Duggaplugg Flashcards
I kursen har vi gått igenom en modell som förklarar sambandet mellan inre arbetsmotivation och mera mätbara faktorer i arbetsinnehållet. Redogör för denna modell. (3p)
- Arbetsegenskapsmodell (Hackman och Oldham) s. 37-43
- Modellen anger att tre inre tillstånd måste skapas av arbetet för att inre arbetsmotivation ska utvecklas.
- Individen måste uppleva arbetet som något meningsfullt eller utmanande
- Individen måste uppleva ansvar för resultatet av arbetet
- Individen måste få veta resultatet av sitt arbete
- Det är viktigt att utforma arbetet korrekt för att kunna uppnå dessa tre ovanstående tillstånd. Det finns fem arbetsrelaterade faktorer som påverkar de inre tillstånden.
Meningsfullhet/utmaning
- Uppgiftsvariation. Att individen får använda olika skickligheter samt olika aktiviteter för att klara av uppgiften.
- Uppgiftsidentitet. Att individen förstår i vilket sammanhang som den egna insatsen kommer in, och hur stort individens bidrag är utav helhetsprocessen.
- Uppgiftens betydelse. Att individen förstår hur det egna arbetet påverkar sina medarbetare och andra personer (t.ex. kunder).
Ansvar
- Autonomi. Att individen får bestämma arbetets upplägg. Teknisk autonomi är när man inte är styrd av tekniska system, t.ex. en line. Administrativ autonomi är när individen kan påverka t.ex. planering, styrning och kontroll.
Arbetets resultat
- Feedback. Att individen får information om hur arbetet har utförts.
Det går att göra en samlad bedömning av hur väl arbetet skapar förutsättningar för att uppnå de tre inre tillstånden. Detta mäts med hjälp av motivationspotential (MP).
MP definieras enligt nedanstående:
MP = (UV+UI+UB)/3 * A * F
Varje arbetsrelaterad faktor bedöms i en skala från 1-7 där 7 är bäst. Den lägsta gränsen för ett acceptabelt arbete är MP=80.
- Redogör utförligt för Rubenowitz modell för psykosocial arbetsmiljö samt hur inbördes relationer mellan faktorerna påverkas i en arbetssituation med mycket låga värden på arbetsinnehållet. (3p)
Enligt Rubenowitz finns fem faktorer som avgör upplevelsen av psykosocial miljö:
• Egenkontroll i arbetet: Individen ska kunna påverka arbetstakten samt sättet som arbetet ska utföras på.
• Ett positivt arbetsledningsklimat: Det ska finnas ett gott samarbetsklimat mellan över- och underordnade.
• Stimulans från själva arbetet: Individen ska kunna använda sina anlag, förutsättningar och kunskaper för att genomföra arbetet.
• God arbetsgemenskap: Det bör finnas förutsättningar för bra trivsel och kontakt med arbetskamraterna.
• Optimal arbetsbelastning: Arbetsbelastningen ska vara både psykiskt och fysiskt optimal.
Det framgår av forskning att om någon av dessa fem faktorer inte uppfylls och faller väldigt lågt så kan man förvänta sig t.ex. frekvent korttidsfrånvaro, stor personalomsättning, och psykosomatiska problem i högre grad än normalt. Ibland kan det nämligen även vara så att i ju större utsträckning som samtliga faktorer är positiva, desto större personlig tillfredställelse och arbetsengagemang och desto mindre stressreaktioner och frånvaro. Men om en av dessa faktorer, i detta fall ”stimulans från själva arbetet”, inte uppfylls alls så kommer den synergistiska effekten att gå förlorad.
Redogör för huvuddragen i Scientific Management.
- Enligt Scientific management så finns det alltid en bästa metod för ett visst arbetes utförande. Metoden ska tas fram genom rationellt tänkande och vetenskapliga metoder, bl.a. tids- och rörelsestudier. Även MTM-system används som bygger på tidsåtgång för standardiserade rörelser.
- Scientific management bygger på att varje person ska vara specialiserad och helst jobba med sitt eget område.
