Ecosistema_01_Modelli_formazione_emergenti

Question 1

0_Quali caratteristiche hanno i nuovi modelli di formazione emergenti? E i processi di apprendimento?

Answer 1

I modelli di formazione sono caratterizzati dall’
-EMPOWERING continuo
- dalla PARTECIPAZIONE ATTIVA di una PLURALITA’ di attori all’interno dell’ECOSISTEMA dell’organizzazione.
I processi di apprendimento sono sempre più:
- CO-COSTRUITI e aperti, fondati sulla collaborazione orizzontale
- attenti alla personalizzazione (ON-DEMAND)
- CONSAPEVOLI dei COSTI e dei TEMPI (LEAN) facendo LEVA sulle POTENZIALITA’ delle tecnologie DIGITALI.

Question 2

Cosa significa formazione lean secondo il testo di Guerci?

Answer 2

Una prima visione vede il significato di formazione lean in una semplice RIDUZIONE DEI COSTI. La seconda invece fa riferimento al concetto di GESTIONE DEI PROCESSI LOGICA PULL quindi fondata sulle REALI ESIGENZE del cliente, della linea o del lavoratore.

Question 3

Quale obbiettivo nel testo di Guerci sul formazione e filosofia lean?

Answer 3

Obbiettivo è duplice: offrire 4 modelli di governo della formazione che incrocino formazione e filosofia lean e dei criteri guida per la scelta. Questi modelli sono solo una prima classificazione per dimostrare come l’intersezione tra formazione e filosofia lean sia terreno fertile (coprogettazione per esigenze emergenti just in time e riduzione costi mantenendo alto il valore formativo). Sarà compito della comunità dei formatori adottare un approccio contingente che sappia declinare la filosofia lean in modo originale e specifico per il contesto organizzativo di riferimento allo scopo di migliorare i processi formativi.

Question 4

Come nasce la filosofia lean e quali sono i principi fondanti?

Answer 4

Si tratta di un’innovazione produttivo-organizzativa introdotta dalla Toyota (automobili) negli anni ‘40. Azienda piccola sull’orlo della bancarotta con macchinari obsoleti e scarsi capitali di investimento: incapace di adattarsi a produzione di massa e contesto inadeguato per l’applicazione del taylor-fordismo.
Modello alternativo fondato su 3 fattori chiave:
1 JUST IN TIME produzione di lotti brevi secondo effettive richieste di mercato (TF: produzione massa anticipata e uniforme rispetto alla richiesta);
2 OFFICINA MINIMA eliminazione costante delle risorse in eccedenza e degli sprechi (TF: risorse in eccedenza per evitare interruzione di produzione);
3 COINVOLGIMENTO DEI LAVORATORI SULLE DECISIONI PRODUTTIVE potere di interrompere il flusso per risolvere anomalie (TF: decisioni solo del progettista organizzativo)

Question 5

Come viene considerata oggi la filosofia lean?

Answer 5

Come un PROCESSO DECISIONALE di ALTO LIVELLO e non solo come modello organizzativo. Il processo prevede 5 FASI:
1 DEFINIZIONE VALORE per evitare sprechi;
2 IDENTIFICARE il PROCESSO DI CREAZIONE DI VALORE per eliminare attività che non portano valore aggiunto;
3 STRUTTURARE ATTIVITA’ DEL PROCESSO trasformandole il più possibile in un FLUSSO CONTINUO;
4 STRUTTURARE IL PROCESSO realizzando SOLO ciò che chiede il CLIENTE
5 MIGLIORAMENTO CONTINUO per evitare sprechi

Question 6

Quali sono i due assi da cui emergono i 4 modelli della formazione?

Answer 6

Il primo asse concerne le logiche di gestione del processo formativo secondo la logica push o pull (prima che si manifesti la domanda o dopo, in linea con lean); il secondo l’attirbuzione delle risorse allocate al processo formativo: allocazione di risorse slack (in eccedenza) o le sole risorse necessarie. Nel primo caso si garantisce efficacia e si lascia spazio all’innovazione.

