

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64
Q

Country Specific Advantages (CSA)

A

strenghts or benefits specific to a country that results from its competetiv environment
Einflussfaktoren aus der Umwelt eines Unternehmens
Resultieren aus Heimatland eines Unternehmens - Wettbewerbsvorteile ggü. ausländischer Unternehmen

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65
Q

Aufbau einer CSA/FSA Matrix nach Rugman

A

geeignetes Modell für strategische Führung eines Unternehmens
Identifikation der aktuellen strategischen Position
Einteilung in 4 Sektoren
führt zu einer Strategieentwicklung ausgehend von Platzierung eines Unternehmens in der Grafik

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66
Q

Strategie eines Unternehmens, dass auf Position 1 in der FSA/CSA Matrix eingestuft wird

A

schwache FSA, starke CSA
Wettbewerbsvorteile durch Rohstoffe und Standortvorteile
Massenproduktion betreiben und exportieren

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67
Q

Strategie eines Unternehmens, dass auf Position 2 in der FSA/CSA Matrix eingestuft wird

A

sehr problematisch -> niedrige FSA, niedrige CSA
wettbewerbsschwach, keine Wettbewerbsvorteile
restrukturieren (z.B. neues Management) oder ausscheiden

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68
Q

Strategie eines Unternehmens, dass auf Position 3 in der FSA/CSA Matrix eingestuft wird

A

hohe FSA, hohe CSA -> Ideale Situation
Global Marktführer
Kostenführer- und Leistungsdifferenzierungsstrategie zu finden

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69
Q

Strategie eines Unternehmens, dass auf Position 4 in der FSA/CSA Matrix eingestuft wird

A

hohe FSA, niedrige CSA -> Wettbewerbsvorteile bei Innovationsfähigkeit und Kundenorientierung
sehr gutes Management

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70
Q

“monopolistischer Vorteil” Ansatz von Hymer

A

nichts mit Monopolen zu tun
Kernkompetenzen, die es Unternehmen ermöglicht Fähigkeiten zu bilden, die nur sie haben um liability of foreigners zu kompensieren

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71
Q

Gründe für Wettbewerbsvorteile heimischer Unternehmen (barriers to international operations) laut Hymer - Direktinvestitionen Typ 2 Hauptmotiv 2

A

Informationsvorsprung
Zusätzliche Risiken (Wechselkursrisiko, Transportrisiko)
Rechtliche Regelungen
Vorbehalte von Kunden oder Lieferanten
Zusatzkosten für ausländische Unternehmen

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72
Q

worauf baut der Ansatz “monopolisitische Vorteile” nach Hymer auf

A

Nationale Unternehmen haben in Heimatmärkten Vorteile ggü. ausländischen Konkurrenten (Liability of foreigners)

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73
Q

natürliche Nachteile die von Unternehmen durch “monopolisitische Vorteile” kompensiert werden müssen

A

unvollkommenheit der Gütermärkte
unvollkommenheit der Faktormärkte
Größenvorteile -> bessere Lerneffekte
Begrenzung des Markteintritts durch Staat

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74
Q

Grundlegende Aussage des Konfigurationsansatzes (GAINS Ansatz)

A

Strategien entstehen durch Abwägung vieler interdependenter Einzelfaktoren
Form und Grad der Internationalisierung eines Unternehmens wird durch set von internen und externen Variablen bestimmt

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75
Q

Konfiguration

A

Gruppe von Unternehmen die sich durch ähnliche Ausprägung von internen und externen Variablen/Einzelfaktoren auszeichnet

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76
Q

was versteht man unter einem “fit” beim Konfigurations- (GAINS-) Ansatz

A

wenn Internationalisierungsstrategie bei einer Konfiguration zum Erfolg führt -> Strategie wird als “Gestalt” bezeichnet

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77
Q

interne Variablen/Einzelfaktoren des Konfigurationsansatzes

A

unternehmensspezifisch
Kernkompetenzen
Organisationsstruktur, Ressourcenausstattung

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78
Q

externe Variablen/Einzelfaktoren des Konfigurationsansatzes

A

Wettbewerbskonstellation
Marktwachstum
Kundenmacht
…

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79
Q

Bewertung des GAINS Ansatzes

A

konzeptionell sauber, empirisch aber teilweise schwierig

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80
Q

Netzwerkansatz

A

Netzwerke in und zwischen Unternehmen bilden eine Internationalisierungsform -> Erreichung von Wettbewerbsvorteilen bei gleichzeitiger Minderung des Risikos

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81
Q

interne Netzwerke

A

zwischen Zentrale und Tochtergesellschaften

zwischen zwei Tochtergesellschaften

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82
Q

externe Netzwerke

A

mit Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern

mit Forschungsinstituten

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83
Q

Vorteile internationaler Netzwerke

A

Einzelne Teilnehmer fokussieren sich auf eigene Kernkompetenzen
Risikostreuung
Verbesserung der Ressourcenkapazität

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84
Q

Nachteile internationaler Netzwerke

A

komplexe Struktur
hoher Koordinationsaufwand
verlust Entscheidungsautonomie
entwickeltes Schnittstellenmanagement nötig

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85
Q

Beispiele für Industrieökonomische Ansätze des Market based Views

A

monopolistische Vorteile - Hymer
Konfigurations (GAINS) Ansatz
Netzwerkansatz

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86
Q

klassischer rationalismus

A

Erkenntnis gründen auf Verstand und Vernunft und nicht auf Sinneswahrnehmung
Menschliche Vernunft ist einzige Quelle der sicheren Erkenntnis

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87
Q

Empirismus

A

Erfahrung durch Beobachtung über Sinne ist wichtigste Quelle menschlicher Erkenntnis
Experiment als zentrales Instrument
Beobachtung dann Induktion

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88
Q

kritischer Rationalismus

A

Begründungsansprüche des klassischen Rationalismus
Aber: Menschliche Vernunft ist fehlerhaft
Hypothesen die empirischer Überprüfung bedürfen

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89
Q

Ziel des kritischen Rationalismus

A

Entwicklung “bewährter” Gesetzmäßigkeiten durch Wechselspiel zwischen Hypothesenbildung und Elimination

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90
Q

Konstruktivismus

A

wirklichkeit als maßgebende Instanz

Erkenntnis ist Ergebnis aus Argumentationen und sachkundiger Geschäftspartner

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91
Q

Normative Unternehmensführung

A

Identität des Unternehmens in Werten, Zielen, Verhaltensweisen und Normen in Unternehmensmission definiert
beantwortet die Existenz eines Unternehmens
Was ist der Zweck eines Unternehmens
Ziele und Politik des Unternehmens

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92
Q

Wertorientierte Unternehmensführung

A

Ziel: Steigerung des Unternehmenswerte, inneren Wertes
knüpft an Zielen aus Mission an und präzisiert wirtschaftliche Zielsetzung
Ziele als Vorgaben die mit Strategien erreicht werden sollen
man muss eine gewissen Shareholderorientierung vertreten

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93
Q

Strategische Unternehmensführung

A

Ziele müssen in strategische Maßnahmen überführt werden
Entwicklung von Strategien auf Basis einer Analyse der Unternehmensumwelt und des Unternehmens
Wertorientierte Zielsetzung stellt das Anforderungsniveau

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94
Q

Operative Unternehmensführung

A

Maßnahmen als Aktionen zur Umsetzung von Strategien

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95
Q

Strategie

A

Bündel an Maßnahmen zur Positionierung im Wettbewerb und zur Gestaltung der erforderlichen Ressourcenbasis
neue Erfolgspotenziale sollen geschaffen und bestehende weiterentwickelt werden zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen

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96
Q

Arten von Strategien

A

Unternehmensstrategie
Geschäftsbereichstrategie
Funktionalstrategie

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97
Q

Inhalte einer Unternehmensstrategie

A

wertorientierte Ziele und Strategien
Unternehmensentwicklung
Verteilung von Ressourcen auf einzelne Geschäftsbereiche
…

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98
Q

Inhalt der Geschäftsbereichstrategie

A

Wie kann ich Geschäftsbereich anders gestalten als Konkurrenz?
Marktorientierte Strategie
Ressourcenorientierte Strategien
Wettbewerbsstrategien

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99
Q

Inhalt der Funktionalstrategie

A 
Wie können einzelne Funktionen aufeinander abgestimmt sein
Beschaffungsstrategie
Produktionsstrategie
Vertriebsstrategie
Personalstrategie
...
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100
Q

Wettbewerbsvorteile

A

Aus Sicht des Kunden wahrgenommenes Leistungsmerkmal, das von Konkurrenz nicht geboten wird

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101
Q

wie kommen wir von einer normativen zu einer operativen Unternehmensführung

A

über Erfolgspotenziale die durch Aktivität des Unternehmens erschlossen werden können
können intern und extern sein

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102
Q

Grundlage des Market Based View

A

theoretisches Fundament zur Erklärung von Erfolg
Unternehmenserfolg beruht auf Wettbewerbsvorteilen, die aus der unternehmensexternen Perspektive entstehen
Unternehmen müssen sich Umweltbedingungen anpassen
Unternehmen ist erfolgreich, wenn es in der richtigen Branche tätig ist, und sich Umwelt anpassen kann

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103
Q

Structure-Conduct-Performance Paradigma

A

Erfolg von Unternehmen hängt von Strukturen der eignen Branche ab
Branchencharakteristika beeinflusst das Verhalten der Wettbewerber

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104
Q

Branchenstrukturanalyse

A

zur Schaffung von kompetitiver Vorteile muss man sich eine attraktive Branche suchen
Attraktivität einer Branche wird durch Porters Five Forces analysiert

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105
Q

Porters 5 Forces der Branchenanalyse

A 
Neue Konkurrenten (New Entrants)
Lieferantenstärke (Supplier Force)
Käuferstärke (Buyers Force)
Substitutionsprodukte
Bestehende Konkurrenten
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106
Q

Schritte der Strategieentwicklung im MBV

A

Analyse des Marktes
Identifikation möglicher Erfolgspotenziale
Maßnahmenkatalog zur Nutzung dieser Erfolgspotenziale
Entwicklung einer erfolgsversprechenden Strategie

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107
Q

oligopolisitisches Parallelverhalten

A

Internationalisierung eines Oligopolisten führt zu einer Reaktion der anderen Oligopolisten in Form “follow the leader” oder “cross-investment” im Ausland

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108
Q

Grundlegende Aussage des Resource based views

A

Internationalisierung eines Unternehmens sollte nach Art, Umfang und Zeit von der zur Verfügung stehenden Ressourcenbasis des Unternehmens abhängig gemacht werden

