Egzamin prof. Tyrańska

Question 1

1. Charakterystyka szkół w naukach o zarządzaniu (okres, przedstawiciele, osiągnięcia, krytyka)
   SZKOŁA KLASYCZNA

Answer 1

Szkoła klasyczna
Okres dominacji: 1900 – 1930
Przedstawiciele: F.W. Taylor, A. Smith, Ch. Babbage, H. Le Chatelier, Ch. Bedaux, F.B. Gilbreth, H. Fayol, K. Adamiecki, Z. Rytel, H.L. Gantt, H. Emerson, E. Hauswald, M. Weber
Dorobek:
• rozwiązywanie praktycznych problemów zarządzania, stworzenie naukowych podstaw zarządzania, analiza wydajności pracy sformułowanie zasad zarządzania, mierzenie pracy, klasyfikacja ruchów roboczych, podział pracy, pomiar czasu pracy, normowanie pracy, wartościowanie pracy

W ramach szkoły klasycznej rozwinęły się dwa podejścia:

• KIERUNEK NAUKOWEGO ZARZĄDZANIA
• KIERUNEK ADMINISTRACYJNYI. Naukowe Zarządzanie 
 
 PRZEDSTAWICIELE:

  FEDERICK WINSLOW TAYLOR – System kroków F.W Taylora
(1856-1915 Twórca Naukowego Zarządzania - zwanego również Tayloryzem)
  HENRI LOUIS LE CHATELIER – Cykl Działania Zorganizowanego
(1850 – 1936)
  HENRY LAURENCE GANTT – Harmonogram Gantt’a
(1861-1919)
  MAŁŻEŃSTWO FRANK BUNKER I LILLIAN MOLLER GILBRETH
(CYKLOGRAFIA, CHRONOCYKLOGRAFIA)
  KAROL ADAMIECKI – Harmonogram Adamieckiego
(1866-1933)
  
II. Zarządzanie Administracyjne

 PRZEDSTAWICIELE:
  HENRI FAYOL – Funkcje przedsiębiorstw wg Fayol’a
(1841 - 1925) (Techniczne, Handlowe, Finansowe, Ubezpieczeniowe, Rachunkowe, Administracyjne)
  MAX WEBER – Biurokracja wg Webera
(1864 - 1920) (Sposób sprawowania władzy, Typ prządku społecznego nastawionego na bezosobowość, efektywność, pewność działań)

Question 2

1. Charakterystyka szkół w naukach o zarządzaniu (okres, przedstawiciele, osiągnięcia, krytyka)
   SZKOŁA STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH

Answer 2

Szkoła stosunków międzyludzkich (behawioralna)
Okres dominacji - 1930-1940 

Przedstawiciele: E.Mayo, T.Bata, M.P. Follet, D.M. Mc Gregor, R. Likert, K. Lewin, A.Maslow

Dorobek:
• koncentracja na pracowniku, badanie zachowań ludzi i interakcji między nimi
• nieekonomiczne czynniki wydajności pracy (np. wpływ atmosfery w pracy na wydajność pracowników),
• oddziały autonomiczne - współpraca między jednostkami organizacyjnymi oparta o zasady wolnego rynku,
• Teoria X i Teoria Y, analiza potrzeb ludzkich

Question 3

1. Charakterystyka szkół w naukach o zarządzaniu (okres, przedstawiciele, osiągnięcia, krytyka)
   SZKOŁA BADAŃ OPERACYJNYCH

Answer 3

Szkoła badań oparecyjnych
Okres dominacji: - 1940 – 1960 

Przedstawiciele: P.M. Blackett, L.W. Kantorowicz, G.B.Dantzig, R.Gomory, H.W. Kuhn, A.W. Tucker, R.E. Bellman
Dorobek:
• wykorzystanie matematyki - modele, symulacje, do optymalizacji decyzji kierowniczych, zagadnienie transportowe, metody sieciowe (PERT, CPM)
• ograniczenie problemów zarządzania tylko do aspektów ilościowych



Question 4

1. Charakterystyka szkół w naukach o zarządzaniu (okres, przedstawiciele, osiągnięcia, krytyka)
   SZKOŁA SYSTEMÓW SPOŁECZNYCH

Answer 4

Szkoła systemów społecznych 

Okres dominacji - 1950 – 1960 

Przedstawiciele - C. Barnard, H.A. Simon, J. G. March, P. Selznick, A. W. Gouldner (socjologowie).
Dorobek:
• stworzenie koncepcji organizacji jako systemu społecznego, • władzaorganizacyjna;teorieprzywództwa; • równowaga organizacyjna; więzi organizacyjne; • podejmowanie decyzji,
• komunikacja wewnątrz-organizacyjna; konflikty i negocjacje; • zarządzanie zmianami; kultura organizacyjna.

Question 5

1. Charakterystyka szkół w naukach o zarządzaniu (okres, przedstawiciele, osiągnięcia, krytyka)
   SZKOŁA NEOKLASYCZNA

Answer 5

Szkoła neoklasyczna


Okres dominacji - 1950 – 1960
Przedstawiciele - P.F. Drucker, A. Sloan, E. Dale, H. Koontz, C. O’Donnell, A. Chandler - menedżerowie i naukowcy z różnych dziedzin, głównie ekonomiści. 

Dorobek - nacisk na praktyczne problemy zarządzania:
szkolenie kadr kierowniczych (nurt empiryczny),
zasady zarządzania: maksymalizacja zysku, decentralizacja decyzji i odpowiedzialności, rozszerzenie zasięgu kierowania, zarządzanie przez cele, motywacja przez współuczestnictwo, kontrola przez wyjątki i autokontrola jednostek wykonawczych;
analiza funkcji zarządzania; zarządzanie strategiczne;
dywizjonalizacja struktur organizacyjnych;
ekonomika firmy; analiza ekonomiczna i rachunkowość zarządcza; produktywność czynników wytwórczych;
zarządzanie jakością (nurt normatywny).

Question 6

1. Charakterystyka szkół w naukach o zarządzaniu (okres, przedstawiciele, osiągnięcia, krytyka)
   SZKOŁA SYSTEMOWA

Answer 6

Szkoła systemowa

Okres dominacji - 1960 – 1970 

Przedstawiciele - S. Beer, G. Nadler, J.M. Forrester (przedstawiciele różnych dziedzin, zarówno ilościowych, jak i opisowych).
Dorobek:
- organizacja jako szczególnie złożony system; jej relacje z otoczeniem;
- projektowanie systemów zarządzania;
- teoria systemów hierarchicznych; sterowanie i regulacja w systemach organizacyjnych; równowaga organizacyjna; 

- informatyczne systemy zarządzania\


Question 7

1. Charakterystyka szkół w naukach o zarządzaniu (okres, przedstawiciele, osiągnięcia, krytyka)
   PODEJŚCIE SYTUACYJNE

Answer 7

PODEJŚCIE SYTUACYJNE
Okres dominacji - 1970 – 1980 

Przedstawiciele: R.J. Mockler, V.H. Voroom, P.R. Lawrence, J.W. Lorach, M. Crozier, E. Friedberg
Dorobek:
opracowanie relatywnych zasad zarządzania, odnoszących się do praktycznych problemów konkretnych organizacji w określonym czasie i miejscu,
relatywizm i pragmatyzm,
nacisk na badania strukturalne (analiza wielowymiarowa) i analizę wzajemnych relacji organizacji z otoczeniem



Question 8

2. Systematyka nauk o zarządzaniu (cel, przedmiot i funkcje)

Answer 8

• Przedmiotem zainteresowania nauki o zarządzaniu są wyodrębnione z otoczenia różnorodne formy zorganizowanego działania ludzi, nazywane organizacjami.
• Celem nauki o zarządzaniu jest inicjowanie badań oraz integrowanie dorobku poznawczego, metodologicznego i organizacyjno-technicznego w dziedzinie organizacji.

Nauka o zarządzaniu pełni funkcje:

1) Diagnostyczną - celem badań prowadzonych jest poznawanie stanu wycinka rzeczywistości - świata organizacji;
2) Wyjaśniającą - celem badań jest wyjaśnianie relacji między cechami zorganizowanego działania ludzi i ich zmianami, ukazywanie prawidłowości zachodzących zmian, ich funkcjonalnych, strukturalnych i przyczynowo-skutkowych zależności;
3) Prognostyczną (projekcyjną) - uwaga badaczy skierowana jest na wykrywanie zależności oraz tendencji zmian organizacyjnych, które mogą być wykorzystane w przekształcaniu rzeczywistości

Question 9

3. Interpretacja pojęcia zarządzanie i terminów zbliżonych

Answer 9

Wymiary:

1) Sfera działalności praktycznej - rozwiązywanie problemów dotyczących funkcjonowania organizacji;
2) Specyficzna profesja - wykonywana przez menedżerów (kierowników, dyrektorów, prezesów);
3) Dyscyplina wiedzy - która wypracowuje ogólne koncepcje metodyczne oraz rozwiązania użytkowe w odpowiedzi na potrzeby zgłaszane przez menedżerów.

Question 10

Pytanie 4

Istota procesu zarządzania (wieloaspektowe ujęcie systemu zarządzania)

Answer 10

Pytanie 4
Istota procesu zarządzania (wieloaspektowe ujęcie systemu zarządzania)

ASPEKTY OKREŚLANIA SYSTEMU ZARZĄDZANIA – Klasyfikacja [A. STABRYŁA,2010]
Statyczny Dynamiczny
1. Celowościowy 4. Funkcjonalny
2. Podmiotowy 5. Instrumentalny
3. Strukturalny

ASPEKT STATYCZNY
1. Aspekt celowościowy (aspekt sz)- zakres działalności firmy i jej sformalizowania na podstawie ustalonej wizji, misji i celów ogólnych.
(Podsystemy szp)Cele działania - klasyfikatory celów cząstkowych (inwestycyjnych, operacyjnych, finansowych, itp.) oraz warunki współdziałania.

2. Aspekt strukturalny (Aspekt sz)- równoważny ze strukturą organizacyjną (całościową lub cząstkową), np. systemów decyzyjnych zarządzania (zarządu, działalności operacyjnej, finansów, B+R, marketingu, itp.), systemu planowania i kontroli (nadzoru, controllingu, audytu).
   (Podsystemy szp) Pragmatyka instytucjonalna i konfiguracja SZP. Pragmatyka instytucjonalna obejmuje regulacje sfery podmiotowej i organizacji wewnętrznej (statycznej). Konfiguracja SZP to różnego rodzaju postacie struktury organizacyjnej, zarówno odniesione do całego przedsiębiorstwa, jak i do struktur cząstkowych.
3. Aspekt podmiotowy (Aspekt sz) – zakres kompetencyjny kadry menedżerskiej
   (Podsystemy szp) Sfera podmiotowa:
   - kierownictwo różnych szczebli zarządzania,
   - zespoły doradcze (controlling, audyt, zarządzanie jakością, radca prawny),
   - komórki organizacyjne, odpowiedzialne za wspomaganie zarządzania we wszystkich dziedzinach firmy.

ASPEKT DYNAMICZNY
4. Aspekt funkcjonalny (Aspekt sz) odnosi się do czynnościowego wymiaru SZ i wyraża jego dynamikę (funkcjonowanie). Aspekt wpisuje się w konwencję podejścia procesowego (mając na uwadze formy organizacyjne procesów zarządzania).
(Podsystemy szp) Przebieg procesów zarządzania - konfiguracje procesów i procedur oraz baza podstawowych parametrów realizacji procesów zarządzania i procesów operacyjnych.

5.Aspekt instrumentalny (Aspekt sz)- według którego SZP jest rozpatrywany jako zbiór narzędzi badawczych i aplikacyjnych, wykorzystywanych w pracach diagnostycznych, projektowaniu, implementacji i realizacji poszczególnych funkcji zarządzania.
(Podsystemy szp) Instrumenty procesów zarządzania:
- metody, techniki, algorytmy, np. metody: organizatorskie, analizy strategicznej, planowania i prognozowania gospodarczego, kontroli, techniki negocjacyjne, rachunki decyzyjne, instrumenty prawne i finansowe;
- strategie funkcjonalne, np. strategia: marketingowa, personalna, operacyjna, finansowa, badawczo - rozwojowa

Question 11

Pytanie 5

Prawa naukowej organizacji pracy i zasady zarządzania

Answer 11

Znaczenie prawa podziału (A. Smith)
Podział pracy umożliwia właściwy przydział zadań poszczególnym wykonawcom,
prowadzi np. do eliminacji czynności zbędnych;
stwarza warunki równoległego wykonywania czynności,
pozwala na specjalizację, co powoduje zmniejszenie nakładu pracy.

1. Prawo koncentracji (W. Taylor)- ,Jeżeli kilka elementów wykonujących czynności jednakowe (podobne) połączymy w jeden zespól działający razem lub zastąpimy jednym większym organem, wykonującym tę samą czynność w ilości równej produkcji wszystkich elementów, to ogólny nakład pracy i środków wytwórczych zmniejszy się, a efekt użyteczny zwiększy się “.

Znaczenie prawa koncentracji (W. Taylor):

 * Koncentracja polega na scalaniu działań ze względu na wspólny cel.
 * Może wystąpić tylko wtedy, gdy poprzedza ją rozdzielenie działań (przez podział           pracy), lub gdy osiągnięcie założonego wspólnego celu dotyczy złożonych działań wielopodmiotowych.   * Można przeprowadzić koncentrację w oparciu o skoordynowanie pojedynczych działań ze względu na takie czynniki jak: miejsce, czas, materiał, energia.