Question 7

Quali sono i 4 modelli emergenti? Quale regola per l’applicabilità?

Answer 7

Formazione centrata:
- sulla domanda e l’efficienza;
- sull’offerta e l’efficacia;
- sull’offerta e l’efficienza;
- sulla domanda e l’efficacia.
Si assume che ogni modello sia applicabile a 4 tipologie di lavoratori differenti, la cui qualificazione si basa su:
- competenze professionali dinatura tecnica o manageriale;
- prospettiva professionale di crescita verso altri ruoli o potenziamento nel ruolo.

Question 8

Cosa comporta il modello incentrato sulla domanda e sull’efficienza? Su quale tipologia di lavoratore è applicabile?

Answer 8

• si basa sulla domanda espressa da manager di linea e problematiche lavorative quotidiane;
• formazione orientata al breve periodo e di tipo tecnico (esigenze quotidiane) e competenze base per tenere bassi i costi (efficienza)
  Il compito dell’ufficio formazione:
• collettore domande locali;
• ottimizzatore consumo risorse: rapporti negoziali con fornitori;
  -non richiede sforzi ingenti.
  Tipologia lavoratore:
• tecnici di medio livello;
• background tecnico in grado di definire da sé le proprie esigenze formative, in base alle evoluzioni delle comunità professionali di riferimento.
• non è previsto un percorso di carriera;

Question 9

Cosa comporta il modello incentrato sull’offerta e sull’efficacia/innovazione? Su quale tipologia di lavoratore è applicabile?

Answer 9

• si basa sulla definizione delle attività formative svolta dall’ufficio formazione in concerto con il top management: l’obiettivo è di anticipare le esigenze di sviluppo di lungo periodo dell’impresa;
• formazione manageriale personalizzata sull’esigenza dell’azienda e con costi elevati: fornire elementi del cambiamento in atto di modo che sappiano interpretarlo quando chiamati a occupare posizioni di rilievo
  Il compito dell’ufficio formazione:
• ruolo di supporto allo sviluppo strategico;
• creatore di partnership con fornitori selezionati che dimostrino di essere in linea con cultura aziendale e compreso il cambiamento: richiesta di elevato investimento di progettazione e coordinamento il fornitore.
  Tipologia lavoratore:
• futuri manager dell’organizzazione;
• previsto un percorso di carriera verso maggiori responsabilità;

Question 10

Cosa comporta il modello incentrato sull’offerta e sull’efficienza? Su quale tipologia di lavoratore è applicabile?

Answer 10

• si basa sulla definizione delle attività formative svolta dall’ufficio formazione in concerto con il top management: l’obiettivo è di anticipare le esigenze di sviluppo di lungo periodo dell’impresa;
• formazione manageriale ma standardizzata per tenerne bassi i costi;
  Il compito dell’ufficio formazione:
• ruolo di supporto allo sviluppo strategico;
• creatore di partnership con fornitori in grado di capire il cambiamento in atto per esigenze strategiche ma secondo logica negoziale.
  Tipologia lavoratore:
• management intermedio;
• attori importanti nel processo di cambiamento (chiamati a tirarsi dietro l’organizzazione) ma non prenderanno decisioni importanti;

Question 11

Cosa comporta il modello incentrato sulla domanda e sull’efficacia/innovazione? Su quale tipologia di lavoratore è applicabile?

Answer 11

1. COME SI ORIGINA IL PROCESSO domanda espressa da manager di linea e PROBLEMATICHE LAVORATIVE QUOTIDIANE;
2. CHE TIPO DI FORMAZIONE orientata al BREVE periodo e di tipo TECNICO ma di natura avanzata, PERSONALIZZATA e stanziate INGENTI RISORSE per formare la risorsa degli elementi di competenza innovativa;
3. UFFICIO FORMAZIONE:
   - COLLETTORE domande locali;
   - PARTNERSHIP con fornitori all’AVANGUARDIA: ALTO INVESTIMENTO di progettazione con il fornitore verso la personalizzazione.
4. LAVORATORE:
   - TALENTI TECNICI;
   - è previsto un PERCORSO DI CARRIERA: chiamati a divenire i DEPOSITARI DEL SAPERE TECNICO su cui il business aziendale si fonda;