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109
Q

Typen von Ressourcen

A

materielle Ressourcen (fin. Vermögenswerte)
immaterielle Ressourcen / Fähigkeiten (Patente, Ruf, Kultur…)
Mitarbeiter (Erfahrung, Training, Loyalität…)

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110
Q

Kernkompetenzen

A

Unternehmensspezifische Ressourcen die nur schwer imitierbar sind und damit dauerhaft Wettbewerbsvorteile begründen

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111
Q

Fragen der Ressourcenorientierung und Internationalisierung

A

Sind für Internationalisierung relevante Ressourcen verfügbar
Können Ressourcen in unterschiedlichen Umwelten entwickelt werden
können gleiche Ressourcen in unterschiedlichen Ländern genutzt werden

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112
Q

evolutionstheoretischer-wissensbasierter Erklärungsansatz

A

Durch Generierung, Sammlung, Verarbeitung von Wissen, das in internationalen Märkten erarbeitet wurde, weisen international tätige Unternehmen eine hohe Flexibilität bei der Reaktion auf Umweltveränderungen auf

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113
Q

Wie hängen Wissen und Wettbewerbsvorteile zusammen

A

Wissen kann Wettbewerbsvorteile begründen

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114
Q

Wie kann die Evolutionstheorie auf Internationalisierungstheorie übertragen werden

A

Unsicherheit der Umweltentwicklung

Unternehmen versuchen ihre Flexibilität zu erhöhen um so in mehreren Ländern aktiv zu sein

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115
Q

was ist langfristig nach der evolutionstheoretischen- wissensbasierten Theorie zu erwarten

A

Unternehmen versuchen Flexibilität zu erhöhen

Unternehmen mit grenzübergreifenden Wissensmanagement werden langfristig überleben

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116
Q

Wissensmanagement in einer Mutter-Tochtergesellschafts Beziehung

A

Muttergesellschaft organisiert wissen in internationalen Unternehmen (wo ist welches Wissen)
beidseitiger Austausch

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117
Q

Inhalte der ressourcenorientierten Theorie

A

Kernkompetenzen
physisch, finanzielle, intangible Ressourcen
Fähigkeiten

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118
Q

Behavioral View - Verhaltenstheoretischer Ansatz

A

wir handeln nicht mehr voll rational
kognitive emotionale Aspekte stehen bei Entscheidungsfindung im Mittelpunkt
Annahme, dass Entscheidungsträger über unvollkommene Informationen und begrenzte Informationskapazitäten verfügen -> Sie handeln nur begrenzt rational
individuelle Ziele und soziokulturelle Verhaltensweisen beeinflussen Entscheidungen

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119
Q

Entscheidungsanomalien des Behavioral Views

A

Reihenfolge Effekte
Konservatismus
Zentrismus Effekt

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120
Q

Grundlegende Aussage der verhaltensorientierten Theorie der Internationalisierung von Aharoni

A

es kommt zu Auslandsinvestitionen aufgrund von internen und externen Anstößen
Verhandlungsprozesse einzelner Organisationsmitglieder sind entscheidend für Direktinvetition im Ausland
rationale Argumente nicht alleine relevant

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121
Q

Vier Phasen des Investitionsentscheidungsprozesses (für Foreign direkt investments) von Aharoni

A

Anstoß-, Bewertungs-, Investitions-, und Nachprüfungsphase

beiden Ersten sind die wichtigsten für ausländische Direktinvestitionen

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122
Q

Anstoßphase des Investitionsentscheidungsprozesses von Aharoni

A

Initialkräfte (von innen oder außen) für ausländische Direktinvestitionen)
Vorschläge die von außen an das Unternehmen heran getragen werden
persönliche Präferenzen wichtiger Entscheidungsträger
Mitläufer Effekte -> Follow the leader, follow the customer

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123
Q

Bewertungsphase des Investitionsentscheidungsprozesses von Aharoni

A

Satisficing gilt
So lange an Verhaltensmustern festhalten, wie diese befriedigende Ergebnisse bringen
man hat unvollkommene Informationen in verhaltensorientierter Theorie
es gibt einen Machtkampf der Interessengruppen
wegen hoher Kosten werden nur einige Entscheidungskriterien berücksichtigt und einige Länder von Anfang an ausgeschlossen

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124
Q

grundsatz der wertorientierten Unternehmensführung / Value based view

A

Unternehmen schafft nur einen ökonomischen Wert, wenn es mehr verdient als seine Kapitalkosten
Eigentümer und Manager haben verschiedene Sichtweisen wann Unternehmen “wert schafft”

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125
Q

Grundidee der Risikoportfoliotheorie - Argumentationskette von Rugman

A

internationales Unternehmen ist aus Investorensicht interpretierbar als Portfolio von Realinvestitionen in unterschiedlichen Ländern

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126
Q

was misst das Korrelationsmaß der Risikoportfoliotheorie nach Rugman

A

wie gleich sich Größen (z.B. Märkte) miteinander bewegen

Solange Korrelation der Aktivitäten < 1 ist, führt es zu Vernichtung von Risiko

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127
Q

Arten von Risiko in ausländischen Direktinvestitionen

A

systematisches Risiko -> muss akzeptiert werden
unsystematisches Risiko -> kann abgesetzt werden (wenn Wertpapiere angesetzt werden und diese eine Korrelation < 1 haben)
wenn man internationale Aktien hinzunimmt, kann man beide Risken senken

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128
Q

warum internationalisieren Unternehmen aus Kapitalmarktsicht

A

Auslandsgesellschaften sind eine Art von Aktie -> so kommt es zu einer Risikominderung

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129
Q

Probleme die diskutiert werden müssen, wenn man sich die Risikoportfoliotheorie anguckt

A

Korrelieren Realinvestitionen < 1?

Investoren könnten Risikominderung auch selber erreichen

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130
Q

Bestandteil des Ansatzes von Hymer und Kindleberger zu monopolistischen Vorteilen

A

zwei Typen von Direktinvestitionen

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131
Q

Direktinvestition Typ 1 des monopolisitischen Vorteils nach Hymer und Kindleberger

A

Erlangung einer größeren Sicherheit bzgl. eingesetzten Materials durch direkte Kontrolle
im Vordergrund stehen Renditeabsichten im Ausland

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132
Q

Direktinvestitionene Typ 2 des monopolisitischen Vorteils nach Hymer und Kindleberger

A

Unterscheidung in eine Nebenmotiv und zwei Hauptmotive

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133
Q

Nebenmotiv des Typ 2 des monopolisitische Vorteils nach Hymer und Kindleberger

A

Reduktion des Risikos durch Diversifikation

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134
Q
  1. Hauptmotiv des Typ 2 des monopolisitischen Vorteils nach Hymer und Kindleberger
A

Kontrollmotiv
Kontrolle des Wettbewerbs (Ausschaltung) zw. konkurrierenden Anbietern (z.B. Acquisition)
Kontrolle von Auslandseinheiten

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135
Q
  1. Hauptmotiv des Typ 2 des monopolisitischen Vorteils nach Hymer und Kindleberger
A

basiert auf liability of foreigners
wie können Unternehmen den Wettbewerb im Ausland kontrollieren?
Ausnutzung von monopolistischen Vorteilen

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136
Q

Grundlegende Aussage des monopolisitischen Vorteil nach Hymer

A

es kommt zu Direktinvestitionen, weil internationale Unternehmen ihre Auslandsaktivitäten kontrollieren wollen
Unternehmen schaffen es mit monopolistischen Vorteilen Markteintrittsbarrieren zu überwinden

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137
Q

Hauptziel des Konfigurationsansatzes

A

Komplexitätsreduktion und Dynamik
holistische statt partielle Betrachtung
Ordnung und Auswahl betrachteter Einflussfaktoren

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138
Q

Fit Konzept des Konfigurationsansatzes

A

Wie die Ausprägung einzelner Faktoren mit anderen Einzelfaktoren kompatibel sind
wenn Fit Gedanke vorliegt ist eine Konfiguration in sich stimmig

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139
Q

mögliche Einflussfaktoren im Konfigurationsansatz

A

verschiedene Dimensionen der Umgebung, Industrie, Technologie, Ideologie…
Einflussfaktoren sind interdependet zueinander

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140
Q

was für Konfigurationen bestehen

A

Kongruenz (Stimmigkeit der Ausprägung der unternehmensinternen und externen Einflussfaktoren)
Konsistenz (Stimmigkeit der Ausprägung der unternehmensinternen Einflussfaktoren)

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141
Q

Gestalt

A

Konsistenz und Konkruenz liegen vor
erfolgsträchtigste Konfigurationsform
Aufgrund von Abgestimmtheit schwer imitierbar

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142
Q

wie wird erreicht, dass nur eine geringe Anzahl von Konfigurationen besteht und somit die Komplexität verringert wird

A

Evolutionäre Kräfte (es überleben nur eine begrenzte Anzahl an Konfigurationen in Realität)
Wechseln von einer Konfiguration zu einer anderen geschieht nur bei extremen Veränderungen

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143
Q

wie verdeutlicht sich die Dynamik einer Konfiguration

A

Konfigurationen verändern sich rapide mit Veränderungen vor allem der externen Einflussfaktoren

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144
Q

wie kann man Konfigurationen finden

A

Typologie

Taxonomie

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145
Q

Typologie

A

Konfigurationen werden durch Theoriededuktion und gedankliche konzeptionelle Überlegung gefunden

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146
Q

Taxonomie

A

Konfigurationen werden durch statistische Selektion konsistenter Muster aus empirischen Datenmaterial gefunden

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147
Q

Grundidee des GAINS Ansatzes

A

meisten Ansätze zur Internationalisierung sind partialanalytisch -> Für internationale Unternehmen nicht geeignet
Übertragung von hollistischem Konfigurationsansatz auf internationale Unternehmen
Komplexität von internationalen Unternehmen soll nicht zu stark vereinfacht werden

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148
Q

drei Konfigurationen / Internationalisierungsstrategien des GAINS Ansatzes

A

Non-Exporters
Re-active Exporters
Active Exporters

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149
Q

Schwächen des GAINS Ansatzes

A

Beschreibung und Abgrenzung von Konfigurationen schwierig
Messung des Erfolges einer Gestalt nicht eindeutig
Interpretation von erfolgreichen Missgestalten nicht gegeben

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150
Q

internationale Unternehmensethik

A

refers to the principles, standards and norms pf business conduuct governing the behavior of itnernational companies in their relationship with individuals and ethics

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151
Q

Ebene ethnischer Prinzipien

A

Universelle Prinzipien -> Menschenrechte
Situationsabhängige Prinzipien -> Kinderarbeit
Kultur spezifische Prinzipien -> Essgewohnheiten

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152
Q

wie leitet man Ethiken her

A

Moralphilosophische ableitung

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153
Q

elemente der Moralphilosophischen Ableitung zur Erstellung von Unternehmensethiken

A 
Kulturen
Ökonomische Ideologien
Macro-level moderators
societal moderators
diese alle formen moralische Philosophien -> ethisches und unethisches Normen (werden von unternehmensspezifischen Moderators beeinflusst) -> Verhalten
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154
Q

zentrales Problem der Unternehmensethik

A

unterschiedliche ethische Normen zwischen Ländern

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155
Q

Lösungsansätze um Problem der unterschiedlichen ethischen Normen in anderen Ländern zu umgehen

A

Grundthese des ethischen Realismus (When in Rome, do as Romans)
Grundthese des empirisschen Imeralismus (es gibt überlegene Normen, die wir vertreten, Anwendung in allen Ländern in denen wir tätig sind)

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156
Q

wie kann eine ethische Entschiedungsfindung in einem Unternehmen ablaufen?

