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Travail et structure organisationnel > Examen intra II > Flashcards

Examen intra II Flashcards

1
Q

Définition d’une structure organisationnelle.

A

• Fait référence, d’une part, à la division du travail et d’autre part, aux systèmes de coordination, de communication, d’organisation du travail et d’autorité formelle
• But : orienter les activités d’une organisation et les comportements de ses membres
• Reflète la culture d’entreprise et relations de pouvoirs
• Structure réfère aussi :
o Aux liens de communications
o Place de l’autorité que l’on veut en entreprise
o Plus que l’organigramme

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2
Q

Trois types de coordination (1/3)

A

Communication informelle :
• Associé à des tâches semblables ou similaires. Engendre une grande souplesse. Problème : si utilise trop de communication informelle, absences de procédures et de règles établies. Peut mener l’entreprise à la faillite.

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3
Q

Trois types de coordination (2/3)

A

Hiérarchie officielle :

• La structure formelle, vision classique de la coordination de l’autorité (est incluse au travers de l’entreprise)

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4
Q

Trois types de coordination (3/3)

A

Standardisation :
• Modèle programmé d’un comportement et de rendement. Devient une source de coordination de standardisation. Vient remplacer la hiérarchie officielle.
1. Standardisation des processus (L’importance qu’on accorde à la description des postes, des tâches et des processus, valable sur les tâches routinières et simple)
2. L’établissement d’extrant (Livré au livrable souhaité, à l’objectif à atteindre)
3. Standardisation des compétences (Coordonner le travail par l’application des compétences acquises par un long processus de mise en application)

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5
Q

Les éléments de la structure (1/4)

A

Éventail de commandements (subordination) :
• Fait référence au nombre de subordonnés qui sont directement sous une personne d’autorité
• De plus en plus on élargit l’éventail de subordination par un souci de réaction efficace aux turbulences de l’environnement
• Lorsque les turbulences arrivent, il est préférable d’avoir moins d’étages dans notre organisation (aplatissement des niveaux hiérarchiques – plus d’employés par gestionnaires) -> avoir moins de paliers hiérarchiques
o Part d’une structure verticale vers une structure horizontale

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6
Q

Les éléments de la structure (2/4)

A

Centralisation
• L’autorité décisionnelle est détenue par un petit groupe de personnes situé au sommet de la hiérarchie
• Choix dans la structure prend l’autorité. On la propose à un nombre d’individus
• On la voit beaucoup quand les entreprises font des acquisitions : principe de synergie dans une entreprise
 Durant la période d’acquisition, on centralise la prise de décisions

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7
Q

Les éléments de la structure (3/4)

A

Décentralisation
• L’autorité et le pouvoir décisionnel sont étendus à toute l’organisation
• Cohérence par rapport à l’éventuelle structure que l’on va avoir de l’entreprise

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8
Q

Les éléments de la structure (4/4)

A

Formalisation
• Par-dessus la standardisation, jusqu’à quel point on la formalise, elle est quasi inévitable, permet de réagir à une règle (contrainte) externe de l’entreprise
• Il faut réagir aux contraintes externes. Précieuse en termes de formation du personnel afin de pouvoir standardiser les formations ou les techniques
• Réfère au degré de standardisation des comportements qu’une organisation impose à ses employés par des règlements, des procédures bien précises et des formations formelles
• Les activités sont les mêmes d’un établissement à un autre (Ex. : McDonald’s). Ceci permet d’éviter toutes les variations dans la façon de travailler

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9
Q

Départementalisation

A

• La vision de l’organigramme, pas le choix de rassembler l’autorité et les responsabilités, détermine les équipes de travail en les postes qui doivent se partager les ressources. Affectation de liens d’autorité (chaîne de commandements)
• Réfère à la « chaîne de commandement » en établissant le regroupement des employés et des activités de l’organisation :
o Façon dont l’autorité et les responsabilités sont distribués hiérarchiquement
o Détermine les équipes de travail
o Définit les postes et les unités qui doivent se partager les ressources

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10
Q

6 façons de départementaliser l’entreprise (1/6)

