FINAL Flashcards

Question

liability of foreigners

Answer 1

natürliche Nachteile die man als ausländisches Unternehmen hat, wenn man auf einen neuen Markt geht

Answer 2

positiver Zusammenhang zwischen Variablen degree of internationality und Erfolg 1. Phase: Abfall des Erfolges wegen "liability of foreigners" 2. Phase: Ansteigender Erfolg wegen strategischer und operativer Professionalisierung 3. Phase: Abfallender Erfolg aufgrund von ansteigender Komplexität (Steuerung verschiedener Modelle)

Answer 3

network of individuals, companie, financial institutions and governments that invert and borrow across national borders

Answer 4

inter. Framdkapital- (Anleihen) Märkte inter. Eigenkapital- (Aktien) Märkte inter. Devisenmärkte

Answer 5

Zugang von Kapitalnehmern zu Finanzquellen Zugang von Kapitalnehmern zu Investitionsmöglichkeiten Ausgleich schaffen zwischen Ländern mit Kapitalüberschuss bzw. - defizit Portfolio- und Risikooptimierung für Kapitalgeber

Answer 6

Anleiheemittente (Gesellschaft die Anleihen am Kapitalmarkt ausgibt) versuchen Zinsbelastung durch Verkauf an ausländische Investoren zu mindern Kapitalgeber versuchen eine höhere Rendite durch kauf von ausländischem Fremdkapital zu erreichen

Answer 7

Akquisition von risikotragenden Eigenkapital aus anderen Ländern durch Unternehmen mit Kapitalbedarf für Investitionsprojekte Such nach renditeträchtigen Investitionsprojekten durch Investoren

Answer 8

Investmentbanken suchen für Unternehmen nach Investoren in anderen Ländern listing an ausländischen Börsen ist auf dem Rückgang über Internet-plattformen

Answer 9

Aktien | Beteiligungen an nicht gelisteten Unternehmen (M&A Mergers)

Answer 10

Direct foreign investments | schleusen Eigenkapital an die Stellen der Welt (EMs) wo beste Rendite-Risiko Relation zu finden ist

Answer 11

Markt auf dem Währungen verschiedener Länder ge- bzw. verkauft werden

Answer 12

Transfer ausländischer Währung in heimische Währung | Absicherungsgeschäft gegen Währungsrisiko

Answer 13

Spekulationen ohne Grundgeschäft als Hintergrund

Answer 14

Anzeichen, dass sich Märkte ähnlich bewegen | wenn sich ein Risiko realisiert, sind oft alle Märkte betroffen

Answer 15

Kooperation (lizenzen, franchising) | engere Beziehung als reine Kaufbeziehung

Answer 16

strategische direkt investitionen | Akquisitionen, Joint venture

Answer 17

hohe Abhängigkeit vom Handel direkter und indirekter Export grenzübergreifende Käufe und Verkäufe

Answer 18

Transfer von Kapital ins Ausland dem Ziel der operativen Kontrolle und Einflussnahme

Answer 19

Übergang von Leitungs- und Kontrollbefugnissen | Änderung der Eigentumsverhältnisse am Eigenkapital

Answer 20

Häufig erste Stufe der Bearbeitung des Auslandsmarktes | geringe Eigenkapitalbetieligung

Answer 21

Zwei oder mehrere Muttergesellschaften gründen eine Tochtergesellschaft mit festgelegten Eigenkapitalverhältnissen

Answer 22

Sonderform der Lizenz Lizenzgeber übeträgt ein komplexes Paket an Rechten übt gleichzeitig starken Einfluss auf Lizenznehmer aus

Answer 23

auf expliziten Vereinbarung beruhende, langfristige, freiwillige Zusammenarbeit zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels

Answer 24

Befugnis das Recht eines anderen gewerblich zu nutzen

Answer 25

Gegenseitiger Austausch von Leistung und Know-How

Answer 26

Ertragssteigerung Kostenreduzierung Risikominderung

Answer 27

Technische Risiken Ökonomische Risiken Soziale/Kulturelle Risiken

Answer 28

bedingte Aussage über einen inhaltlichen Zusammenhang der Realität nur dann wissenschaftlich zu bezeichnen wenn sie "im Prinzip" falsifizierbar ist

Answer 29

ein theorem besteht aus vielen Theorien -> viele Theoreme bilden ein Axion -> viele Axiome bilden ein Theoriegebäude

Answer 30

Internationalisierung durch Streben nach verbesserten Kostendegression durch Degressionseffekte

Answer 31

fixkostendegression durch volumenausweitung | Kostendegression durch Lerneffekte

Answer 32

durch Ausweitung der Menge können Fixkosten auf größere Menge verteilt werden Kosten pro Stück werden verringert

Answer 33

Produktionskosten pro Stück sinken, da Mitarbeiter lernen und Produktionsprozesse optimieren

Answer 34

Anstieg in kumulierter Ausbringungsmenge führt zu niedrigeren Kosten/Stück Auslandstätigkeit führt zu einer verbesserten Kostenposition

Answer 35

Effekte sind empirisch nachweisbar Wettbewerbsdruck führt zu Zwang der Kostensenkung Phänomen der stark steigenden Fixkosten ist gut erfassbar empirisch beobachtbar, dass Unternehmen aus kleinen Ländern einen hohen Internationalisierungsgrad aufweisen strategische Implikaitonen für Weltmärkte können abgeleitet werden

Answer 36

Kostendegressionseffekte stellen sich nicht von alleine ein Marktseite wird nicht beachtet falls Produkt für Auslandsmarkt stark differenzieren, sind Degressionseffekte nur eingeschränkt zu erreichen Verlauf und Lage der Degressionskurve sind branchen- und unternehmensspezifisch

Answer 37

Kostendegressionsansatz

Answer 38

Industrieökonomische Ansätze

Answer 39

strengths or benefits specific to a firm and a result of contribution Individuelle Wettbewerbsvorteile Entsprechen monopolisitischen Vorteilen

Answer 40

strenghts or benefits specific to a country that results from its competetiv environment Einflussfaktoren aus der Umwelt eines Unternehmens Resultieren aus Heimatland eines Unternehmens - Wettbewerbsvorteile ggü. ausländischer Unternehmen

Answer 41

geeignetes Modell für strategische Führung eines Unternehmens Identifikation der aktuellen strategischen Position Einteilung in 4 Sektoren führt zu einer Strategieentwicklung ausgehend von Platzierung eines Unternehmens in der Grafik

Answer 42

schwache FSA, starke CSA Wettbewerbsvorteile durch Rohstoffe und Standortvorteile Massenproduktion betreiben und exportieren

Answer 43

sehr problematisch -> niedrige FSA, niedrige CSA wettbewerbsschwach, keine Wettbewerbsvorteile restrukturieren (z.B. neues Management) oder ausscheiden

Answer 44

hohe FSA, hohe CSA -> Ideale Situation Global Marktführer Kostenführer- und Leistungsdifferenzierungsstrategie zu finden

Answer 45

hohe FSA, niedrige CSA -> Wettbewerbsvorteile bei Innovationsfähigkeit und Kundenorientierung sehr gutes Management

Answer 46

nichts mit Monopolen zu tun Kernkompetenzen, die es Unternehmen ermöglicht Fähigkeiten zu bilden, die nur sie haben um liability of foreigners zu kompensieren

Answer 47

Informationsvorsprung Zusätzliche Risiken (Wechselkursrisiko, Transportrisiko) Rechtliche Regelungen Vorbehalte von Kunden oder Lieferanten Zusatzkosten für ausländische Unternehmen

Answer 48

Nationale Unternehmen haben in Heimatmärkten Vorteile ggü. ausländischen Konkurrenten (Liability of foreigners)

Answer 49

unvollkommenheit der Gütermärkte unvollkommenheit der Faktormärkte Größenvorteile -> bessere Lerneffekte Begrenzung des Markteintritts durch Staat

Answer 50

Strategien entstehen durch Abwägung vieler interdependenter Einzelfaktoren Form und Grad der Internationalisierung eines Unternehmens wird durch set von internen und externen Variablen bestimmt

Answer 51

Gruppe von Unternehmen die sich durch ähnliche Ausprägung von internen und externen Variablen/Einzelfaktoren auszeichnet

Answer 52

wenn Internationalisierungsstrategie bei einer Konfiguration zum Erfolg führt -> Strategie wird als "Gestalt" bezeichnet

Answer 53

unternehmensspezifisch Kernkompetenzen Organisationsstruktur, Ressourcenausstattung

Answer 54

Wettbewerbskonstellation Marktwachstum Kundenmacht ...