Question 12

Com’è cambiata l’esperienza del lavoro nella contemporaneità per il lavoratore e per l’organizzazione? (Garavaglia, Serio)

Answer 12

Emerge il tema dell’APPRENDIMENTO CONTINUO a sostegno dell’occupabilità (esempio freelance) e di una garanzia di sviluppo sostenibile per l’azienda e un’esperienza lavorativa di TRANSIZIONE CONTINUA dentro e fuori le organizzazioni, che richiede di gestire in modo efficace appartenenze multiple. e relazioni.

Question 13

Qual è il punto dell’articolo di Garavaglia e Serio rispetto alla formazione formale e informale?

Answer 13

L’articolo si sofferma

1. sulla progressiva SOSTITUZIONE della COMUNITA’ alla GERARCHIA come modello di CREAZIONE DI VALORE;
2. la capacità dei singoli e organizzazioni di mantenersi COMPETITIVI passa dal RICONOSCERE e valorizzare apprendimenti INFORMALI che si sviluppano in occasioni di scambio tra NODI DELLE RETI fisiche e virtuali.

Question 14

Quali cambiamenti si vedono necessari alla sostituzione della comunità alla gerarchia?

Answer 14

1 presa di consapevolezza della rilevanza dei processi informali di apprendimento;
2 messa in campo di soluzioni organizzative e gestionali capaci di dare riconoscimento alle conoscenze e competenze sviluppate attraverso l’apprendimento informale;
3 messa in campo di policy e pratiche utili ad un’integrazione sinergica tra formale e informale.

Question 15

Come si caratterizza l’ambiente per l’impresa? Qual è la competenza distintiva delle aziende oggi?
(Garavaglia-Serio)

Answer 15

L’impresa è soggetta a spinte di TRASFORMAZIONE CONTINUA che riguardano i processi di creazione di valore e quindi di costruzione del proprio vantaggio competitivo. La competenza distintiva si compone di RISORSE E CONOSCENZE COMBINATE IN MANIERA UNICA, dove la conoscenza svolge un ruolo centrale: importante è identificare e valorizzare non solo i portatori di conoscenza ma anche il sistema di relazioni in cui l’impresa si inserisce. Questo comporta meno focus sulla produzione, più sulla progettazione e vendita per individuare e conoscere i trend relativi alla propria competenza.

Question 16

Quali sono le caratteristiche delle economie dell’apprendimento? Cosa comporta per le scelte di localizzazione e organizzative dell’organizzazione?

Answer 16

Hanno una NATURA DISPERSA, distribuite nelle filiere e nei cluster fisici e virtuali. L’impresa accede attraverso questa RETE di relazioni a NUOVA CONOSCENZA e competenza ma sono anche punti di VISIBILITA’ E CONSOLIDAMENTO e della reputazione già posseduta. Ne consegue che la necessità è di localizzarsi PROSSIMI AL MERCATO: per RIGHTSHORING si intende la scelta ottimale per garantire il PRESIDIO del mercato e ACCRESCERE i processi di SCAMBIO all’interno della CATENA DI VALORE.
Inoltre NUOVE MODALITA’ ORGANIZZATIVE sostituiscono l’organizzazione tradizionale (confini e GERARCHIE) che NON riesce ad ACCOPAGNA questo PASSAGGIO: esempi sono la COMUNITA’ DI PRATICA e le reti di impresa, basate su logiche di CONDIVISIONE e CO-COSTRUZIONE di VALORE.

Question 17

Quale esempio di messa in rete e valorizzazione dell’apprendimento informale a vantaggio della competitività?