- Det är också viktigt att utbildaren som lär ut arbetet är kompetent och har en god relation med montören som ska lära sig.
- Enligt scientific management ska tankearbete och själva utförandet av arbetet vara tydligt utskiljt. Planering och produktionsoptimering utförs av ledningen och arbetarna ska endast behöva fokusera på att utföra arbetet. Ledningen tar kontroll över arbetsprocessen.
- Arbetare ska endast utföra enkla och standardiserade arbetsuppgifter. Arbetet kräver mindre kunskap.
- Bygger på direktstyrning av chefer, samt att de anställda har av ledningen fastställda roller.
- Arbetare anses i grunden vara lat och drivs endast av materiella incitament. De vill jobba lite som möjligt. Därför tillämpas ackord system.
- Arbetet sker individuellt i största möjliga mån. Då slipper vi informella ledare och informella överenskommelser som medvetet håller nere arbetstakten.
- Chefer övervakar noggrant arbetarna, främst ska det ses till att de följer de standardiserade operationerna.
- Scientific Management förespråkar funktionella chefer (8 st olika chefer) där varje chef har sin egen specialiserad ledarfunktion. På detta sätt går det snabbare att lära upp dessa chefer.
- Systematiskt urval och träning är ett viktigt inslag inom Scientific management.
Redogör för huvuddragen i Socioteknik.
- Socioteknik utgår från att demokrati bör finnas på arbetsplatsen.
- Arbetsdelningen är låg, d.v.s. arbetet är högkvalificerat. Det eftersträvas arbetsutvidgning och arbetsberikning.
- Tanken med Socioteknik är att blanda individer med olika kompetenser. Detta ledar till att gruppen som enhet besitter en stor kompetens inom flera områden.
- Samordning av arbetet sker inom s.k. självstyrande grupper. Arbetslaget ges mer inflytande över sitt eget arbete samt kan delta i det administrativa. Den självstyrande gruppen kan besluta om arbetsprocesser, värderingar inom gruppen, hur beslut ska tas inom gruppen samt när gruppen t.ex. ska ta rast osv.
- Finns ingen förman, utan endast handledare som kan ge stöd och vara konsult för gruppen.
- Det berikade arbetet med större handlingsutrymme, ökad komplexitet i arbetsinnehållet och helhetsförståelse främjar inre motivation. De anställda känner större ansvar och tar fler initiativ till förändringar.
- Undviker löpande band, men kan även modifiera löpande bandet med buffertar.
- Överger ackordsystem. Fast lön eller kompetensbaserad lön.
Redogör utförligt för de principer som ryms under Människorna (People) enligt The Toyota Way.
Enligt The Toyota Way faller princip 9, 10 och 11 under kategorin ”People”.
Princip 9: Bygg upp ledare som utförligt förstår arbetet, lever Toyotas filosofi och lär ut den till andra.
Denna princip handlar om att Toyota sällan köper in utomstående ledare, utan uppfostrar helst sina egna ledare vilket sägs ta ungefär 10 år att uppnå. Anledningen till att Toyota jobbar på detta sätt är för att det är inte enbart kompetensen i ledarna som är avgörande, utan ledarna ska vara bärare av The Toyota Way. De ska kunna hänvisa till denna filosofi och dess principer i allt de gör, t.ex. i alla val som görs. De måste lära ut principerna och förstå arbetet som sker i verksamheten på detaljnivå även om den kunskapen inte är nödvändig för dem för att sköta sitt jobb.
Princip 10: Utveckla exceptionella arbetare och teams som följer företagets filosofi.
Denna princip innebär att företaget är väldigt måna om att företagets syn och filosofi delas utav samtliga anställda. Det är utav ytterst vikt att bevara denna väletablerade företagskultur. Genom att alla anställda följer The Toyota Way så ska individerna samt alla teams uppnå goda resultat.
Princip 11: Respektera dina samarbetspartners och underleverantörer genom att utmana dem och hjälpa dem att förbättras.