Answer 55

konzeptionell sauber, empirisch aber teilweise schwierig

Answer 56

Netzwerke in und zwischen Unternehmen bilden eine Internationalisierungsform -> Erreichung von Wettbewerbsvorteilen bei gleichzeitiger Minderung des Risikos

Answer 57

zwischen Zentrale und Tochtergesellschaften | zwischen zwei Tochtergesellschaften

Answer 58

mit Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern | mit Forschungsinstituten

Answer 59

Einzelne Teilnehmer fokussieren sich auf eigene Kernkompetenzen Risikostreuung Verbesserung der Ressourcenkapazität

Answer 60

komplexe Struktur hoher Koordinationsaufwand verlust Entscheidungsautonomie entwickeltes Schnittstellenmanagement nötig

Answer 61

monopolistische Vorteile - Hymer Konfigurations (GAINS) Ansatz Netzwerkansatz

Answer 62

Erkenntnis gründen auf Verstand und Vernunft und nicht auf Sinneswahrnehmung Menschliche Vernunft ist einzige Quelle der sicheren Erkenntnis

Answer 63

Erfahrung durch Beobachtung über Sinne ist wichtigste Quelle menschlicher Erkenntnis Experiment als zentrales Instrument Beobachtung dann Induktion

Answer 64

Begründungsansprüche des klassischen Rationalismus Aber: Menschliche Vernunft ist fehlerhaft Hypothesen die empirischer Überprüfung bedürfen

Answer 65

Entwicklung "bewährter" Gesetzmäßigkeiten durch Wechselspiel zwischen Hypothesenbildung und Elimination

Answer 66

wirklichkeit als maßgebende Instanz | Erkenntnis ist Ergebnis aus Argumentationen und sachkundiger Geschäftspartner

Answer 67

Identität des Unternehmens in Werten, Zielen, Verhaltensweisen und Normen in Unternehmensmission definiert beantwortet die Existenz eines Unternehmens Was ist der Zweck eines Unternehmens Ziele und Politik des Unternehmens

Answer 68

Ziel: Steigerung des Unternehmenswerte, inneren Wertes knüpft an Zielen aus Mission an und präzisiert wirtschaftliche Zielsetzung Ziele als Vorgaben die mit Strategien erreicht werden sollen man muss eine gewissen Shareholderorientierung vertreten

Answer 69

Ziele müssen in strategische Maßnahmen überführt werden Entwicklung von Strategien auf Basis einer Analyse der Unternehmensumwelt und des Unternehmens Wertorientierte Zielsetzung stellt das Anforderungsniveau

Answer 70

Maßnahmen als Aktionen zur Umsetzung von Strategien

Answer 71

Bündel an Maßnahmen zur Positionierung im Wettbewerb und zur Gestaltung der erforderlichen Ressourcenbasis neue Erfolgspotenziale sollen geschaffen und bestehende weiterentwickelt werden zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen

Answer 72

Unternehmensstrategie Geschäftsbereichstrategie Funktionalstrategie

Answer 73

wertorientierte Ziele und Strategien Unternehmensentwicklung Verteilung von Ressourcen auf einzelne Geschäftsbereiche ...

Answer 74

Wie kann ich Geschäftsbereich anders gestalten als Konkurrenz? Marktorientierte Strategie Ressourcenorientierte Strategien Wettbewerbsstrategien

Answer 75

``` Wie können einzelne Funktionen aufeinander abgestimmt sein Beschaffungsstrategie Produktionsstrategie Vertriebsstrategie Personalstrategie ... ```

Answer 76

Aus Sicht des Kunden wahrgenommenes Leistungsmerkmal, das von Konkurrenz nicht geboten wird

Answer 77

über Erfolgspotenziale die durch Aktivität des Unternehmens erschlossen werden können können intern und extern sein

Answer 78

theoretisches Fundament zur Erklärung von Erfolg Unternehmenserfolg beruht auf Wettbewerbsvorteilen, die aus der unternehmensexternen Perspektive entstehen Unternehmen müssen sich Umweltbedingungen anpassen Unternehmen ist erfolgreich, wenn es in der richtigen Branche tätig ist, und sich Umwelt anpassen kann

Answer 79

Erfolg von Unternehmen hängt von Strukturen der eignen Branche ab Branchencharakteristika beeinflusst das Verhalten der Wettbewerber

Answer 80

zur Schaffung von kompetitiver Vorteile muss man sich eine attraktive Branche suchen Attraktivität einer Branche wird durch Porters Five Forces analysiert

Answer 81

``` Neue Konkurrenten (New Entrants) Lieferantenstärke (Supplier Force) Käuferstärke (Buyers Force) Substitutionsprodukte Bestehende Konkurrenten ```

Answer 82

Analyse des Marktes Identifikation möglicher Erfolgspotenziale Maßnahmenkatalog zur Nutzung dieser Erfolgspotenziale Entwicklung einer erfolgsversprechenden Strategie

Answer 83

Internationalisierung eines Oligopolisten führt zu einer Reaktion der anderen Oligopolisten in Form "follow the leader" oder "cross-investment" im Ausland

Answer 84

Internationalisierung eines Unternehmens sollte nach Art, Umfang und Zeit von der zur Verfügung stehenden Ressourcenbasis des Unternehmens abhängig gemacht werden

Answer 85

materielle Ressourcen (fin. Vermögenswerte) immaterielle Ressourcen / Fähigkeiten (Patente, Ruf, Kultur...) Mitarbeiter (Erfahrung, Training, Loyalität...)

Answer 86

Unternehmensspezifische Ressourcen die nur schwer imitierbar sind und damit dauerhaft Wettbewerbsvorteile begründen

Answer 87

Sind für Internationalisierung relevante Ressourcen verfügbar Können Ressourcen in unterschiedlichen Umwelten entwickelt werden können gleiche Ressourcen in unterschiedlichen Ländern genutzt werden

Answer 88

Durch Generierung, Sammlung, Verarbeitung von Wissen, das in internationalen Märkten erarbeitet wurde, weisen international tätige Unternehmen eine hohe Flexibilität bei der Reaktion auf Umweltveränderungen auf

Answer 89

Wissen kann Wettbewerbsvorteile begründen

Answer 90

Unsicherheit der Umweltentwicklung | Unternehmen versuchen ihre Flexibilität zu erhöhen um so in mehreren Ländern aktiv zu sein

Answer 91

Unternehmen versuchen Flexibilität zu erhöhen | Unternehmen mit grenzübergreifenden Wissensmanagement werden langfristig überleben

Answer 92

Muttergesellschaft organisiert wissen in internationalen Unternehmen (wo ist welches Wissen) beidseitiger Austausch

Answer 93

Kernkompetenzen physisch, finanzielle, intangible Ressourcen Fähigkeiten

Answer 94

wir handeln nicht mehr voll rational kognitive emotionale Aspekte stehen bei Entscheidungsfindung im Mittelpunkt Annahme, dass Entscheidungsträger über unvollkommene Informationen und begrenzte Informationskapazitäten verfügen -> Sie handeln nur begrenzt rational individuelle Ziele und soziokulturelle Verhaltensweisen beeinflussen Entscheidungen

Answer 95

Reihenfolge Effekte Konservatismus Zentrismus Effekt

Answer 96

es kommt zu Auslandsinvestitionen aufgrund von internen und externen Anstößen Verhandlungsprozesse einzelner Organisationsmitglieder sind entscheidend für Direktinvetition im Ausland rationale Argumente nicht alleine relevant

Answer 97

Anstoß-, Bewertungs-, Investitions-, und Nachprüfungsphase | beiden Ersten sind die wichtigsten für ausländische Direktinvestitionen

Answer 98

Initialkräfte (von innen oder außen) für ausländische Direktinvestitionen) Vorschläge die von außen an das Unternehmen heran getragen werden persönliche Präferenzen wichtiger Entscheidungsträger Mitläufer Effekte -> Follow the leader, follow the customer