2. Prawo wzrastającej produkcji (K. Adamiecki)
   W miarę wzrostu wydajności, koszt jednostki produktu zmniejsza się i osiąga swą optymalną wielkość, poza którą dalszy nakład pracy i środków przestaje być ekonomiczny.
   Znaczenie prawa wzrastającej produkcji
   Prawo to mówi o istnieniu granicy specjalizacji produkcji. W procesie pracy powstają koszty i efekty o charakterze ogólnym, które są uniezależnione od ilości produkcji, a ich udział na jednostkę może mieć tendencję wzrastającą lub malejącą; zadaniem jest wskazanie granicy liczby produkowanych wyrobów odpowiadającej najmniejszemu kosztowi.
3. Prawo harmonii (K. Adamiecki)
   Dokładność doboru (harmonizacja) elementów wykonujących pracę podzieloną polega na maksymalnym wyrównaniu czasów działania, przy czym wielkość skutku użytecznego zespołu zależy od tego elementu, którego wydajność jest najmniejsza.
   Znaczenie prawa harmonii
   Prawo narzuca konieczność wyrównywania czasów poszczególnych współzależnych działań ( w sensie poprzedzania i następowania), po to aby mając do wykonania jakąś ilość produkcji nie dochodziło do wydłużania cyklu produkcyjnego wskutek występowania elementów o niskiej wydajności (w porównaniu z innymi elementami).
   Chodzi o to, by wyeliminować przestoje, co dokonuje się poprzez likwidację „wąskich gardeł” np. przez wprowadzenie dodatkowych stanowisk pracy, dokonując zmian technologicznych, itp.
   Występuje tutaj harmonizacja dwojakiego rodzaju:
   1) harmonijny dobór elementów do pracy – (dokładne dopasowanie elementów współdziałających do siebie);
   2) harmonijne wykonywanie czynności w czasie (dopasowanie czasów działania, wyeliminowanie przestojów).
   4.Reguła przekory (H. Le Chateliera i K.F. Brauna)
   Jeżeli układ znajdujący się w stanie równowagi zostanie poddany działaniu nowego czynnika zewnętrznego lub udział w działaniu poszczególnych czynników wewnętrznych ulegnie zmianie, to układ będzie dążył do zmniejszenia wpływu czynnika zewnętrznego i osiągnięcia nowego stanu równowagi zbliżonego do stanu równowagi wyjściowej”.
   Znaczenie reguły przekory (H. Le Chateliera i K.F. Brauna)
   Prawo o bardzo ogólnym charakterze, mówi o oporności wobec zmian niezależnie od tego, czy są to zmiany niekorzystne czy korzystne.

Podstawowe zasady działania przedsiębiorstwa
W swojej działalności przedsiębiorstwo powinno się kierować następującymi zasadami:
1) zasadą racjonalnego gospodarowania (optymalności),
2) zasadą przedsiębiorczości,
3) zasadą rentowności,
4) zasadą rachunku ekonomicznego.

1) ZASADA RACJONALNEGO GOSPODAROWANIA (OPTYMALNOŚCI)
Według tej zasady optimum może być określone w dwojaki sposób:
1) przez wskazanie maksymalnej wielkości przewidywanych korzyści jakiegoś przedsięwzięcia postawionego jako cel działania, przy danym nakładzie środków (ZASADA NAJWIĘKSZEJ WYDAJNOŚCI),
2) przez wskazanie wielkości odpowiadającej minimalnemu nakładowi środków, przy założeniu osiągnięcia przewidywanych korzyści jakiegoś przedsięwzięcia (ZASADA OSZCZĘDNOŚCI ŚRODKÓW).

Znaczenie zasady optymalności
ISTOTA DUALNOŚCI tej zasady polega na tym, że rozwiązanie optymalne jest dla obu wariantów identyczne: jeśli przykładowo optymalna ilość produkcji wyrobów jest określona przez x, to dla znalezionego x zarówno koszt realizacji osiąga wielkość minimalną, jak i przy tym samym x korzyść (np. wydajność, zysk) osiąga wielkość maksymalną.
Przykłady zastosowań zasady racjonalnego gospodarowania: wybór ilościowej struktury produkcji, poszukiwanie najkrótszych tras przewozowych, ustalanie strategii sprzedaży, planowanie przestrzenne.

2) Zasada przedsiębiorczości
Przedsiębiorczość ma co najmniej dwa znaczenia.
W szerszym znaczeniu przedsiębiorczość oznacza skłonność do podejmowania zadań, do inicjowania czegoś, np. pracy, pomocy, zabawy.
W węższym znaczeniu przedsiębiorczość to cecha psychiczna, a właściwie zespół cech warunkujących bycie dobrym przedsiębiorcą, czyli osiąganie sukcesów w organizowaniu i kierowaniu przedsiębiorstwami.
Oba wymienione znaczenia przedsiębiorczości nie są sprzeczne.

Zasada przedsiębiorczości oznacza gotowość i zdolność do podejmowania oraz twórczego rozwiązywania problemów, umiejętność wykorzystywania pojawiających się możliwości oraz elastycznego przystosowania się do zmieniających się warunków.
Przedsiębiorczość to dążenie do maksymalnie twórczego wykorzystania zasobów, którymi rozporządza przedsiębiorstwo, w celu wykorzystania wszelkich szans, jakie pojawiają się w jego otoczeniu.
Zasada przedsiębiorczości jest sposobem działania polegającym na podejmowaniu nowych, niekonwencjonalnych i ryzykownych przedsięwzięć oraz na wykazywaniu inicjatywy w ich poszukiwaniu i wdrażaniu. Jest to więc działanie skierowane na rozwój, mające nowatorski charakter.

3) Zasada rentowności
Przestrzeganie zasady rentowności powoduje, że przedsiębiorstwa otrzymują z nadwyżką zwrot swoich nakładów na produkcję po jej sprzedaży.
Wskutek tego przedsiębiorstwo raz wyposażone w odpowiednie środki - jeśli produkcja jest dostosowana do potrzeb - staje się samowystarczalne finansowo.
Przestrzeganie zasady rentowności całego przedsiębiorstwa i stosowanie pełnej odpłatności za poszczególne świadczenia przedsiębiorstwa wymaga nie tylko prowadzenia odpowiedniej ewidencji i kontroli majątku przedsiębiorstwa przez dział księgowości, lecz także kalkulacji kosztów za usługi świadczone na rzecz innych jednostek gospodarczych.
Stosowanie zasady rentowności określa stopień realizowania obiektywnej zasady gospodarności w przedsiębiorstwie.
4)Zasada rachunku ekonomicznego
Narzędziem realizacji zasady gospodarności w przedsiębiorstwie jest rachunek ekonomiczny.
Pojęcie „rachunek ekonomiczny” można zdefiniować jako sposób mierzenia nakładów i efektów działalności gospodarczej, który sprzyja podejmowaniu optymalnych decyzji mających na celu maksymalizację efektów użytkowych.
Rachunek ekonomiczny zmusza do myślenia kategoriami alternatywnymi i stosowania pewnych reguł praktycznego działania.
Wymaga istnienia systemu informacji, opracowania matematycznych metod ustalania optymalnych rozwiązań, co stwarza obiektywne możliwości wariantowego opracowywania i rozwiązywania problemów gospodarczych.

Question 12

do pyt 5. Prawo koncentracji (W. Taylor)

Answer 12

1. Prawo koncentracji (W. Taylor)- ,Jeżeli kilka elementów wykonujących czynności jednakowe (podobne) połączymy w jeden zespól działający razem lub zastąpimy jednym większym organem, wykonującym tę samą czynność w ilości równej produkcji wszystkich elementów, to ogólny nakład pracy i środków wytwórczych zmniejszy się, a efekt użyteczny zwiększy się “.

Znaczenie prawa koncentracji (W. Taylor):

 * Koncentracja polega na scalaniu działań ze względu na wspólny cel.
 * Może wystąpić tylko wtedy, gdy poprzedza ją rozdzielenie działań (przez podział           pracy), lub gdy osiągnięcie założonego wspólnego celu dotyczy złożonych działań wielopodmiotowych.   * Można przeprowadzić koncentrację w oparciu o skoordynowanie pojedynczych działań ze względu na takie czynniki jak: miejsce, czas, materiał, energia.

Question 13

do pyt. 5.

Prawo wzrastającej produkcji (K. Adamiecki)

Answer 13

W miarę wzrostu wydajności, koszt jednostki produktu zmniejsza się i osiąga swą optymalną wielkość, poza którą dalszy nakład pracy i środków przestaje być ekonomiczny.
Znaczenie prawa wzrastającej produkcji
Prawo to mówi o istnieniu granicy specjalizacji produkcji. W procesie pracy powstają koszty i efekty o charakterze ogólnym, które są uniezależnione od ilości produkcji, a ich udział na jednostkę może mieć tendencję wzrastającą lub malejącą; zadaniem jest wskazanie granicy liczby produkowanych wyrobów odpowiadającej najmniejszemu kosztowi.

Question 14

do pyt. 5.
Prawo harmonii (K. Adamiecki)

Answer 14

Prawo harmonii (K. Adamiecki)
Dokładność doboru (harmonizacja) elementów  wykonujących pracę podzieloną polega na  maksymalnym wyrównaniu czasów działania,  przy czym wielkość skutku użytecznego zespołu  zależy od tego elementu, którego wydajność jest  najmniejsza.
Znaczenie prawa harmonii
Prawo narzuca konieczność wyrównywania czasów poszczególnych współzależnych działań ( w sensie poprzedzania i następowania), po to aby mając do wykonania jakąś ilość produkcji nie dochodziło do wydłużania cyklu produkcyjnego wskutek występowania elementów o niskiej wydajności (w porównaniu z innymi elementami).
Chodzi o to, by wyeliminować przestoje, co dokonuje się poprzez likwidację „wąskich gardeł” np. przez wprowadzenie dodatkowych stanowisk pracy, dokonując zmian technologicznych, itp.
Występuje tutaj harmonizacja dwojakiego rodzaju:
1) harmonijny dobór elementów do pracy – (dokładne dopasowanie elementów współdziałających do siebie);
2) harmonijne wykonywanie czynności w czasie (dopasowanie czasów działania, wyeliminowanie przestojów).

Question 15

do pyt. 5.

Reguła przekory (H. Le Chateliera i K.F. Brauna)

Answer 15

4.Reguła przekory (H. Le Chateliera i K.F. Brauna)
Jeżeli układ znajdujący się w stanie równowagi zostanie poddany działaniu nowego czynnika zewnętrznego lub udział w działaniu poszczególnych czynników wewnętrznych ulegnie zmianie, to układ będzie dążył do zmniejszenia wpływu czynnika zewnętrznego i osiągnięcia nowego stanu równowagi zbliżonego do stanu równowagi wyjściowej”.
Znaczenie reguły przekory (H. Le Chateliera i K.F. Brauna)
Prawo o bardzo ogólnym charakterze, mówi o oporności wobec zmian niezależnie od tego, czy są to zmiany niekorzystne czy korzystne.

Question 16

Do pyt. 5.

Podstawowe zasady działania przedsiębiorstwa

Answer 16

Podstawowe zasady działania przedsiębiorstwa
W swojej działalności przedsiębiorstwo powinno się kierować następującymi zasadami:
1) zasadą racjonalnego gospodarowania (optymalności),
2) zasadą przedsiębiorczości,
3) zasadą rentowności,
4) zasadą rachunku ekonomicznego.

Question 17

do pyt. 5.

Zasada racjonalnego gospodarowania (optymalności)

Answer 17

ZASADA RACJONALNEGO GOSPODAROWANIA (OPTYMALNOŚCI)
Według tej zasady optimum może być określone w dwojaki sposób:
1) przez wskazanie maksymalnej wielkości przewidywanych korzyści jakiegoś przedsięwzięcia postawionego jako cel działania, przy danym nakładzie środków (ZASADA NAJWIĘKSZEJ WYDAJNOŚCI),
2) przez wskazanie wielkości odpowiadającej minimalnemu nakładowi środków, przy założeniu osiągnięcia przewidywanych korzyści jakiegoś przedsięwzięcia (ZASADA OSZCZĘDNOŚCI ŚRODKÓW).

Znaczenie zasady optymalności
ISTOTA DUALNOŚCI tej zasady polega na tym, że rozwiązanie optymalne jest dla obu wariantów identyczne: jeśli przykładowo optymalna ilość produkcji wyrobów jest określona przez x, to dla znalezionego x zarówno koszt realizacji osiąga wielkość minimalną, jak i przy tym samym x korzyść (np. wydajność, zysk) osiąga wielkość maksymalną.
Przykłady zastosowań zasady racjonalnego gospodarowania: wybór ilościowej struktury produkcji, poszukiwanie najkrótszych tras przewozowych, ustalanie strategii sprzedaży, planowanie przestrzenne.

Question 18

do pyt. 5.

Zasada przedsiębiorczości

Answer 18

Zasada przedsiębiorczości
Przedsiębiorczość ma co najmniej dwa znaczenia.
W szerszym znaczeniu przedsiębiorczość oznacza skłonność do podejmowania zadań, do inicjowania czegoś, np. pracy, pomocy, zabawy.
W węższym znaczeniu przedsiębiorczość to cecha psychiczna, a właściwie zespół cech warunkujących bycie dobrym przedsiębiorcą, czyli osiąganie sukcesów w organizowaniu i kierowaniu przedsiębiorstwami.
Oba wymienione znaczenia przedsiębiorczości nie są sprzeczne.

Zasada przedsiębiorczości oznacza gotowość i zdolność do podejmowania oraz twórczego rozwiązywania problemów, umiejętność wykorzystywania pojawiających się możliwości oraz elastycznego przystosowania się do zmieniających się warunków.
Przedsiębiorczość to dążenie do maksymalnie twórczego wykorzystania zasobów, którymi rozporządza przedsiębiorstwo, w celu wykorzystania wszelkich szans, jakie pojawiają się w jego otoczeniu.
Zasada przedsiębiorczości jest sposobem działania polegającym na podejmowaniu nowych, niekonwencjonalnych i ryzykownych przedsięwzięć oraz na wykazywaniu inicjatywy w ich poszukiwaniu i wdrażaniu. Jest to więc działanie skierowane na rozwój, mające nowatorski charakter.