Principen bygger på att företaget inte ska dra nytta av sina partners genom att fokusera på att pressa ner priserna så mycket som möjligt, utan snarare att behandla sina partners som en del utav Toyota. Målet är att stödja sina partners så att de bli duktigare som ett resultat av att samarbeta med Toyota.
Redogör för huvuddragen i Lean Production.
- Eliminera överskott
- Lågkvalificerat arbetsinnehåll: Standardiserade arbetsuppgifter. Kortcykligt och repetitivt. Måste kunna flera standardiserade arbeten för flexibilitet inom företaget. Ingår indirekta arbetsuppgifter som enkla maskinreparationer, kvalitetskontroll, hålla ordning och materialbeställning.
- I Lean production strävar man alltid efter att producera precis när det behövs, eller ”just in time” med hjälp av det löpande bandet. Syftet är att hålla nere lagerstorlek och uppmuntra bra kontakt med kunderna och deras behov. I samband med JIT används kanban kort för att begränsa antalet komponenter som produceras och hämtas. Detta bestämmer arbetstakten för de anställda.
- Lean production förlitar sig på arbete i team med en teamleader. Olika avdelningar och team inom företaget har kund- och leverantörrelation.
- Känslor som motivationsmetod. T.ex. skam när man behöver dra i linan och avbryta JIT-systemet (bandet).
- Förmän kontrollerar att de standardiserade arbetsoperationer följs. Förmännen sköter arbetsfördelning, arbetsmetod, cykeltider, värderar personalens arbetsinsatser och attityder.
- Lean Production tillämpas Kaizen som innebär kontinuerliga förbättringar. Det finns kvalitetskontrollcirklar som består av en teamleader och gruppmedlemmar. Alla måste delta i dessa cirklar. Det läggs upp mål på lägsta antal förslag till förbättringar som måste framföras av de anställda, annars får de varningar.
Gör en noggrann utredning av följande faktorer med avseende på effektiv grupputformning: • Stödjande faktorer i omgivningen • Utformningsvariabler • Grupprocesser (3p)
En effektiv grupp bör som stödjande faktorer i omgivningen ha belöning för de mål de uppfyller. Detta motiverar gruppen till vidare prestationsinriktat arbete. Utöver detta är det viktigt att gruppen har möjlighet till att antingen utveckla sin egen kompetens efter behov, alternativt möjlighet till konsultation när arbetet blir komplext vid ett okänt område.
Gruppens utformningsvariabler kan delas upp i flera element.
- Utformningen av gruppens uppgift är mycket viktigt. Uppgiften ska i så stor mån som möjligt ta i anspråk de färdigheter gruppens medlemmar besitter. När detta sker så kan alla gruppmedlemmar använda sina färdigheter fullt ut.
- Gruppens sammansättning är därför också central. Är den dåligt sammansatt så kan kompetens inom vissa områden saknas vilket sänker möjligheterna till att uppnå hög produktivitet. Gruppens storlek kan vara både för liten eller för stor. En liten grupp saknar sannolikt kompetens på något eller några viktiga områden. En stor grupp blir opersonlig och svårare att organisiera.
- Regler för gruppens arbete är extra viktigt om gruppen inte arbetat tillsammans länge, reglernas syfte är då att skapa beteende- och prestationsförväntningar som på sikt leder till ändamålsenliga gruppnormer.
Gruppprocesser är de processer som pågår mellan gruppmedlemmarna. De bör vara normdrivna och det finns också två normer grupper måste omfattas av. Den ena är att ha ett aktivt förhållningssätt till sin omgivning och anpassa sig efter förändrade omständigheter. Den andra är att ha klart inom gruppen vad man måste göra och vad man inte får göra.
Redogör för den sociologiska incitamentmodellen.