Answer 99

Satisficing gilt So lange an Verhaltensmustern festhalten, wie diese befriedigende Ergebnisse bringen man hat unvollkommene Informationen in verhaltensorientierter Theorie es gibt einen Machtkampf der Interessengruppen wegen hoher Kosten werden nur einige Entscheidungskriterien berücksichtigt und einige Länder von Anfang an ausgeschlossen

Answer 100

Unternehmen schafft nur einen ökonomischen Wert, wenn es mehr verdient als seine Kapitalkosten Eigentümer und Manager haben verschiedene Sichtweisen wann Unternehmen "wert schafft"

Answer 101

internationales Unternehmen ist aus Investorensicht interpretierbar als Portfolio von Realinvestitionen in unterschiedlichen Ländern

Answer 102

wie gleich sich Größen (z.B. Märkte) miteinander bewegen | Solange Korrelation der Aktivitäten < 1 ist, führt es zu Vernichtung von Risiko

Answer 103

systematisches Risiko -> muss akzeptiert werden unsystematisches Risiko -> kann abgesetzt werden (wenn Wertpapiere angesetzt werden und diese eine Korrelation < 1 haben) wenn man internationale Aktien hinzunimmt, kann man beide Risken senken

Answer 104

Auslandsgesellschaften sind eine Art von Aktie -> so kommt es zu einer Risikominderung

Answer 105

Korrelieren Realinvestitionen < 1? | Investoren könnten Risikominderung auch selber erreichen

Answer 106

zwei Typen von Direktinvestitionen

Answer 107

Erlangung einer größeren Sicherheit bzgl. eingesetzten Materials durch direkte Kontrolle im Vordergrund stehen Renditeabsichten im Ausland

Answer 108

Unterscheidung in eine Nebenmotiv und zwei Hauptmotive

Answer 109

Reduktion des Risikos durch Diversifikation

Answer 110

Kontrollmotiv Kontrolle des Wettbewerbs (Ausschaltung) zw. konkurrierenden Anbietern (z.B. Acquisition) Kontrolle von Auslandseinheiten

Answer 111

basiert auf liability of foreigners wie können Unternehmen den Wettbewerb im Ausland kontrollieren? Ausnutzung von monopolistischen Vorteilen

Answer 112

es kommt zu Direktinvestitionen, weil internationale Unternehmen ihre Auslandsaktivitäten kontrollieren wollen Unternehmen schaffen es mit monopolistischen Vorteilen Markteintrittsbarrieren zu überwinden

Answer 113

Komplexitätsreduktion und Dynamik holistische statt partielle Betrachtung Ordnung und Auswahl betrachteter Einflussfaktoren

Answer 114

Wie die Ausprägung einzelner Faktoren mit anderen Einzelfaktoren kompatibel sind wenn Fit Gedanke vorliegt ist eine Konfiguration in sich stimmig

Answer 115

verschiedene Dimensionen der Umgebung, Industrie, Technologie, Ideologie... Einflussfaktoren sind interdependet zueinander

Answer 116

Kongruenz (Stimmigkeit der Ausprägung der unternehmensinternen und externen Einflussfaktoren) Konsistenz (Stimmigkeit der Ausprägung der unternehmensinternen Einflussfaktoren)

Answer 117

Konsistenz und Konkruenz liegen vor erfolgsträchtigste Konfigurationsform Aufgrund von Abgestimmtheit schwer imitierbar

Answer 118

Evolutionäre Kräfte (es überleben nur eine begrenzte Anzahl an Konfigurationen in Realität) Wechseln von einer Konfiguration zu einer anderen geschieht nur bei extremen Veränderungen

Answer 119

Konfigurationen verändern sich rapide mit Veränderungen vor allem der externen Einflussfaktoren

Answer 120

Typologie | Taxonomie

Answer 121

Konfigurationen werden durch Theoriededuktion und gedankliche konzeptionelle Überlegung gefunden

Answer 122

Konfigurationen werden durch statistische Selektion konsistenter Muster aus empirischen Datenmaterial gefunden

Answer 123

meisten Ansätze zur Internationalisierung sind partialanalytisch -> Für internationale Unternehmen nicht geeignet Übertragung von hollistischem Konfigurationsansatz auf internationale Unternehmen Komplexität von internationalen Unternehmen soll nicht zu stark vereinfacht werden

Answer 124

Non-Exporters Re-active Exporters Active Exporters

Answer 125

Beschreibung und Abgrenzung von Konfigurationen schwierig Messung des Erfolges einer Gestalt nicht eindeutig Interpretation von erfolgreichen Missgestalten nicht gegeben

Answer 126

refers to the principles, standards and norms pf business conduuct governing the behavior of itnernational companies in their relationship with individuals and ethics

Answer 127

Universelle Prinzipien -> Menschenrechte Situationsabhängige Prinzipien -> Kinderarbeit Kultur spezifische Prinzipien -> Essgewohnheiten

Answer 128

Moralphilosophische ableitung

Answer 129

``` Kulturen Ökonomische Ideologien Macro-level moderators societal moderators diese alle formen moralische Philosophien -> ethisches und unethisches Normen (werden von unternehmensspezifischen Moderators beeinflusst) -> Verhalten ```

Answer 130

unterschiedliche ethische Normen zwischen Ländern

Answer 131

Grundthese des ethischen Realismus (When in Rome, do as Romans) Grundthese des empirisschen Imeralismus (es gibt überlegene Normen, die wir vertreten, Anwendung in allen Ländern in denen wir tätig sind)

Answer 132

ethische Grundprinzipien müssen festgelegt und der Reihe nach überprüft werden

Answer 133

gesetzliche und unternehemensinterne Vorschriften | ebenfalls von Land zu Land unterschiedlich

Answer 134

Motivation (z.B. Druck) Gelegenheit (z.B. keine Vorschriften) Rechtfertigung vor sich selbst (macht doch jeder so)

Answer 135

``` Minimierung für Motivation Minimierung für Gelegenheit Minimierung für Rechtfertigung Klare Ansagen Training für Mitarbeiter Achtsamkeit des Management Kontrolle aller Geldflüsse durch externe Abteilung ```

Answer 136

allgemeine due dilligence spezielle compliance due dilligence externe Quellen

Answer 137

``` deal terms (z.B. Garantien) post closing compliance checks ```

Answer 138

Wettbewerbsvorteile, deren Entstehung aus der unternehmensinternen Perspektive erklärt wird interne Stärken und Schwächen

Answer 139

Ressourcen stellen die Grundlage für strategisches Verhalten und Erfolg des Unternehmens

Answer 140

``` Die Ressource muss: Wertvoll breit nutzbar schwer imitierbar schwer subsituierbar knapp/selten sein ```

Answer 141

Identifikation der für Internationaliserung wichtigen Ressourcen nicht eindeutig geklärt Vernachlässigung externer Faktoren Heterogenes Verständnis des Ressourcenbegriffs

Answer 142

Betrachtung von immateriellen Gründen Bedeutung von internen Ressourcen wird deutlich Hohe empirische Relevanz, vor allem im Technologiebereich

Answer 143

endgültige Entscheidung für Auslandsinvestition | hängt von Werteaspekten im Unternehmen ab

Answer 144

bei Widerständen gegen Entscheidung muss nachverhandelt werden Ggf. Revision der eig. Entschiedung

Answer 145

Je stärker die individuelle Auslandserfahrung der Manager in eienm Unternehmen ist, desto eher werden Auslandsinvestitionen vorgenommen

Answer 146

Erklärung warum national erfolgreiche Unternehmen nicht internationalisieren Erklärung von irrationalen Entscheidungsprozessen Fokussierung liegt auf der Entscheidung für Internationalisierung

Answer 147

schwer empirisch testbar Erklärungspotential hauptsächlich für Anfangsphase Keine konkreten Handlungsempfehlungen ableitbar

Answer 148

1. Ansicht: MBV, weil Gestaltungen stammen aus empirischen Beobachtungen 2. Ansicht: Konfigurationsansatz führt die geforderte Balance zwischen MBV und RBV herbei -> unternehmensinterne und externe Einflussfaktoren werden miteinander verknüpft

Answer 149

Konzeptionelle Vorgehensweise Berücksichtigung multivarianter Einflüsse Ableitung von konkreten Handlungsempfehlungen Dynamik der Internationalisierungsstrategie

Answer 150

Entzug der Wettbewerbsvorteile durch Nachahmung von Konfigurationen Keine empirische Bestätigung des Ansatzes Kriterien für Gestalten nicht eindeutig Wie erklärt sich der Erfolg von Missgestalten am Markt?