Answer 17

Eni posside un KNOWLEDGE MANAGEMENT SYSTEM ALL’AVANGUARDIA, basato su un ENTERPRISE SOCIAL NETWORK che individua e diffonde le competenze al fine di migliorare il patrimonio di conoscenze disponibili nell’organizzazione. Questo permette: rapida risoluzione dei problemi, facile identificazione di chi contattare e collaborazione per generare nuova conoscenza. Il modello si fonda sulle COMUNITA’ DI PRATICA. Questo modello è inoltre integrato dalle attività di Eni Corporate University che presidia l’intero ciclo della conoscenza dalla pianificazione dei fabbisogni di professionalità, alla selezione dei nuovi talenti, alla formazione durante tutto l’arco della vita professionale, occupandosi di gestire anche le diversità dei paesi in cui Eni opera.

Question 18

Quali sono i contesti dispersi di apprendimento?

Answer 18

La DISTINZIONE tra apprendimento FORMALE E INFORMALE VIENE MENO, infatti si parla di WORKPLACE LEARNING: le organizzazioni sono ambienti di apprendimento altamente strutturati in cui vi è una MESCOLANZA DELLE TIPOLOGIE di apprendimento secondo una logica di SCAMBIO E CONDIVISIONE, che vede il sostegno di comunità di pratica anche grazie alle TECNOLOGIE DIGITALI che permettono di connettere nodi dispersi (realtà aziendali globali).

Question 19

Quale differenza tra apprendimento formale, informale e non formale?

Answer 19

Formale: Pratiche formative che conducono a qualifiche riconosciute o titolo di studio in istituti;
Non formale: Pratiche strutturate che non si svolgono in contesti deputati alla formazione e che non conducono all’acquisizione di una qualifica (ENI University)
Informale: apprendimento nella vita quotidiana.

Question 20

Cosa sono le comunità di pratica? Quali funzioni e quali vantaggi?

Answer 20

Si tratta di un insieme di persone congiunte da vincoli di relazione informali che si aggregano attorno a determinate pratiche e conoscenze ma anche degli artefatti di cui dispongono il cui valore è attribuito dalla comunità stessa. In particolare contribuiscono:
1 creazione di occasioni di innovazione a partire dalla condivisione di esperienze;
2 validazione delle conoscenze possedute attraverso il confronto
3 possibilità per l’azienda di identificare i gap di competenza sviluppando un’adeguata offerta formativa.
4 maggiore efficacia dei processi di sviluppo delle persone e dei processi di apprendimento
5 aumentare la capacità di performance
6 aumentare la flessibilità, la connesione e l’integrazione tra persone
7 capacità di rompere la sclerosi aziendale accompagnando l’impresa verso nuovi assetti organizzativi che garantiscano capacità di creare valore e quindi mantenere il vantaggio competitivo

Question 21

Caso UCIMU. Quale tema introduce?

Answer 21

Associazione che rappresenta gli attori del settore macchine utensili, introduce il tema della validazione delle competenze. UCIMU si fa carico dei fabbisogni formativi della rete, compito solitamente singoli enti del sistema formativo o imprese, diventando il collante tra imprese stesse e impresa e stakeholder. L’associazione diventa piattaforma per intercettare nuovi fabbisogni lavorativi, bacino di risorse formative e attore che valida e certifica la qualità professionale al fine di favorire l’incontro tra domanda e offerta. La certificazione delle competenze genera benefici per:
1 le imprese, che possono monitorare il livello di preparazione dei lavoratori prevedendo interventi formativi correttivi o attivare sistemi premianti di crescita professionale;
2 agenzie per il lavoro/outplacement, che hanno a disposizione un sistema affidabile di valutazione dei profili;
3 istituti di formazione professionale, che possono valutare le competenze del docenti;
4 privati, che possono arricchire il proprio profilo.
Un sistema di verifica delle competenze è affidabile e oggettivo; per non essere sterile deve integrarsi con le pratiche di gestione delle risorse umane e con i sistemi di sviluppo delle carriere al fine di stimolare le imprese ad utilizzare il potenziale delle persone.

Question 22

Qual è l’attuale status quo in termini di politiche formative? Cos’è auspicabile?