Fribergs modell (s. 43) Enligt Friberg finns fyra grundläggande drivkrafter för arbete. 1. Tvång 2. Materiella incitament 3. Normativa incitament 4. Inherenta incitament
Tvång: Detta bygger på fysiska eller biologiska sanktioner eller hotet om sådana. System med tvång kan baseras på direkt fysiskt våld eller en struktur som inte tillåter möjlighet till alternativ. Starkt styrande regler, metoder och förordningar verkar genom tvång (och hot). Starkt teknisk styrning (maskiner, line etc) har liknande effekter.
Materiella incitament: En vanlig form av materiell incitament är lön efter prestation (ackordlön baserad på arbetsinsats). Det kan även vara symboliska belöningar i form av medalj eller diplom.
Normativa incitament: Detta delas in i två grupper, internaliserade och sociala.
- Internaliserade incitament delas ytterligare upp i två delar, moraliska och ideologiska incitament.
Moraliska incitament: En person har moraliska krav som måste efterlevas. När dessa bryts känner man b.la. skuldkänslor i form av skam (negativt incitament). De moraliska kraven är normer som man lär sig tidigt om vad som är korrekt.
Ideologiska incitament: T.ex. handlar det om en grupp som drivs av samma ideologiska värderingar. De vill därmed kunna realisera värden tillsammans med varandra. Man är ständigt medveten om vilken ideologi som man står för och vilken roll den har. Man deltar frivilligt i gruppen och finner tillfredsställelse av att få delta i gruppen (positivt incitament). - Social incitament delas ytterligare upp i två delar, involvering och identifikation.
Involvering: Detta hänvisar till drivkraften att få positiva reaktioner från den grupp man tillhör, man styrs av grupptryck. Man får tillfredsställelse av att erkännas för sina goda prestationer.
Identifikation: Detta hänvisar till incitament i form av att man vill visa engagemang utifrån den roll man antagit gentemot sin överordnad, d.v.s. ledarskap i fokus.
Inherenta incitament: Detta innebär att man utför en uppgift därför att man finner den rolig eller givande i sig. Detta drivs utav individens självförverkligande.
Redogör för följande begrepp:
- Hanteringsförlust
- Balanseringsförlust
- Systemförlust
- Nettomonteringstid
- Hanteringsförlust: Denna förlust innefattar all materialhantering, förflyttning mellan olika platser och verktygshantering. Beräkningsmässigt är denna förlust lika med hanteringstiderna plus teknisk fördelningstid.
- Balanseringsförlust: Längs en line går det inte att fördela arbetet exakt lika mycket mellan varje station. Den delen av stationstiden som inte kan beläggas med arbete är balanseringsförlust. Balanseringsförlusten är beräkningsmässigt lika med stationstid minus balanserad tid. Notera att balanserad tid är den tid utav stationstiden som beläggs med arbete. I den balanserade tiden ingår hanteringsförlusten.
- Systemförlust: Människan arbetar inte med konstant fart så även vana montören kan få svårt att hinna med ibland. Därmed finns ett behov av efterjustering som motsvarar en del av systemförlusten. I systemförluster ingår tid för kontroll, personlig fördelningstid och obelagd tid för eventuell ersättarpool.
- Överbemanning innefattar obelagda ersättare och kontroll
- Den personliga fördelningstiden gäller endast för de som arbetar (de på linen inkl. kontroll)
- Nettomonteringstid: Detta är tiden som används till att montera produkten, den tiden som används för att direkt tillföra produkten med värde. Alla förlustsatser räknas relativt nettomonteringstiden. Nettomonteringstiden är beräkningsmässigt lika med balanserad tid minus hanteringsförlust.
Redogör utförligt för de principer som ryms under Filosofi (Philosophy) enligt The Toyota Way.
Enligt The Toyota Way faller princip 1 under kategorin ”Philosophy”.
Princip 1: Basera dina managementval på en långsiktig filosofi, även på bekostnad av kortsiktiga ekonomiska mål.
Denna princip innebär att kostnadsreducering är inte det
som driver Toyota framåt. Grunden till Toyota är deras trogna förhållningssätt till sina långsiktiga mål och att de alltid tänker utifrån ett långsiktigt perspektiv.
Redogör utförligt för de principer som ryms under Process (Process) enligt The Toyota Way.