Answer 151

``` Lokaler Anpassungsdruck (führt zu starker Differenzierung) Kosteninduzierter globaler Integrationsdruck (führt zu Standardisierung) ```

Answer 152

Druck meine Produkte und Geschäftsmodell an die Besonderheiten eines Auslandsmarktes anzupassen z.B. Kunden, Politik, Technologie...

Answer 153

Geschäftsmodell soll so konstruiert werden, dass es in allen Ländern verwendet werden kann, denn auf allen Ebenen müssen Volumeneffekte erzielt werden um Kostenposition zu verbessern

Answer 154

kein Druck mich lokal anzupassen, aber ich muss hohe Volumeneffekte realisieren Weltweite Standardisierung von Strukturen, Systemen, Prozessen und Ressourcen Einheitliche Produkte für alle Weltmärkte z.B iPhone

Answer 155

niedrige Faktorkosten Skaleneffekte durch Produkthomogenisierung und Geringere Komplexität in der Supply Chain geringe Komplexität der Wertschöpfungskette - Leichtere Fehleranalyse Standardisierbare Steuerungsprozesse

Answer 156

heterogene Kundenpräferenzen führen zu suboptimaler Marktbearbeitung Fehlende Reaktionsfähigkeit wegen Distanz zu lokalen Märkten Fehlende Risikodiversifikation

Answer 157

geringer Kostendruck allerdings hoher lokaler Anpassungsdruck Beachtung der jeweiligen Markt-Spezifika durch angepasste Produkte z.B. Nahrungsmittel

Answer 158

Ausschöpfung lokaler Marktpotentiale Verwendung von lokalen Ressourcen -> Lerneffekte Risikodiversifikation durch Bearbeitung mehrerer Märkte

Answer 159

hohe Komplexitätskosten Geringe homogene Stückzahl kann zu unterkritischen Masse führen Steuerungsprobleme aufgrund homogener Märkte

Answer 160

niedriger Anpassungsdruck - nicht lokal anpassen niedriger Integrationsdruck - Kunden sind oft bereit mehr zu zahlen, wenn es funktioniert z.B, Spezialmaschinenbau

Answer 161

geringer Zusatzaufwand einfach umzusetzen für kleine und mittlere Unternehmen gut geeignet Kernkompetenzen können genutzt werden

Answer 162

viele Märkte erfüllen nicht die Voraussetzung für diese Strategie

Answer 163

Auseinanderschneiden der Wertschöpfungsketten Teile die Kunde nicht sieht und nur indirekt bemerkt, werden global zusammengefasst -> Volumeneffekte Teile die Kunde direkt den Kunden betreffen werden lokal angepasst z.B. Automobilindustrie

Answer 164

Flexibilität in lokaler Anpassung und Effizienz durch integrierte Produktion Volumeneffekte Lerneffekte durch Lokalisierung

Answer 165

hoher Koordinationsaufwand | Komplexe Steuerung nötig

Answer 166

Globale Strategie Konstrukt der starken Internationalisierung kann schnell zusammenbrechen wird zu einer Implementierung von Multinationalen Strategien führen

Answer 167

Adaptation Aggregation Arbitrage

Answer 168

boost revenue and market share by maximizing a firm´s lokal relevance...many companies use this strategy as they start expanding beyond their home markets Vergleichbar mit Multinationaler Strategie von Bartlett/Ghoshal

Answer 169

Attempts to deliver economies of scale by creating regional or sometimes global operations, it involves standardizing the product or service offerings.... Vergleichbar mit globalen Strategie von Barthlett/Ghoshal

Answer 170

exploitation of differences between national and regional markets often by locating parts of the supply chain in different places similiar to Transnationale Strategie

Answer 171

strategy map for managers % of sales spent on advertising indicates how important adaptation is % of sales spent on R&D indicates how important aggregation is % of sales spent on labor indicates how impotant arbitrage is managers should pay attention to any scores above median

Answer 172

wenn Verhältnis von Werbeausgaben zu Umsatz hoch ist (Prozentsatz > 7%) sollte ich diese Strategie wählen Werbeausgaben bedeutet, dass man Produkt dem Kunden näher bringen muss

Answer 173

wenn Verhältnis F&E Ausgaben zu Umsatz hoch ist (Prozentsatz > 7%) F&E wird wichtiger / bildet eine größeren Anteil an Fixkosten -> daher muss man sehen dass man Kosten pro Stück niedrig hält (durch Volumeneffekte)

Answer 174

Wenn Verhältnis Lohnausgaben zu Umsatz hoch ist (Prozentsatz > 50%)

Answer 175

positiv: manche Teile der Wertschöpfungskette sind sehr arbeitsintensiv -> wenn dieser Bereich über 50% liegt, macht es Sinn Teile im Ausland produzieren zu lassen negativ: fast jeder Bereich ist arbeitsintensiv

Answer 176

Durch Aggregation wird Globalisierung des Marktes berücksichtigt Durch Arbitrage wird Globalisierung der Produktion berücksichtigt Rahemen mit Ausprägungsfromen wird definiert -> Auswahl der Strategie ist vielfältiger

Answer 177

Grenzen zwischen Dimensionen sind unklar Durchführung der Strategie kann Zeit dauern Operationalisierungsprobleme durch niedrige Validität der Kennzahlen

Answer 178

Shareholder Ansatz | Stakeholder Ansatz

Answer 179

Bekanntestes Verfahren des Value Based View Diskontierung (Berechnung) zukünftiger Zahlungsströme auf den Stichtag Wird zur Bestimmung des Unternehmenswertes genutzt Sehr zukunftsorientiert und spekulativ

Answer 180

Zeitreihen und Zahlungsreihen je größer das Risiko, desto stärker muss ich meine Zahlung auch diskontieren -> negativer Effekt für Unternehmens- und DCF-Wert

Answer 181

Aktionsvermögen -> also der Marktwert des Eigenkapitals | Ziel des value based views ist es Shareholder Value zu steigern

Answer 182

Multiplikation des Aktienpreisen mit der Menge der ausstehenden Aktien

Answer 183

durch die Erwartung der Aktionäre in Bezug auf die zukünftige Rendite in aktuellem Kurs sind bereits Erwartungen über zukünftige Ertragslage enthalten

Answer 184

bestimmbar über Ein- und Auszahlung

Answer 185

bestimmbar über den Jahresüberschuss, der durch zahlungswirksame Aufwendungen und Erträge korrigiert wird

Answer 186

Positiv: es zieht Zukunftsgrößen mit ein Negativ: Prognosen werden schwieriger desto weiter wir in die Zukunft schauen wollen

Answer 187

Bruttowert wird über Wert des Fremdkapitals bereinigt wodurch wir Marktwert des Eigenkapitals erhalten

Answer 188

Berechnung des DCF-Verfahrens - Fremdkapital

Answer 189

Erhöhung des Free Cash Flows Verringerung der Kapitalkosten Verringerung des Fremdkapitals Diskontierungsfaktor

Answer 190

Eigenkapital: Durch CapM Verfahren Fremdkapital: Kosten werden vertraglich festgelegt

Answer 191

multiplikation von EK und FK-Kosten anteilig am Gesamtkapital

Answer 192

z.B. Eigenkapital und Beta Faktor (Maß für systematisches Risiko im Unternehmen; Wert = 1 wenn er dem Referenzwert enspricht) wenn Beta Faktor > 1 ist, hat Unternehmen ein höheres Risiko als Referenzindex

Answer 193

1. Prinzipal-Agenten Theorie 2. M&A Wellte begünstigt durch Wertlücken 3. steigende Bedeutung institutioneller Investoren 4. Zunehmende Kritik an traditionellen Kennzahlen

Answer 194

Misserfolg kann durch unterschiedliche Ziele zwischen Manager (Agent) und Eigentümer (Prinzipal) kommen Shareholder Value als Ausweg, da variable Vergütung des Managers in Abhängigkeit der Marktwertsteigerung nicht mehr Gewinn auftritt

Answer 195

Wertlücke: Differenz zwischen aktuellen Strategiewert und Nachstrategiewert (ausgedrückt durch Börsenwert); Unterscheid zwischen fundamentalen Wert und Marktwert Gefahr von Unternehmensübernahme veranlasst CEO zur Wertschaffung für Eigentümer

Answer 196

Institutionelle Investoren können durch sehr hohe Kapitaleinsatz stärkeren Druck ausüben als einzelne Privatinvestoren (Performancedruck auf Unternehmen)

Answer 197

Vernachlässigung des Zeitwertes des Geldes Ausschließung von Investitionserfordernissen Verwendung alternativer Verfahren des Rechnungswesens

Answer 198

Gewinn > Eigenkapital nicht Gewinn > 0

Answer 199

effizienter Markt indem sämtliche Informationen allen Marktteilnehmern gleichzeitig zur Verfügung stehen

Answer 200

Unternehmensbewertung Messung des Periodenerfolgs Vergütung des Managements Bewertung von Strategien und Projekten

Answer 201

Substanzwert- und Liquidationsverfahren (Summer der verwertbaren Gegenstände) Ertragswertverfahren (EK auf direktem Weg) Discounted-Cashflow-Verfahren (Cashflow vor Abzug der Fremdkapitalkosten und Erhalten den MW des EK) Multiplikationsverfahren (schaue mir ähnliche Unternehmen an)

Answer 202

Gewinn als ertragsorientierte Kennzahl | Ermittlung des Periodenerfolges durch Gegenüberstellung von Erträgen und Aufwendungen

Answer 203

variable Vergütung des Managements lief lange nicht über Grundlage von wertorientierten Erfolgsgrößen, sondern Unternehmensgewinn ab

Answer 204

Berechnung des Kapitalwertes eines Projektes oder Investition durch Diskontierung der Aus- und Einzahlungsströme

Answer 205

Absatzmärkte | Stärken und Schwächen von Lieferanten, Wettbewerber und Umfeld der Faktormärkte

Answer 206

application of information technologies to facilitate buying and selling of products over public standard based networks use of internet to transact business

Answer 207

Transaktions-, Kontaktanbahnungs-, Informationsaustauschskosten können durch e-Medium fallen. erleichtert Ausbau und Aufbau von internationalen Geschäftsaktivitäten

Answer 208

+ weltweite Präsenz + erhebliche Reichweite + kostengünstiger Aufbau des Vetriebskanals + niedrige Transaktionskosten der Kontaktaufnahme - Website muss von Kunden im Datenuniversum gefunden werden

Answer 209

Einkauf -> Produktion -> Online Sale | internal information processing im ständigen Austausch mit Produktion und Online Sales

Answer 210

Abgesehen von Production bei physischen Gütern sind einzelnen Aktivitäten nicht lokal gebunden wenn man physische Güter führt braucht man dennoch ein Distributionssystem

Answer 211

Content Commerce Context Connection

Answer 212

Inhalt wird vertrieben z.B. Plattformen die man mit eignen Inhalten füllt Distruktion des bisher da gewesenen (keine gedruckten Zeitungen mehr)

Answer 213

klassische Form des e-Commerce hat Regeln in gesamter Branche neu definiert viele Vorteile ggü. klassichem Handel z.B. Amazon

Answer 214

Kontextherstellung | Suchmaschinen sind eigene Geschäftsmodelle

Answer 215

Social media | zwischen Einzelpersonen und Gruppen

Answer 216