A

ethische Grundprinzipien müssen festgelegt und der Reihe nach überprüft werden

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157
Q

was ist compliance

A

gesetzliche und unternehemensinterne Vorschriften

ebenfalls von Land zu Land unterschiedlich

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158
Q

wodurch entstehen non-compliant / Fraud Verhalten

A

Motivation (z.B. Druck)
Gelegenheit (z.B. keine Vorschriften)
Rechtfertigung vor sich selbst (macht doch jeder so)

159
Q

wie kann non-compliant- / Fraud - Verhalten verhindert werden

A 
Minimierung für Motivation
Minimierung für Gelegenheit
Minimierung für Rechtfertigung
Klare Ansagen
Training für Mitarbeiter
Achtsamkeit des Management
Kontrolle aller Geldflüsse durch externe Abteilung
160
Q

Instrumente um non-compliance Verhalten herauszufinden

A

allgemeine due dilligence
spezielle compliance due dilligence
externe Quellen

161
Q

Instrumente um compliance risiken zu mindern

A 
deal terms (z.B. Garantien)
post closing compliance checks
162
Q

wovon hängt Unternehmenserfolg im Resource based view ab

A

Wettbewerbsvorteile, deren Entstehung aus der unternehmensinternen Perspektive erklärt wird
interne Stärken und Schwächen

163
Q

RCP Paradigm

A

Ressourcen stellen die Grundlage für strategisches Verhalten und Erfolg des Unternehmens

164
Q

Bedingungen die erfüllt sein müssen, damit eine Ressource eine Kernkompetenz ergibt und somit die Basis für Wettbewerbsvorteile darstellt

A 
Die Ressource muss:
Wertvoll
breit nutzbar
schwer imitierbar
schwer subsituierbar
knapp/selten sein
165
Q

Nachteile des Resource Based View

A

Identifikation der für Internationaliserung wichtigen Ressourcen nicht eindeutig geklärt
Vernachlässigung externer Faktoren
Heterogenes Verständnis des Ressourcenbegriffs

166
Q

Vorteile des Resource Based View

A

Betrachtung von immateriellen Gründen
Bedeutung von internen Ressourcen wird deutlich
Hohe empirische Relevanz, vor allem im Technologiebereich

167
Q

Investitionsphase des Behavioral View nach Aharoni

A

endgültige Entscheidung für Auslandsinvestition

hängt von Werteaspekten im Unternehmen ab

168
Q

Nachprüfungsphase des Behavioral View nach Aharoni

A

bei Widerständen gegen Entscheidung muss nachverhandelt werden
Ggf. Revision der eig. Entschiedung

169
Q

wissenschaftliche Hypothese aus dem Behavioral View / Verhaltenstheorie Ansatz nach Aharoni

A

Je stärker die individuelle Auslandserfahrung der Manager in eienm Unternehmen ist, desto eher werden Auslandsinvestitionen vorgenommen

170
Q

positive Aspekte des Behavioral View nach Aharoni

A

Erklärung warum national erfolgreiche Unternehmen nicht internationalisieren
Erklärung von irrationalen Entscheidungsprozessen
Fokussierung liegt auf der Entscheidung für Internationalisierung

171
Q

Negative Aspekte des Behavioral View nach Aharoni

A

schwer empirisch testbar
Erklärungspotential hauptsächlich für Anfangsphase
Keine konkreten Handlungsempfehlungen ableitbar

172
Q

Einordnung des Konfigurationsansatzes in MBV und RBV

A
  1. Ansicht: MBV, weil Gestaltungen stammen aus empirischen Beobachtungen
  2. Ansicht: Konfigurationsansatz führt die geforderte Balance zwischen MBV und RBV herbei -> unternehmensinterne und externe Einflussfaktoren werden miteinander verknüpft
173
Q

positive Aspekte des Konfigurationsansatzes

A

Konzeptionelle Vorgehensweise
Berücksichtigung multivarianter Einflüsse
Ableitung von konkreten Handlungsempfehlungen
Dynamik der Internationalisierungsstrategie

174
Q

negative Aspekte des Konfigurationsansatzes

A

Entzug der Wettbewerbsvorteile durch Nachahmung von Konfigurationen
Keine empirische Bestätigung des Ansatzes
Kriterien für Gestalten nicht eindeutig
Wie erklärt sich der Erfolg von Missgestalten am Markt?

175
Q

entscheidenden Dimensionen des 4-Strategien-Modells von Barthlett/Ghoshal

A 
Lokaler Anpassungsdruck (führt zu starker Differenzierung)
Kosteninduzierter globaler Integrationsdruck (führt zu Standardisierung)
176
Q

Was versteht man unter dem Lokalen Anpassungsdruck des 4 Strategien Modells nach Barthlett/Ghoshal

A

Druck meine Produkte und Geschäftsmodell an die Besonderheiten eines Auslandsmarktes anzupassen
z.B. Kunden, Politik, Technologie…

177
Q

Was versteht man unter dem Kosteninduzierten globalen Integrationsdruck?

A

Geschäftsmodell soll so konstruiert werden, dass es in allen Ländern verwendet werden kann, denn auf allen Ebenen müssen Volumeneffekte erzielt werden um Kostenposition zu verbessern

178
Q

Globale Strategie entstehend aus dem 4-Strategien-Modell von Barthlett/Ghoshal

A

kein Druck mich lokal anzupassen, aber ich muss hohe Volumeneffekte realisieren
Weltweite Standardisierung von Strukturen, Systemen, Prozessen und Ressourcen
Einheitliche Produkte für alle Weltmärkte z.B iPhone

179
Q

positive Aspekte der Globalen Strategie entstanden aus dem 4-Strategien-Modell von Barthlett/GHoshal

A

niedrige Faktorkosten
Skaleneffekte durch Produkthomogenisierung und Geringere Komplexität in der Supply Chain
geringe Komplexität der Wertschöpfungskette - Leichtere Fehleranalyse
Standardisierbare Steuerungsprozesse

180
Q

negative Aspekte der Globalen Strategie entstanden aus dem 4-Strategien-Modell von Barthlett/GHoshal

A

heterogene Kundenpräferenzen führen zu suboptimaler Marktbearbeitung
Fehlende Reaktionsfähigkeit wegen Distanz zu lokalen Märkten
Fehlende Risikodiversifikation

181
Q

Multinationle Strategie entstehend aus dem 4-Strategien-Modell von Barthlett/Ghoshal

A

geringer Kostendruck allerdings hoher lokaler Anpassungsdruck
Beachtung der jeweiligen Markt-Spezifika durch angepasste Produkte
z.B. Nahrungsmittel

182
Q

positive Aspekte der Multinationalen Strategie entstanden aus dem 4-Strategien-Modell von Barthlett/GHoshal

A

Ausschöpfung lokaler Marktpotentiale
Verwendung von lokalen Ressourcen -> Lerneffekte
Risikodiversifikation durch Bearbeitung mehrerer Märkte

183
Q

negative Aspekte der Multinationalen Strategie entstanden aus dem 4-Strategien-Modell von Barthlett/GHoshal

A

hohe Komplexitätskosten
Geringe homogene Stückzahl kann zu unterkritischen Masse führen
Steuerungsprobleme aufgrund homogener Märkte

184
Q

Internationale Strategie entstehend aus dem 4-Strategien-Modell von Barthlett/Ghoshal

A

niedriger Anpassungsdruck - nicht lokal anpassen
niedriger Integrationsdruck - Kunden sind oft bereit mehr zu zahlen, wenn es funktioniert
z.B, Spezialmaschinenbau

185
Q

positive Aspekte der Internationalen Strategie entstanden aus dem 4-Strategien-Modell von Barthlett/Ghoshal

A

geringer Zusatzaufwand
einfach umzusetzen
für kleine und mittlere Unternehmen gut geeignet
Kernkompetenzen können genutzt werden

186
Q

Negative Aspekte der Internationalen Strategie entstanden aus dem 4-Strategien-Modell von Barthlett/Ghoshal

A

viele Märkte erfüllen nicht die Voraussetzung für diese Strategie

187
Q

Transnationale Strategie entstehend aus dem 4-Strategien-Modell von Bathlett/Ghoshal

A

Auseinanderschneiden der Wertschöpfungsketten
Teile die Kunde nicht sieht und nur indirekt bemerkt, werden global zusammengefasst -> Volumeneffekte
Teile die Kunde direkt den Kunden betreffen werden lokal angepasst
z.B. Automobilindustrie

188
Q

positive Aspekte der Transnationalen Strategie entstanden aus dem 4-Strategien-Modell von Barthlett/Ghoshal

A

Flexibilität in lokaler Anpassung und Effizienz durch integrierte Produktion
Volumeneffekte
Lerneffekte durch Lokalisierung

189
Q

negative Aspekte der Transnationalen Strategie entstanden aus dem 4-Strategien-Modell von Barthlett/Ghoshal

A

hoher Koordinationsaufwand

Komplexe Steuerung nötig

190
Q

welche Strategie von Barthlett/Ghoshal ist laut Anders Indset am stärksten von der Corona Pandemie betroffen

A

Globale Strategie
Konstrukt der starken Internationalisierung kann schnell zusammenbrechen
wird zu einer Implementierung von Multinationalen Strategien führen