Answer 22

Attualmente l’impresa rimane principale attivatrice, anche in termini di fondi a supporto del processo formativo: questo non facilita processi di apprendimento orizzontali. Inoltre gli attori formativi, in particolare la dimensione formale ha una gerarchia molto forte all’interno del proprio cluster, con rapporti asimmetrici e non continui con altri attori.
Si auspica la formazione di una rete di stakeholder di settore e territoriale in cui istituzioni formative, imprese e comunità di pratica saranno chiamate in maniera simmetrica a definire nuove discriminanti nei processi di formazione.

Question 23

Quali sono le premesse sullo spazio dell’apprendimento oggi? Quale esempio di spazio?

Answer 23

Lo spazio della formazione:
- NON è più definito e DEDICATO ma l’apprendimento avviene in un continuum di spazi.
- nella progettazione di tali spazi il FRUITORE è al CENTRO, tavolta intervenendo in un processo di co-costruzione.
Un esempio è il centro dedicato alla formazione e innovazione LINC di Steelcase, azienda leader al mondo di arredi per uffici. Grazie ad IDEO, il centro CONCRETIZZA il CONTRIBUTO del DESIGN THINKING agli spazi della FORMAZIONE. 3 i processi che supportano l’apprendimento: 1 learning happens everywhere 2 it’s a never ending journey 3 everyone is a teacher and everyone is a learner (scambio orizzontale di esperienze e conoscenze: lavoro e apprendimento si sovrappongono).
Il processo progettuale è stato accompagnato da attività di CO-PROGETTAZIONE e il CONCEPT è stato quello dellaTRASPARENZA dei PROCESSI, COMUNICAZIONE e RAPPORTI che si riflette nelle scelte architettoniche (SPAZI).

Question 24

Perché è necessario motivare i lavoratori a rimanere in azienda? Come questo influenza la progettazione degli spazi?

Answer 24

Oggi l’organizzazione si confronta con PROBLEMI INDEFINITI difficili da circoscrivere che NON presumono un’UNICA SOLUZIONE e con un MERCATO INCOGNITE pieno di incognite e una CRESCITA TECNOLOGICA ESPONENZIALE a cui è DIFFICILE dare una dimensione di SENSO. Per questo è NECESSARIO il CONTRIBUTO di TUTTI i membri di un’organizzazione, membri ATTIVI nel continuo ASSORBIMENTO E TRASFORMAZIONE di CONOSCENZA (knowledge workers). Questi vanno costantemente MOTIVATI A RIMANERE in azienda anche attraverso un ambiente di lavoro popolato da PERSONE INTERESSANTI, confrontarsi con SFIDE nuove, la QUALITA’ e la bellezza dello SPAZIO di lavoro, la possibilità di sentirsi parte di una COMUNITA’ e accedere a FORMAZIONE e apprendimento.

Question 25

Quali tipologie di spazio dell’apprendimento si rilevano oggi?

Answer 25

In LINC ad esempio ci sono 2 tipologie di spazi:

1. quelli formali DEPUTATI alla FORMAZIONE: spazi dalla configurazione FLESSIBILE e il FORMATORE è inteso come FACILITATORE anziché detentore unico e assoluto di una specifica conoscenza.
2. quelli che SOVRAPPONGONO VITA ORDINARIA e LAVORO: l’apprendimento esperienziale si concretizza nei vari spazi INFORMALI e negli INTERSTIZI, intesi come spazi che attendono di essere abitati da una comunità e quindi SPAZIO BIANCO per modalità di INTERAZIONE e COMPORTAMENTI nuovi (esempio QUERCIA in Loccioni). Questi FAVORISCONO lo SCAMBIO di idee, esperienza e conoscenza.

Question 26

Quale variabile di progetto diventa interessante?