``` e-Procurement e-product and Services e-Marketing e-Distribution e-Payment ```

Answer 217

man ist als Kunde von Zulieferer auf mehreren Plattformen als Kunde geliefert; auf der anderen Seite sind Zulieferer Plattform stellt ein Match her erzeugt einfach Kontaktaufnahme/Angebotseinholung Erhöht Wettbewerbsintensität zwischen internationalen und nationalen Unternehmen

Answer 218

Internationale Selbstpräsentation und Transaktionsabwicklung über Plattformen unterschiedliche Gestaltung des Kanals je nach Land Problem ist, dass Vertriebskanal durch Hackerangriffe temporär stillgelegt werden kann

Answer 219

neues Produkt kann angeboten werden oder Service effizienter gemacht werden Ergänzung zu klassischem Produktangebot (z.B. online updates einer Produktmaschine)

Answer 220

Vorteil bei Produkten die über das Internet vertrieben werden können bei physischen Produkten ist klassischen Distributionssystem erforderlich

Answer 221

heutzutage Standard | Datensicherheit kann ein Problem sein

Answer 222

Problem besteht in Marktdominanz, da die technische Infrastruktur nur einmal erstellt werden muss und danach gibt es kaum noch variable Kosten -> max. Volumeneffekte (schwer für neue Anbieter in den Markt zu kommen) Produktdifferenzierung ist schwierig

Answer 223

aufgrund von einer schnellen Verbreitung

Answer 224

Lieferanten können schnell gewechselt werden hohe Käuferkonzentration schwächt Lieferanten e-business kann schwierig für Lieferanten sein

Answer 225

profitieren stark von neuen Geschäftsmodellen hohe Macht, da lock-in kaum möglich ist switching cost sehr gering

Answer 226

wenige Eintrittsbarrieren | man muss sich aber erst einen Namen machen

Answer 227

``` digital capability (ständige Weiterentwicklung der Geschäftsmodelle) strategic and organizational flexibility (Capability of adapting to market structure) ease of use capability for networking and integrating ```

Answer 228

Transaktionsabhängige indirekte Erlösgenerierung Transaktionsabhänige direkte Erlösgenerierung Transaktionsunabhängige direkte Erlösgenerierung Transaktionsunabhängige indirekte Erlösegenerierung

Answer 229

Erlös durch Werbung, Provisionen Kunde startet eine Transaktion Unternehmen die Werbung stellen zahlen z.B. Google

Answer 230

z.B. Amazon Verbindungsgebühren (Immowelt) Nutzungsgebühren (Serverplattformen)

Answer 231

Einrichtungsgebühren Abo- / Grundgebühren z.B. Netflix

Answer 232

Big Data / Data Mining | auch wenn man keinen Kauf abschließt hinterlässt man Daten die an Firmen weiterverkauft werden

Answer 233

``` cost reduction technology is already available communication is very efficient convenience (web operates 24/7) customers can access products quickly from anywhere ```

Answer 234

Hersteller der direkt mit den Kunden interagiert Vermittlungsstelle fällt weg Einzelhandel leidet darunter

Answer 235

1. return burden and cost of delivery (expect is a 30-40% return rate for online purchases) 2. cost of website construction, maintenance, upgrades 3. channel conflicts (Distributors are getting underminded) 4. Easily copied models if displayed in website 5. Traditional cross border transaction complexities 6. Standard or local websites

Answer 236

1. Erfolgspotenzial und Wettbewerbsvorteil muss vorhanden sein 2. Inhalte des e-commerce Modells müssen kulturkompatibel und rechtlich zulässig sein 3. Infrastruktur für online Datenübertragung muss vorhanden sein 4. Internetnutzung im Zielland sollte weit verbreitet sein 5. Abstimmung mit offline Geschäften in jedem Land

Answer 237

verändern aus strategischer Sicht die Spielregeln | Disruptoren müssen deutliche Wettbewerbsvorteile haben (Kostenoptimierung, Assetausnutzung)

Answer 238

Vorbote für Business Model Innovation -> ökonomischer Wert einer technologischen Innovation kann nur durch ein Geschäftsmodell materialisiert werden

Answer 239

Novelty (es muss neu sein) Efficiency Complementaries (Egänzungen) Lock -In (Wechselkosten sollten hoch sein, Zusammenarbeit mit anderen Anbietern um ein Gesamtanbieter für Kunde zu sein)

Answer 240

Risiken für etablierte durch neue Geschäftsmodelle Niedrige Internationalisierungsbarrieren erleichtern den Markteintritt Etablierte Unternehmen können Dominanz mit neuen digitalen Geschäftsmodellen aufrecht erhalten

Answer 241

3 Vs Volume Velocity Variety

Answer 242

ein neues digitales Geschäftsmodell Einsatz großer Datenmengen aus vielfältigen Quellen zur Erzeugung wirtschaftlichen Nutzens Durch bestimmte Infrastruktur sind Datensätze international generierbar Auswertungsgeschwindigkeit sehr wichtig (z.B. autonomes Fahren)