Question 19

do pyt. 5.

Zasada rentowności

Answer 19

3) Zasada rentowności
Przestrzeganie zasady rentowności powoduje, że przedsiębiorstwa otrzymują z nadwyżką zwrot swoich nakładów na produkcję po jej sprzedaży.
Wskutek tego przedsiębiorstwo raz wyposażone w odpowiednie środki - jeśli produkcja jest dostosowana do potrzeb - staje się samowystarczalne finansowo.
Przestrzeganie zasady rentowności całego przedsiębiorstwa i stosowanie pełnej odpłatności za poszczególne świadczenia przedsiębiorstwa wymaga nie tylko prowadzenia odpowiedniej ewidencji i kontroli majątku przedsiębiorstwa przez dział księgowości, lecz także kalkulacji kosztów za usługi świadczone na rzecz innych jednostek gospodarczych.
Stosowanie zasady rentowności określa stopień realizowania obiektywnej zasady gospodarności w przedsiębiorstwie.
4)Zasada rachunku ekonomicznego
Narzędziem realizacji zasady gospodarności w przedsiębiorstwie jest rachunek ekonomiczny.
Pojęcie „rachunek ekonomiczny” można zdefiniować jako sposób mierzenia nakładów i efektów działalności gospodarczej, który sprzyja podejmowaniu optymalnych decyzji mających na celu maksymalizację efektów użytkowych.
Rachunek ekonomiczny zmusza do myślenia kategoriami alternatywnymi i stosowania pewnych reguł praktycznego działania.
Wymaga istnienia systemu informacji, opracowania matematycznych metod ustalania optymalnych rozwiązań, co stwarza obiektywne możliwości wariantowego opracowywania i rozwiązywania problemów gospodarczych.

Question 20

Definicja pojęcia menedżer, kadra menedżerska i jej klasyfikacja. Cechy pracy kierowniczej.

Answer 20

Definicja pojęcia menedżer, kadra menedżerska i jej klasyfikacja. Cechy pracy kierowniczej.

Menedżer, menadżer osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania planowanie podejmowanie decyzji i organizowanie Kadra kierownicza “to wszystkie osoby, które stojąc na czele jednostek organizacyjnych powodują realizację przy pomocy podległych sobie pracowników, przypisanych im zadań.
Kadrą kierowniczą, nazywaną również kadrą menedżerską, są wszyscy pracownicy organizacji, którzy objęli funkcję osób przełożonych .Kadrę kierowniczą można przedstawić także jako grupę osób, która została wybrana do zarządzania całością przedsiębiorstwa, lub jego określonymi jednostkami składowymi oraz grupa, która wyróżnia się pewnymi kompetencjami i umiejętnościami spośród innych.

Klasyfikacja kadry kierowniczej 
Typy organizacji: kierownicy organizacji gospodarczych, kierownicy organizacji non – profit; Obszarów działania: kierownicy marketingu, kierownicy produkcji, kierownicy personalni, kierownicy finansów; 
Szczebli zarządzania: kierownicy najwyższego szczebla, kierownicy średniego szczebla, kierownicy najniższego szczebla;
Sposobu uczestnictwa w realizacji zadań jednostki organizacyjnej: kierownicy liniowi, kierownicy funkcjonalni.
 Cechy pracy kierowniczej
 1. Pewność siebie 
2. Wiedza 
3. Empatia 
4. Asertywność 
5. Opanowanie 
6. Zdolności mediacyjne 
7. Odporność na stres 
8. Samodyscyplina
 9. Motywowanie zespołu 
10. Umiejetność wyznaczanie sobie celów

Question 21

do pyt. 6.

Menadżer

Answer 21

menadżer- osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania planowanie podejmowanie decyzji i organizowanie Kadra kierownicza “to wszystkie osoby, które stojąc na czele jednostek organizacyjnych powodują realizację przy pomocy podległych sobie pracowników, przypisanych im zadań.
Kadrą kierowniczą, nazywaną również kadrą menedżerską, są wszyscy pracownicy organizacji, którzy objęli funkcję osób przełożonych .Kadrę kierowniczą można przedstawić także jako grupę osób, która została wybrana do zarządzania całością przedsiębiorstwa, lub jego określonymi jednostkami składowymi oraz grupa, która wyróżnia się pewnymi kompetencjami i umiejętnościami spośród innych.

Question 22

do pyt. 6.

Kadra menadżerska

Answer 22

Kadrą kierowniczą, nazywaną również kadrą menedżerską, są wszyscy pracownicy organizacji, którzy objęli funkcję osób przełożonych .Kadrę kierowniczą można przedstawić także jako grupę osób, która została wybrana do zarządzania całością przedsiębiorstwa, lub jego określonymi jednostkami składowymi oraz grupa, która wyróżnia się pewnymi kompetencjami i umiejętnościami spośród innych.

Question 23

do pyt. 6.

Klasyfikacja kadry kierowniczej

Answer 23

Klasyfikacja kadry kierowniczej
Typy organizacji: kierownicy organizacji gospodarczych, kierownicy organizacji non – profit; Obszarów działania: kierownicy marketingu, kierownicy produkcji, kierownicy personalni, kierownicy finansów;
Szczebli zarządzania: kierownicy najwyższego szczebla, kierownicy średniego szczebla, kierownicy najniższego szczebla;
Sposobu uczestnictwa w realizacji zadań jednostki organizacyjnej: kierownicy liniowi, kierownicy funkcjonalni.

Question 24

do pyt. 6.

Cechy pracy kierowniczej (10)

Answer 24

Cechy pracy kierowniczej

1. Pewność siebie
2. Wiedza
3. Empatia
4. Asertywność
5. Opanowanie
6. Zdolności mediacyjne
7. Odporność na stres
8. Samodyscyplina
9. Motywowanie zespołu
10. Umiejetność wyznaczanie sobie celów

Question 25

Pytanie 7 | Hierarchia i charakterystyka stanowisk kierowniczych

Answer 25

Pytanie 7 Hierarchia i charakterystyka stanowisk kierowniczych ``` Hierarchia stanowisk kierowniczych Dyrektor sprzedazy Kierownik ds. eksportu i importu Specjalista ds. importu Dyrektords.kluczowych klientów Regionalny dyrektor sprzedaży Kierownik regionu sprzedaży Przedstawiciel handlowy Kierownik biura handlowego Telemarketer/handlowiec Asystent/pracownik działu sprzedaży Kierownik sklepu Sprzedawca Analityk sprzedaży Kierownik dzialu obsługi klienta Specjalista obsługi klienta ``` Charakterystyka: Koordynować pracę wewnętrzną jednostki organizacyjnej Sprawować nadzór i kontrole nad realizacja poszczególnych zadań pracowników Zapewnić równomierne rozdzielenie zadań wobec pracowników komórki organizacyjnej Doskonalić wewnętrzna organizacje kierowanej jednostki W razie nieobecności wyznaczyć zastępcę oraz określić zadania Tworzyć właściwe stosunki współpracy Motywować pracowników do podnoszenia kwalifikacji

Question 26

Pytanie 8 Funkcje zarządzania (klasyfikacja i charakterystyka: wg Fayola oraz współczesne ujęcie: planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie). Cechy funkcji zarządzania.

Answer 26

Uniwersalność funkcji kierowniczych. Kierownicy wykonują te same funkcje kierownicze bez względu na umiejscowienie w strukturze organizacyjnej lub rodzaj przedsiębiorstwa albo przedsięwzięcia, którym kierują, zmienia się jedynie ich natężenie i zasięg. Na przykład na szczeblu najwyższym szczególną rolę odgrywa planowanie i organizowanie, zaś w miarę przechodzenia na niższe szczeble zarządzania relatywnie wzrasta znaczenie motywowania i kontrolowania. Funkcja kontrolowania zamyka cykl zarządzania. Jednak zakończenie jednego cyklu zarządzania oznacza rozpoczęcie następnego. Można więc mówić o cykliczności funkcji zarządzania, która nie ogranicza się wyłącznie do ich określonego następstwa, ale także polega na tym, że wypełniając jakąkolwiek funkcję zarządzania, kierownik wykonuje również pozostałe funkcje. W praktyce trudno jest określone czynności kierownicze jednoznacznie zakwalifikować do poszczególnych funkcji zarządzania, bowiem wzajemnie się one zazębiają i przenikają. Klasyfikacja i Charakterystyka wg. Fayola Funkcje przedsiębiorstwa oraz funkcje zarządzania po raz pierwszy sklasyfikował H. Fayol. czynności techniczne (produkcja, fabrykacja, przeróbki), czynności handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana), czynności finansowe (poszukiwanie kapitałów i obroty nimi), czynności ubezpieczeniowe (ochrona majątku i osób), czynności rachunkowościowe (inwentarz, bilans, ustalanie cen, statystyka), czynności administracyjne – tzw. funkcje zarządzania: przewidywanie – badanie przyszłości i ustalanie stosownie do niej programu działania, organizowanie – powoływanie do życia podwójnego organizmu przedsiębiorstwa (materialnego i społecznego), rozkazodawstwo – spowodowanie funkcjonowania personelu, koordynowanie – łączenie, jednoczenie i harmonizowanie wszystkich czynności 
i wysiłków, kontrolowanie – czuwanie nad tym, aby wszystko odbywało się zgodnie 
z ustalonymi przepisami i wydanymi rozkazami. Planowanie Planowanie powinno być punktem wyjścia dla podejmowania jakichkolwiek działań w zarządzaniu organizacją, zespołem czy projektem. W ramach planowania należy: rozpoznać i zrozumieć obecną sytuację, przewidzieć przyszłe zmiany sytuacji, określić cele, które mają zostać osiągnięte, określić niezbędne zasoby (techniczne, ludzkie, finansowe itp.), sformułować działania niezbędne do osiągnięcia celów, przewidzieć konsekwencje podjęcia i niepodejmowania działań, określić sposób monitorowania i kontroli realizacji planów. Organizowanie polega na opracowaniu odpowiedniej konfiguracji zasobów, która umożliwi sprawną realizację zaplanowanych działań. Organizowanie obejmuje m.in.: - organizację przestrzenną - np. optymalne umieszczenie maszyn i urządzeń w hali produkcyjnej (więcej w kategorii Kategoria:Organizacja przestrzeni, - podział pracy - podział zadań w sposób, który zapewni pełne wykorzystanie pracowników, bez przestojów, ale i bez przeciążeń, - opracowanie struktury organizacyjnej - struktura organizacyjna wiąże poszczególne stanowiska pracy w komórki organizacyjne (np. działy, referaty, wydziały, piony), umożliwia wyróżnienie stanowisk kierowniczych, - delegowanie uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności - kierownicy mogą przekazywać podwładnym część swoich uprawnień i odpowiedzialności, jeśli pracownicy posiadają odpowiednie kompetencje, - opracowanie procesów - proces to ciąg zadań realizowanych w określonej kolejności i prowadzący do osiągnięcia sformułowanych celów. Porządkowanie zadań w procesy sprzyja podnoszeniu sprawności realizacji zadań, - koordynowanie działań w czasie i przestrzeni, - budowa zespołów - wiele organizacji docenia współcześnie pracę zespołową w miejsce indywidualnego realizowania zadań przez pracowników, - zapewnienie informacji - sprawny system komunikacji i przekazu informacji jest istotny dla prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Przewodzenie Przewodzenie polega na modyfikowaniu postaw podwładnych w taki sposób, aby osiągali wyznaczone lub uzgodnione cele. Współcześnie uważa się, że menedżer powinien być przywódcą, tzn. prowadzić pracowników do osiągania celów. Przywództwo wynika z wielu czynników, m.in.: - autorytetu formalnego - władzy danej kierownikowi, - akceptacji podwładnych - zgody na podporządkowanie się decyzjom kierownika-przywódcy, - charyzmy - autorytetu wynikającego z doświadczenia i podejścia do pracowników, - wysokich kompetencji profesjonalnych, - postawy etycznej i systemu wartości. Skuteczny przywódca powinien być zaangażowany w funkcjonowanie organizacji, doskonalić swoje kompetencje, wykazywać empatię wobec pracowników, być otwartym na pomysły innych i kreatywnym, elastycznie zmieniać sposób postępowanie wraz ze zmieniającymi się uwarunkowaniami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Ważnymi kompetencjami są umiejętność motywowania oraz kierowania konfliktem. Kontrolowanie Kontrolowanie polega na sprawdzeniu czy osiągnięto cele postawione przez kierownictwo w procesie planowania

Question 27

Pytanie 9 | Umiejętności kierownicze

Answer 27

umiejętności kierownicze: Umiejętności kierownicze jest to względnie trwała zdolność zastosowani profesjonalnej wiedzy w sposób praktyczny, w celu uzyskania pożądanego rezultatu w danej sytuacji działania. Dzielimy na: - umiejętności techniczne- umiejętności niezbędne do wykonywania pracy lub zrozumienia sposobu, w jaki jest wykonywana konkretna praca w danej organizacji. Obejmuje ona specjalistyczną wiedzę w zakresie procedur, metod i narzędzi pracy czy organizacji pracy. - umiejętności interpersonalne- umiejętności obejmujące znajomość zasad postępowania z ludźmi w taki sposób, aby rozpoczęte działania mogły być kontynuowane dla osiągnięcia zamierzonych celów. Główne umiejętności interpersonalne to: umiejętność komunikowania się z ludźmi, upraszczanie komunikacji i zwiększanie jej efektywności, rozumienie i motywowanie poszczególnych osób i grup, tworzenie atmosfery samodyscypliny, tworzenie odpowiedzialności i poczucia obowiązku, umiejętność dokonywania obiektywnej oceny pracowników, umiejętność rozwiązywania konfliktów, umiejętność poznawania siebie i planowania własnego rozwoju. - umiejętności koncepcyjne- są to zdolności umysłowe (zdolność do myślenia abstrakcyjnego) umożliwiające koordynowanie i integrowanie wszystkich interesów i działań firmy. Dodatkowo umiejętności kierownicze wiążą się z: odpowiednią wiedza z zakresu metod analizowania, interpretowania i rozwiązywania problemów, myśleniem strategicznym (szeroki horyzont) , rozumieniem ogólnych zasad funkcjonowania organizacji i jej otoczenia.