Enligt The Toyota Way faller principerna 2 till och med 8 under kategorin ”Process”.
Princip 2: Skapa ett kontinuerligt processflöde för att synliggöra problemen.
Principen innebär att skapa ett kontinuerligt flöde genom att minimera mellanlagring av halvfärdiga produkter och olika slags komponenter. Ingen produkt ska få sitta och vänta på att bli bearbetad. Att ett kontinuerligt processflöde ger kortare ledtider är bra, men flödet synliggör även direkt var flaskhalsarna finns samt var problem uppstår i hela processen.
Princip 3: Använd “pull system” för att undvika överproduktion.
Denna princip handlar om att Toyota inte ska ha stora lager utav färdiga produkter, utan endast små lager utav produkter. Tanken är att fylla upp lagret för en produkt ofta om det visar sig att efterfrågan är stor för produkten. Detta ska motverka överproduktion.
Princip 4: Jämna ut arbetsbelastningen.
Tanken är att ha en så jämn process som möjligt vilket gör att att processerna blir förutsägbara. På grund av detta jobbar Toyota med flexibel arbetskraft som köps in.
Princip 5: Bygg upp en kultur av att stoppa processer för att fixa problem, för att få till rätt kvalité redan från början.
Toyota tillämpar andon systemet vilket är ett system som signalerar till övriga medarbetare att en station behöver hjälp. Det kan handla om att montören manuellt trycker på en knapp eller drar i en lina, eller så kan maskinen själv upptäcka fel och automatiskt begära hjälp.
Princip 6: Standardiserade uppgifter och processer är grunden för kontinuerlig förbättring och utveckling av anställda.
Det är viktigt att kunna förutse tiden som krävs för varje uppgift och process för att kunna upprätthålla ett flöde och ett “pull system”. Standardisering gör att det blir möjligt att lära sig att utföra arbetsuppgifter på effektivare sätt. Metoden som används för en uppgift kan förfinas hela tiden och sätter därmed nya standarder. Utan standarder skulle lärdomar om hur arbetsuppgifter utförs effektivast att gå förlorade.
Princip 7: Använd visuell kontroll så att inga problem förblir dolda.
Toyota anser att information är som mest genomslagkraftigast när den är visuellt tilltalande och konkret framlagd, t.ex. utskrivet i pappersformat. Det handlar om att t.ex. hänga upp grafer i pappersformat på väggen. De menar att människans fokus störs av att sitta vid datorskärmen, så denna princip finns för att gynna människan. På detta sätt kommer Toyota att hela tiden vara alert och medveten om hur företaget ligger till på marknaden samt att Toyota kommer lätt kunna ta del av övrig information. Detta gör att problem upptäcks tidigt innan de inträffar.
Princip 8: Använd endast pålitlig och välbeprövad teknik som är till nytta för företagets anställda och processer.
Genom tiderna har Toyota gjort många misstag i att införskaffa ny teknik som inte lönat sig. Toyotas filosofi är att personalen aldrig ska vara helt beroende av teknologin. Det ingår i Toyotas grundprinciper att upprätthålla stabilitet, pålitlighet och förutsägbarhet. På grund av detta vill Toyota undvika ny teknik som kan ställa till med oförutsedda problem.
Redogör utförligt för de principer som ryms under Problemlösning (Problem Solving) enligt The Toyota Way.
Enligt The Toyota Way faller princip 12, 13 och 14 under kategorin ”Problem Solving”.
Princip 12: Se med egna ögon för att få djupare insikt om situationen.
På Toyota anses ett viktigt sätt att få en djupare förståelse för ett problem är att gå och se det med egna ögon. Att få personligt bekräftat information är nödvändigt för att ta beslut och lösa problem. Det är viktigt att inte endast läsa avrapporteringar och lösa problemet helt teoretiskt.
Princip 13: Ta beslut långsamt genom konsensus, fundera utförligt på alla möjliga alternativ, men genomför besluten snabbt.