191
Q

3 Teile des AAA-Triangle von Ghemawat

A

Adaptation
Aggregation
Arbitrage

192
Q

Adaptation des AAA-Traingle

A

boost revenue and market share by maximizing a firm´s lokal relevance…many companies use this strategy as they start expanding beyond their home markets
Vergleichbar mit Multinationaler Strategie von Bartlett/Ghoshal

193
Q

Aggregation des AAA-Triangle

A

Attempts to deliver economies of scale by creating regional or sometimes global operations, it involves standardizing the product or service offerings….
Vergleichbar mit globalen Strategie von Barthlett/Ghoshal

194
Q

Arbitrage

A

exploitation of differences between national and regional markets often by locating parts of the supply chain in different places
similiar to Transnationale Strategie

195
Q

Grundidee des AAA-Triangle Ansatzes von Ghemawat

A

strategy map for managers
% of sales spent on advertising indicates how important adaptation is
% of sales spent on R&D indicates how important aggregation is
% of sales spent on labor indicates how impotant arbitrage is
managers should pay attention to any scores above median

196
Q

wann sollte Adaptation laut des AAA-Triangle Ansatzes von Ghemawat gewählt werden

A

wenn Verhältnis von Werbeausgaben zu Umsatz hoch ist (Prozentsatz > 7%) sollte ich diese Strategie wählen
Werbeausgaben bedeutet, dass man Produkt dem Kunden näher bringen muss

197
Q

wann sollte Aggregation laut des AAA-Triangle Ansatzes von Ghemawat gewählt werden

A

wenn Verhältnis F&E Ausgaben zu Umsatz hoch ist (Prozentsatz > 7%)
F&E wird wichtiger / bildet eine größeren Anteil an Fixkosten -> daher muss man sehen dass man Kosten pro Stück niedrig hält (durch Volumeneffekte)

198
Q

wann sollte Arbitrage laut des AAA-Triangle Ansatzes von Ghemawat gewählt werden

A

Wenn Verhältnis Lohnausgaben zu Umsatz hoch ist (Prozentsatz > 50%)

199
Q

Ist die Kennzahl der Arbitrage als sinnvoll anzusehen?

A

positiv: manche Teile der Wertschöpfungskette sind sehr arbeitsintensiv -> wenn dieser Bereich über 50% liegt, macht es Sinn Teile im Ausland produzieren zu lassen
negativ: fast jeder Bereich ist arbeitsintensiv

200
Q

Stärken des AAA-Triangles

A

Durch Aggregation wird Globalisierung des Marktes berücksichtigt
Durch Arbitrage wird Globalisierung der Produktion berücksichtigt
Rahemen mit Ausprägungsfromen wird definiert -> Auswahl der Strategie ist vielfältiger

201
Q

Schwächen des AAA-Triangles

A

Grenzen zwischen Dimensionen sind unklar
Durchführung der Strategie kann Zeit dauern
Operationalisierungsprobleme durch niedrige Validität der Kennzahlen

202
Q

Ansätze die sich am Kapitalmarkt herauskristalisiert haben

A

Shareholder Ansatz

Stakeholder Ansatz

203
Q

DCF Verfahren

A

Bekanntestes Verfahren des Value Based View
Diskontierung (Berechnung) zukünftiger Zahlungsströme auf den Stichtag
Wird zur Bestimmung des Unternehmenswertes genutzt
Sehr zukunftsorientiert und spekulativ

204
Q

Risikogrößen des DCF Verfahrens

A

Zeitreihen und Zahlungsreihen
je größer das Risiko, desto stärker muss ich meine Zahlung auch diskontieren -> negativer Effekt für Unternehmens- und DCF-Wert

205
Q

Shareholder Value

A

Aktionsvermögen -> also der Marktwert des Eigenkapitals

Ziel des value based views ist es Shareholder Value zu steigern

206
Q

Wie ergibt sich der Marktwert eines Unternehmens

A

Multiplikation des Aktienpreisen mit der Menge der ausstehenden Aktien

207
Q

Wie drückt sich der Preis einer Aktie aus

A

durch die Erwartung der Aktionäre in Bezug auf die zukünftige Rendite
in aktuellem Kurs sind bereits Erwartungen über zukünftige Ertragslage enthalten

208
Q

Direkte Methode des DCF Verfahrens

A

bestimmbar über Ein- und Auszahlung

209
Q

Indirekte Methode des DCF Verfahrens

A

bestimmbar über den Jahresüberschuss, der durch zahlungswirksame Aufwendungen und Erträge korrigiert wird

210
Q

Bewertung des DCF Verfahrens

A

Positiv: es zieht Zukunftsgrößen mit ein
Negativ: Prognosen werden schwieriger desto weiter wir in die Zukunft schauen wollen

211
Q

Entityverfahren zur Bestimmung des Marktwertes des Eigenkapitals

A

Bruttowert wird über Wert des Fremdkapitals bereinigt wodurch wir Marktwert des Eigenkapitals erhalten

212
Q

wie wird der Shareholder Value berechnet

A

Berechnung des DCF-Verfahrens - Fremdkapital

213
Q

Wie steigert man den Shareholder Value

A

Erhöhung des Free Cash Flows
Verringerung der Kapitalkosten
Verringerung des Fremdkapitals
Diskontierungsfaktor

214
Q

Wie werden Kosten des Kapitals berechnet

A

Eigenkapital: Durch CapM Verfahren
Fremdkapital: Kosten werden vertraglich festgelegt

215
Q

Berechnung des WACC

A

multiplikation von EK und FK-Kosten anteilig am Gesamtkapital

216
Q

Diskontierungsfaktor

A

z.B. Eigenkapital und Beta Faktor (Maß für systematisches Risiko im Unternehmen; Wert = 1 wenn er dem Referenzwert enspricht)
wenn Beta Faktor > 1 ist, hat Unternehmen ein höheres Risiko als Referenzindex

217
Q

Rahmenbedingungen die zur Entwicklung des Shareholder Value Ansatzes führten

A
  1. Prinzipal-Agenten Theorie
  2. M&A Wellte begünstigt durch Wertlücken
  3. steigende Bedeutung institutioneller Investoren
  4. Zunehmende Kritik an traditionellen Kennzahlen
218
Q

Aufkommende Prinzipal-Agenten Theorie

A

Misserfolg kann durch unterschiedliche Ziele zwischen Manager (Agent) und Eigentümer (Prinzipal) kommen
Shareholder Value als Ausweg, da variable Vergütung des Managers in Abhängigkeit der Marktwertsteigerung nicht mehr Gewinn auftritt

219
Q

M&A - Welle, begünstigt durch Wertlücke

A

Wertlücke: Differenz zwischen aktuellen Strategiewert und Nachstrategiewert (ausgedrückt durch Börsenwert); Unterscheid zwischen fundamentalen Wert und Marktwert
Gefahr von Unternehmensübernahme veranlasst CEO zur Wertschaffung für Eigentümer

220
Q

Steigende Bedeutung institutioneller Investoren welcher zur Entwicklung des Shareholder Value Ansatzes geführt hat

A

Institutionelle Investoren können durch sehr hohe Kapitaleinsatz stärkeren Druck ausüben als einzelne Privatinvestoren (Performancedruck auf Unternehmen)

221
Q

Zunehmende Kritik an traditionellen Kennzahlen, welche zur Entwicklung des Shareholder Value Ansatzes geführt hat

A

Vernachlässigung des Zeitwertes des Geldes
Ausschließung von Investitionserfordernissen
Verwendung alternativer Verfahren des Rechnungswesens

222
Q

Wie ist ein Gewinn im Shareholder View definiert

A

Gewinn > Eigenkapital nicht Gewinn > 0

223
Q

was versteht man unter einem vollkommenen Markt

A

effizienter Markt indem sämtliche Informationen allen Marktteilnehmern gleichzeitig zur Verfügung stehen

224
Q

Kernaktivitäten der Grundlagen des Value Based View

A

Unternehmensbewertung
Messung des Periodenerfolgs
Vergütung des Managements
Bewertung von Strategien und Projekten

225
Q

verschiedene Verfahren der Unternehmensbewertung des Value Based View

A

Substanzwert- und Liquidationsverfahren (Summer der verwertbaren Gegenstände)
Ertragswertverfahren (EK auf direktem Weg)
Discounted-Cashflow-Verfahren (Cashflow vor Abzug der Fremdkapitalkosten und Erhalten den MW des EK)
Multiplikationsverfahren (schaue mir ähnliche Unternehmen an)

226
Q

Messung des Periodenerfolges des Value Based View

A

Gewinn als ertragsorientierte Kennzahl

Ermittlung des Periodenerfolges durch Gegenüberstellung von Erträgen und Aufwendungen

227
Q

Vergütung des Managements

A

variable Vergütung des Managements lief lange nicht über Grundlage von wertorientierten Erfolgsgrößen, sondern Unternehmensgewinn ab

228
Q

Bewertung von Strategien und Projekten

A

Berechnung des Kapitalwertes eines Projektes oder Investition durch Diskontierung der Aus- und Einzahlungsströme

229
Q

worauf wird im MBV besonders starkes Interesse gelegt

A

Absatzmärkte

Stärken und Schwächen von Lieferanten, Wettbewerber und Umfeld der Faktormärkte

230
Q

was ist e-business

A

application of information technologies to facilitate buying and selling of products over public standard based networks
use of internet to transact business

231
Q

Grundidee von e-business

A

Transaktions-, Kontaktanbahnungs-, Informationsaustauschskosten können durch e-Medium fallen.
erleichtert Ausbau und Aufbau von internationalen Geschäftsaktivitäten

232
Q

Kritik an der Grundidee von e-business

A

+ weltweite Präsenz
+ erhebliche Reichweite
+ kostengünstiger Aufbau des Vetriebskanals
+ niedrige Transaktionskosten der Kontaktaufnahme
- Website muss von Kunden im Datenuniversum gefunden werden

233
Q

Wie sieht die Wertschöpfungskette eines internetbasierten Geschäftsmodells aus

A

Einkauf -> Produktion -> Online Sale

internal information processing im ständigen Austausch mit Produktion und Online Sales

234
Q

warum sind e-commerce Geschäftsmodelle gut für internationalisierung geeignet

A

Abgesehen von Production bei physischen Gütern sind einzelnen Aktivitäten nicht lokal gebunden
wenn man physische Güter führt braucht man dennoch ein Distributionssystem