Question 28

``` Pytanie 10. Role kierownicze (klasyfikacja i charakterystyka) ```

Answer 28

Role kierownicze dzielimy na trzy kategorie: - interpersonalne (reprezentant, przywódca, łącznik) - informacyjne (obserwator, propagator, rzecznik) - decyzyjne (przedsiębiorca, przeciw działający zakłóceniom, dysponent zasobów, negocjator)

Question 29

Pytanie 11. | Style zarządzania (klasyfikacja i charakterystyka różnych koncepcji). Determinanty wyboru stylu zarządzania:

Answer 29

Style zarządzania dzielimy na: - jednowymiarowe wd. Lewina: Charakterystyka: 3 typy kierowników: autokrata- wpływa na grupę za pomocą nakazów i poleceń grożąc karami, wyznacza i kieruje aktywnością i celami grupy, przydziela obszary działalności dla poszczególnych osób, nie prowadzi dyskusji, ocenia wd. swoich kryteriów. Demokrata- prowadzi dyskusje oraz rozmowę, oceniając przedstawia obiektywne wartości oceniania, ma znaczny wpływ na podejmowanie decyzji. uchylający się od ingerencji- postawa pasywna, dający wiele swobody, odpowiada na pytanie zgodnie z wolą i życzeniem pytającego, nie ocenia jednoznacznie. - jednowymiarowe wd. Likerta: Charakterystyka: 2 typy kierowników: nastawiony na zadania- zwraca uwagę na pracę, jej procedury, zainteresowany wynikami i osiągnięciami pracowników. Nastawiony na ludzi- tworzy zespoły robocze, dba o zadowolenie pracowników. - dwuwymiarowe wd. Blake’a i Moutona: Charakterystyka: siatka przywódcza przedstawiona za pomocą dwoma wymiarami zarządzania: ukierunkowaniem na produkcje oraz ukierunkowaniem na ludzi. Wyróżnili 81 stylów. 5 z nich jest najważniejszych: 1.1 (niskie zorientowanie na zadania, niskie zorientowanie na ludzi) kierowanie zubożenie (styl nieingerujący)- minimum wysiłku, unikanie odpowiedzialności, niechętne ocenianie 1.9 (niskie zorientowania na zadania, wysokie zorientowanie na ludzi) kierowanie klubowe (styl towarzyski)- zwracanie uwagi na potrzeby pracowników, przyjazna atmosfera. 9.1 (wysokie zorientowanie na zadania, niskie zorientowanie na ludzi) kierowania autorytarne (styl dyrektywny)- narzucanie zadań, sprawne działanie, duża wydajność. 9.9 „idealny styl” (wysokie zorientowanie na zadania, wysokie zorientowanie na ludzi)- kierowanie zespołowe (styl zintegrowany)- dobre wyniki są skutkiem zaangażowania ludzi, interesy organizacji jednoczą kierownictwo i podwładnych, wzajemne zaufania i szacunek. 5.5 (średnie zorientowanie na zadania, średnie zorientowanie na ludzi) kierowanie zrównoważone (styl zrównoważony)- morale na zadowalającym poziomie, zadowalająca efektywność organizacji. - dwuwymiarowe wd. Chalvina: Charakterystyka: 10 stylów opartych na tendencji do zaangażowania oraz na tendencji do współpracy. Style efektywne to: Organizator- skupia się na ustalaniu właściwych stosunków hierarchicznych oraz na podziale zadań i odpowiednim poziomie komunikacji, jest skłonny do delegowania uprawnień, zaś w sytuacjach trudnych angażuje się i pomaga je rozwiązać. Współuczestniczący- rozwija zespołowość i szeroką partycypację pracowników w zarządzanie, pracuje w zespole na takich samych zasadach jak inne osoby. Przedsiębiorczy- oddziałowuje indywidualnie na każdego pracownika, szczególnie zaś skupia się na nowych pracownikach. Realista- buduje wzajemny szacunek i zaufanie, przy podejmowaniu decyzjach zasięga opinii podwładnych. Maksymalista- ukierunkowanie bardzo mocno na wyniki, jak największa efektywność przy pozostawieniu szerokiego zakresu swobody w działaniu podwładnym. Stylami nieefektywnymi do stylów efektywnych są: biurokrata, demagog, autokrata, oportunista, utopista. - trójwymiarowe wd. Reddina: Charakterystyka: nie istnieje najlepszy styl zarządzania, a dobre kierowanie zespołem warunkuje się trzema zmiennymi: orientacją na zadania, na kontakt z pracownikami oraz efektywność. Wyróżnił następujące style: styl altruistyczny, bierny, kompromisowy, autokratyczny, promocyjny, biurokratyczny, realizacyjny, autokratyczno- życzliwy. - wielowymiarowe wd. Hersesa- Blancharda: Charakterystyka: style zarządzania uzależnione są od czynników sytuacyjnych, związanych z dojrzałością pracowników i ich motywacją do pracy. Determinaty wyboru stylów zarządzania: - cechy menadżera (tj, system wartości, zaufanie do pracowników, poczucie bezpieczeństwa) - cechy podwładnych (tj. poczucie niezależności, odpowiedzialności, zrozumienie celów, wiedza, doświadczenie) - cechy sytuacji (tj. typ organizacji, skuteczność grupy, presja czasu) - wybór czynników motywujących.

Question 30

Do pyt 11. | Determinaty wyboru stylów zarządzania:

Answer 30

Determinaty wyboru stylów zarządzania: - cechy menadżera (tj, system wartości, zaufanie do pracowników, poczucie bezpieczeństwa) - cechy podwładnych (tj. poczucie niezależności, odpowiedzialności, zrozumienie celów, wiedza, doświadczenie) - cechy sytuacji (tj. typ organizacji, skuteczność grupy, presja czasu) - wybór czynników motywujących.

Question 31

do pyt 11. | Style kierowania jednowymiarowe

Answer 31

- jednowymiarowe wd. Lewina: Charakterystyka: 3 typy kierowników: autokrata- wpływa na grupę za pomocą nakazów i poleceń grożąc karami, wyznacza i kieruje aktywnością i celami grupy, przydziela obszary działalności dla poszczególnych osób, nie prowadzi dyskusji, ocenia wd. swoich kryteriów. Demokrata- prowadzi dyskusje oraz rozmowę, oceniając przedstawia obiektywne wartości oceniania, ma znaczny wpływ na podejmowanie decyzji. uchylający się od ingerencji- postawa pasywna, dający wiele swobody, odpowiada na pytanie zgodnie z wolą i życzeniem pytającego, nie ocenia jednoznacznie. - jednowymiarowe wd. Likerta: Charakterystyka: 2 typy kierowników: nastawiony na zadania- zwraca uwagę na pracę, jej procedury, zainteresowany wynikami i osiągnięciami pracowników. Nastawiony na ludzi- tworzy zespoły robocze, dba o zadowolenie pracowników.

Question 32

do pyt. 11. | Style kierowania dwuwymiarowe

Answer 32

- dwuwymiarowe wd. Blake’a i Moutona: Charakterystyka: siatka przywódcza przedstawiona za pomocą dwoma wymiarami zarządzania: ukierunkowaniem na produkcje oraz ukierunkowaniem na ludzi. Wyróżnili 81 stylów. 5 z nich jest najważniejszych: 1.1 (niskie zorientowanie na zadania, niskie zorientowanie na ludzi) kierowanie zubożenie (styl nieingerujący)- minimum wysiłku, unikanie odpowiedzialności, niechętne ocenianie 1.9 (niskie zorientowania na zadania, wysokie zorientowanie na ludzi) kierowanie klubowe (styl towarzyski)- zwracanie uwagi na potrzeby pracowników, przyjazna atmosfera. 9.1 (wysokie zorientowanie na zadania, niskie zorientowanie na ludzi) kierowania autorytarne (styl dyrektywny)- narzucanie zadań, sprawne działanie, duża wydajność. 9.9 „idealny styl” (wysokie zorientowanie na zadania, wysokie zorientowanie na ludzi)- kierowanie zespołowe (styl zintegrowany)- dobre wyniki są skutkiem zaangażowania ludzi, interesy organizacji jednoczą kierownictwo i podwładnych, wzajemne zaufania i szacunek. 5.5 (średnie zorientowanie na zadania, średnie zorientowanie na ludzi) kierowanie zrównoważone (styl zrównoważony)- morale na zadowalającym poziomie, zadowalająca efektywność organizacji. - dwuwymiarowe wd. Chalvina: Charakterystyka: 10 stylów opartych na tendencji do zaangażowania oraz na tendencji do współpracy. Style efektywne to: Organizator- skupia się na ustalaniu właściwych stosunków hierarchicznych oraz na podziale zadań i odpowiednim poziomie komunikacji, jest skłonny do delegowania uprawnień, zaś w sytuacjach trudnych angażuje się i pomaga je rozwiązać. Współuczestniczący- rozwija zespołowość i szeroką partycypację pracowników w zarządzanie, pracuje w zespole na takich samych zasadach jak inne osoby. Przedsiębiorczy- oddziałowuje indywidualnie na każdego pracownika, szczególnie zaś skupia się na nowych pracownikach. Realista- buduje wzajemny szacunek i zaufanie, przy podejmowaniu decyzjach zasięga opinii podwładnych. Maksymalista- ukierunkowanie bardzo mocno na wyniki, jak największa efektywność przy pozostawieniu szerokiego zakresu swobody w działaniu podwładnym. Stylami nieefektywnymi do stylów efektywnych są: biurokrata, demagog, autokrata, oportunista, utopista.

Question 33

do pyt. 11. | Styl kierowania trójwymiarowy

Answer 33

- trójwymiarowe wd. Reddina: Charakterystyka: nie istnieje najlepszy styl zarządzania, a dobre kierowanie zespołem warunkuje się trzema zmiennymi: orientacją na zadania, na kontakt z pracownikami oraz efektywność. Wyróżnił następujące style: styl altruistyczny, bierny, kompromisowy, autokratyczny, promocyjny, biurokratyczny, realizacyjny, autokratyczno- życzliwy.

Question 34

do pyt 11. | Styl kierowania wielowymiarowy

Answer 34

wielowymiarowe wd. Hersesa- Blancharda: Charakterystyka: style zarządzania uzależnione są od czynników sytuacyjnych, związanych z dojrzałością pracowników i ich motywacją do pracy.

Question 35

Pytanie 12 Systematyka narzędzi organizatorskich i cele ich zastosowania (definicja, strategii organizatorskiej, metody, techniki, metodyki)

Answer 35

Systematyka narzędzi organizatorskich 

Strategia organizatorska-ogólny sposób postępowania w procesie organizowania 

Metoda - systematyczny sposób postępowania stosowany przy rozwiązywaniu określonego problemu

Technika – narzędzie służące do realizacji metody

Metodyka - obejmuje etapy realizacji problemu oraz stosowany na każdym etapie zbiór metod i technik szczegółowych 

Cel stosowania metod zarządzania:
-racjonalność i oszczędność w działaniu, unikanie marnotrawstwa,
-redukcje kosztów
-wzrost elastyczności organizacji poprzez wdrażanie zmian
-nastawienie na pracę zespołową
-szkolenie pracowników, uczenie się od innych, dzielenie się wiedzą
-sprawny system informacyjno – komunikacyjny.

Question 36

do 12. | Strategia organizatorska

Answer 36

ogólny sposób postępowania w procesie organizowania

Question 37

do 12. | 

Metoda

Answer 37



Metoda - systematyczny sposób postępowania stosowany przy rozwiązywaniu określonego problemu



Question 38

do 12. | Technika

Answer 38

narzędzie służące do realizacji metody



Question 39

do 12. | Metodyka

Answer 39

obejmuje etapy realizacji problemu oraz stosowany na każdym etapie zbiór metod i technik szczegółowych

Question 40

do 12. | 

Cel stosowania metod zarządzania:

Answer 40

-racjonalność i oszczędność w działaniu, unikanie marnotrawstwa,
 -redukcje kosztów
-wzrost elastyczności organizacji poprzez wdrażanie zmian 
-nastawienie na pracę zespołową
 -szkolenie pracowników, uczenie się od innych, dzielenie się wiedzą
 -sprawny system informacyjno – komunikacyjny.

Question 41

``` Pytanie 13. Metodyka diagnostyczna (klasyczna) ```

Answer 41

Metodyka - obejmuje etapy realizacji problemu oraz stosowany na każdym etapie zbiór metod i technik szczegółowych Wartościowanie pracy to ustalenie stopnia trudności pracy na stanowisku pracy. Trudność pracy według Międzynarodowej Organizacji Pracy stanowią cztery kryteria syntetyczne (tzw. schemat genewski): 1) wymagania umysłowe (obejmują umiejętności – wiedzę, zdolność rozumowania, kreatywność oraz wysiłek związany z koncentracją uwagi, intensywnością myślenia); 2) wymagania fizyczne (obejmują umiejętności – siłę, wytrzymałość, zręczność oraz wysiłek fizyczny związany z pozycją ciała zajmowaną przy pracy, dynamicznym lub statycznym obciążeniem mięśni); 3) odpowiedzialność (obejmuje wysiłek związany z ponoszeniem odpowiedzialności za siebie, inne osoby, środki finansowe, przebieg procesów, informacje); 4) warunki pracy (obejmują wysiłek wynikający z uciążliwości środowiska pracy, np. oświetlenie, zapylenie, hałas, zagrożenie zdrowia, ryzyko wypadku, stresu). Podejście diagnostyczne wywodzi się z klasycznej metodologi zapoczątkowanej przez F.Taylora . Metoda ta obejmuje 4 etapy postępowania. 1) podział badania procesu na jak najmniejsze elementy 2)obserwacja i pomiar 3)analiza rozdrobionego procesu pod kątem wyeliminowania elementów zbędnych 4)uporządkowanie procesu i ustalenie czasu trwania czynności. Procedura postępowania składa się z 3 etapów : Faza wstępna ( wybór przedmiotu badania oraz określenie celu o zakresu badania ) Faza podstawowa ( 1. Rejestracja stanu faktycznego 2. Krytyczna ocena i analiza stanu faktycznego 3. zaprojektowanie nowego i ulepszonego rozwiązania ) Faza końcowa (1. Wdrożenie nowego ulepszonego rozwiązania 2. zanikająca kontrola rezultatów ) Praktycznym przykładem podejścia diagnostycznego jest analiza SWOT.