Answer 26

Il TEMPO inteso come LEGATO ai fenomeni di ATTENZIONE e capacità di ASSORBIMENTO, è un fattore che se non considerato genera STRESS COMPROMETTENDO il pensiero creativo e l’ APPRENDIMENTO stesso. I ritmi naturali sono spesso associati agli spazi dedicati. Isao Hosoe nel progetto di PLAY FACTORY in LOCCIONI fa riferimento al concetto di MA della cultura giapponese che può essere inteso come INTERVALLO sia in riferimento allo spazio che al tempo. Il concetto di MA si concretizza nella fenomenologia della CASA GIAPPONESE caratterizzata da sistemi LEGGERI, MOBILI e TRASPARENTI che modificano lo spazio sulla base della FUNZIONALITA’.
Lo SPAZIO può influenzare la PERCEZIONE TEMPORALE dell’uomo e quindi l’UMORE e le sue ESPERIENZE e grazie a queste caratteristiche l’APPRENDIMENTO può trarne VANTAGGIO.

Question 27

Quale funzione svolge lo spazio a livello psicosociale? Quali caratteristiche spaziali a favore dell’apprendimento collaborativo?

Answer 27

Lo spazio svolge una funzione psicosociale importante: lo si SCEGLIE sia per le CARATTERISTICHE FISICHE e SENSORIALI ma anche perché capace di ABILITARE PROCESSI COOPERATIVI e COLLABORATIVI, ATTIVATI dalla dimensione CREATIVA. Il creativo infatti è presente a se stesso nello spazio e nel tempo se coinvolto in ciò che sta realizzando tanto da perdere cognizione dello spazio tempo e questo flusso di coscienza spesso emerge nel gruppo facendo da collante. La DIMENSIONE COLLABORATIVA richiede dunque TRASPARENZA: FACILITA’ di RAGGIUNGIMENTO per tutto il team fa da SPRONE per la COLLABORAZIONE e sia da STIMOLO per un continuo APPRENDIMENTO. Inoltre OPERE ARTISTICHE pongono attenzione ai sensi rendendo lo SPAZIO GRADEVOLE, INFORMALE, stimolano il CONFRONTO.

Question 28

Quale dimensione è efficace nell’innescare processi creativi?

Answer 28

Il GIOCO, modalità di apprendimento nei bambini, attiva un grado COINVOLGIMENTO (ENGAGEMENT) nelle DINAMICHE DI GRUPPO ELEVATO. Esempio: l’INSTALLAZIONE in LINC, ATTIVA dimensioni EMPATICHE tra le parti MARCANDO l’ESPERIENZA che diventa MEMORABILE.

Question 28

Da quale altra cultura attingono sempre di più i modelli di organizzazione dei processi di apprendimento?

Answer 28

Quelli propri della CULTURA DEL PROGETTO: i progettisti sono abituati a GESTIONE la propria CONOSCENZA in modo TOPOLOGICO, utilizzando lo spazio, che viene strutturato con qualsiasi materiale a supporto del progetto (immagini, schizzi, campioni, articoli di giornale, film) esponendosi costantemente ALL’INFLUENZA di questi pezzi (oggetti anonimi Castiglioni come summa di esperienze): si tratta di un agire esplorativo (EURISTICA). Anche la DIMENSIONE PRATICA ESPLORATIVA TOLLERANTE all’ERRORE e ATTIVATRICE di RELAZIONE e INCLUSIONE, è presa dal design come dimensione a SUPPORTO DEL PROCESSO CREATIVO (prototipi- fab lab): serve a verificare l’efficacia di un’idea e a validarla socialmente coinvolgendo altri attori.

Question 29

Che relazione tra progettista e fruitore nella progettazione degli spazi dell’apprendimento? Come diventa dunque lo spazio?

Answer 29

Nell’idea che un TESTO (Eco), sia un processo di CO-COSTRUZIONE DI SIGNIFICATO tra AUTORE e LETTORE (Vedi comunicazione), anche lo SPAZIO può assumere questa valenza: il progettista a RINUNCIA alla propria AUTORIALITA’ invintando il FRUITORE a COMPLETARE i suoi progetti in un ottica di CO-PROGETTAZIONE (INTESA SAN PAOLO BONOLA - edificio anonimo: il fruitore è stato invitato a proporre una propria idea di spazio; il progettista ha ordinato le idee - DE LUCCHI). Si parla di USER CENTERED DESIGN dove l’utente è al CENTRO RIFLESSIONE progettuale, fino anche a COINVOLGERLO in iniziative di PROGETTAZIONE PARTECIPATA. Lo spazio diventa dunque uno spazio PALINSESTO, dove sono presenti VARIE OPZIONI D’USO e dove l’architetto/DESIGNER è INTERMEDIARIO capace di FORNIRE SCHEMI APERTI.

