Ecosistema_01_Modelli_formazione_emergenti Flashcards
0_Quali caratteristiche hanno i nuovi modelli di formazione emergenti? E i processi di apprendimento?
I modelli di formazione sono caratterizzati dall’
-EMPOWERING continuo
- dalla PARTECIPAZIONE ATTIVA di una PLURALITA’ di attori all’interno dell’ECOSISTEMA dell’organizzazione.
I processi di apprendimento sono sempre più:
- CO-COSTRUITI e aperti, fondati sulla collaborazione orizzontale
- attenti alla personalizzazione (ON-DEMAND)
- CONSAPEVOLI dei COSTI e dei TEMPI (LEAN) facendo LEVA sulle POTENZIALITA’ delle tecnologie DIGITALI.
Cosa significa formazione lean secondo il testo di Guerci?
Una prima visione vede il significato di formazione lean in una semplice RIDUZIONE DEI COSTI. La seconda invece fa riferimento al concetto di GESTIONE DEI PROCESSI LOGICA PULL quindi fondata sulle REALI ESIGENZE del cliente, della linea o del lavoratore.
Quale obbiettivo nel testo di Guerci sul formazione e filosofia lean?
Obbiettivo è duplice: offrire 4 modelli di governo della formazione che incrocino formazione e filosofia lean e dei criteri guida per la scelta. Questi modelli sono solo una prima classificazione per dimostrare come l’intersezione tra formazione e filosofia lean sia terreno fertile (coprogettazione per esigenze emergenti just in time e riduzione costi mantenendo alto il valore formativo). Sarà compito della comunità dei formatori adottare un approccio contingente che sappia declinare la filosofia lean in modo originale e specifico per il contesto organizzativo di riferimento allo scopo di migliorare i processi formativi.
Come nasce la filosofia lean e quali sono i principi fondanti?
Si tratta di un’innovazione produttivo-organizzativa introdotta dalla Toyota (automobili) negli anni ‘40. Azienda piccola sull’orlo della bancarotta con macchinari obsoleti e scarsi capitali di investimento: incapace di adattarsi a produzione di massa e contesto inadeguato per l’applicazione del taylor-fordismo.
Modello alternativo fondato su 3 fattori chiave:
1 JUST IN TIME produzione di lotti brevi secondo effettive richieste di mercato (TF: produzione massa anticipata e uniforme rispetto alla richiesta);
2 OFFICINA MINIMA eliminazione costante delle risorse in eccedenza e degli sprechi (TF: risorse in eccedenza per evitare interruzione di produzione);
3 COINVOLGIMENTO DEI LAVORATORI SULLE DECISIONI PRODUTTIVE potere di interrompere il flusso per risolvere anomalie (TF: decisioni solo del progettista organizzativo)
Come viene considerata oggi la filosofia lean?
Come un PROCESSO DECISIONALE di ALTO LIVELLO e non solo come modello organizzativo. Il processo prevede 5 FASI:
1 DEFINIZIONE VALORE per evitare sprechi;
2 IDENTIFICARE il PROCESSO DI CREAZIONE DI VALORE per eliminare attività che non portano valore aggiunto;
3 STRUTTURARE ATTIVITA’ DEL PROCESSO trasformandole il più possibile in un FLUSSO CONTINUO;
4 STRUTTURARE IL PROCESSO realizzando SOLO ciò che chiede il CLIENTE
5 MIGLIORAMENTO CONTINUO per evitare sprechi
Quali sono i due assi da cui emergono i 4 modelli della formazione?
Il primo asse concerne le logiche di gestione del processo formativo secondo la logica push o pull (prima che si manifesti la domanda o dopo, in linea con lean); il secondo l’attirbuzione delle risorse allocate al processo formativo: allocazione di risorse slack (in eccedenza) o le sole risorse necessarie. Nel primo caso si garantisce efficacia e si lascia spazio all’innovazione.
Quali sono i 4 modelli emergenti? Quale regola per l’applicabilità?
Formazione centrata:
- sulla domanda e l’efficienza;
- sull’offerta e l’efficacia;
- sull’offerta e l’efficienza;
- sulla domanda e l’efficacia.
Si assume che ogni modello sia applicabile a 4 tipologie di lavoratori differenti, la cui qualificazione si basa su:
- competenze professionali dinatura tecnica o manageriale;
- prospettiva professionale di crescita verso altri ruoli o potenziamento nel ruolo.
Cosa comporta il modello incentrato sulla domanda e sull’efficienza? Su quale tipologia di lavoratore è applicabile?