Question 42

Pytanie 14. | Podejście systemowe (metodyka prognostyczna)

Answer 42

?

Question 43

Zadanie 15. Grupy (rodziny) metod organizatorskich - przegląd

Answer 43

Metoda - systematyczny sposób postępowania stosowany przy rozwiązywaniu określonego problemu Technika – narzędzie służące do realizacji metody ``` Rodziny metod: *Par excellence organizatorskich: Badanie metod pracy Mierzenie pracy Wartościowanie pracy Normowanie pracy Koordynowanie procesów pracy w czasie Organizowanie procesów pracy w przestrzeni Analiza wartości organizacji *Wykorzystywanych w organizowaniu: Metody socjopsychologiczne Metody ergonomiczne Badanie operacyjne Metody sieciowe Metody ekonometryczne Metody informatyczne Metody heurystyczne ``` Metody organizatorskie: 1. Badanie metod pracy według Międzynarodowego Biura Pracy w Genewie stanowi systematyczne rejestrowanie, analizowanie i krytyczną ocenę istniejących lub proponowanych sposobów wykonania pracy oraz zaprojektowanie i wprowadzenie w życie metod łatwiejszych i bardziej efektywnych. 2. Mierzenie pracy obejmuje zbiór metod i technik służących do wyznaczania struktury zużycia czasu pracy oraz trwania operacji, czynności i ruchów roboczych 3. Normowanie czasu pracy to zbiór metod i technik umożliwiających określenie czasowych norm pracy oraz normatywów pracochłonności. Norma pracy określa nakład pracy niezbędny do wykonania danego zadania. W praktyce wyróżnia się:
normy czasu - określające ilość czasu niezbędnego do wykonania danego zadania normy wydajności - (ilości) oznaczające liczbę jednostek wyrobu konieczna do wykonania w określonej jednostce czasu normy obsługi – określające liczbę urządzeń (obiektów) przydzielonych do obsługi jednemu pracownikowi lub zespołowi pracowników pracujących w systemie obsługi wielostanowiskowej, normy obsady - (normy zatrudnienia) oznaczające liczbę pracowników niezbędnych do obsługi jednego lub kilku urządzeń 4. Metody wartościowania pracy służą do określenia stopnia trudności wykonywania pracy na konkretnych stanowiskach pracy, a w konsekwencji do stworzenia podstawy dla konstrukcji systemu płac. 5. Metody koordynowania procesów pracy w czasie tworzą rodzinę metod i technik służących do koordynacji i kontroli przebiegów procesów pracy w czasie. Do najbardziej spopularyzowanych należą wykresy Gantta, oparte na nich tablice kieszeniowe, magnetyczne (tzw. planning), szeroko wykorzystywane w służbach dyspozytorskich przedsiębiorstw, oraz harmonogramy Adamieckiego 6. Organizowanie procesów pracy w przestrzeni. Rodzina ta obejmuje zbiór metod służących do rozmieszczania procesów pracy w przestrzeni. Najwięcej zastosowań dotyczy rozplanowania oddziałów produkcyjnych w ramach zakładu oraz stanowisk pracy w komórkach organizacyjnych 7. Analiza wartości obejmuje zbiór metod i technik szczegółowych pozwalających polepszać funkcjonalność i/lub znajdować możliwości redukcji kosztów w systemach, produktach 8. Zespół technik wykorzystywanych do systematycznego badania i usprawniania organizacji, sposobów pracy, procedury administracyjnej i biurowej I. Metody socjopsychologiczne zalicza się szereg metod i technik szczegółowych wykorzystywanych w badaniach organizatorskich, a przyjętych z warsztatu psychologii i socjologii. Do najczęściej stosowanych zalicza się techniki typu interview (ankiety, wywiady, kwestionariusze itp.) II. Metody heurystyczne. W skład tej rodziny wchodzą metody stymulujące twórcze myślenie. W odróżnieniu od metod analitycznych opartych na ścisłym rozumowaniu w metodach heurystycznych preferuje się intuicje, wyobraźnię i fantazje jako główne sprężyny inwencji np. burza mózgów III. Metody ergonomiczne. Rodzinę te tworzy zbiór metod fizjologii i psychologii pracy służących dostosowaniu pracy do człowieka IV. Metody informatyczne Jest to grupa metod ukształtowanych wraz z rozwojem informatyki. Należą do niej zarówno metody stosowane w systemach komputerowych, jak i też metody zrodzone w informatyce V. Badania operacyjne stanowią rodzinę metod matematycznych, powalających znajdować optymalne rozwiązania dla rozmaitych – dających się skwantyfikować – problemów, w tym także problemów organizacyjnych VI. Metody sieciowe jest to rodzina metod służących do prowadzenia ścisłej analizy przestrzennej, czasowej i kosztowej, w złożonych systemach. Opierają się one na teorii grafów VII. Metody ekonometryczne. W grupie tej znajdują się zarówno metody stosowane w analizie ekonomicznej działalności przedsiębiorstwa takie jak: metoda porównań międzygałęziowych, jak metody statystyczne użyteczne zwłaszcza w diagnozowaniu organizatorskim takie jak: analiza czynnikowa, metoda regresji liniowej itp

Question 44

Pytanie 16. Przegląd technik organizatorskich Techniki organizatorskie - narzędzie służące do realizacji metody

Answer 44

``` Techniki ukierunkowane na wzrost produkcji: Zarządzanie przez cele Zarządzanie przez wyniki Zarządzanie przez kontrolę Zarządzanie przez wyjątki Techniki ukierunkowane na poprawę stosunków międzyludzkich: Zarządzanie przez motywację Zarządzanie przez delegowanie uprawnień Zarządzanie przez konflikt Zarządzanie przez komunikację Zarządzanie przez partycypację ``` Zasady ustalania celów: Cele mierzalne cele jednoznaczne cele zrozumiałe cele realne koncentracja na wykonaniu najważniejszych zadań cele ustalone na wyższym poziomie, kontrola wyników, przy małym stopniu ingerencji w sposób realizacji celu aktywne uczestnictwo w ustalaniu celów kierowników wszystkich szczebli zarządzania Delegowanie uprawnień - to przydzielenie innej osobie formalnej władzy i odpowiedzialności za wykonanie określonych czynności. Delegowanie musi zawierać trzy elementy: 1) zadania lub obowiązki do wykonania, 2) odpowiedzialność związaną z tymi obowiązkami, 3) uprawnienia do rozporządzania osobami potrzebnymi do wykonywania zadań i wypełniania obowiązków Podstawowy efekt zastosowania techniki: Cele Zmiana orientacji pracy organizacji (zespołu) ze sposobu na cel Podejmowanie przez pracowników decyzji w ustalaniu celów i udział w ich realizacji Wyniki Egzekwowanie pracy i ocena współpracowników według uzyskanych rezultatów Kontrolę Sztywny podział pracy, czuwanie nad realizacją zadań przez udzielenie wskazówek Dokładne wyznaczenie zadań, pozwalające na lepsze ich zrozumienie i wykonywanie Powoduje określenie sztywnych reguł postępowania i łączy się z postępowaniem wg systemu zadań Stałe udoskonalanie instrumentów planowania i kontroli, wykorzystanie wszystkich posiadanych środków do realizacji celów Wyjątki Odciążenie kadry przez przekazywanie zadań niekierowniczych na niższe szczeble, koncentracja uwagi na problemach wyjątkowych Motywację Stwarzanie motywacji przymusowych lub nęcących, kierowanie bodźców na postawy społeczne Delegowanie uprawnień - Odciążenie przełożonego i wyzwolenie inicjatywy podwładnych Partycypację Ustanowienie dokładnych reguł podejmowania decyzji kolektywnych Wyzwalanie innowacji organizacyjnych, ekonomicznych, technicznych Zastępowanie więzi służbowych więziami funkcjonalnymi Wyrabianie poczucia przynależności do danej grupy Wzrost trafności decyzji na podstawie grupowego rozpoznania Komunikację Swobodny dobór informacji potrzebnych do koordynacji i kontroli Rozwiązywanie konfliktów Umożliwia stosowanie negocjacji i osiągania kompromisu

Question 45

Pytanie 17 | Przykład metodyki (metodyka wartościowania pracy)

Answer 45

Metodyka - obejmuje etapy realizacji problemu oraz stosowany na każdym etapie zbiór metod i technik szczegółowych Wartościowanie pracy to ustalenie stopnia trudności pracy na stanowisku pracy. Cztery kryteria trudności pracy : 1) wymagania umysłowe 2) wymagania 3) odpowiedzialność 4) warunki pracy Metody wartościowania pracy : 1. Metody sumaryczne - szacuje się trudność pracy całościowo, bez rozkładania ich treści na elementy składowe, dokonuje się tego na podstawie intuicji i doświadczenia osoby (lub osób) oceniającej; np. Metoda porównania parami- Do realizacji tego celu, wykorzystuje sie tabelę krzyżową. Na jej podstawie opracowuje sie rangę stanowisk od najniższego stopnia trudności. Zaletą metody jest prostota, szybkość wykonania i niski koszt. Nie nadaje sie ona do stosowania w duzych organizacjach, nie odzwierciedla faktycznego poziomu zadań i odpowiedzialności. 2.Metody analityczne - dokonuje się rozkładu badanych prac na części składowe, oceniając następnie trudność każdego elementu pracy z osobna poprzez przypisanie im wartości punktowych. Dzielą się na: metody wartościowania pracy fizycznej, prac biurowych, pracy kierowniczej oraz uniwersalne. Zaletą metody analityczno-punktowej jest jej precyzja i złożoność. Nadaje sie dla duzych przedsiębiorstw. Jest jednak bardzo czasochłonna, wymaga przygotowania i wysokich kosztów. Cechy metod wartościowania pracy - na stanowiskach robotniczych jest to wysiłek oraz warunki pracy; - w uniwersalnych metodach wartościowania pracy jest to przede wszystkim fachowość, a w następnej kolejności odpowiedzialność. Obecnie przedsiębiorstwa polskie stosują tzw. zakładowe metody wartościowa pracy. Są to przede wszystkim analityczno - punktowe metody wartościowania(L.Kozioł) , które dostosowane są do specyfiki działalności danej firmy. Postępowanie w trakcie realizacji wartościowania pracy : Etap przygotowawczy - analiza pracy, opis stanowiska, wybór metody wartościowania. Etap przeprowadzenie wartościowania pracy Wdrożenie wyników wartościowania pracy- budowa tabeli płac Dzięki metodom wartościowania pracy możemy ustalić wymagane umiejętności dla danego stanowiska, programy szkoleniowe i strukturę organizacyjną firmy.

Question 46

Pytanie 18 | Miary sprawnego działania (skuteczność, korzystność, ekonomiczność- charakterystyka)

Answer 46

``` Istota zarządzania Postacie sprawnego działania: 1.Skuteczność 2.Korzystność 3.Ekonomiczność Formy ekonomizacji działań : Wariant wydajnościowy –maksymalizujemy wynik użyteczny, Wariant oszczędnościowy – minimalizujemy koszty Wariant niealternatywny – maksymalizacja wyniku przy minimalizacji kosztów. Sposoby osiągania sprawnego działania : -stosowanie etapów działania zorganizowanego, -przestrzeganie 14 zasad zarzadzania Cykl działania zorganizowanego : Ustalenie celu Analiza środków i warunków Planowanie działania Pozyskanie i przygotowanie zasobów Realizacja planu Kontrola realizacji ``` Zasady zarządzania min. podział pracy, autorytet, dyscyplina, hierarchia, wynagrodzenie.