Answer 243

bessere Entscheidungsgrundlage effizientere Prozesssteuerung Wissensübertragung aus Big Data auf andere Internationale Märkte Zusätzliche Cash Flow Potenziale

Answer 244

technische Schwierigkeiten beim Aufbau der Infrastruktur Probleme bei Datenauswertung Datenschutzgesetze Fehlende Kompetenzen beim Aufbau von Geschäftsmodellen

Answer 245

Kombiniert Produkte und Dienstleistung nicht mehr als Eigentum erworben sondern bedarfsgerecht als Service Sensorik an Produkt erfasst und übermittelt Daten Preis basiert auf einem vereinbarten Preismodell

Answer 246

Alle Maschinen sind online und liefern Daten über technische Performance Algorithmen berechnen Problemwahrscheinlichkeit Kunden wird z.B. eine Service Flat angeboten

Answer 247

weisen hohen Internationalisierungsgrad auf | Plattformen die das Herzstück vieler neues Geschäftsmodelle bilden

Answer 248

Zur Verteilung von Entscheidungskompetenzen | Es besteht in der Strategie Spannung zwischen globaler Integration und lokaler Anpassung

Answer 249

Umsatzeinbußen massive Kosteneinsparung Effekt der sich in Gewinn umschlägt

Answer 250

Umsatz steigt Kosten steigen auch kann zu Gewinn führen

Answer 251

``` Umsatz steigt (durch Internationalisierung in benachbarte Länder) kaum Zusatzkosten ```

Answer 252

Umsatz steigt enorm | Kosten fallen -> Gewinn

Answer 253

es wird nur zwischen einzelnen Branchen unterschieden | Keine Beachtung der Unterschiede einzelner Unternehmen in der selben Branche

Answer 254

Defitnition eindeutiger Strategietypen Empirisch nachweisbar Eindeutige Empfehlung zur Gestaltung und Umsetzung

Answer 255

nur allgemeine Hinweise (nicht erst die, dann die Strategie) | dynamsiche Komponente nur indirekt enthalten

Answer 256

Anwendungsorientiertes Konzept

Answer 257

keine eindeutige Definition der Strategietypen Kernzahlen sind nicht immer aussagekräftig Kernzahlen sind zu wenig differneziert Wie werden die Grenzen festgelgt keine neue Theorie - wenig Fortschirtt zu Barthlett/Ghoshal

Answer 258

- internationale Diversifikation von Risiken ist das zentrale Motiv von Direktinvestitionen im Ausland - Internationales Unternehmen ist aus Investorensicht interpretierbar als Portfolio von Realinvestitionen - Integration von Aktien aus unterschiedlichen Ländern kann internationales Risiko erreichen, dass niedriger liegt als systematisches Risiko eines Landes - Korrelation kleiner 1

Answer 259

Art von foreign direct investments | Übertragung von EK ins Ausland um es zu kontrollieren und langfrisitig auszubauen

Answer 260

Zentralisierung vs. Dezentralisierung | Bestimmung des optimalen (De-)Zentralisierungsgrads

Answer 261

je stärker wir zentralisieren desto stärker sind die KK Enthalten alle realen und Opportunitiätskosten z.B. Geringe Wettbewerbsfähigkeit wg. fehlender Produktanpassung

Answer 262

Kurve ist hoch wenn wir große Autonomie einräumen Kosten wenn nicht zentral organisiert wird - Opportunitätskosten z.B. Verzicht auf Realisierung von Lernprozessen

Answer 263

so dass Zopt (Schnittpunkt von Koordinationskosten und Autonomiekosten) möglichst gut erreicht wird

Answer 264

Prinzipal (Zentrale) der Auftrag an Agenten (Auslandsgesellschaft) gibt Agent führt Geschäfte nach Information des Prinzipals aus

Answer 265

1. Prinzipal hat nur allgemeine Kenntnis über Auftrag hat -> Agent hat mehr Kenntnis (Asymmetrische Informationsverteilung) 2. Prinzipal und Agent haben unterschiedliche Ziele (nicht gleichgerichtet und kompatibel)

Answer 266

Strukturelle Koordinations-, Kontroll-, und Regelungsmechanismen Beteiligung der Auslandsgesellschaft an Zielerreichung des IU Verhaltensorientierte Koordinationmechanismen

Answer 267

Formalisierung (wann was gemeldet wird) Planvorgabe (in diesem Geschäftsjahr soll das erreicht werden) Corporate Governance (Art und Weise der Beziehung zu Stakeholder; Regelung zwischen Zentrale und Auslandsgesellschaft)

Answer 268

1. Linking Pin Structure: Mitglied der Auslandsgesellschaft sitzt in einem Führungsgremium des Unternehmens -> Auslandsgesellschaft wird in Entscheidungen des Gremiums einbezogen 2. Cross Company Work Group

Answer 269

Abflachung der Hierarchiestruktur Verbesserung der Kommunikationsstruktur Erhöhung der Arbeitszufriedenheit

Answer 270

``` immaterielle Anreize (Arbeitsinhalt/-qualität, Arbeitsplatz...) materielle Anreise (Nicht - monetär (Dienstwagen, Größe des Büros...) und monetäre Anreize (Aktien, Fixe, Variable Entlohnung)) ```

Answer 271

kulturellen und ökonomischen Rahmenbedingungen

Answer 272

input-orientiert (Arbeitseinsatz, Potenzial) | ouput-orientiert (Kennzahlenorientiert (Scorecard) oder Kapitalmarktorientiert (Aktienkurs, Dividende))

Answer 273

Strategische Umsetzung Strategische Unterstützung Schwarzes Loch Strategische Führung (lead-country-Funktion)

Answer 274

eine hohe Kompetenz der AG eine hohe strategische Bedeutung der AG man muss sie dezentral führe, da sie im wichtigsten Markt sind

Answer 275

eine geringe Kompetenz der AG eine geringe strategische Bedeutung der AG Häufig Vertriebsgesellschaften in mittel oder kleinen Märkten

Answer 276

eine geringe Kompetenz der Ag eine hohe strategische Bedeutung der AG in einer solchen Gesellschaft wurde ein Fehler gemacht der verbessert werden muss

Answer 277

eine hohe Kompetenz der AG eine geringe strategische Bedeutung der AG gilt auch als problematisch aber AG soll unterstützend wirken

Answer 278

Werden mehr Aspekte als bei Rollentypologien abgedeckt 3 Ebenen werden betrachtet (Produkt, Wissen, Ressource/Kapital) Für jede AG wird geschaut ob Inflow sowie Outflow hoch oder niedrig sind

Answer 279

Beschreibung der realen Rolle zur besseren Einordnung | Rollenverteilung der AGen innerhalb des Unternehmens um übergeordnete Steuerungskonstrukte zu verwirklichen

Answer 280

Simplifizierung der Stellung/Aufgaben von Unternehmen Vernachlässigung dynamischer Entwicklung Mehrfachrollen einzelner AGen

Answer 281

wertorientierte Unternehmensführung AG soll Wert für Shareholder schaffen AG muss ein eigenes Profitcenter sein

Answer 282

AGs sollen so geführt werden, dass sie zur Maximierung des Wertes des Gesamtunternehmens beitragen Performancemessung durch ökonomische Gewinnkonzepte z.B. Economic Value Added (EVA)

Answer 283

Net operating profit after taxes (NOPAT) - Kapitalkosten (was mich die AGen pro Jahr kostet)

Answer 284

Wenn Investitionen in AG eine höhere Rendite bringt als die geforderte Risikoprämie

Answer 285

Betriebsnotwendiges Vermögen * WACC

Answer 286

sowohl AG als auch Muttergesellschaft haben verschiedene Stakeholder jede Interessengruppe verfolgt eigene Ziele (konfliktär) Performance muss differenziert für jede Interessengruppe gemessen werden

Answer 287

Vereinbarung, dass Käufer Recht (nicht Pflicht) hat in einer Laufzeit oder zu einem Zeitpunkt, eine Menge eines definierten Basiswertes (Aktie) zu einem festgelegten Preis zu kaufen oder verkaufen

Answer 288

Handlungsspielräume die Unternehmen erlauben das Investitionsverhalten flexibel anzupassen Handlungsmöglichkeiten können, müssen aber nicht ausgeübt werden -> es entsteht eine Asymmetrie aus Gewinnchancen und Verlustrisiken