A

Simple
• Pour les petites entreprises, qui a une grosse réflexion en termes d’organigramme, alors on utilise la version simple
• Peu d’employés se rapportent directement au propriétaire

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11
Q

6 façons de départementaliser l’entreprise (2/6)

A

Fonctionnelle
• Fondée sur l’organisation du personnel autour de connaissances précises, par services
• Connaissances communes ( RH, comptabilité,etc.).
• Entreprise (ce qui oriente la mission, on regroupe les gens autour de la compétence organisationnelle)
• Enjeu : Chevauchement des tâches

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12
Q

6 façons de départementaliser (3/6)

A

Divisionnalisée
• Regroupe le personnel autour de régions, de clients ou de types de production
• L’entreprise prend de l’ampleur, il faut redéfinir la division

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13
Q

6 façons de départementaliser (4/6)

A

Matricielle
• Juxtaposition sur une structure existante
• Structure fonctionnelle -> juxtaposée sur une structure (gestion de projet)
• Enjeux : doublons

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14
Q

6 façons de départementaliser (5/6)

A

Équipe
• Structure horizontale où il y a peu de niveau hiérarchique où l’on veut déléguer l’autorité le plus possible
• Constituée d’équipes de travail autonomes responsables de divers processus de travail

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15
Q

6 façons de départementaliser (6/6)

A

En réseau
• Alliance avec d’autres partenaires sur un projet donné, dans une mission particulière
• Ne pas confondre avec la sous-traitance

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16
Q

Les cinq parties de l’organisation (Mintzberg) (1/6)

A

Centre opérationnel
• Ceux qui font le travail, c’est le point de départ, la composante de base. Toutes les entreprises ont besoin d’un centre opérationnel
• L’intrant se transforme en extrant

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17
Q

Les cinq parties de l’organisation (Mintzberg) (2/6)

A

Sommet stratégique

• Sert à poser un regard d’ensemble sur l’entreprise

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18
Q

Les cinq parties de l’organisation (Mintzberg) (3/6)

A

Ligne hiérarchique
• Entre le centre opérationnel et le sommet hiérarchique, en raison du fait que l’entreprise doit avoir des gestionnaires (plus l’entreprise grandit, plus elle aura besoin de gestionnaires, superviseurs, etc.) afin de relayer l’information de ce qui se déroule au centre opérationnel vers le sommet stratégique et vice-versa

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19
Q

Les cinq parties de l’organisation (Mintzberg) (4/6)

A

Technostructure
• C’est un groupe de spécialistes, des analystes. Ces groupes sont situés en dehors de la ligne hiérarchique. Il s’agit de départements qui planifient le travail des autres par l’existence de règles, processus et procédures.

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20
Q

Les cinq parties de l’organisation (Mintzberg) (5/6)

A

Fonctions de support logistique
• Différents services conseil à l’interne étant situé en dehors de la ligne hiérarchique pouvant influencer la réalisation de la mission, mais n’est pas au cœur de la réalisation de celle-ci

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21
Q

Les cinq parties de l’organisation (Mintzberg) (6/6)

A

Idéologie
• Reflète la personnalité de l’entreprise grâce à un ensemble de croyances, de valeurs et de tradition (ce qui vient à dire la culture organisationnelle). Ceci vient teinter la réalité de la culture de l’entreprise.

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22
Q

Les configurations selon Mintzberg (1/5)

A

Structure simple
• Début de l’entreprise
• Centre opérationnel relève directement du sommet hiérarchique (la hiérarchie est simplifiée)
• La structure est flexible et permet une communication directe

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23
Q

Les configurations selon Mintzberg (2/5)

A

Bureaucratie mécaniste
• Beaucoup d’importance à la technostructure (au détriment d’autres composantes), la standardisation des processus et des procédures
• Souvent associée à des tâches routinières

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24
Q

Les configurations selon Mintzberg (3/5)

A

Bureaucratie professionnelle
• Fondée sur l’organisation du personnel autour de connaissance précises, diminution de l’influence des autres
• Proposition de l’autonomie, le centre opérationnel va avoir une préoccupation importante et va avoir un besoin de support logistique