Question 47

Pytanie 19 Podejmowanie decyzji (definicja, etapy procesu decyzyjnego, zalety, wady decyzji grupowych)

Answer 47

Podejmowanie decyzji - proces polegający na zbieraniu i przetwarzaniu informacji o przyszłym działaniu. Etapy procesu podejmowania decyzji Proces podejmowania decyzji składa się z następujących etapów: - identyfikacji sytuacji decyzyjnej, - identyfikacji i zaprojektowania wariantów decyzji, - oceny zaprojektowanych wariantów i wyboru wariantu racjonalnego, - stworzenia warunków realizacji decyzji, - kontroli efektów podjętej decyzji. - każdy z tych etapów wymaga zaspokojenia specyficznych potrzeb informacyjnych, a ciągły dopływ odpowiedniej informacji jest możliwy jedynie przy sprawnie działającym systemie informacyjnym. Wady i zalety zespołowego podejmowania decyzji W zespołowym podejmowaniu decyzji można wyróżnić zarówno zalety, jak i wady. Do zalet można zaliczyć: - Większy zasób wiedzy i informacji: Zespół dysponuje większą ilością informacji niż którykolwiek z jej członków. Stąd też w sytuacjach wymagających wiedzy decyzje grupowe powinny być lepsze od decyzji indywidualnych. - Większa liczba wariantów rozwiązań problemu: Jednostki, zbyt często myślą szablonowo, natomiast polemika na forum grupy o innych punktach widzenia pozwala "wyjść poza schemat” i poszerzyć swój pogląd. - Dobre rozpoznanie problemu decyzyjnego i jego wariantów - Wybór dobrego rozwiązania - Duży stopień akceptacji wybranego wariantu - Udział w podejmowaniu decyzji ułatwia komunikację w trakcie jej realizacji. Wady to: - Czas trwania procesu jest dłuższy, stąd bardziej kosztowny - Pojawienie się decyzji kompromisowych wynikających z niezdecydowania - Możliwość zdominowania grupy przez jedną osobę Dodatkowo podejmowaniu decyzji przez zespół mogą towarzyszyć zniekształcenia, czyli: - Syndrom grupowego myślenia – występuje, gdy dążenie grupy do spójności przeważa nad dążeniem do podjęcia możliwie najlepszej decyzji - Przesunięcie ryzyka – oznacza podejmowanie decyzji o wyższym od średniego poziomie ryzyka - Obniżenie kreatywności i zdolności uczestników - Iluzja jednomyślności – to wypowiadanie jedynie pozytywnych opinii co do opracowanej wstępnie koncepcji, to zaś prowadzi do szantażu nielojalności - Autocenzura – to wygłaszani wszelkich uwag i komentarzy niezgodnych z przyjętą koncepcją - Ograniczenie zdolności pobierania informacji – odrzucenie ewentualnych sygnałów o niebezpieczeństwie i błędach wynikających z przyjętego obrazu sytuacji - Ograniczenie liczby rozpatrywanych wariantów – to zgłaszanie najmniejszej ilości pomysłów rozwiązań - Utrata krytycyzmu co do waloru moralnego projektowanych działań

Question 48

Pytanie 20. | Definicja organizacji i jej cechy, znaczenia pojęcia „organizacja”, parametry organizacji,rodzaje organizacji.

Answer 48

Definicja pojęcia organizacji: System złożony z ludzi i zasobów techniczno-materiałowych, których współdziałanie jest charakteryzowane przez: 1)istnienie celów systemu, 2)zgodność pomiędzy strukturą i funkcjami systemu, 3)wzajemną zależność systemu i otoczenia, 4)wzajemne warunkowanie się elementów systemu, 5)autonomię - możliwość decydowania. Cechy charakterystyczne organizacji: - powoływanie w sposób zaplanowany do realizacji określonych celów, zgodnie z przepisami lub procedurami, - sformalizowana struktura organizacyjna, - przejrzysty podział pracy, - wyraźnie wyodrębnione ośrodki władzy (zależności organizacyjne), - istnieje wymiana personelu (fluktuacja nie wpływa na zmianę charakteru organizacji), - dominują stosunki rzeczowe (pełnione role, a nie osoby). Socjologiczne ujęcie organizacji zostało zapoczątkowane przez Maksa Webera. Znaczenia organizacji: 1. Znaczenie rzeczowe – taka całość, złożona z ludzi i zasobów techniczno – materiałowych, której można przypisać pozytywną cechę; 2. Znaczenie atrybutowe – szczególny rodzaj stosunków części do siebie i do złożonej z nich całości, który polega na tym, iż części współprzyczyniają się do powodzenia całości; 3. Znaczenie czynnościowe, czyli proces organizowania, który polega na takim przekształcaniu wzajemnego stosunku części do siebie i do złożonej z nich całości, aby części te w możliwie wysokim stopniu przyczyniały się do powodzenia całości. Parametry organizacji: 1. Konfiguracji - określa kształt struktury organizacyjnej, usytuowanie oraz liczbę i rodzaj jednostek organizacyjnych i szczebli zarzadzania (odwzorowanie - schemat organizacyjny); 2. Centralizacji – dotyczy rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych na najwyższym szczeblu zarządzania (przeciwieństwo - decentralizacja); 3. Specjalizacji - dotyczy dokonywania podziału pracy pomiędzy wewnętrzne elementy organizacji: stanowiska, komórki i jednostki organizacyjne; 4. Standaryzacji – tworzenie jednolitych norm zachowań, przebiegu działań, ujednoliconych sposobów postępowania; 5. Formalizacji – oznacza zapis celów organizacji, jej budowy i obowiązujących reguł (zasady, metody, procedury) w postaci dokumentacji organizacyjnej Rodzaje organizacji: * organizacje gospodarcze, których podstawę działania stanowi zasada ekonomiczności (służące osiąganiu zysku), * organizacje niekomercyjne służące zaspokojeniu niematerialnych potrzeb społeczeństwa, np. potrzeb edukacyjnych, w zakresie ochrony zdrowia, * organizacje administracyjne, militarne i policyjne, * organizacje społeczne: partie polityczne, stowarzyszenia, związki zawodowe, * organizacje religijne

Question 49

do pyt 20. | Definicja pojęcia organizacji:

Answer 49

Definicja pojęcia organizacji: System złożony z ludzi i zasobów techniczno-materiałowych, których współdziałanie jest charakteryzowane przez: 1)istnienie celów systemu, 2)zgodność pomiędzy strukturą i funkcjami systemu, 3)wzajemną zależność systemu i otoczenia, 4)wzajemne warunkowanie się elementów systemu, 5)autonomię - możliwość decydowania.

Question 50

do pyt. 20. | Cechy charakterystyczne organizacji:

Answer 50

Cechy charakterystyczne organizacji: - powoływanie w sposób zaplanowany do realizacji określonych celów, zgodnie z przepisami lub procedurami, - sformalizowana struktura organizacyjna, - przejrzysty podział pracy, - wyraźnie wyodrębnione ośrodki władzy (zależności organizacyjne), - istnieje wymiana personelu (fluktuacja nie wpływa na zmianę charakteru organizacji), - dominują stosunki rzeczowe (pełnione role, a nie osoby). Socjologiczne ujęcie organizacji zostało zapoczątkowane przez Maksa Webera.

Question 51

do pyt. 20. | Znaczenia organizacji:

Answer 51

1. Znaczenie rzeczowe – taka całość, złożona z ludzi i zasobów techniczno – materiałowych, której można przypisać pozytywną cechę; 2. Znaczenie atrybutowe – szczególny rodzaj stosunków części do siebie i do złożonej z nich całości, który polega na tym, iż części współprzyczyniają się do powodzenia całości; 3. Znaczenie czynnościowe, czyli proces organizowania, który polega na takim przekształcaniu wzajemnego stosunku części do siebie i do złożonej z nich całości, aby części te w możliwie wysokim stopniu przyczyniały się do powodzenia całości.

Question 52

do pyt. 20. | Parametry organizacji:

Answer 52

1. Konfiguracji - określa kształt struktury organizacyjnej, usytuowanie oraz liczbę i rodzaj jednostek organizacyjnych i szczebli zarzadzania (odwzorowanie - schemat organizacyjny); 2. Centralizacji – dotyczy rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych na najwyższym szczeblu zarządzania (przeciwieństwo - decentralizacja); 3. Specjalizacji - dotyczy dokonywania podziału pracy pomiędzy wewnętrzne elementy organizacji: stanowiska, komórki i jednostki organizacyjne; 4. Standaryzacji – tworzenie jednolitych norm zachowań, przebiegu działań, ujednoliconych sposobów postępowania; 5. Formalizacji – oznacza zapis celów organizacji, jej budowy i obowiązujących reguł (zasady, metody, procedury) w postaci dokumentacji organizacyjnej

Question 53

do pyt. 20. | Rodzaje organizacji:

Answer 53

* organizacje gospodarcze, których podstawę działania stanowi zasada ekonomiczności (służące osiąganiu zysku), * organizacje niekomercyjne służące zaspokojeniu niematerialnych potrzeb społeczeństwa, np. potrzeb edukacyjnych, w zakresie ochrony zdrowia, * organizacje administracyjne, militarne i policyjne, * organizacje społeczne: partie polityczne, stowarzyszenia, związki zawodowe, * organizacje religijne

Question 54

Pyt. 20. | Modele organizacji – definicja, przegląd.