Answer 289

1. Wachstums/Erweiterungsoption -> Investition in zusätzliche Kapazitäten 2. Halte-/Verzögerungsoptionen -> jetzige Schaffung der Voraussetzung für Investition aber Durchführung der Investition ggf. zu späterem Zeitpunkt 3. Modifikationsoption -> andere Verwendung der Kapazität als ursprünglich vorgesehen 4. Anschlussoption -> Investition in Anschlussprodukte möglich (angrenzende Märkte) 5. Abbruchoption -> Desinvestition (Verkauf) Alle Arten sind häufig miteinander verbunden

Answer 290

1. Faktor: Net Present Value der zugrunde liegenden Zahlungsreihe 2. Faktor: Unsicherheit (Schwankungsbreite / Volatilität der Zahlungreihe)

Answer 291

Je unsicherer das Umfeld (höher die Volatilität) ist, desto höher ist der Wert einer Option (desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass ich eine Realoption ziehen kann) -> Führt dazu dass Optionhalter seine Anteile Aufstocken will

Answer 292

NPV niedrig, Volatilität niedrig -> sollte man Realoption verfallen lassen NPV ok und Volatilität hoch -> sollte man mit Realoption abwarten

Answer 293

Basis des Ansatzes: Theorie des monopolistischen Vorteils, Standorttheorie, Internationalisierungstheorie 3 Kategorien die für Internationalisierung eines Unternehmens von Wichtigkeit sind

Answer 294

Vertragliche Ressourcenübertragung -> Bei Eigentumsvorteilen Export -> bei Internationalisierungsvorteilen Direct Investment -> bei Standortvorteilen

Answer 295

unternehmensspezifische Vorteile Nachteile, wenn man in neuen Markt eintritt Langjährige Existenz -> Erfahrung in einer Branche

Answer 296

Vorteile aus unternehmensinternen Durchführung Ergeben sich bei Marktunvollkommenheit - wenn wir etw. intern machen müssen/können Minderung von Kontrollkosten und Vertragsrisiken, da Prozesse intern durchgeführt werden

Answer 297

Verfügbarkeit und Kosten von Rohstoffen und Arbeitskräften Absatzmarktbezogene Faktoren Politische, rechtliche, soziokulturelle Faktoren

Answer 298

Unternehmen wickeln internationale Transaktionen so lange intern ab, wie die dadurch verursachten Koordinationskosten geringer sind als die Transaktionskosten der Abwicklung über den Markt -> FDI sind von Höhe der Transaktionskosten abhängig

Answer 299

Export/Import | ggf. Lizenzen

Answer 300

sollte über Direktinvestition gemacht werden

Answer 301

- wenn keine Eigentumsvorteile vorliegen, sollte man nicht internatinalisieren - Wenn EIgentumsvorteile vorliegen, dann sollte man eine Ressourcenübertragung ins Ausland auf vertraglicher Basis (Lizenzen) vornehmen - Wenn Eigentums- und Internationalisierungvorteile vorliegen dann wird exportiert - Wenn Eigentums-, Internationalisierungs-, und Standortvorteile vorliegen sollte man Direct Investments machen

Answer 302

Interaktiver Ansatz Nicht nur deskriptiv sondern auch klar normativ Berücksichtigung diverser Formen des Auslandsengagement (nicht nur Export z.B.) Gutes Strukturierungsraster

Answer 303

Überschneidung der Vorteilskategorien Einzelne Kategorien sind schwer messbar Starkes Bias richtung Homo Oeconomicus -> wenig verhaltenswissenschaftliche Aspekte