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25
Q

Les configurations selon Mintzberg (4/5)

A

Structure divisionnalisée
• Recherche de l’autonomie davantage départementale
• Vise à concentrer le pouvoir dans sa propre unité
• Beaucoup d’importance à la standardisation des résultats ainsi qu’au support logistique avec un petit sommet hiérarchique
• Souvent, l’entreprise multi site fera sa propre structure (une pour chaque site) tout en atteignant certains résultats

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26
Q

Les configurations selon Mintzberg (5/5)

A

Adhocratie/organisation innovatrice
• Vise la collaboration tout azimut (unir les efforts sous une forme homogène des différentes composantes de l’organisation
• One ne voit plus les composantes entre les différentes composantes
• Moins divisées, mais elles existent toujours : on veut une organisation plus innovatrice

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27
Q

Les facteurs qui influencent les structures :
Certains facteurs influencent les structures (mécaniste et organique). L’analyse de l’environnement dans lequel on est influence les structures (1/4)

A

Taille de l’organisation :
L’entreprise prend de l’ampleur, il est normal de constater de la formalisation et la centralisation à cause des mécanismes instaurées dans les organisations, en raison du nombre d’employés plus grand et des clients

28
Q

Les facteurs qui influencent les structures :
Certains facteurs influencent les structures (mécaniste et organique). L’analyse de l’environnement dans lequel on est influence les structures (2/4)

A

Technologie :
en termes de variabilité, nombre d’activités différentes et de prévisibilité qui concernent les activités les plus programmables et composables. Selon l’ampleur du nombre d’emploi et des activités, la technologie vient influencer la structure

29
Q

Les facteurs qui influencent les structures :
Certains facteurs influencent les structures (mécaniste et organique). L’analyse de l’environnement dans lequel on est influence les structures (3/4)

A

Environnement externe :
Marché, climat politique, et condition économique et la notion de planification stratégique de l’entreprise. Cela fait réflexion sur la structure à adopter

30
Q

Les facteurs qui influencent les structures :
Certains facteurs influencent les structures (mécaniste et organique). L’analyse de l’environnement dans lequel on est influence les structures (4/4)

A

Stratégie d’entreprise

31
Q

NOUVELLES FORMES D’ORGANISATION DU TRAVAIL (NFOT) - Définition

A

Définition:
• Multitude de pratiques organisationnelles censées favoriser l’implication des salaires en vue de satisfaire les besoins de flexibilité et de performance dans les organisations
• Les NFOT, sous toutes ses formes, veulent remplacer le modèle taylorien
• Autonomie, flexibilité, polyvalence et gestion de la qualité

32
Q

NOUVELLES FORMES D’ORGANISATION DU TRAVAIL (NFOT) - Diversité (1/5)

A

Rotation des postes
• Réduire monotonie
• Renforce l’idée de la polyvalence
• Préoccupation en SST -> minimise le risque de blessures au travail (TMS/détresse psychologique)

33
Q

NOUVELLES FORMES D’ORGANISATION DU TRAVAIL (NFOT) - Diversité (2/5)

A

Enrichissement des tâches

• Compétence mises à point, plus de liberté. Liberté plus grande, plus grande responsabilité

34
Q

NOUVELLES FORMES D’ORGANISATION DU TRAVAIL (NFOT) - Diversité (3/5)

A

Élargissement des tâches
• On n’a pas l’intérêt de bonifier, on ajoute des tâches, pas toujours d’intensifier le travail
• Renferme un enjeu important : faire attention pour ne pas faire d’intensification

35
Q

NOUVELLES FORMES D’ORGANISATION DU TRAVAIL (NFOT) - Diversité (4/5)

A

Réingénierie des processus
• Le changement le plus majeur
• La mise à zéro des processus que nous avons l’habitude d’utiliser
• On réfléchit à de nouveaux processus, on force à repenser complètement l’organisation du travail
• Bousculant

36
Q

NOUVELLES FORMES D’ORGANISATION DU TRAVAIL (NFOT) - Diversité (5/5)