Answer 54

``` Model organizacji jest jej uproszczonym obrazem przedstawiającym podstawowe, istotne właściwości (cechy). Modele organizacji pokazują oraz opisują konkretne jak i abstrakcyjne jej podsystemy, a także pokazują relacje między nimi. Modele stanowią narzędzie poznania istoty organizacji Literatura przedmiotu wyróżnia następujące graficzno-opisowe modele organizacji: • czteroczłonowy H. Leavitta, • H. Mintzberga, • F. Kasta i J. E. Rosenzweiga, • 7's Th. J. Petersa i R. H. Watermana, • G. Morgana ```

Question 55

Pytanie 22 | Pojęcie struktury organizacyjnej, jednostki organizacyjnej, stanowiska organizacyjnego

Answer 55

Struktura organizacyjna to ogół zależności hierarchicznych i funkcjonalnych występujących pomiędzy stanowiskami i komórkami organizacyjnymi, zgrupowanymi w jednostki organizacyjne, przyczyniający się do realizacji założonych celów organizacji. Jednostka Organizacyjna-przez jednostkę organizacyjną określa się grupę, zespół komórek lub stanowisk organizacyjnych o cechach takich jak w komórkach organizacyjnych. Stanowisko pracy jest najmniejszym, niepodzielnym elementem organizacji, w którym odbywa się proces pracy, wyróżniający się zarówno statycznym układem elementów, jak i dynamiką pracy ludzkiej, funkcjonowaniem maszyn i urządzeń oraz oddziaływaniem czynników otoczenia.

Question 56

do pyt 22. | Struktura organizacyjna

Answer 56

Struktura organizacyjna to ogół zależności hierarchicznych i funkcjonalnych występujących pomiędzy stanowiskami i komórkami organizacyjnymi, zgrupowanymi w jednostki organizacyjne, przyczyniający się do realizacji założonych celów organizacji.

Question 57

do pyt. 22. | Stanowisko pracy

Answer 57

Stanowisko pracy jest najmniejszym, niepodzielnym elementem organizacji, w którym odbywa się proces pracy, wyróżniający się zarówno statycznym układem elementów, jak i dynamiką pracy ludzkiej, funkcjonowaniem maszyn i urządzeń oraz oddziaływaniem czynników otoczenia.

Question 58

Pytanie 23. | Proces dywizjonalizacji, departamentyzacji (definicja, zastosowanie)

Answer 58

Dywizjonalizacja opiera się na przedmiotowym kryterium specjalizacji jednostek organizacyjnych. Struktury dywizjonalne są charakterystyczne np. dla przedsiębiorstw wielozakładowych lub tzw. koncernów poziomych, w których ma miejsce specjalizowanie się poszczególnych zakładów w wytwarzaniu określonego rodzaju produktów finalnych. Departamentyzacja wykazuje tendencję do przegrupowania pod względem funkcyjnym jednostek organizacyjnych, jakimi są działy w większe jednostki. Organizuje się piony mające złożoną i zwartą wewnętrzną strukturę, o dużej liczebności pracowników.Rozwiązanie to ma przeciwdziałać rozproszeniu funkcji, a równocześnie sprzyjać tworzeniu dużych i silnych ośrodków decyzyjnych.

Question 59

do 23. | Dywizjonalizacja

Answer 59

Dywizjonalizacja opiera się na przedmiotowym kryterium specjalizacji jednostek organizacyjnych. Struktury dywizjonalne są charakterystyczne np. dla przedsiębiorstw wielozakładowych lub tzw. koncernów poziomych, w których ma miejsce specjalizowanie się poszczególnych zakładów w wytwarzaniu określonego rodzaju produktów finalnych.

Question 60

do 23. | Departamentyzacja

Answer 60

Departamentyzacja wykazuje tendencję do przegrupowania pod względem funkcyjnym jednostek organizacyjnych, jakimi są działy w większe jednostki. Organizuje się piony mające złożoną i zwartą wewnętrzną strukturę, o dużej liczebności pracowników.Rozwiązanie to ma przeciwdziałać rozproszeniu funkcji, a równocześnie sprzyjać tworzeniu dużych i silnych ośrodków decyzyjnych.

Question 61

Pytanie 24 | Funkcje struktury organizacyjnej

Answer 61

- Jest narzędziem zarządzania - Scala składniki systemu w integralną całość. - Zapewnia względną równowagę wewnętrzną, zapobiegającą destrukcji systemu, która jest naturalną skłonnością każdego systemu. - Zapewnia przestrzenną i czasową koordynację realizowanych w systemie procesów. - Wiąże system z jego otoczeniem, dzięki czemu realizowana jest szeroko rozumiana wymiana zewnętrzna. - Odgrywa rolę adaptacyjną dzięki integracji w system składników kontrolujących otoczenie i przystosowujących je do potrzeb systemu.

Question 62

Pytanie 25 Zasady kształtowania struktury organizacyjnej (6)

Answer 62

1. Zasada celowości – jasne określenie celu całej organizacji umożliwia prawidłowe określenie celów poszczególnych jej części: jednostek, komórek, stanowisk. 2. Zasada podziału celu ogólnego i łączenia celów cząstkowych w cel ogólny – przydzielenie konkretnych celów do stanowisk umożliwia ich prawidłowe grupowanie i tworzenie komórek, jednostek, by ostatecznie stworzyć konstrukcję całej organizacji sprzyjającą realizacji celu ogólnego. 3. Zasada specjalizacji – przy grupowaniu komórek organizacyjnych w jednostki winna być przestrzegana zasada jednorodności zadań, jakie przydzielono komórkom w ramach podziału celu ogólnego. Kryteriami grupowania są: - podobieństwo realizowanych funkcji (departamentyzacja) lub - podobieństwo przedmiotu pracy (dyzwizjonalizacja). 4. Zasada równowagi zadań, uprawnień i odpowiedzialności – gwarantuje równowagę między zakresem przydzielonych uprawnień i nałożonej odpowiedzialności. 5. Zasada jednoosobowego kierownictwa – gwarantuje jasność sytuacji decyzyjnych i eliminację sprzeczności poleceń docierających do wykonawcy od różnych przełożonych. 6. Zasada ustalania racjonalnych granic nadzoru – chodzi tu o rozpiętość kierowania, czyli liczbę bezpośrednich podwładnych danego kierownika oraz zasięg kierowania, tj. Liczbę wszystkich podwładnych podporządkowanych bezpośrednio i pośrednio jednemu kierownikowi.

Question 63

Pytanie 26. | Determinanty budowy struktury organizacyjnej.

Answer 63

?

Question 64

Pytanie 27 | Charakterystyka struktury smukłej i płaskiej.

Answer 64

Struktura smukła – istnieje w niej relatywnie wiele szczebli, komórki organizacyjne są niewielkich rozmiarów, mała jest także rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach. 2) struktura płaska – jest w niej niewiele szczebli zarządzania, komórki organizacyjne są stosunkowo duże, podobnie jak rozpiętość kierowania. Ograniczona jest możliwość osobistej, bieżącej kontroli i nadzoru kierownika. Zalety i wady struktury smukłej Zalety: • stworzenie możliwości bieżącej i wnikliwej kontroli pracy podwładnych przez ich kierownika; • zapewnienie warunków bezpośredniego oddziaływania kierownika na pracowników w procesie pracy przez wydawanie poleceń, instruowanie, konsultowanie; • stworzenie drogi awansu pionowego. Wady: • długi przepływ informacji od najwyższych do najniższych szczebli organizacji i odwrotnie; • duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach informacyjno-decyzyjnych, wynikających m.in. ze zniekształcenia i opóźnienia informacji. Struktura płaska – jest w niej niewiele szczebli zarządzania, komórki organizacyjne są stosunkowo duże, podobnie jak rozpiętość kierowania. Ograniczona jest możliwość osobistej, bieżącej kontroli i nadzoru kierownika. Płaska - jest w niej niewiele szczebli zarządzania, komórki organizacyjne są stosunkowo duże, podobnie jak rozpiętość kierowania. Ograniczona jest możliwość osobistej, bieżącej kontroli i nadzoru kierownika. Smukła - istnieje w niej relatywnie wiele szczebli, komórki organizacyjne są niewielkich rozmiarów, mała jest także rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach.

Question 65

do 27. | Cechy struktury płaskiej

Answer 65

- duża rozpietość kierowania, - mała częstotliwość kontaktu z kierownikiem, - kwalifikacje pracowników wysokie, - mała liczba poziomów hierarchii, - szybki przepływ informacji,

Question 66

do 27. | Cechy struktury smukłej

Answer 66

- mała rozpiętość kierowania, - duża częstotliwość kontaktu z kierownikiem, - kwalifikacje pracowników nie muszą być wysokie, - duża liczba poziomów hierarchii, - spowolniony przepływ informacji

Question 67

Pytanie 28. | Struktury mechanistyczne, organiczne.

Answer 67

Struktury mechanistyczne ( stabilne, biurokratyczne ) Cele i funkcje systemu wytwórczego; względnie stały system celów, szczegółowo określone funkcje wszystkich stanowisk i komórek organizacyjnych Stanowiska organizacyjne; wąska specjalizacja Jednostki organizacyjne; trwałe jednostki organizacyjne, o stabilnym składzie osobowym i wyposażeniu Zależności hierarchiczne; wyraźnie określone podporządkowanie hierarchiczne stanowisk i jednostek organizacyjnych, ścisle przestrzegana zasada jedności rozkazodawstwa Zależności funkcjonalne; system informacyjny obsługujący głównie kierownictwo naczelne organizacji, ograniczone znaczenie zależności funkcjonalnych, decyzje wypracowane przez wyspecjalizowanie komórki i stałe komisje Struktury organiczne ( elastyczne, adaptatywne ) Cele i funkcje systemu wytwórczego; stale modyfiukowane cele zgodnie ze strategią rozwoju uwzględniającą zmiany w otoczeniu, ogólnie określone funkcje stanowisk i komórek Stanowiska organizacyjne; szeroka specjalizacja Jednostki organizacyjne; zmienna organizacja wewnętrzna jednostek, powoływanie nowych zespołów w miarę potrzeb Zależności hierarchiczne; wielorakość podporządkowań hierarchicznych stanowisk i jednostek organizacyjnych Zależności funkcjonalne; wielokierunkowy przepływ informacji, często powoływane doraźne komisje, decydujące znaczenie zależności funkcjonalnych (operacyjnych) dla sposobu zorganizowania przedsiębiorstwa

Question 68

do pyt 27. | Struktury organiczne

Answer 68

Struktury organiczne ( elastyczne, adaptatywne ) Cele i funkcje systemu wytwórczego; stale modyfiukowane cele zgodnie ze strategią rozwoju uwzględniającą zmiany w otoczeniu, ogólnie określone funkcje stanowisk i komórek Stanowiska organizacyjne; szeroka specjalizacja Jednostki organizacyjne; zmienna organizacja wewnętrzna jednostek, powoływanie nowych zespołów w miarę potrzeb Zależności hierarchiczne; wielorakość podporządkowań hierarchicznych stanowisk i jednostek organizacyjnych Zależności funkcjonalne; wielokierunkowy przepływ informacji, często powoływane doraźne komisje, decydujące znaczenie zależności funkcjonalnych (operacyjnych) dla sposobu zorganizowania przedsiębiorstwa

Question 69

do pytania 28. | Struktury mechanistyczne

Answer 69

Struktury mechanistyczne ( stabilne, biurokratyczne ) Cele i funkcje systemu wytwórczego; względnie stały system celów, szczegółowo określone funkcje wszystkich stanowisk i komórek organizacyjnych Stanowiska organizacyjne; wąska specjalizacja Jednostki organizacyjne; trwałe jednostki organizacyjne, o stabilnym składzie osobowym i wyposażeniu Zależności hierarchiczne; wyraźnie określone podporządkowanie hierarchiczne stanowisk i jednostek organizacyjnych, ścisle przestrzegana zasada jedności rozkazodawstwa Zależności funkcjonalne; system informacyjny obsługujący głównie kierownictwo naczelne organizacji, ograniczone znaczenie zależności funkcjonalnych, decyzje wypracowane przez wyspecjalizowanie komórki i stałe komisje

Question 70

pyt 29. | Struktura liniowa

Answer 70

Warunki stosowania struktury liniowej: Mikro i małe firmy o prostym asortymencie i technologii produkcji oraz stabilnych warunkach otoczenia. Zachowana zasada jednoosobowego kierowania. Przy niskiej kulturze organizacyjnej pracowników i dużych różnicach w kwalifikacjach. Zalety: szybka komunikacja, prosta budowa, jasny podział obowiązków, jasny podział odpowiedzialności Wady: Wysoki poziom centralizacji władzy, małe możliwości rozwoju, zasada drogi służbowej, wydłużony proces decyzyjny,

Question 71

do 29. | komórka organizacyjna

Answer 71

grupa lub zespół stanowisk organizacyjnych realizują stałe wyróżnione funkcje jako całość znajdują się w zależności od innych systemów składowych. wyposażone są w aparaturę, nie zawsze będącą sumą wyposażenia elementów składowych stanowisk organizacyjnych, są zarządzane przez jedno- lub wieloosobowy człon kierowniczy, posiadający określony zakres zadań, odpowiedzialności i kompetencji.

Question 72

do 29. | Jednostka organizacyjna

Answer 72

Jednostka organizacyjna – jest to grupa, zespół komórek lub stanowisk organizacyjnych o cechach takich jak w komórkach organizacyjnych. Rodzaje jednostek: - Piony (departamenty) – powstają one w wyniku departamentyzacji, który polega na łączeniu stanowisk organizacyjnych oraz komórek organizacyjnych ze względu na kryterium funkcjonalności. - Dywizje (filie, oddziały) – powstają w procesie dywizjonalizacji czyli grupowania stanowisk i komórek organizacji ze względu na kryterium przedmiotowe ( np. Produkt lub usługa, region gospodarczy na którym działa firma – lotnisko, bank - , grupa klientów)

Question 73

do 29. | Rodzaje jednostek organizacyjnych

Answer 73

Rodzaje jednostek: - Piony (departamenty) – powstają one w wyniku departamentyzacji, który polega na łączeniu stanowisk organizacyjnych oraz komórek organizacyjnych ze względu na kryterium funkcjonalności. - Dywizje (filie, oddziały) – powstają w procesie dywizjonalizacji czyli grupowania stanowisk i komórek organizacji ze względu na kryterium przedmiotowe ( np. Produkt lub usługa, region gospodarczy na którym działa firma – lotnisko, bank - , grupa klientów)

Question 74

do 29. | Rozpiętość kierowania

Answer 74

jest to liczba stanowisk bezpośrednio podległych pod stanowisko kierownicze.

Question 75

do 29. | Zasięg kierowania

Answer 75

jest to liczba stanowisk bezpośrednio i pośrednio podległych pod stanowisko kierownicze.

Question 76

do 29. | Struktura sztabowa

Answer 76

Warunki stosowania struktury sztabowej w małych, średnich i dużych firmach o zróżnicowanym asortymencie produkcji i/lub złożonej technologii wytwarzania w warunkach dużej zmienności otoczenia w sytuacjach wymagających klarowności podziału kompetencji i jednoznaczności egzekwowania odpowiedzialności w sytuacjach wymagających podejmowania złożonych i kompleksowych decyzji przekraczających możliwości percepcyjne i analityczne pojedynczych kierowników. Zalety: -możliwość korzystania z wiedzy specjalistów w sztabach doradczych, -częste konflikty/ spory kompetencyjne,

Question 77

do 29. | Struktura pionów scalonych

Answer 77

Występuje w średnich i dużych firmach. Zachowana zasada jednoosobowego kierowania. Występuje departamentyzacja. ``` Zalety: - duże nagromadzenie specjalistów w pionach, - możliwość działania na większą skalę, Wady: - autonomizacja, - mała elastyczność działań, ```

Question 78

do 29. | Struktura dywizjonalna

Answer 78

Duże i bardzo duże firmy. Zachowanie zasady jednoosobowego kierowania. Dywizjonalizacja. Zalety: - decentralizacja władzy, - dywizje dobrze znają rynek, na którym działają, - elastyczna organizacja, Wady: - wysokie koszty organizacyjne, - walka o wpływy w centrali, - może nastąpić centralizacja - dublowanie się stanowisk organizacyjnych,

Question 79

do 29. | Struktura funkcjonalna

Answer 79

Firmy o zróżnicowanym asortymencie produkcji Firmy funkcjonujące w zmiennym otoczeniu Przy braku kierowników o kwalifikacjach względnie uniwersalnych Zalety: - ścisły podział pracy - zdolność dostosowania się organizacji do zmieniających się warunków otoczenia zewnętrznego, - szybszy przepływ informacji i decyzji, - bezpośredni kontakt przełożonych z podwładnymi, Wady: - nieprzestrzeganie zasady jedności rozkazodawstwa, - poszczególni kierownicy są ekspertami w swojej dziedzinie i istnieje niebezpieczeństwo, że podejmując decyzję będą optymalizować tę część organizacji, którą zarządzają, - osłabienie odpowiedzialności za skutki wydanych decyzji, - możliwość otrzymywania przez wykonawców sprzecznych poleceń, co prowadzi do konfliktów,

Question 80

``` do 29. Struktura macierzowa (zalety i wady) ```

Answer 80

Zalety: - pobudzenie do współpracy zespołowej, interdyscyplinarnej, - rozwijanie umiejętności pracowników, - umożliwienie pełnego wykorzystania zasobów ludzkich, - usprawnienie przepływu informacji, Wady: - stymulowanie walki o władzę, a nawet ryzyko powołania anarchii w organizacji, - możliwość wystąpienia konfliktów kompetencyjnych, ze względu na krzyżowanie się powiązań funkcjonalnych z przedmiotowymi oraz nieprzestrzeganie jedności rozkazodawstwa, - brak jasności pracownika co do jego podległości służbowej, - konieczność ścisłego i jednoznacznego określania kompetencji kierowników,

Question 81

Pytanie 30. Kierunki zmian rozwiązań strukturalnych w kontekście gospodarki opartej na wiedzy (struktura: sieciowa, procesowa). Dla każdej struktury przedstawić: cechy charakterystyczne, zalety, wady, zastosowanie, schemat

Answer 81

* W nowoczesnych organizacjach formuła specjalizacji, standaryzacji i centralizacji zostaje poszerzona o kontekst różnorodności, elastyczności i twórczości w działaniu. * Obserwując światowe tendencje rozwojowe struktur organizacyjnych można zauważyć, że ewoluują one w kierunku organicznego modelu organizacji, który oparty jest na elastycznych relacjach, lepiej odpowiadających wszechstronnie wykształconym pracownikom i wymagających efektywnych systemów informacji i komunikacji.