Answer 304

``` World-class companies in developing countries z.B. TATA, Haier ```

Answer 305

Liberalisierung der Märkte

Answer 306

- Ausgeprägtes Verständnis des Produktmarktes (Adaption heimischer Konsumentencharakteristika) - Vertrautheit mit Ressourcenmärkten - Nutzung institutioneller Lücken (als Vermittler auf Produkt und Faktormärkten)

Answer 307

Entstehung (level of Globalization ist niedrig) Nationaler Champion (gute Voraussetzung für Globalization) Globaler Herausforderer Globaler Leader

Answer 308

wachstumsstarke Schwellenländer mit expandierender Kaufkraft und technologischer Basis z.B. BRIC, Türkei, Mexiko...

Answer 309

Neuverteilung des globalen BIP | Unternehmen aus EMs haben ihre Auslandsinvestitionen deutlich erhöht

Answer 310

Finanzkrise hat gezeigt, dass established Markets idR stärker von globalen Krisen getroffen wird Politische und staatliche Eingriffe haben schlimme Krise in EMs verhindern können Möglichkeit dass Unternehmen aggresive M&A Strategie in westlichen Ländern fahren

Answer 311

nach dem II Weltkrieg wurde Weltwirtschaft lange durch Industrieländer geprägt in 21. Jahrhundert wird Bedeutung der EMs immer größer

Answer 312

Transaktionen bei denen Kontroll- und Leistungsbefugnisse von einem Unternehmen an ein anderes gehen Änderung der Eigentumsverhältnisse am Eigenkapital Weg für viele westliche Unternehmen um in EMS einzusteigen

Answer 313

hohe rechtliche Hürden bei strategisch wichtigen Branchen (Banken, Telekommunikation) Häufig wenig Verständnis für detaillierte Due Dilligence Unklare Unternehmensstruktur Nachweis- und Bewertungsproblematik compliance problematik cultural issues Rahmenbedingungen machen M&As nicht einfach

Answer 314

Emerging Multinational Corporations Unternehmen mit Sitz in einem EM-Land, dass seine internationalen Aktivitäten insb. durch FDIs ausbaut Am Anfang der Internationalisierung in andere Third World Countries Kostengünstige Produktionsbasis Produkte sind auf Bedürfnisse von Konsumenten aus Entwicklungsländern abgestimmt z.B. Gazprom, MittaSteel

Answer 315

Global Glocal Local Bottom

Answer 316

Es treffen sich Kunden und Unternehmen, die Qualitätsstandards wie in established markets wollen Es werden auch established markets preise verlangt z.B. Luxusgüter

Answer 317

auf weniger Kaufkraft in EMs ausgestellt Weniger Leistungsmöglichkeit in Produkt Niedrigerer Preis als Global

Answer 318

Lokale Unternehmen die Produktion auf lokale Kaufkraft abgestimmt haben

Answer 319

größte Stückzahl von Unternehmen | Nochmals unter Durchschnittspreis

Answer 320

Multinational Corporations | Unternehmen die schon seit langer Zeit international tätig sind aus established markets

Answer 321

third world multinational corporations | wenig FDIs, sehr viel local corporations

Answer 322

potentielle Leitmärkte die von Interesse sind | Spekulation auf Entwicklung der Märkte

Answer 323

neues hohes Einkommenspotenzial | Ansiedelung von etablierten Firmen

Answer 324

billigere und ggf. bessere Arbeitskräfte, Material, Ressourcen

Answer 325

man möchte technologisches Know-How erreichen und lernen Management Fähigkeiten zu übernehmen

Answer 326

- EMNCs haben idR eine hohe CSA Ausprägung durch Anstieg von FSA durch z.B. Schulung von Mitarbeitern erhält man eine nachhaltige Strategie - Wenn EMNCs CSAs verlieren durch z.B. Unruhen oder Korruption, muss man versuchen wenigsten FSAs zu steigern

Answer 327

wesentlicher Einflussfaktor auf Internationalisierungsmuster von EMNCs im Zugang zu Ressourcen Besteht aus Linkage, Leverage, und Learning

Answer 328

Internationalisierung ist notwendig um Zugriff auf Ressourcen zu erreichen, die eigene Schwächen ausgleichen

Answer 329

Fähigkeit die in Linkage angeeigneten Ressourcen durch Kombination mit eigenen Ressourcen zu nutzen Die Übertragbarkeit der im Ausland gewonnen Ressourcen bestimmt die Art der Marktbearbeitungsform

Answer 330

Wiederholtes Anwenden von linage und levarage in Zielländern erlaubt Lernprozess und Optimierung der Auslandsstrategie

Answer 331

Zugang zu Rohstoffen Zugang zu Technologie Know-How (Akquisition von Volvo durch Geely) Zugang zu einem ausländischen Markt und Erwerb von Markenrechten (Akquistion der Medion AG durch Lenovo)

Answer 332

Früher durch starke Wachstumspotentiale ausgezeichnet | Heute haben wir starken Anstieg an FDIs aus EMs in established Markets

Answer 333

Exporte | Eigentums- und Internationalisierungsvorteile sind gegeben

Answer 334

tun sich schwer eigene Eigentumsvorteile, die auch zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteile erzeugen können, herzustellen

Answer 335

Eigentumsvorteile Kostenorientierte Produktion Flexibilität

Answer 336

EMNCs -> Kontrolle von Supply Chain | Unternehmen aus established markets -> Interlectual property

Answer 337

- Chinesische Unternehmen erhalten starke staatliche Unterstützung für Übernahme im Ausland (erleichterter Kapitalzugang, günstigere Versicherungsbedingungen, Steuererleichterungen) - EU Binnenmarkt sehr offen für ausländische Investoren

Answer 338

Hohe Verschuldungen Wachsendes Misstrauen an chinesische Investoren Steigender pol. Einfluss in D Kultureller Unterschied

Answer 339

- keine Weltmarkttypischen Eigentumsvorteile wie Marke + Kostenoptimierte Produktion + Flexibilität hinsichtlich unsicherer Umgebung Hauptvorteil durch den Internationalisierung von EMNCs erklärt werden kann

Answer 340

- Selten im Bereich intellecutal property | + Kontrolle der Supply Chain

Answer 341

- Selten aus Kostenüberlegung + Nähe zum Absatzmarkt + Nähe zu Zulieferer + Technologietransfer

Answer 342

Gefahr, dass Ereignisse oder Handlungen einen daran hindern, seine Ziele zu erreichen Ereignisse die eintreten um Geschäftserfolg negativ zu beeinflussen

Answer 343

Unternehmensexterne Risiken: Muss man so hinnehmen Managementrisiken Leistungswirtschaftliche Risiken: Entstehen aus dem Prozess der Unternehmensleistung Finanzielle Risiken: z.B. wir haben Forderungen in Dollar und der Kurs fällt

Answer 344

Ökonomische Risiken/Geschäftsrisiken Länderrisiken (aufgeteilt in Politische- und Soziokulturelle Risiken) Währungsrisiko

Answer 345

Gefahr dass Kunde in anderer Währung zahlt -> Währung fällt Translationsrisiko: Gewinnbeitrag einer Auslandstocher in Euro gemessen fällt geringer aus, ich bekomme weniger Geld weil Auslandswährung abfällt

Answer 346

Enteignungsrisiko: Assets die man im Ausland hat werden weggenommen Dispositionsrisiko: Durch pol. Veränderungen kann ich über Assets nicht so verfügen wie mir zugesagt wurde

Answer 347

Tätigkeiten, Prozesse, Strukture, die der Bewältigung der Unternehmensrisken dienen

Answer 348

1. Identifikation und Analyse der Risiken 2. Bewertung und Klassifizierung der Risiken 3. Maßnahmen der Risikosteuerung 4. Überwachung/Reporting der Risiken

Answer 349

- Financial: Sind Exporte gegen Zahlungsausfall und Währungsrisiko abgesichert?; Gibt es multiple sourcing? - Infrstructure: Gibt es ein Backup Software- Hardwaresystem; Alternative Transportmittel... - Reputational: Wie groß ist Gefahr des Reputationsverlustes bei z.B non-compliance eines Zulieferers - Market Place: Ist Wettbewerbsposition in einem Zielland nachteilig

Answer 350

Muss in Matrix eingetragen werden Position in Matrix muss dynamisch angepasst werden Wesentlichkeitsgrenze wird durch den Vorstand festgelegt Alles links von der Grenze wird akzeptiert, alles rechts davon muss beachtet werden

Answer 351

Risikotragung: links von der Wesentlichkeitsgrenze Risikomeidung: z.B mache kein Geschäft in bestimmten Ländern Risikoreduktion

Answer 352

Schadensverhütung -> Warnsysteme Risikoabwälzung -> wenn Dollar fällt, steigt mein Produktpreis (Abwälzung auf Kunde) Liquiditätsvorsorge -> Geld sparen, damit Risiko Unternehmen nicht gefärdet Risikodiversifikation Versicherun

Answer 353

Einrichten von Risikomanagementsystemen | Größte interne Risikosystem ist Controllingsystem

Answer 354

1. Funktionstrennung -> Kontrolleinheiten von kontrollierenden Einheiten zu trennen 2. Festlegung von Zuständigkeit -> Entscheidungskompetenzen, welche Maßnahmen müssen bestätigt werden... 3. Dokumentation der Geschäftsvorfälle 4. Integration von Landesspezifika

Answer 355

Vergangenheit der wertorientierten Unternehmensführung Berechnung durch Subtraktion der Kapitalkosten von operativen Ergebnis (NOPAT) positiver EVA = Wert geschaffen negativer EVA = Wertvernichtung

Answer 356

Aussagekraft ist nicht ausreichend, da Verzerrungen auftreten EVA fordert eine Verzinsung des eingesetzten Kapitals zum Marktwert, da Eigenkapitalgeber eine Rendite auf tatsächlichen Wert ihrer Anteile fordern

Answer 357

NOPAT und betriebsnotwendiges Vermögen müsse von Größen des externen Rechnungswesens in ökonomische Größen überführt werden (Transformation von Buchwert zu Marktwert) Transformation erfolgt im EVA durch Anpassungen (Conversions)

Answer 358

Operating Conversions Funding Conversions Shareholder Conversions Tax Conversions

Answer 359

Gesamtkapital bzw. Bilanzsumme eines Unternehmens | Durch Conversion wird Bilanzsumme in die Größe Betriebsnotwendiges Kapital überführt

Answer 360

Net Operating Profit After Taxes Operativer Gewinn von Zinsen nach Steuern In Bilanz angewiesen

Answer 361

Weighted Average Cost of Capital Gewichteter Kapitalkostensatz Eigenkapitalanteil aus CAPM Fremdkapitalanteil vertraglich geregelt wird um Tax shield reduziert

Answer 362

Vorteil, der sich durch die FKfinazierung bzw. die FKzinszahlung ergebenden niedrigen Steuern ergibt

Answer 363

Steigerung der Gewinne Senkung des Betriebsnotwendigen Kapitals Reduzierung des Kapitalkostenansatzes

Answer 364

Wertschöpfung/-vernichtung durch Investition Investitionsprojekt ist vorteilhaft, wenn Kapitalwert > 0 -> Investor erhält eingesetztes Kapital zurück und Verzinsung der ausstehenden Beträge Kapitalwert < 0 -> Investition kann eine Verzinsung des eingesetzten Kapitals nicht gewährleisten

Answer 365

Unternehmen besitzen keine Reaktionsfähigkeit und müssen spätere Umweltentwicklung hinnehmen Profitieren von günstigen Entwicklungen und verlieren bei ungünstigen Entwicklungen Methode lohnt sich nur bei Projekten die keine Handlungsspielräume haben Bietet sich nicht bei AGs an

Answer 366

Entweder Investitionen mit Handlungsspielräumen -> Flexibilitätsstrategien Oder Optionen zur Nutzung von Chancen oder zur Abwehr von Risiken -> Fokussierte Strategien

Answer 367

Kapitalwert (durch DCF) + Wert von Handlungsspieräumen (Zuwachs bei zunehmender Unsicherheit)

Answer 368

Value-to-Cost-Verhältnis -> Ich muss Zusatzinvestition nicht bei t0 sondern erst später tätigen (ich könnte jetzt noch was anderes mit dem Geld machen) Kumulierte Volatilität -> Varianz pro Periode (je höher Varianz, umso wahrscheinlicher ist es dass Wert der Realoption auch ins Geld kommt); Je länger eine Laufzeit der Option ist, umso wahrscheinlicher ist es dass wir ins Geld kommen

Answer 369

man benötigt ihn nicht Es handelt sich um eine sichere Situation Man würde eine Option verfallen lassen

Answer 370

bei einer Ausübung der Option würde ein Wert vernichtet werden Allerdings ist Ausübung der Option zu einem späteren Zeitpunkt wahrscheinlich