235
Q

Basisgeschäftsmodelle im Bereich des e-Business

A

Content
Commerce
Context
Connection

236
Q

Content als e-business Geschäftsmodell

A

Inhalt wird vertrieben
z.B. Plattformen die man mit eignen Inhalten füllt
Distruktion des bisher da gewesenen (keine gedruckten Zeitungen mehr)

237
Q

Commers ale e-business Geschäftsmodell

A

klassische Form des e-Commerce
hat Regeln in gesamter Branche neu definiert
viele Vorteile ggü. klassichem Handel
z.B. Amazon

238
Q

Context als e-business Geschäftsmodell

A

Kontextherstellung

Suchmaschinen sind eigene Geschäftsmodelle

239
Q

Connection als e-business Geschäftsmodell

A

Social media

zwischen Einzelpersonen und Gruppen

240
Q

Beispiele für Kernaktivitäten aus e-business Sicht

A 
e-Procurement
e-product and Services
e-Marketing
e-Distribution
e-Payment
241
Q

e-Procurement

A

man ist als Kunde von Zulieferer auf mehreren Plattformen als Kunde geliefert; auf der anderen Seite sind Zulieferer
Plattform stellt ein Match her
erzeugt einfach Kontaktaufnahme/Angebotseinholung
Erhöht Wettbewerbsintensität zwischen internationalen und nationalen Unternehmen

242
Q

e-Marketing

A

Internationale Selbstpräsentation und Transaktionsabwicklung über Plattformen
unterschiedliche Gestaltung des Kanals je nach Land
Problem ist, dass Vertriebskanal durch Hackerangriffe temporär stillgelegt werden kann

243
Q

e-Product und Service

A

neues Produkt kann angeboten werden oder Service effizienter gemacht werden
Ergänzung zu klassischem Produktangebot (z.B. online updates einer Produktmaschine)

244
Q

e-Distribution

A

Vorteil bei Produkten die über das Internet vertrieben werden können
bei physischen Produkten ist klassischen Distributionssystem erforderlich

245
Q

e-payment

A

heutzutage Standard

Datensicherheit kann ein Problem sein

246
Q

Der Branchenwettbewerb im e-business

A

Problem besteht in Marktdominanz, da die technische Infrastruktur nur einmal erstellt werden muss und danach gibt es kaum noch variable Kosten -> max. Volumeneffekte (schwer für neue Anbieter in den Markt zu kommen)
Produktdifferenzierung ist schwierig

247
Q

Warum sind subsitutionsprodukte im e-business ein großes Problem

A

aufgrund von einer schnellen Verbreitung

248
Q

Wie stehen Lieferanten im e-business da?

A

Lieferanten können schnell gewechselt werden
hohe Käuferkonzentration schwächt Lieferanten
e-business kann schwierig für Lieferanten sein

249
Q

Abnehmer (Kunden) im e-business

A

profitieren stark von neuen Geschäftsmodellen
hohe Macht, da lock-in kaum möglich ist
switching cost sehr gering

250
Q

Neue Anbieter im e-business

A

wenige Eintrittsbarrieren

man muss sich aber erst einen Namen machen

251
Q

Erfolgsfaktoren von digitalen Geschäftsmodellen

A 
digital capability (ständige Weiterentwicklung der Geschäftsmodelle)
strategic and organizational flexibility (Capability of adapting to market structure)
ease of use
capability for networking and integrating
252
Q

Wege der Erlösgenerierung bei Internet-Geschäftsmodellen

A

Transaktionsabhängige indirekte Erlösgenerierung
Transaktionsabhänige direkte Erlösgenerierung
Transaktionsunabhängige direkte Erlösgenerierung
Transaktionsunabhängige indirekte Erlösegenerierung

253
Q

Transaktionsabhängige indirekte Erlösgenerierung

A

Erlös durch Werbung, Provisionen
Kunde startet eine Transaktion
Unternehmen die Werbung stellen zahlen
z.B. Google

254
Q

Transaktionsabhänige direkte Erlösgenerierung

A

z.B. Amazon
Verbindungsgebühren (Immowelt)
Nutzungsgebühren (Serverplattformen)

255
Q

Transaktionsunabhängige direkte Erlösgenerierung

A

Einrichtungsgebühren
Abo- / Grundgebühren
z.B. Netflix

256
Q

Transaktionsunabhängige indirekte Erlösegenerierung

A

Big Data / Data Mining

auch wenn man keinen Kauf abschließt hinterlässt man Daten die an Firmen weiterverkauft werden

257
Q

Chancen der Internationalisierung durch e-commerce

A 
cost reduction
technology is already available
communication is very efficient
convenience (web operates 24/7)
customers can access products quickly from anywhere
258
Q

Veränderung der Wertschöpfungskette durch e-Commerce

A

Hersteller der direkt mit den Kunden interagiert
Vermittlungsstelle fällt weg
Einzelhandel leidet darunter

259
Q

Schwierigkeiten der Internationalisierung durch e-commerce

A
  1. return burden and cost of delivery (expect is a 30-40% return rate for online purchases)
  2. cost of website construction, maintenance, upgrades
  3. channel conflicts (Distributors are getting underminded)
  4. Easily copied models if displayed in website
  5. Traditional cross border transaction complexities
  6. Standard or local websites
260
Q

Erfolgsfaktoren der Internationalisierung von e-commerce

A
  1. Erfolgspotenzial und Wettbewerbsvorteil muss vorhanden sein
  2. Inhalte des e-commerce Modells müssen kulturkompatibel und rechtlich zulässig sein
  3. Infrastruktur für online Datenübertragung muss vorhanden sein
  4. Internetnutzung im Zielland sollte weit verbreitet sein
  5. Abstimmung mit offline Geschäften in jedem Land
261
Q

Disruptive Technology

A

verändern aus strategischer Sicht die Spielregeln

Disruptoren müssen deutliche Wettbewerbsvorteile haben (Kostenoptimierung, Assetausnutzung)

262
Q

wozu dienen disruptive Technologien

A

Vorbote für Business Model Innovation -> ökonomischer Wert einer technologischen Innovation kann nur durch ein Geschäftsmodell materialisiert werden

263
Q

Erfolgsfaktoren von digitalen Geschäftsmodellen

A

Novelty (es muss neu sein)
Efficiency
Complementaries (Egänzungen)
Lock -In (Wechselkosten sollten hoch sein, Zusammenarbeit mit anderen Anbietern um ein Gesamtanbieter für Kunde zu sein)

264
Q

> Folgen von digitaler Geschäftsmodellinnovation

A

Risiken für etablierte durch neue Geschäftsmodelle
Niedrige Internationalisierungsbarrieren erleichtern den Markteintritt
Etablierte Unternehmen können Dominanz mit neuen digitalen Geschäftsmodellen aufrecht erhalten

265
Q

Wichtige Charactere von big Data

A

3 Vs
Volume
Velocity
Variety

266
Q

Was versteht man unter Big Data

A

ein neues digitales Geschäftsmodell
Einsatz großer Datenmengen aus vielfältigen Quellen zur Erzeugung wirtschaftlichen Nutzens
Durch bestimmte Infrastruktur sind Datensätze international generierbar
Auswertungsgeschwindigkeit sehr wichtig (z.B. autonomes Fahren)

267
Q

chancen aus internationalen Big Data basierten Strategien

A

bessere Entscheidungsgrundlage
effizientere Prozesssteuerung
Wissensübertragung aus Big Data auf andere Internationale Märkte
Zusätzliche Cash Flow Potenziale

268
Q

Risiken aus internationalen Big Data basierten Strategien

A

technische Schwierigkeiten beim Aufbau der Infrastruktur
Probleme bei Datenauswertung
Datenschutzgesetze
Fehlende Kompetenzen beim Aufbau von Geschäftsmodellen

269
Q

digitales Geschäftsmodell “Smart Service” Pay per View

A

Kombiniert Produkte und Dienstleistung nicht mehr als Eigentum erworben sondern bedarfsgerecht als Service
Sensorik an Produkt erfasst und übermittelt Daten
Preis basiert auf einem vereinbarten Preismodell

270
Q

digitales Geschäftsmodell “Smart Service” Predictive Maintenance

A

Alle Maschinen sind online und liefern Daten über technische Performance
Algorithmen berechnen Problemwahrscheinlichkeit
Kunden wird z.B. eine Service Flat angeboten

271
Q

Digitales Ökosystem

A

weisen hohen Internationalisierungsgrad auf

Plattformen die das Herzstück vieler neues Geschäftsmodelle bilden

272
Q

warum ist Standardisierung und Differenzierung bei der Führung von internationalen Unternehmens so wichtig

A

Zur Verteilung von Entscheidungskompetenzen

Es besteht in der Strategie Spannung zwischen globaler Integration und lokaler Anpassung

273
Q

GuV Auswirkung bei der globalen Strategie nach Barthlett/Ghoshal

A

Umsatzeinbußen
massive Kosteneinsparung
Effekt der sich in Gewinn umschlägt

274
Q

GuV Auswirkung bei der multinationalen Strategie nach Barthlett/Ghoshal

A

Umsatz steigt
Kosten steigen auch
kann zu Gewinn führen

275
Q

GuV Auswirkung bei der internationalen Strategie nach Barthlett/Ghoshal

A 
Umsatz steigt (durch Internationalisierung in benachbarte Länder)
kaum Zusatzkosten
276
Q

Guv Auswirkung der Transnationalen Strategie nach Barthlett/Ghoshal

A

Umsatz steigt enorm

Kosten fallen -> Gewinn

277
Q

Problem der Internationalisierungsansatzes nach Barthlett/Ghoshal

A

es wird nur zwischen einzelnen Branchen unterschieden

Keine Beachtung der Unterschiede einzelner Unternehmen in der selben Branche

278
Q

positive Aspekte des Barthlett/Ghoshal Modells

A

Defitnition eindeutiger Strategietypen
Empirisch nachweisbar
Eindeutige Empfehlung zur Gestaltung und Umsetzung

279
Q

Negative Aspekte des Barthlett/Ghoshal Modells

A

nur allgemeine Hinweise (nicht erst die, dann die Strategie)

dynamsiche Komponente nur indirekt enthalten

280
Q

Vorteile des AAA-Triangles nach Ghemawat

A

Anwendungsorientiertes Konzept

281
Q

Nachteile des AAA-Triangles nach Ghemawat

A

keine eindeutige Definition der Strategietypen
Kernzahlen sind nicht immer aussagekräftig
Kernzahlen sind zu wenig differneziert
Wie werden die Grenzen festgelgt
keine neue Theorie - wenig Fortschirtt zu Barthlett/Ghoshal