Question 82

Pytanie 31. | Pojęcie zarzadzania strategicznego

Answer 82

Zarządzanie strategiczne jest rozumiane jako proces informacyjno-decyzyjny, który jest wspomagany funkcjami planowania, organizacji, motywacji i kontroli. Jego celem jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego (A. Stabryła). Zarządzanie strategiczne jest kompleksowym, ciągłym procesem zarządzania nastawionym na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających wyższemu stopniowi zgodności organizacji i jej otoczenia oraz osiągnięciu celów strategicznych (R.W.Griffin)

Question 83

Pytanie 32. | Elementy zarządzania strategicznego (misja, wizja, strategia)

Answer 83

Misja organizacji - to cel główny organizacji, szczególny powód jej istnienia, wyróżniający organizację z pośród innych działających w tej samej branży, - jest uzasadnieniem racji istnienia organizacji, - określa główne wartości, dla których została powołana organizacja, które realizowane są w trakcie jej działalności, - jest to rola odgrywana przez organizację, wyrażająca jej odrębność (tożsamość organizacyjną) i sens istnienia, - stanowi instrument zarządzania organizacją. W celu stworzenia misji należy odpowiedzieć na pytania: • Po co istnieje organizacja? • Do czego dąży? • Jaką wartość może dać klientom? Dobrze sformułowana misja powinna: • Wskazywać pożądaną kulturę organizacji • Stanowić punkt odniesienia dla pracowników, co sprzyja ich identyfikacji z organizacją • Stworzyć podstawy do mobilizowania zasobów organizacji • Zapewnić jednolitość zamierzenia strategicznego w obrębie organizacji • Ułatwiać przekształcenie celów w strategię i inne przedsięwzięcia • Nie określać sposobu realizacji zadania Wizja organizacji - konkretyzuje i rozwija przesłanie misji, - stanowi wyobrażenie pożądanej przyszłości, obraz (koncepcja modelowa) funkcjonowania i pozycji organizacji, opisany w kategoriach aspiracji dotyczących jej przyszłości; - pobudza motywację i zaangażowanie pracowników oraz inspiruje ich do doskonalenia i wyznacza poziom aspiracji. Tworząc wizję organizacji należy odwołać się do najczęściej preferowanych wartości, takich jak: • Bycia najlepszym • Ważności szczegółów wykonania • Ważności pracowników jako ludzi • Wysokiej jakości produktów i usług • Innowacyjności większości pracowników • Ważności wzrostu ekonomicznego i rentowności Strategia organizacji Strategia to „stworzenie planu wojny i określenie poszczególnych kampanii wojennych oraz indywidualnych przedsięwzięć w ich ramach” (K. von Clausevitz). Strategia stanowi projekt zawierający zasadnicze kierunki, reguły i instrumenty działań, będące odpowiedzią na sygnały płynące z otoczenia. Jest koncepcją zapewnienia organizacji przyszłej pozycji względem otoczenia. Strategia organizacji „jest przyjętą przez kierownictwo spójną koncepcją działania, której wdrożenie ma zapewnić osiągnięcie fundamentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania” (K. Obłój, M. Trybuchowski). Strategia jest wypadkową misji, wizji oraz celów i zadań. Strategia - funkcje Strategia ma do spełnienia pięć podstawowych funkcji: • funkcja planistyczna – sprowadza się do uporządkowania i ukierunkowania najważniejszych działań firmy mających na celu wypełnienie jej misji oraz osiągnięcie wizji, • funkcja informacyjna – polega na upowszechnianiu wśród pracowników i partnerów firmy wiedzy o kierunkach jej działania, • funkcja motywacyjna – polega na skupianiu pracowników wokół spójnie zarysowanych celów strategicznych, • funkcja organizacyjna – polega na doborze optymalnego zestawu zasobów i harmonogramu działań ukierunkowanych na osiągnięcie celów strategicznych, • funkcja kontrolna – sprowadza się do badania, przy pomocy wskazanych mierników, stopnia realizacji celów strategicznych a zatem skuteczności realizacji strategii. Cel – definicja, rodzaje • Cel stanowi formalnie ustalone i przewidywane przedsięwzięcie, wynikające z potrzeb własnych systemu (firmy) oraz środowiska w którym działa. •Cele wyrażają potrzeby. •Cele strategiczne określają co i kiedy firma chce osiągnąć. Rodzaje celów: • ekonomiczny - odnosi się do postaci efektywności działania, np. uzyskanie określonego wolumenu produkcji, wartości sprzedaży, rentowności. • pozaekonomiczny - dotyczy podziałów celów na: organizacyjne, społeczne, etyczne, estetyczne, biologiczne (związane z funkcją życiową człowieka), użytkowe (materialno-techniczne), intelektualne i badawcze, ekologiczne, polityczne.

Question 84

Pytanie 33. | Analiza strategiczna definicja, funkcje

Answer 84

Analiza strategiczna- postępowanie badawcze, którego celem jest identyfikacja strategii działania w związku ze zmianami, które nastąpiły w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu. Funkcje analizy strategicznej: diagnostyczna projekcyjna

Question 85

Pytanie 34. | Otoczenie organizacji – pojęcie, struktura

Answer 85

``` Makro otoczenie- ogólne czynniki i systemy pośrednio wpływające na pole działania organizacji (czynniki polityczne, ekonomiczne, prawne, społeczne, kulturowe, demograficzne, międzynarodowe). Otoczenie konkurencyjne (otoczenie bliższe, mikro otoczenie)- siły istotne dla danej organizacji, które oddziałują na nią bezpośrednio (społeczność lokalna, media, samorząd lokalny, instytucje finansowe, dostawcy usług informatycznych). ```

Question 86

Pytanie 35. | Analiza SWOT

Answer 86

Kompleksowa i zintegrowana metoda analizy i oceny zewnętrznych oraz wewnętrznych uwarunkowań działania przedsiębiorstwa. Jest podstawą do określenia strategicznej sytuacji firmy. Analiza ta dotyczy określenia mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w skonfrontowaniu ich z okazjami i zagrożeniami ze strony otoczenia.

Question 87

Pytanie nr 36. | Charakterystyka strategii podstawowych:

Answer 87

Strategia rozwojowa- dowodzi ekspensywności firmy, czego wyrazem może być zdobywanie nowych rynków zbytu, dywersyfikacja produkcji, działalność inwestycyjna. Strategia naprawcza- ukierunkowana na reorganizację przedsiębiorstwa w związku ze stwierdzonymi niesprawnościami i błędami działania, ale także jej celem jest stworzenie mechanizmów zabezpieczających firmę przed potencjalnymi zewnętrznymi i wewnętrznymi zakłóceniami. Strategia stabilizacyjna- polega na utrzymywanie aktualnie realizowanej koncepcji funkcjonowania firmy. Strategia defensywna- jest nastawiona na przetrwanie i minimalizację strat. Jest reakcją na nacisk otoczenia, stanowi odpowiedz firmy na jej niepowodzenia finansowe, organizacyjne i rynkowe.

Question 88

Do 36. | Strategia rozwojowa

Answer 88

dowodzi ekspensywności firmy, czego wyrazem może być zdobywanie nowych rynków zbytu, dywersyfikacja produkcji, działalność inwestycyjna.

Question 89

do 36. | Strategia naprawcza

Answer 89

ukierunkowana na reorganizację przedsiębiorstwa w związku ze stwierdzonymi niesprawnościami i błędami działania, ale także jej celem jest stworzenie mechanizmów zabezpieczających firmę przed potencjalnymi zewnętrznymi i wewnętrznymi zakłóceniami.

Question 90

do 36. | Strategia stabilizacyjna

Answer 90

polega na utrzymywanie aktualnie realizowanej koncepcji funkcjonowania firmy.

Question 91

do 36. | Strategia defensywna

Answer 91

jest nastawiona na przetrwanie i minimalizację strat. Jest reakcją na nacisk otoczenia, stanowi odpowiedz firmy na jej niepowodzenia finansowe, organizacyjne i rynkowe.

Question 92

Pytanie 37. | Pojęcie celu, rodzaje celów organizacyjnych, klasyfikator celów (drzewo celów)

Answer 92

Cel- formalnie ustalone i przewidywane przedsięwzięcie, wynikające z potrzeb własnych systemu (firmy) oraz środowiska, w którym działa. Cele wyrażają potrzeby. Wymagania: mierzalność, osiągalność, realność; Funkcje celów:  wskazówka dla pracowników firmy, określa jednolity kierunek ich działania, Praktyka ich ustalania wpływa na planowanie, Mogą być źródłem motywacji dla pracowników firmy, zwłaszcza gdy osiągnięcie celu może zostać nagrodzone Stanowią skuteczny mechanizm oceny i kontroli, Rodzaje celów ze względu na działanie: ekonomiczny- odnosi się do postaci efektywności działania, np. uzyskanie określonego wolumenu produkcji, wartości sprzedaży, rentowności. Pozaekonomiczny- dotyczy podziału celów na: organizacyjne, społeczne, etyczne, estetyczne, biologiczne (związane z funkcją życiową człowieka), użytkowe (materialno-techniczne), intelektualne i badawcze, ekologiczne, polityczne. Rodzaje celów ze względu na poziomy zarządzania: Misja Cel strategiczny Cel taktyczny Cel operacyjny Klasyfikator celów- szczegółowe, skonkretyzowane rozwinięcie celu ogólnego

Question 93

Pytanie 38 | Pojęcie zarządzania operacyjnego (przykłady decyzji operacyjnych)

Answer 93

Zarządzanie operacyjne- jest odpowiedzialne za wszystkie działania bezpośrednio dotyczące wytwarzania produktu (gromadzenie rozmaitych składników wejściowych i przetwarzanie ich w planowane produkty końcowe- wyroby lub usługi); Zarządzanie operacyjne ma miejsce we wszystkich organizacjach, bez względu na rodzaj prowadzonej przez nie działalności. Jednak należy pokreślić, że w każdym przedsiębiorstwie zestaw operacji może przyjmować różną postać a ich skład i sposób realizacji narzucany jest przez cele strategiczne oraz wymagania stawiane przez otoczenie organizacji (Leksykon zarządzania, 2004, s. 668). Bez skutecznej realizacji funkcji operacyjnej bezprzedmiotowe stają się inne funkcje przedsiębiorstwa, takie jak marketingowa, finansowa, badawczo- rozwojowa. Działalność operacyjna stanowi serce każdej organizacji, najważniejszą jej funkcję (D. Waters, 2001, s. 20). W wąskim znaczeniu dotyczy zarządzania: Podstawowymi (wytwórczymi)- procesy podstawowe to obszar działania związany bezpośrednio z realizacją celów podstawowych, np.  w przedsiębiorstwie produkcyjnym pomocniczymi procesami produkcyjnymi - procesy pomocnicze dotyczą takich zadań, jak zaopatrzenie, transport, magazynowanie, obsługaeksploatacyjna, utrzymanie ruchu, ewidencjonowanie działalności podstawowej. W szerszym znaczeniu zarządzanie operacyjne obejmuje wszelkie aspekty, które związane są z procesami transformacji nakładów czynników produkcji w gotowe wyroby lub usługi świadczone klientom. ``` Przykładowe decyzje operacyjne: W jakiej kolejności wytwarzać produkty? Jak duże i jak częste powinny być dostawy Jak często występują awarie, jak można zmniejszyć ich liczbę? Jak często powinny być remonty? Czy produkty osiągają planowana jakość? Jak najefektywniej wykonać pracę? Ile czasu zajmuje operacja produkcyjna? Zasięg tych decyzji: Planowanie Zapasy Pewność wyposażenia Utrzymanie ruchu Kontrola jakości  Projektowanie pracy Pomiary pracy ```

Question 94

Pytanie 39. | Przedmiot i zakres zarządzania operacyjnego

Answer 94

Zarządzanie operacyjne jest odpowiedzialne za wszystkie działania bezpośrednio dotyczące wytwarzania produktu: gromadzenie rozmaitych składników wejściowych i przetwarzanie ich w planowane produkty końcowe (wyroby lub usługi).
 W wąskim znaczeniu zarządzanie operacyjne dotyczy zarządzania procesami: 
a) podstawowymi (wytwórczymi) - to obszar działania związany bezpośrednio z realizacją celów podstawowych (np. w przedsiębiorstwie produkcyjnym to produkcja wyrobów, w firmie usługowej to świadczenie usług)
b) pomocniczymi procesami produkcyjnymi - procesy pomocnicze dotyczą takich zadań, jak zaopatrzenie, transport, magazynowanie, obsługa eksploatacyjna, utrzymanie ruchu, ewidencjonowanie działalności podstawowej. 
 W szerszym znaczeniu zarządzanie operacyjne obejmuje wszelkie aspekty, które związane są z procesami transformacji czynników produkcji w gotowe wyroby lub usługi świadczone klientom.
Zarządzanie operacyjne ma miejsce we wszystkich organizacjach, jednak w każdym przedsiębiorstwie zestaw operacji może przyjmować różną postać a ich skład i sposób realizacji narzucany jest przez cele strategiczne oraz wymagania stawiane przez otoczenie organizacji. 
Bez skutecznej realizacji funkcji operacyjnej bezprzedmiotowe stają się inne funkcje przedsiębiorstwa. Działalność operacyjna stanowi serce każdej organizacji, najważniejszą jej funkcję.


 Zakres przedmiotowy zarządzania operacyjnego : 
 a) przedsiębiorstwa produkcyjne - przygotowanie warunków wytwórczych w zakresie materiałów, narzędzi i środków pracy
 - ustalenie technologii wytwarzania
 - wykończenie wyrobu w celu uzyskania akceptacji finalnych odbiorców
 b) przedsiębiorstwa handlowe - rozpoznanie zapotrzebowania rynkowego na towary i usługi
 - wypełnianie procedur związanych z wyborem źródeł zakupu
 - kompletowanie zapasów
 - organizacja ekspozycji sprzedażowej
 - realizacja procesów sprzedaży
 c) przedsiębiorstwa usługowe - dotyczy rodzaju świadczonych usług - charakteru efektu końcowego
 - znaczenia specjalnych umiejętności wykonawcy tych usług
 - indywidualnego lub zbiorowego charakteru pracy w trakcie świadczenia usług- form świadczenia usług



Question 95

Pytanie 40. Różnice pomiędzy strategicznym i operacyjnym wymiarem zarządzania.

Answer 95

cele ustalone na wyższym poziomie, kontrola wyników, przy małym stopniu ingerencji w sposób realizacji celu aktywne uczestnictwo w ustalaniu celów kierowników wszystkich szczebli zarządzania