A

Système sociotechniques
• Conjuguer les aspects techniques et social et réagir promptement aux turbulences de l’environnement
• Donner beaucoup d’autonomie aux gens
• Une structure flexible pour lorsqu’il survient une turbulence de l’environnement, que l’on puisse réagir rapidement

37
Q

Retombées des NFOT (entreprises)

A

Retombées pour les entreprises
• Retombées positives
o Certaine forme d’augmentation de la productivité
o Idée de l’image de l’entreprise/image de marque
o Permet de maintenir effet de réciprocité entre l’entreprise et ses employés
• Retombées négatives
o Effet clair sur la profitabilité n’est pas nécessairement démontré (qui dit plus de productivité, peut apporter de l’intensification au travail, ce qui peut augmenter les coûts de GRH)
o Si c’est essentiellement lié à l’intensification, peut mener au présentéisme/absentéisme
o Lien direct entre les nouvelles formes de l’organisation du travail et le potentiel de licenciement

38
Q

Retombées des NFOT (travailleurs)

A

Retombées pour les travailleurs
• Retombées positives
o Effet sur l’engagement organisationnelle et la satisfaction des travailleurs
o La gestion de rendement est orientée par une motivation intrinsèque -> ce qui devient une source de motivation
• Retombées négatives
o Perte de contrôle sur le rythme au travail
o Idée de la gestion du stress de faire mieux et plus

39
Q

Les concepts associés à la QVT – un concept multidimensionnel

A
  1. Qualité de l’emploi :
    o Ce qui réfère au caractère global quotidien du travailleur dans sa relation avec l’employeur
    o Ce qu’il reçoit en retour comme avantage lié à l’emploi
    o On s’intéresse à tout ce que l’on voit dans le contrat de travail et les impacts de ce contrat
  2. Qualité de travail :
    o Renvoie aux tâches réalisées, à l’organisation de travail, à l’activité du travail en elle-même et ses conditions d’exercices
    o Là où se matérialiser la relation d’emploi
40
Q

DIMENSIONS RETENUES PAR LA QUALITÉ DE L’EMPLOI (LAPOINTE 2013) - Évolution des conditions matérielles

A

Rémunération :
o Détermine le niveau de vie des gens
o Influence beaucoup d’autres dimensions RH
o Cohérence par rapport aux autres pratiques RH
Statuts d’emploi :
o Définit le lien qui unit le travailleur à son emploi et en précise les principales caractéristiques
o Précises l’existence ou non de la relation salariale
o Très lié à l’ampleur des avantages sociaux qui nous est proposé
 Emplois atypiques : travailleur autonome, temps partiel et temporaire. Lié à l’émergence du capitalisme. Employé a maintenant le plus gros bout du bâton. Inégalité de genre dans la proportion de travailleurs à temps partiel : répartition obligations salariales. Discrimination systémique. Statut de l’emploi a un lien direct avec l’accès aux protections et aux conditions liés aux statuts.

41
Q

DIMENSIONS RETENUES PAR LA QUALITÉ DE L’EMPLOI (LAPOINTE 2013) - Le partage des richesses

A

Présence d’inégalités de revenus :
o Principe d’égalité, de justice sociale qui est importante
o Les inégalités de revenus sont grandissantes
o Partage de revenus donc mouvements sociaux grandissant
Polarisation :
o Éducation importante
o Importance que l’on se donne aux qualifications en emploi de qualité versus ceux de moindre qualité
o Plus il y a une CC centralisée, plus les inégalités sont réduites

42
Q

PRATIQUES DE L’ENTREPRISE EN MATIÈRE DE LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL (1/3)

A

Militantisme syndicale
o Demeure acteur important
o Observe dans la convention collective des considérations à la qualité de vie au travail
o Préoccupation importante (horaire de travail, ancienneté, etc.)