- si basa sulla domanda espressa da manager di linea e problematiche lavorative quotidiane;
- formazione orientata al breve periodo e di tipo tecnico (esigenze quotidiane) e competenze base per tenere bassi i costi (efficienza)
Il compito dell’ufficio formazione: - collettore domande locali;
- ottimizzatore consumo risorse: rapporti negoziali con fornitori;
-non richiede sforzi ingenti.
Tipologia lavoratore: - tecnici di medio livello;
- background tecnico in grado di definire da sé le proprie esigenze formative, in base alle evoluzioni delle comunità professionali di riferimento.
- non è previsto un percorso di carriera;
Cosa comporta il modello incentrato sull’offerta e sull’efficacia/innovazione? Su quale tipologia di lavoratore è applicabile?
- si basa sulla definizione delle attività formative svolta dall’ufficio formazione in concerto con il top management: l’obiettivo è di anticipare le esigenze di sviluppo di lungo periodo dell’impresa;
- formazione manageriale personalizzata sull’esigenza dell’azienda e con costi elevati: fornire elementi del cambiamento in atto di modo che sappiano interpretarlo quando chiamati a occupare posizioni di rilievo
Il compito dell’ufficio formazione: - ruolo di supporto allo sviluppo strategico;
- creatore di partnership con fornitori selezionati che dimostrino di essere in linea con cultura aziendale e compreso il cambiamento: richiesta di elevato investimento di progettazione e coordinamento il fornitore.
Tipologia lavoratore: - futuri manager dell’organizzazione;
- previsto un percorso di carriera verso maggiori responsabilità;
Cosa comporta il modello incentrato sull’offerta e sull’efficienza? Su quale tipologia di lavoratore è applicabile?
- si basa sulla definizione delle attività formative svolta dall’ufficio formazione in concerto con il top management: l’obiettivo è di anticipare le esigenze di sviluppo di lungo periodo dell’impresa;
- formazione manageriale ma standardizzata per tenerne bassi i costi;
Il compito dell’ufficio formazione: - ruolo di supporto allo sviluppo strategico;
- creatore di partnership con fornitori in grado di capire il cambiamento in atto per esigenze strategiche ma secondo logica negoziale.
Tipologia lavoratore: - management intermedio;
- attori importanti nel processo di cambiamento (chiamati a tirarsi dietro l’organizzazione) ma non prenderanno decisioni importanti;
Cosa comporta il modello incentrato sulla domanda e sull’efficacia/innovazione? Su quale tipologia di lavoratore è applicabile?
- COME SI ORIGINA IL PROCESSO domanda espressa da manager di linea e PROBLEMATICHE LAVORATIVE QUOTIDIANE;
- CHE TIPO DI FORMAZIONE orientata al BREVE periodo e di tipo TECNICO ma di natura avanzata, PERSONALIZZATA e stanziate INGENTI RISORSE per formare la risorsa degli elementi di competenza innovativa;
- UFFICIO FORMAZIONE:
- COLLETTORE domande locali;
- PARTNERSHIP con fornitori all’AVANGUARDIA: ALTO INVESTIMENTO di progettazione con il fornitore verso la personalizzazione. - LAVORATORE:
- TALENTI TECNICI;
- è previsto un PERCORSO DI CARRIERA: chiamati a divenire i DEPOSITARI DEL SAPERE TECNICO su cui il business aziendale si fonda;
Com’è cambiata l’esperienza del lavoro nella contemporaneità per il lavoratore e per l’organizzazione? (Garavaglia, Serio)
Emerge il tema dell’APPRENDIMENTO CONTINUO a sostegno dell’occupabilità (esempio freelance) e di una garanzia di sviluppo sostenibile per l’azienda e un’esperienza lavorativa di TRANSIZIONE CONTINUA dentro e fuori le organizzazioni, che richiede di gestire in modo efficace appartenenze multiple. e relazioni.
Qual è il punto dell’articolo di Garavaglia e Serio rispetto alla formazione formale e informale?
L’articolo si sofferma
- sulla progressiva SOSTITUZIONE della COMUNITA’ alla GERARCHIA come modello di CREAZIONE DI VALORE;
- la capacità dei singoli e organizzazioni di mantenersi COMPETITIVI passa dal RICONOSCERE e valorizzare apprendimenti INFORMALI che si sviluppano in occasioni di scambio tra NODI DELLE RETI fisiche e virtuali.
Quali cambiamenti si vedono necessari alla sostituzione della comunità alla gerarchia?