282
Q

Grundaussage der Portfoliotheorie von Rugman

A
  • internationale Diversifikation von Risiken ist das zentrale Motiv von Direktinvestitionen im Ausland
  • Internationales Unternehmen ist aus Investorensicht interpretierbar als Portfolio von Realinvestitionen
  • Integration von Aktien aus unterschiedlichen Ländern kann internationales Risiko erreichen, dass niedriger liegt als systematisches Risiko eines Landes
  • Korrelation kleiner 1
283
Q

Was für eine Art von Internationalisierung sind Auslandsgesellschaften

A

Art von foreign direct investments

Übertragung von EK ins Ausland um es zu kontrollieren und langfrisitig auszubauen

284
Q

organisatorische Grundsatzentscheidungungen von Auslandsgesellschaften

A

Zentralisierung vs. Dezentralisierung

Bestimmung des optimalen (De-)Zentralisierungsgrads

285
Q

Koordinationskosten

A

je stärker wir zentralisieren desto stärker sind die KK
Enthalten alle realen und Opportunitiätskosten
z.B. Geringe Wettbewerbsfähigkeit wg. fehlender Produktanpassung

286
Q

Autonomiekosten

A

Kurve ist hoch wenn wir große Autonomie einräumen
Kosten wenn nicht zentral organisiert wird - Opportunitätskosten
z.B. Verzicht auf Realisierung von Lernprozessen

287
Q

Wie sollte organisatorische Struktur von Auslandsgesellschaften (AG) aussehen

A

so dass Zopt (Schnittpunkt von Koordinationskosten und Autonomiekosten) möglichst gut erreicht wird

288
Q

Übertragung des Prinzipal-Agenten-Ansatzes auf die Steuerung von Auslandsgesellschaften (AG)

A

Prinzipal (Zentrale) der Auftrag an Agenten (Auslandsgesellschaft) gibt
Agent führt Geschäfte nach Information des Prinzipals aus

289
Q

Annahmen des Prinzipal-Agenten Ansatzes bei der Steuerung von Auslandsgesellschaften (AG)

A
  1. Prinzipal hat nur allgemeine Kenntnis über Auftrag hat -> Agent hat mehr Kenntnis (Asymmetrische Informationsverteilung)
  2. Prinzipal und Agent haben unterschiedliche Ziele (nicht gleichgerichtet und kompatibel)
290
Q

Wie kann eine Auslandsgesellschaft (AG) gesteuert werden und welche Anreize können gesetzt werden um Probleme des Prinzipal-Agenten-Ansatzes zu umgehen

A

Strukturelle Koordinations-, Kontroll-, und Regelungsmechanismen
Beteiligung der Auslandsgesellschaft an Zielerreichung des IU
Verhaltensorientierte Koordinationmechanismen

291
Q

Steuerung der Auslandsgesellschaft (AG) über technokratische Mechanismen

A

Formalisierung (wann was gemeldet wird)
Planvorgabe (in diesem Geschäftsjahr soll das erreicht werden)
Corporate Governance (Art und Weise der Beziehung zu Stakeholder; Regelung zwischen Zentrale und Auslandsgesellschaft)

292
Q

Steuerung der Auslandsgesellschaft über interorganisationale Schnittstellen

A
  1. Linking Pin Structure: Mitglied der Auslandsgesellschaft sitzt in einem Führungsgremium des Unternehmens -> Auslandsgesellschaft wird in Entscheidungen des Gremiums einbezogen
  2. Cross Company Work Group
293
Q

Ziele der interorganisationalen Schnittstellen Steuerung

A

Abflachung der Hierarchiestruktur
Verbesserung der Kommunikationsstruktur
Erhöhung der Arbeitszufriedenheit

294
Q

durch welche Art von Anreizen können Auslandsgesellschaften (AGs) gesteuert werden

A 
immaterielle Anreize (Arbeitsinhalt/-qualität, Arbeitsplatz...)
materielle Anreise (Nicht - monetär (Dienstwagen, Größe des Büros...) und monetäre Anreize (Aktien, Fixe, Variable Entlohnung))
295
Q

wovon hängt die Wirkung der Anreize und Akzeptanz der Bemessungsgrundlage ab bei der Steuerung von Auslandsgesellschaften (AGs)

A

kulturellen und ökonomischen Rahmenbedingungen

296
Q

wie kann bemessen werden ob Anreize die Vorgaben zur Steuerung von Auslandsgesellschaften erfüllt haben

A

input-orientiert (Arbeitseinsatz, Potenzial)

ouput-orientiert (Kennzahlenorientiert (Scorecard) oder Kapitalmarktorientiert (Aktienkurs, Dividende))

297
Q

Rollentypologien von AGen

A

Strategische Umsetzung
Strategische Unterstützung
Schwarzes Loch
Strategische Führung (lead-country-Funktion)

298
Q

Welche Rolle hat eine AG, die eine Strategische Führung (lead-country-Funktion) in der Gesamttypologie des Unternehmens hat

A

eine hohe Kompetenz der AG
eine hohe strategische Bedeutung der AG
man muss sie dezentral führe, da sie im wichtigsten Markt sind

299
Q

Welche Rolle hat eine AG, die eine Strategische Umsetzung in der Gesamttypologie des Unternehmens hat

A

eine geringe Kompetenz der AG
eine geringe strategische Bedeutung der AG
Häufig Vertriebsgesellschaften in mittel oder kleinen Märkten

300
Q

Welche Rolle hat eine AG, die als Schwarzes Loch in der Gesamttypologie des Unternehmens bekannt sind

A

eine geringe Kompetenz der Ag
eine hohe strategische Bedeutung der AG
in einer solchen Gesellschaft wurde ein Fehler gemacht der verbessert werden muss

301
Q

Welche Rolle hat eine AG, die als Strategische Unterstützung in der Gesamttypologie des Unternehmens hat

A

eine hohe Kompetenz der AG
eine geringe strategische Bedeutung der AG
gilt auch als problematisch aber AG soll unterstützend wirken

302
Q

Strukturierung von AGen anhand von prozessorientierten Rollen

A

Werden mehr Aspekte als bei Rollentypologien abgedeckt
3 Ebenen werden betrachtet (Produkt, Wissen, Ressource/Kapital)
Für jede AG wird geschaut ob Inflow sowie Outflow hoch oder niedrig sind

303
Q

positive Aspekte der Rollentypologie

A

Beschreibung der realen Rolle zur besseren Einordnung

Rollenverteilung der AGen innerhalb des Unternehmens um übergeordnete Steuerungskonstrukte zu verwirklichen

304
Q

negative Aspekte der Rollentypologie

A

Simplifizierung der Stellung/Aufgaben von Unternehmen
Vernachlässigung dynamischer Entwicklung
Mehrfachrollen einzelner AGen

305
Q

wie kann Erfolg einer AGen gemessen werden

A

wertorientierte Unternehmensführung
AG soll Wert für Shareholder schaffen
AG muss ein eigenes Profitcenter sein

306
Q

Grundlegende Aussage der wertorientierten Unternehmensführung von AGen

A

AGs sollen so geführt werden, dass sie zur Maximierung des Wertes des Gesamtunternehmens beitragen
Performancemessung durch ökonomische Gewinnkonzepte z.B. Economic Value Added (EVA)

307
Q

wie berechnet man ob eine AGen ihren Gewinn gesteigert hat

A

Net operating profit after taxes (NOPAT) - Kapitalkosten (was mich die AGen pro Jahr kostet)

308
Q

Wann schafft eine AG Wert für ein Gesamtunternehmen

A

Wenn Investitionen in AG eine höhere Rendite bringt als die geforderte Risikoprämie

309
Q

wie berechne ich meine Kapitalkosten

A

Betriebsnotwendiges Vermögen * WACC

310
Q

Was ist wichtig zu beachten wenn der Stakeholder Ansatz zur Evaluation von AGs genutzt wird

A

sowohl AG als auch Muttergesellschaft haben verschiedene Stakeholder
jede Interessengruppe verfolgt eigene Ziele (konfliktär)
Performance muss differenziert für jede Interessengruppe gemessen werden

311
Q

was ist eine finanzwirtschaftliche Option

A

Vereinbarung, dass Käufer Recht (nicht Pflicht) hat in einer Laufzeit oder zu einem Zeitpunkt, eine Menge eines definierten Basiswertes (Aktie) zu einem festgelegten Preis zu kaufen oder verkaufen

312
Q

Was versteht man unter einer Realoption

A

Handlungsspielräume die Unternehmen erlauben das Investitionsverhalten flexibel anzupassen
Handlungsmöglichkeiten können, müssen aber nicht ausgeübt werden -> es entsteht eine Asymmetrie aus Gewinnchancen und Verlustrisiken

313
Q

Arten von Realoptionen

A
  1. Wachstums/Erweiterungsoption -> Investition in zusätzliche Kapazitäten
  2. Halte-/Verzögerungsoptionen -> jetzige Schaffung der Voraussetzung für Investition aber Durchführung der Investition ggf. zu späterem Zeitpunkt
  3. Modifikationsoption -> andere Verwendung der Kapazität als ursprünglich vorgesehen
  4. Anschlussoption -> Investition in Anschlussprodukte möglich (angrenzende Märkte)
  5. Abbruchoption -> Desinvestition (Verkauf)
    Alle Arten sind häufig miteinander verbunden
314
Q

Einflussfaktoren auf den Wert von Realoptionen

A
  1. Faktor: Net Present Value der zugrunde liegenden Zahlungsreihe
  2. Faktor: Unsicherheit (Schwankungsbreite / Volatilität der Zahlungreihe)
315
Q

Grundidee für die Berechnung des Wertes von Realoptionen

A

Je unsicherer das Umfeld (höher die Volatilität) ist, desto höher ist der Wert einer Option (desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass ich eine Realoption ziehen kann) -> Führt dazu dass Optionhalter seine Anteile Aufstocken will

316
Q

Wie sollte man mit Realoptionen umgehen, bei unterschiedlichen Auswirkungen des NPV und der Volatilität (Schwankungsbreite)

A

NPV niedrig, Volatilität niedrig -> sollte man Realoption verfallen lassen
NPV ok und Volatilität hoch -> sollte man mit Realoption abwarten

317
Q

Grundlegende Idee des OLI Paradigma nach Dunning

A

Basis des Ansatzes: Theorie des monopolistischen Vorteils, Standorttheorie, Internationalisierungstheorie
3 Kategorien die für Internationalisierung eines Unternehmens von Wichtigkeit sind