43
Q

PRATIQUES DE L’ENTREPRISE EN MATIÈRE DE LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL (2/3)

A

Changement démographique
o Diminution de la population active
o Gestion des départs à la retraite
o Arrivée des plus jeunes sur le marché du travail

44
Q

PRATIQUES DE L’ENTREPRISE EN MATIÈRE DE LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL (3/3)

A

Positionnement des entreprises contemporaines qui visent à être des bons employeurs
o Participation à de multiples concours (entreprise veut dégager une image de marque
o Forme de responsabilité sociale

45
Q

L’ANALYSE STRATÉGIQUE DES ORGANISATIONS

A

Il s’agit d’un regard stratégique du travail. Il faut donc mettre en place des stratégies, permettant de dire que le travail a un sens et ainsi poursuivre les activités.

46
Q

L’ANALYSE STRATÉGIQUE DES ORGANISATIONS (1/2)

A

Système d’action concret :
• Peu importe les règles qui existent, ils ont réglé une problématique ensemble qui va au-delà des règles
• Si on ne s’intéresse pas, on va être incohérent dans notre gestion
• Organisation est un construit d’acteurs autour des règles du jeu -> arrangements entre ces acteurs
• Pour fonctionner, l’entreprise a constamment besoin d’ajustements, se matérialisant par des systèmes d’actions concret
• Relation entre membre et acteurs qui construisent l’organisation, et ce, bien au-delà du formel
• Fonctionnement réel de l’organisation est la résultante des multiples jeux stratégiques entre tous les acteurs
o Ce qui fait le réel, c’est l’alliance entre les gens (le fait d’en discuter).

2 éléments essentiels :
o Système de régulation des relations (règles que se donnent les acteurs)
o Aussi constitué d’alliance entre les acteurs (importance des relations)

47
Q

L’ANALYSE STRATÉGIQUE DES ORGANISATIONS (2/2)

A

Zone d’incertitude :
• Les plus visibles (surtout liés aux turbulences de l’environnement)
• Ce qui nous intéresse, observer comment les gens vont gérer la zone d’incertitude (capacité à gérer, va pouvoir me positionner par rapport à notre positionnement dans l’entreprise
• Maîtrise de cette zone d’incertitude confère le pouvoir à celui qui la détient (dépend de la manière qui détient ça)

48
Q

Les postulats de base (1/3)

A

Les individus n’acceptent jamais d’être traités comme des moyens au service de buts que les organisateurs fixent à l’organisation
• Chaque individu a ses propres objectifs et les interprètes et joue un rôle dans l’organisation
o Peuvent être opposés ou non à ceux des dirigeants
o Pas de soumission à l’organisation

49
Q

Les postulats de base (2/3)

A

Liberté relative des organisations
• Associé à la liberté relative des acteurs.
• Autonomie : certains individus ont la capacité de réserver leur liberté d’autonomie et leurs zones d’initiative.
• Dualité entre le contrôle de l’entreprise et la recherche de l’autonomie des gens. L’entreprise veut imposer des balises afin de rechercher un contrôle, standards.

50
Q

Les postulats de base (3/3)

A

Rationalité limitée des stratégies dans les jeux de pouvoirs
• Idée de rationalité limité
• Stratégie toujours rationnelle
• Rationalité limité-> dans le rapport d’analyse afin de limiter l’interaction
o Dans une situation donnée, toujours beaucoup de solutions possibles. Il est difficile de répertorier toutes les solutions
o Acteurs choisissent la solution la moins satisfaisante, pour eux (celle qui leur donne moins d’inconvénient). Pas la solution la plus rationnelle et la plus absolue pour eux
o Gestion de conflit -> toujours se garder une réserve afin de regarder toutes les solutions qui s’offrent à nous

51
Q

Le pouvoir

A
  • Chacun a sa propre vision des choses
  • Distribution inégale des ressources, des contraintes et des enjeux
  • Nous sommes dans l’obligation de coopérer
  • La distribution inégale permet de constater des relations de dépendances qui nous lie les uns aux autres. Ces relations vont être exploité d’une certaine manière
  • Pouvoir d’influence de A sur B
52
Q

Les stratégies (1/3)

A

Collaboration :
• Choix des acteurs de collaborer ou non
• Fragile d’instaurer des stratégies de collaboration sur le long terme
• Tend à s’effriter avec le temps