1 presa di consapevolezza della rilevanza dei processi informali di apprendimento;
2 messa in campo di soluzioni organizzative e gestionali capaci di dare riconoscimento alle conoscenze e competenze sviluppate attraverso l’apprendimento informale;
3 messa in campo di policy e pratiche utili ad un’integrazione sinergica tra formale e informale.
Come si caratterizza l’ambiente per l’impresa? Qual è la competenza distintiva delle aziende oggi?
(Garavaglia-Serio)
L’impresa è soggetta a spinte di TRASFORMAZIONE CONTINUA che riguardano i processi di creazione di valore e quindi di costruzione del proprio vantaggio competitivo. La competenza distintiva si compone di RISORSE E CONOSCENZE COMBINATE IN MANIERA UNICA, dove la conoscenza svolge un ruolo centrale: importante è identificare e valorizzare non solo i portatori di conoscenza ma anche il sistema di relazioni in cui l’impresa si inserisce. Questo comporta meno focus sulla produzione, più sulla progettazione e vendita per individuare e conoscere i trend relativi alla propria competenza.
Quali sono le caratteristiche delle economie dell’apprendimento? Cosa comporta per le scelte di localizzazione e organizzative dell’organizzazione?
Hanno una NATURA DISPERSA, distribuite nelle filiere e nei cluster fisici e virtuali. L’impresa accede attraverso questa RETE di relazioni a NUOVA CONOSCENZA e competenza ma sono anche punti di VISIBILITA’ E CONSOLIDAMENTO e della reputazione già posseduta. Ne consegue che la necessità è di localizzarsi PROSSIMI AL MERCATO: per RIGHTSHORING si intende la scelta ottimale per garantire il PRESIDIO del mercato e ACCRESCERE i processi di SCAMBIO all’interno della CATENA DI VALORE.
Inoltre NUOVE MODALITA’ ORGANIZZATIVE sostituiscono l’organizzazione tradizionale (confini e GERARCHIE) che NON riesce ad ACCOPAGNA questo PASSAGGIO: esempi sono la COMUNITA’ DI PRATICA e le reti di impresa, basate su logiche di CONDIVISIONE e CO-COSTRUZIONE di VALORE.
Quale esempio di messa in rete e valorizzazione dell’apprendimento informale a vantaggio della competitività?
Eni posside un KNOWLEDGE MANAGEMENT SYSTEM ALL’AVANGUARDIA, basato su un ENTERPRISE SOCIAL NETWORK che individua e diffonde le competenze al fine di migliorare il patrimonio di conoscenze disponibili nell’organizzazione. Questo permette: rapida risoluzione dei problemi, facile identificazione di chi contattare e collaborazione per generare nuova conoscenza. Il modello si fonda sulle COMUNITA’ DI PRATICA. Questo modello è inoltre integrato dalle attività di Eni Corporate University che presidia l’intero ciclo della conoscenza dalla pianificazione dei fabbisogni di professionalità, alla selezione dei nuovi talenti, alla formazione durante tutto l’arco della vita professionale, occupandosi di gestire anche le diversità dei paesi in cui Eni opera.
Quali sono i contesti dispersi di apprendimento?
La DISTINZIONE tra apprendimento FORMALE E INFORMALE VIENE MENO, infatti si parla di WORKPLACE LEARNING: le organizzazioni sono ambienti di apprendimento altamente strutturati in cui vi è una MESCOLANZA DELLE TIPOLOGIE di apprendimento secondo una logica di SCAMBIO E CONDIVISIONE, che vede il sostegno di comunità di pratica anche grazie alle TECNOLOGIE DIGITALI che permettono di connettere nodi dispersi (realtà aziendali globali).
Quale differenza tra apprendimento formale, informale e non formale?
Formale: Pratiche formative che conducono a qualifiche riconosciute o titolo di studio in istituti;
Non formale: Pratiche strutturate che non si svolgono in contesti deputati alla formazione e che non conducono all’acquisizione di una qualifica (ENI University)
Informale: apprendimento nella vita quotidiana.
Cosa sono le comunità di pratica? Quali funzioni e quali vantaggi?
Si tratta di un insieme di persone congiunte da vincoli di relazione informali che si aggregano attorno a determinate pratiche e conoscenze ma anche degli artefatti di cui dispongono il cui valore è attribuito dalla comunità stessa. In particolare contribuiscono:
1 creazione di occasioni di innovazione a partire dalla condivisione di esperienze;
2 validazione delle conoscenze possedute attraverso il confronto
3 possibilità per l’azienda di identificare i gap di competenza sviluppando un’adeguata offerta formativa.