318
Q

3 Kategorien nach Dunning´s OLI Theorie, welche interne und externe Bedingungen darstellen, die Markteintritt und Marktbearbeitungsform der Internationalisierung beeinflussen

A

Vertragliche Ressourcenübertragung -> Bei Eigentumsvorteilen
Export -> bei Internationalisierungsvorteilen
Direct Investment -> bei Standortvorteilen

319
Q

Was sind Eigentumsvorteile, welche zu vertraglicher Ressourcenübertragung nach Dunning´s OLI Theorie führen sollten

A

unternehmensspezifische Vorteile
Nachteile, wenn man in neuen Markt eintritt
Langjährige Existenz -> Erfahrung in einer Branche

320
Q

Was sind Internationalisierungsvorteile, welche zu Export nach Dunning´s OLI Theorie führen sollten

A

Vorteile aus unternehmensinternen Durchführung
Ergeben sich bei Marktunvollkommenheit - wenn wir etw. intern machen müssen/können
Minderung von Kontrollkosten und Vertragsrisiken, da Prozesse intern durchgeführt werden

321
Q

was sind Standortvorteile, welche zu Direct Investments nach Dunning´s OLI Theorie führen sollten

A

Verfügbarkeit und Kosten von Rohstoffen und Arbeitskräften
Absatzmarktbezogene Faktoren
Politische, rechtliche, soziokulturelle Faktoren

322
Q

zentrale These der Internationalisierungtheorie

A

Unternehmen wickeln internationale Transaktionen so lange intern ab, wie die dadurch verursachten Koordinationskosten geringer sind als die Transaktionskosten der Abwicklung über den Markt -> FDI sind von Höhe der Transaktionskosten abhängig

323
Q

was versteht man unter der Abwicklung von internationalen Aktivitäten über den Markt

A

Export/Import

ggf. Lizenzen

324
Q

was versteht man unter der Abwicklung von internationalen Aktivitäten über Hierarchie

A

sollte über Direktinvestition gemacht werden

325
Q

wann wird in der OLI Theorie nach Dunning welche Markteintritts-/Marktbearbeitungsform gewählt

A
  • wenn keine Eigentumsvorteile vorliegen, sollte man nicht internatinalisieren
  • Wenn EIgentumsvorteile vorliegen, dann sollte man eine Ressourcenübertragung ins Ausland auf vertraglicher Basis (Lizenzen) vornehmen
  • Wenn Eigentums- und Internationalisierungvorteile vorliegen dann wird exportiert
  • Wenn Eigentums-, Internationalisierungs-, und Standortvorteile vorliegen sollte man Direct Investments machen
326
Q

Vorteile der OLI Theorie nach Dunning

A

Interaktiver Ansatz
Nicht nur deskriptiv sondern auch klar normativ
Berücksichtigung diverser Formen des Auslandsengagement (nicht nur Export z.B.)
Gutes Strukturierungsraster

327
Q

Nachteile der OLI Theorie nach Dunning

A

Überschneidung der Vorteilskategorien
Einzelne Kategorien sind schwer messbar
Starkes Bias richtung Homo Oeconomicus -> wenig verhaltenswissenschaftliche Aspekte

328
Q

was versteht man unter Emerging Giants

A 
World-class companies in developing countries
z.B. TATA, Haier
329
Q

Ursachen für Entstehung von Emerging Giants

A

Liberalisierung der Märkte

330
Q

drei Strategien von Emerging Giants

A
  • Ausgeprägtes Verständnis des Produktmarktes (Adaption heimischer Konsumentencharakteristika)
  • Vertrautheit mit Ressourcenmärkten
  • Nutzung institutioneller Lücken (als Vermittler auf Produkt und Faktormärkten)
331
Q

Schritte der Globalisierungsmuster für Emerging Giants

A

Entstehung (level of Globalization ist niedrig)
Nationaler Champion (gute Voraussetzung für Globalization)
Globaler Herausforderer
Globaler Leader

332
Q

was sind emerging markets

A

wachstumsstarke Schwellenländer mit expandierender Kaufkraft und technologischer Basis
z.B. BRIC, Türkei, Mexiko…

333
Q

Wozu hat die digitale Revolution geführt

A

Neuverteilung des globalen BIP

Unternehmen aus EMs haben ihre Auslandsinvestitionen deutlich erhöht

334
Q

was für Reaktionen kann man von EMs erwarten in Bezug auf die Corona Krise

A

Finanzkrise hat gezeigt, dass established Markets idR stärker von globalen Krisen getroffen wird
Politische und staatliche Eingriffe haben schlimme Krise in EMs verhindern können
Möglichkeit dass Unternehmen aggresive M&A Strategie in westlichen Ländern fahren

335
Q

entwicklung der freien globalen Wirtschaft

A

nach dem II Weltkrieg wurde Weltwirtschaft lange durch Industrieländer geprägt
in 21. Jahrhundert wird Bedeutung der EMs immer größer

336
Q

Mergers and Akquisition (M&A)

A

Transaktionen bei denen Kontroll- und Leistungsbefugnisse von einem Unternehmen an ein anderes gehen
Änderung der Eigentumsverhältnisse am Eigenkapital
Weg für viele westliche Unternehmen um in EMS einzusteigen

337
Q

Hauptprobleme bei M&A

A

hohe rechtliche Hürden bei strategisch wichtigen Branchen (Banken, Telekommunikation)
Häufig wenig Verständnis für detaillierte Due Dilligence
Unklare Unternehmensstruktur
Nachweis- und Bewertungsproblematik
compliance problematik
cultural issues
Rahmenbedingungen machen M&As nicht einfach

338
Q

was sind EMNCs

A

Emerging Multinational Corporations
Unternehmen mit Sitz in einem EM-Land, dass seine internationalen Aktivitäten insb. durch FDIs ausbaut
Am Anfang der Internationalisierung in andere Third World Countries
Kostengünstige Produktionsbasis
Produkte sind auf Bedürfnisse von Konsumenten aus Entwicklungsländern abgestimmt
z.B. Gazprom, MittaSteel

339
Q

4 Stufen für die Strategische Positionierung von EMNCs durch die Four tiered structure of EMs

A

Global
Glocal
Local
Bottom

340
Q

Global Stufe für die Strategische Positionierung von EMNCs in der Four tiered strucutre of EMs

A

Es treffen sich Kunden und Unternehmen, die Qualitätsstandards wie in established markets wollen
Es werden auch established markets preise verlangt
z.B. Luxusgüter

341
Q

Glocal Stufe für die Strategische Positionierung von EMNCs in der Four tiered strucutre of EMs

A

auf weniger Kaufkraft in EMs ausgestellt
Weniger Leistungsmöglichkeit in Produkt
Niedrigerer Preis als Global

342
Q

Local Stufe für die Strategische Positionierung von EMNCs in der Four tiered structure of EMs

A

Lokale Unternehmen die Produktion auf lokale Kaufkraft abgestimmt haben

343
Q

Bottom Stufe für dei Strategische Positionierung von EMNCs in der Four tiered structure of EMs

A

größte Stückzahl von Unternehmen

Nochmals unter Durchschnittspreis

344
Q

Was sind MNCs

A

Multinational Corporations

Unternehmen die schon seit langer Zeit international tätig sind aus established markets

345
Q

TWMNC

A

third world multinational corporations

wenig FDIs, sehr viel local corporations

346
Q

Market seeking strategie von MNCs in EMs

A

potentielle Leitmärkte die von Interesse sind

Spekulation auf Entwicklung der Märkte

347
Q

market seeking strategie von EMNCs in Western Markets

A

neues hohes Einkommenspotenzial

Ansiedelung von etablierten Firmen

348
Q

resource seeking strategie von MNCs in EMs

A

billigere und ggf. bessere Arbeitskräfte, Material, Ressourcen

349
Q

resource seeking strategie von EMNCs in Western Markets

A

man möchte technologisches Know-How erreichen und lernen Management Fähigkeiten zu übernehmen

350
Q

Strategische Postionierung von EMNCs anhand von der CSA/FSA Matrix

A
  • EMNCs haben idR eine hohe CSA Ausprägung
    durch Anstieg von FSA durch z.B. Schulung von Mitarbeitern erhält man eine nachhaltige Strategie
  • Wenn EMNCs CSAs verlieren durch z.B. Unruhen oder Korruption, muss man versuchen wenigsten FSAs zu steigern
351
Q

Grundidee der LLL-Theorie von Matthews als Erklärung der Internationalisierung von EMNCs

A

wesentlicher Einflussfaktor auf Internationalisierungsmuster von EMNCs im Zugang zu Ressourcen
Besteht aus Linkage, Leverage, und Learning

352
Q

Linkage in der LLL-Theorie von Matthews als Erklärung der Internationalisierung von EMNCs

A

Internationalisierung ist notwendig um Zugriff auf Ressourcen zu erreichen, die eigene Schwächen ausgleichen

353
Q

Leverage in der LLL-Theorie von Matthews als Erklärung der Internationalisierung von EMNCs

A

Fähigkeit die in Linkage angeeigneten Ressourcen durch Kombination mit eigenen Ressourcen zu nutzen
Die Übertragbarkeit der im Ausland gewonnen Ressourcen bestimmt die Art der Marktbearbeitungsform

354
Q

Learning in der LLL-Theorie von Matthews als Erklärung der Internationalisierung von EMNCs

A

Wiederholtes Anwenden von linage und levarage in Zielländern erlaubt Lernprozess und Optimierung der Auslandsstrategie

355
Q

Strategische Gründe für M&A chinesischer Unternehmen im Ausland

A

Zugang zu Rohstoffen
Zugang zu Technologie Know-How (Akquisition von Volvo durch Geely)
Zugang zu einem ausländischen Markt und Erwerb von Markenrechten (Akquistion der Medion AG durch Lenovo)

356
Q

wie haben sich Unternehmen aus EMs in der letzten Jahren verändert

A

Früher durch starke Wachstumspotentiale ausgezeichnet

Heute haben wir starken Anstieg an FDIs aus EMs in established Markets

357
Q

Was ist eine typische Positionierung von EMNCs nach Dunning´s OLI Theorie

A

Exporte

Eigentums- und Internationalisierungsvorteile sind gegeben

358
Q

was ist negativ zu bewerten mit EMNCs

A

tun sich schwer eigene Eigentumsvorteile, die auch zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteile erzeugen können, herzustellen

359
Q

was ist positiv zu bewerten mit EMNCs

A

Eigentumsvorteile
Kostenorientierte Produktion
Flexibilität

360
Q

Internationalisierungvorteile von EMNCs und Unternehmen aus established Markets

A

EMNCs -> Kontrolle von Supply Chain

Unternehmen aus established markets -> Interlectual property

361
Q

Warum sind europäische Unternehmen interessant für China?