53
Q

Les stratégies (2/3)

A

Affrontement :

• Mise en place de stratégies visant à changer les choses

54
Q

Les stratégies (3/3)

A

Négociation :
• Le pont entre la collaboration et l’affrontement
• Observer les phases qui oscillent entre les 3 stratégies

55
Q

Les ressources des acteurs

A

Ce sur quoi l’acteur peut exercer un contrôle et qui est susceptible de devenir un objet d’intérêts pour les autres. Il s’agit de tout ce que l’acteur peut mobiliser, utiliser dans ses relations avec les autres, pour imposer son point de vue, ses choix et ses désirs

56
Q

Les ressources des acteurs (1/3)

A

Matérielles: accès financier à l’entreprise, possessions de biens tangibles de l’entreprise et l’employeur qui a des ressources plus grandes

57
Q

Les ressources des acteurs (2/3)

A

Symboliques : aspect relationnel des compétences, de l’accès à l’information, le prestige. Les ressources dépendent de la situation donnée

58
Q

Les ressources des acteurs (3/3)

A

Inégales : le propriétaire et la haute direction disposent de plus de ressources puisqu’ils ont accès aux ressources (débalancement dans l’accès aux ressources)

59
Q

Les enjeux des acteurs

A

Ce que les acteurs peuvent gagner ou perdre dans leurs relations avec les autres, en particulier par rapport aux stratégies mises de l’avant

60
Q

Les enjeux des acteurs (1/3)

A

Enjeu économique :

o Idée d’avoir de plus grands profits, imposition ou non de conséquences économiques sur les acteurs

61
Q

Les enjeux des acteurs (2/3)

A

Enjeu politique :
o La place du pouvoir, ou la perte de perdre le pouvoir, la recherche de l’autonomie et l’idée de participer à la réalisation du projet de l’entreprise

62
Q

Les enjeux des acteurs (3/3)

A

Enjeu symbolique :
o Reconnaissance dans l’entreprise ou travailler pour que ça fasse du sens au travail. On ne veut pas être considéré comme un numéro dans l’entreprise

63
Q

THÉORIES DES RÉGULATIONS

Les règles sociales

A

Il n’y a pas de règles fixes dans les organisations. Les règles sociales sont construites par les acteurs et sont sans cesse transformer

64
Q

THÉORIES DES RÉGULATIONS

A

Régulation :

Processus de création, de transformation ou de suppression de règles

65
Q

THÉORIES DES RÉGULATIONS (1/3)

A

RÉGULATION DE CONTRÔLE (Logique des propriétaires dirigeants)
• Plus dans les règles officielles
• Logique de coûts d’efficacité, associé à l’orientation stratégique de l’entreprise, de l’extérieur vise à contrôler sur la régulation autonome
o Managériale-actionnariale : Laisse le contrôle aux actionnaires et aux gestionnaires de l’entreprise, les gestionnaires s’assurent du bien-être des actionnaires. Cela influence la place de la régulation et de contrôle
o Personnelle-familiale : se concrétise dans un enjeu de la succession de l’entreprise familiale, les buts et la vision de l’entreprise est différente de la succession versus les dirigeants actuels
o Institutionnelle : amenuiser l’impact des propriétaires et laisser place à une régulation de contrôle implicite. Associée au partage du pouvoir.

66
Q

THÉORIES DES RÉGULATIONS (2/3)

A

RÉGULATION AUTONOME (logique des exécutants):
• Reflet de pratiques inventées en entreprise par les exécutants
• Logique de sentiments afin de contraindre la régulation de contrôle
• Important de le mobiliser dans l’entreprise, cela fait le réel dans l’entreprise
• Vise l’efficacité dans l’entreprise

67
Q

THÉORIES DES RÉGULATIONS (3/3)

A

Régulation conjointe, le compromis
• C’est de convenir à la fois du contrôle et de l’autonomie pour un compromis, c’est la règle qui se matérialise dans l’entreprise concrètement

Travail et structure organisationnel (2 decks)

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