4 maggiore efficacia dei processi di sviluppo delle persone e dei processi di apprendimento
5 aumentare la capacità di performance
6 aumentare la flessibilità, la connesione e l’integrazione tra persone
7 capacità di rompere la sclerosi aziendale accompagnando l’impresa verso nuovi assetti organizzativi che garantiscano capacità di creare valore e quindi mantenere il vantaggio competitivo
Caso UCIMU. Quale tema introduce?
Associazione che rappresenta gli attori del settore macchine utensili, introduce il tema della validazione delle competenze. UCIMU si fa carico dei fabbisogni formativi della rete, compito solitamente singoli enti del sistema formativo o imprese, diventando il collante tra imprese stesse e impresa e stakeholder. L’associazione diventa piattaforma per intercettare nuovi fabbisogni lavorativi, bacino di risorse formative e attore che valida e certifica la qualità professionale al fine di favorire l’incontro tra domanda e offerta. La certificazione delle competenze genera benefici per:
1 le imprese, che possono monitorare il livello di preparazione dei lavoratori prevedendo interventi formativi correttivi o attivare sistemi premianti di crescita professionale;
2 agenzie per il lavoro/outplacement, che hanno a disposizione un sistema affidabile di valutazione dei profili;
3 istituti di formazione professionale, che possono valutare le competenze del docenti;
4 privati, che possono arricchire il proprio profilo.
Un sistema di verifica delle competenze è affidabile e oggettivo; per non essere sterile deve integrarsi con le pratiche di gestione delle risorse umane e con i sistemi di sviluppo delle carriere al fine di stimolare le imprese ad utilizzare il potenziale delle persone.
Qual è l’attuale status quo in termini di politiche formative? Cos’è auspicabile?
Attualmente l’impresa rimane principale attivatrice, anche in termini di fondi a supporto del processo formativo: questo non facilita processi di apprendimento orizzontali. Inoltre gli attori formativi, in particolare la dimensione formale ha una gerarchia molto forte all’interno del proprio cluster, con rapporti asimmetrici e non continui con altri attori.
Si auspica la formazione di una rete di stakeholder di settore e territoriale in cui istituzioni formative, imprese e comunità di pratica saranno chiamate in maniera simmetrica a definire nuove discriminanti nei processi di formazione.
Quali sono le premesse sullo spazio dell’apprendimento oggi? Quale esempio di spazio?
Lo spazio della formazione:
- NON è più definito e DEDICATO ma l’apprendimento avviene in un continuum di spazi.
- nella progettazione di tali spazi il FRUITORE è al CENTRO, tavolta intervenendo in un processo di co-costruzione.
Un esempio è il centro dedicato alla formazione e innovazione LINC di Steelcase, azienda leader al mondo di arredi per uffici. Grazie ad IDEO, il centro CONCRETIZZA il CONTRIBUTO del DESIGN THINKING agli spazi della FORMAZIONE. 3 i processi che supportano l’apprendimento: 1 learning happens everywhere 2 it’s a never ending journey 3 everyone is a teacher and everyone is a learner (scambio orizzontale di esperienze e conoscenze: lavoro e apprendimento si sovrappongono).
Il processo progettuale è stato accompagnato da attività di CO-PROGETTAZIONE e il CONCEPT è stato quello dellaTRASPARENZA dei PROCESSI, COMUNICAZIONE e RAPPORTI che si riflette nelle scelte architettoniche (SPAZI).
Perché è necessario motivare i lavoratori a rimanere in azienda? Come questo influenza la progettazione degli spazi?
Oggi l’organizzazione si confronta con PROBLEMI INDEFINITI difficili da circoscrivere che NON presumono un’UNICA SOLUZIONE e con un MERCATO INCOGNITE pieno di incognite e una CRESCITA TECNOLOGICA ESPONENZIALE a cui è DIFFICILE dare una dimensione di SENSO. Per questo è NECESSARIO il CONTRIBUTO di TUTTI i membri di un’organizzazione, membri ATTIVI nel continuo ASSORBIMENTO E TRASFORMAZIONE di CONOSCENZA (knowledge workers). Questi vanno costantemente MOTIVATI A RIMANERE in azienda anche attraverso un ambiente di lavoro popolato da PERSONE INTERESSANTI, confrontarsi con SFIDE nuove, la QUALITA’ e la bellezza dello SPAZIO di lavoro, la possibilità di sentirsi parte di una COMUNITA’ e accedere a FORMAZIONE e apprendimento.