A
  • Chinesische Unternehmen erhalten starke staatliche Unterstützung für Übernahme im Ausland (erleichterter Kapitalzugang, günstigere Versicherungsbedingungen, Steuererleichterungen)
  • EU Binnenmarkt sehr offen für ausländische Investoren
362
Q

Gründe für momentanen Rückgang von chinesischen Investitionen im deutschen Markt

A

Hohe Verschuldungen
Wachsendes Misstrauen an chinesische Investoren
Steigender pol. Einfluss in D
Kultureller Unterschied

363
Q

Eigentumsvorteile von EMNCs

A
  • keine Weltmarkttypischen Eigentumsvorteile wie Marke
    + Kostenoptimierte Produktion
    + Flexibilität hinsichtlich unsicherer Umgebung
    Hauptvorteil durch den Internationalisierung von EMNCs erklärt werden kann
364
Q

Internationalisierungsvorteile von EMNCs

A
  • Selten im Bereich intellecutal property

+ Kontrolle der Supply Chain

365
Q

Standortvorteile von EMNCs

A
  • Selten aus Kostenüberlegung
    + Nähe zum Absatzmarkt
    + Nähe zu Zulieferer
    + Technologietransfer
366
Q

was ist Risiko für ein Unternehmen

A

Gefahr, dass Ereignisse oder Handlungen einen daran hindern, seine Ziele zu erreichen
Ereignisse die eintreten um Geschäftserfolg negativ zu beeinflussen

367
Q

Gruppen des Gesamtrisikos eines Unternehmens

A

Unternehmensexterne Risiken: Muss man so hinnehmen
Managementrisiken
Leistungswirtschaftliche Risiken: Entstehen aus dem Prozess der Unternehmensleistung
Finanzielle Risiken: z.B. wir haben Forderungen in Dollar und der Kurs fällt

368
Q

Risikokomponenten international tätiger Unternehmen

A

Ökonomische Risiken/Geschäftsrisiken
Länderrisiken (aufgeteilt in Politische- und Soziokulturelle Risiken)
Währungsrisiko

369
Q

Beispiele für Währungsrisiko

A

Gefahr dass Kunde in anderer Währung zahlt -> Währung fällt
Translationsrisiko: Gewinnbeitrag einer Auslandstocher in Euro gemessen fällt geringer aus, ich bekomme weniger Geld weil Auslandswährung abfällt

370
Q

Beispiele für Politische Risiken als Länderrisiko

A

Enteignungsrisiko: Assets die man im Ausland hat werden weggenommen
Dispositionsrisiko: Durch pol. Veränderungen kann ich über Assets nicht so verfügen wie mir zugesagt wurde

371
Q

Risikomanagement

A

Tätigkeiten, Prozesse, Strukture, die der Bewältigung der Unternehmensrisken dienen

372
Q

4 Stufen eines idealtypischen Prozesses des Risikomamangements

A
  1. Identifikation und Analyse der Risiken
  2. Bewertung und Klassifizierung der Risiken
  3. Maßnahmen der Risikosteuerung
  4. Überwachung/Reporting der Risiken
373
Q

Identifikation und Analyse von Risiken als erste Stufe des Risikomanagements

A
  • Financial: Sind Exporte gegen Zahlungsausfall und Währungsrisiko abgesichert?; Gibt es multiple sourcing?
  • Infrstructure: Gibt es ein Backup Software- Hardwaresystem; Alternative Transportmittel…
  • Reputational: Wie groß ist Gefahr des Reputationsverlustes bei z.B non-compliance eines Zulieferers
  • Market Place: Ist Wettbewerbsposition in einem Zielland nachteilig
374
Q

Bewertung und Klassifikation von Risiken als zweite Stufe des Risikomanagements

A

Muss in Matrix eingetragen werden
Position in Matrix muss dynamisch angepasst werden
Wesentlichkeitsgrenze wird durch den Vorstand festgelegt
Alles links von der Grenze wird akzeptiert, alles rechts davon muss beachtet werden

375
Q

Maßnahmen der Risikosteuerung als dritte Stufe des Risikomanagements

A

Risikotragung: links von der Wesentlichkeitsgrenze
Risikomeidung: z.B mache kein Geschäft in bestimmten Ländern
Risikoreduktion

376
Q

Risikoreduktion als Maßnahme der Risikosteuerung als dritte Stufe des Risikomanagements

A

Schadensverhütung -> Warnsysteme
Risikoabwälzung -> wenn Dollar fällt, steigt mein Produktpreis (Abwälzung auf Kunde)
Liquiditätsvorsorge -> Geld sparen, damit Risiko Unternehmen nicht gefärdet
Risikodiversifikation
Versicherun

377
Q

Überwachung und Reporting der Risiken als vierte Stufe des Risikomanagements

A

Einrichten von Risikomanagementsystemen

Größte interne Risikosystem ist Controllingsystem

378
Q

Grundsätze eines Risikomanagementsystems in einem Internationalen Unternehmen

A
  1. Funktionstrennung -> Kontrolleinheiten von kontrollierenden Einheiten zu trennen
  2. Festlegung von Zuständigkeit -> Entscheidungskompetenzen, welche Maßnahmen müssen bestätigt werden…
  3. Dokumentation der Geschäftsvorfälle
  4. Integration von Landesspezifika
379
Q

Was wird durch den Economic Value Added (EVA) bewertet?

A

Vergangenheit der wertorientierten Unternehmensführung
Berechnung durch Subtraktion der Kapitalkosten von operativen Ergebnis (NOPAT)
positiver EVA = Wert geschaffen
negativer EVA = Wertvernichtung

380
Q

Warum können die erforderlichen Größen zur Berechnung des EVA nicht aus dem externen Rechnungswesen entnommen werden?

A

Aussagekraft ist nicht ausreichend, da Verzerrungen auftreten
EVA fordert eine Verzinsung des eingesetzten Kapitals zum Marktwert, da Eigenkapitalgeber eine Rendite auf tatsächlichen Wert ihrer Anteile fordern

381
Q

Was kann gemacht werden um die Verzerrung der erforderlichen Größen aus dem externen Rechnungswesen zu beseitigen und somit den EVA berechnen?

A

NOPAT und betriebsnotwendiges Vermögen müsse von Größen des externen Rechnungswesens in ökonomische Größen überführt werden (Transformation von Buchwert zu Marktwert)
Transformation erfolgt im EVA durch Anpassungen (Conversions)

382
Q

Vier Kategorien in die Anpassungen des EVA eingeteilt werden können

A

Operating Conversions
Funding Conversions
Shareholder Conversions
Tax Conversions

383
Q

was ist der Ausgangspunkt des betriebsnotwendigen Vermögens des Economic Value Added (EVA)

A

Gesamtkapital bzw. Bilanzsumme eines Unternehmens

Durch Conversion wird Bilanzsumme in die Größe Betriebsnotwendiges Kapital überführt

384
Q

Economic Value Added (EVA) - NOPAT

A

Net Operating Profit After Taxes
Operativer Gewinn von Zinsen nach Steuern
In Bilanz angewiesen

385
Q

Economic Value Added (EVA) - WACC

A

Weighted Average Cost of Capital
Gewichteter Kapitalkostensatz
Eigenkapitalanteil aus CAPM
Fremdkapitalanteil vertraglich geregelt wird um Tax shield reduziert

386
Q

was versteht man unter dem Tax Shield um welches die Fremdkapitalkosten im WACC des EVA verringert werden

A

Vorteil, der sich durch die FKfinazierung bzw. die FKzinszahlung ergebenden niedrigen Steuern ergibt

387
Q

Wie kann eine Steigerung des EVA erzeugt werden

A

Steigerung der Gewinne
Senkung des Betriebsnotwendigen Kapitals
Reduzierung des Kapitalkostenansatzes

388
Q

was gibt der Kapitalwert der durch das DCF Verfahren ermittelt wird an

A

Wertschöpfung/-vernichtung durch Investition
Investitionsprojekt ist vorteilhaft, wenn Kapitalwert > 0 -> Investor erhält eingesetztes Kapital zurück und Verzinsung der ausstehenden Beträge
Kapitalwert < 0 -> Investition kann eine Verzinsung des eingesetzten Kapitals nicht gewährleisten

389
Q

Problem der Kapitalwertmethode bzw. des DCF-Verfahrens

A

Unternehmen besitzen keine Reaktionsfähigkeit und müssen spätere Umweltentwicklung hinnehmen
Profitieren von günstigen Entwicklungen und verlieren bei ungünstigen Entwicklungen
Methode lohnt sich nur bei Projekten die keine Handlungsspielräume haben
Bietet sich nicht bei AGs an

390
Q

welche Art von Strategie sollte ich durch Realinvestitionen wählen

A

Entweder Investitionen mit Handlungsspielräumen -> Flexibilitätsstrategien
Oder Optionen zur Nutzung von Chancen oder zur Abwehr von Risiken -> Fokussierte Strategien

391
Q

Wie kann der Erweiterte Kapitalwert / Wert der Realinvestition berechnet werden

A

Kapitalwert (durch DCF) + Wert von Handlungsspieräumen (Zuwachs bei zunehmender Unsicherheit)

392
Q

Wertsteigerungsquellen einer Reloption

A

Value-to-Cost-Verhältnis -> Ich muss Zusatzinvestition nicht bei t0 sondern erst später tätigen (ich könnte jetzt noch was anderes mit dem Geld machen)
Kumulierte Volatilität -> Varianz pro Periode (je höher Varianz, umso wahrscheinlicher ist es dass Wert der Realoption auch ins Geld kommt); Je länger eine Laufzeit der Option ist, umso wahrscheinlicher ist es dass wir ins Geld kommen

393
Q

was passiert mit einem erweiterten Kapitalwert wenn eine Volatilität von 0 vorliegt

A

man benötigt ihn nicht
Es handelt sich um eine sichere Situation
Man würde eine Option verfallen lassen

394
Q

was passiert mit einer Realoption wenn man einen negativen Kapitalwert sowie ein positives Value to cost Verhältnis der zusätzlichen Anschlussinvestition hat und eine höhere Laufzeit und Volatitlität erwartet werden kann

A

bei einer Ausübung der Option würde ein Wert vernichtet werden
Allerdings ist Ausübung der Option zu einem späteren Zeitpunkt wahrscheinlich

Internationale Unternehmensführung (2 decks)

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