Question 30

Quali sono in sintesi i punti dell’articolo di Zurlo e Maurer? Quando si concretizza l’apprendimento? Quali caratteristiche dello spazio?

Answer 30

L’apprendimento si concretizza in PRESENZA sia di spazi da CONFIGURARE e di spazi di TIPOLOGIE DIVERSE in base alle ATTIVITA’ da svolgere. La TECNOLOGIA è ABILITANTE di NUOVI COMPORTAMENTI.
Gli spazi:
- rimandano allo spazio dedicato alla PROGETTUALITA’: la FLESSIBILITA’, l’ORGANIZZAZIONE VISUALE della CONOSCENZA, la dimensione del FARE per APPRENDERE;
- assumono le caratteristiche DOMESTICO per rendere lo spazio del lavoro/apprendimento AFFETTIVO, così da FAVORIRE ENGAGEMENT e APPRENDIMENTO (Jean NOUVEL- Office Living- Salone 2013).
- i passaggi da uno spazio all’altro e i confini sono TRASPARENZA per innescare collaborazione.
La libertà di scelta del FRUITORE AL CENTRO: la sfida del designer è co-progettare coinvolgendo l’utente.
Ci troviamo di fronte a SPAZI PALINSESTO di cui si può appropriare e fare proprio. Bachelard: lo spazio che abito e dove apprendo è mio, non è di conflitto ma di crescita e confronto.

Question 31

Quale consapevolezza emerge al fine di vivere positivamente le sfide proposte da grandi cambiamenti in atto? Cosa significa per i formatori e per la formazione per Amicucci? Quale soluzione?

Answer 31

Per un formatore vivere positivamente le sfide proposte dai cambiamenti in atto significa adeguare a ritmi sempre più incalzanti valori, competenze, culture sia delle persone che delle organizzazioni. Per farlo è necessario ripensare ai tradizionali metodi di trasferimenti di queste culture, valori e competenze, sia a livello scolastico che nelle organizzazioni: la formazione d’aula e e-learning secondo una modalità trasmissiva top-down non sono più sufficienti. La soluzione può essere il digital social learning che perette una maggiore partecipazione del fruitore ed è in grado di attivare processi collaborativi che diminuiscono i tempi di apprendimento.

Question 32

In cosa consiste il social learning?

Answer 32

Il social learning si basa sul fatto che la conoscenza sia un fenomeno sociale: processi peer-to-peer (tra pari) e mentoring nascono dal fatto che diversità e collettività migliorano l’apprendimento innescando confronto, condivisione e co-creazione. Il soggetto mantiene percorsi di apprendimento individuali, potenziati e accelerati dal social learning.

Question 33

Perché il social learning può essere una risposta per la gestione del cambiamento?

Answer 33

Perché stimola il desiderio di trovare delle soluzioni (PROBLEM SOLVING), la volontà di migliorare sé stessi e la propria capacità di lavorare (EMPOWERING) alimentando la MOTIVAZIONE e la FIDUCIA.

Question 34

Cosa ha generato il digital? Quale punto di partenza per l’apprendimento digital? Cos’è il digital social learning?

Answer 34

Il digital ha modificato profondamente l’interazione dei soggetti nelle dimensioni spazio-temporali, che vengono abbattute e generato nuove culture del lavoro e nuovi modelli organizzativi che richiedono nuovi fabbisogni formativi (competenze) e di apprendere sempre più velocemente per gestire la complessità crescente dei contesti organizzativi e dei mercati.
L’apprendimento digital, a differenza di quello tradizionale, parte da problemi non risolti che richiedono confronto e sperimentazione di pratiche.
Il digital social learning può dunque diventare un’esperienza di apprendimento sociale che avviene all’interno dell’ecosistema digitale aziendale.