På Toyota är det utav ytterst vikt att undersöka hela lösningsrymden innan en lösning implementeras. Nemawashi är en process som innebär att alla personer med relevant kompetens samlas för att tillsammans undersöka alla möjliga lösningar till ett problem. På Toyota eftersträvas det att alltid komma åt rötterna av problemen, därför är det vanligt att de ställer frågan “varför” upp till fem gånger för att verkligen förstå problemet.
Princip 14: Bli en lärande organisation genom reflektion och kontinuerlig förbättring.
Toyota trycker väldigt mycket på lära sig från sina föregående misstag. Även efter lyckade projekt så ska samtliga inblandade reflektera över alla fel som uppstod under projektets gång och även komma med förslag till förbättring. Detta är kaizen, vilket innebär kontinuerliga förbättringar. Dock är kaizen inte möjlig utan hansei som innebär djup självreflektion med en kritisk utgångspunkt. Hansei handlar om att inse sina svagheter och misstag, och att inte göra om samma sak igen.
Gör med hjälp av den sociologiska incitamentmodellen som använts i kursen en analys av vilka drivkrafter som Toyotasystemen använder sig av. Ingående begrepp måste definieras och drivkrafterna måste motiveras. (3p)
Tvång är en form av arbetsincitament och Toyota kritiseras för att informellt tvinga arbetare till kvalitetsarbete. Detta sker genom att det är förväntat av arbetare att utföra arbete som syftar till att öka kvaliteten på produkterna. Förväntningarna är så höga att arbetarna kan anse sig tvingade till arbetet.
Toyota använder även materiella incitament. Materiella incitament är en materiel belöning för arbete. Ett exempel är att Toyota låter sina anställda lämna förslag till hur saker kan förbättras. Förslagen granskas och om de sedan implementeras och är positiva för verksamheten så belönas förslagsgivaren med något materiellt, såsom en minnesgåva eller pengar.
Moraliska incitament motiverar någon genom att de vill utföra sitt arbete utan att agera, enligt dem själva omoraliskt. På Toyota tar detta form genom ”hansei” vilket i stora drag betyder reflektion.
I praktiken sker detta genom att anställda i stor utsträckning är öppen med problem som finns och tar ansvar för att åtgärda dessa.
Ideologiska incitament är motivering som sker genom att man som person delar en ideologi och kan genom arbete realisera de värden ideologin förespråkar. Toyota och dess anställda kan sägas ha en ideologi som bland annat säger att man aldrig ska vara nöjd utan söka konstanta förbättringar. Att sträva efter att realisera detta är en motivationsform.
Beskriv relationen mellan motivation, prestationer och arbetstillfredsställelse.
Hackman och Oldham redogör för arbetsegenskapsmodellen som förklarar hur arbetsutformningen måste se ut för att individen ska uppnå inre arbetsmotivation. När detta är uppnått kommer goda arbetsprestationer mätt i kvalitetstermer att öka. Om detta uppmärksammas t.ex. av en kund, kamrat eller överordnad kommer individen kommer att känna arbetstillfredsställelse. Genom detta kommer en positiv självförstärkande cykel att uppnås. Om ingen uppmärksammar individens prestationer kommer istället ett negativt utfall att uppnås där arbetstillfredsställelsen sjunker i en negativ spiral.
Redogör för varför olika individer reagerar olik på samma arbetssituation (dvs samma arbetsutformning enl. Hackman och Oldham).
Det finns tre faktorer för varför individer reagerar olik på samma arbetsutformning.
- Kunskap och skicklighet. Individen måste ha förmågan att klara av arbetskraven.
- Växtbehovsstyrka. Individen måste ha en vilja till personlig utveckling och ökat ansvarstagande. Då kommer man att reagera positivt på komplexa och utmanande uppgifter.
- Omständigheter. Arbetssituationen är viktig. Om det finns stora problem i relationen med arbetskamrater eller chefer, stor otrygghet i anställningen eller belöningssystem som motverkar så kan individen ha svårt att uppleva den positiva motivationsspiralen.