Question 35

Cosa di rende necessario vista la crescente importanza del DSL?

Answer 35

• Creazione di una solida metodologia;
• Identificazione degli ambiti di intervento della DSL;
• Identificazione di come progettare un percorso codificato di DSL;
• Riflettere sul ruolo del formatore che dovrà co-progettare poiché la formazione non può più essere top-down;
• gestire il tema delle competenze digitali delle persone e del mindset digitale aziendale

Question 36

Quali possono essere alcuni ambiti di applicazione del DSL?

Answer 36

1 progetti di innovazione e miglioramento ad esempio attraverso attività di scambio di buone pratiche interne e ricerca di casi metodologie e modelli all’esterno;
2 progetti di sviluppo di specifiche competenze;
3 campagne di diffusione di valori ad esempio attraverso comunicazione e formazione su valori aziendali con modalità di coinvolgimento attivo dei lavoratori che determinano un efficace radicamento.
4 iniziative di engagement;
5 sviluppo di community professionali (comunità di pratica);
6 supporto a processi di change management, processo delicato in cui è fondamentale rendere le persone protagoniste del cambiamento;
7 percorsi di formazione blended, con nuove e mix di metodologie coinvolgenti in cui la DSL fa da filo conduttore;
8 programmi di reverse mentoring (apprendimento intergenerazionale) in funzione dell’apprendimento delle competenze digitali da parte dei più alti gradi gerarchici dalle generazioni più giovani con gradi gerarchici più bassi;
9 Intercultural management sia nei mercati di riferimento sia all’interno dell’azienda stessa. L’interculturalità va vissuta attraverso il confronto per abbattere i pregiudizi sul diverso; il DSL favorisce questo processo;
10 gestione e sviluppo del knowledge aziendale; il DSL e il microlearning aiutano a comprendere le nuove forme di conoscenza indefinite, ibride e scomposte in quanto si snodano nella rete relazionale e di scambio reciproco tra lavoratori, produttori, fornitori e consumatori che generano nuove conoscenze aziendali.

Question 37

4. Caso Roland e successo della comunità di pratica

Answer 37

Azienda leader del settore comunicazione visiva per stampa digitale, incisoria e modellazione 3d.
Per integrare la formazione d’aula attiva un ambiente di social learning. I clienti sono artigiani di varia categoria e la community si basa sul concetto di “artigiano tecnologico”. In un primo momento l’utenza non era affine all’uso del computer, quindi il community manager organizza una cena, un momento conviviale in cui quello che succede è che queste persone di provenienza, età e settori diversi cominciano a raccontarsi segreti del mestiere accomunati da stessa passione ed esperienze. Per dare seguito a questa esperienza la community si è poi servita del web.
La community degli Artigiani Tecnologici è a tutti gli effetti una comunità di pratica che ha molte delle caratteristiche di successo evidenziate da Wenger:
1. utilità alla partecipazione (crescita professionale, scambio e stimolo creatività, risoluzione problemi)
2. linguaggio familiare e codice condiviso che consolida
3. l’appartenenza e identificazione con la famiglia prefessionale;
4.ruolo di nutrimento del community manager e di supporter che alimentano contributi, rilanciano discussioni e regolano interazioni ed eventuali tensioni.

Question 38

In che modo il DSL impatta sui processi organizzativi?

Answer 38

Il DSL richiede stili di leadership, modelli organizzativi e clima aziendale caratterizzati da apertura, collaborazione, comunicazione, fluidità relazionale, fiducia, tolleranza all’errore, valorizzazione, autonomia e responsabilizzazione (9). Si tratta di aziende che hanno una forte cultura dell’innovazione di processo e di prodotto. Altra condizione è la presenza di un ecosistema di ambienti e strumenti digitali e diffusione di relative competenze minime.