Dispensa

Question 1

Cosa è necessario affichè una strategia sia di successo?

Answer 1

Obiettivi siano semplici, coerenti e a lungo termine;
Profonda comprensione dell’ambiente competitivo;
Valutazione obiettiva delle risorse;
Implementazione efficace

Question 2

Quali sono i livelli di strategia d’impresa?

Answer 2

La strategia di gruppo (corporate strategy) : definisce il campo di azione (settore) in cui l’impresa deve operare, tali decisioni richiedono una valutazione in ordine di attrattività dei settori in termini di potenziale reddituale.

La strategia di business (business strategy) : è volta a definire il modo di competere all’interno di un determinato settore al fine di raggiungere un vantaggio competitivo

Question 3

Quali sono le strategie che distingue Mintzeberg?

Answer 3

Strategia deliberata: la strategia come viene concepita dai dirigenti.
Strategia realizzata: la strategia che in realtà poi viene effettivamente implementata.
Strategia emergente: le scelte dei singoli manager che interpretano la strategia deliberata, dando vita alla strategia realizzata.

Question 4

Qualìè l’obbiettivo di un impresa

Answer 4

L’attività d’impresa è volta a creare Valore. Il valore è il corrispettivo monetario di un prodotto o di un’attività. Lo scopo dell’attività d’impresa è, in primo luogo, creare valore per i propri clienti e , in secondo luogo, ottenere parte di tale valore per i clienti sotto forma di profitti, creando in questo modo valore per l’impresa. Il valore può essere creato attraverso due modi:
Produzione: crea valore attraverso la trasformazione fisica di prodotti di basso valore in prodotti con un valore superiore per il consumatore

Scambio: crea valore spostando tali prodotti nello spazio e nel tempo. Lo scambio implica il trasferimento di prodotti da certi individui e luoghi ad altri dove il valore è ritenuto superiore.

Question 5

Quali sono i possibili approcci che un impresa può intraprendere nella condivisione del valore?

Answer 5

stakeholder approach
shareholder capitalism

Question 6

Cos’è il balance scorecard?

Answer 6

è una metodologia che stabilisce un collegamento tra l’obiettivo generale di impresa di massimizzazione del valore e gli obiettivi strategici e operativi. La metodologia score card risponde a quattro interrogativi: Come ci vedono gli azionisti? come ci vedono i consumatori? in cosa dobbiamo eccellere? Siamo in grado di continuare a migliorare e di creare valore?.

Question 7

Quali sono gli approcci alla responsabilità sociale d’impresa ?

Answer 7

Friedman
Allen
Porter

Question 8

Modello delle forze competitive di Porter

Answer 8

Come già visto l’analisi settoriale è rilevante sia a livello di corporate strategy ( in che settore operare) che a livello di business strategy ( in che modo operare). Il nucleo centrale dell’ambiente di riferimento dell’impresa è costitutito dalle sue relazioni con tre gruppi di attori: Clienti, Fornitori, Concorrenti.

Question 9

Qual’è il grande limite del modello di Porter e come sopperirme?

Answer 9

Mancanza della valutazione dei prodotti complementari. Inserimento della 6 forza nel modello

Question 10

Cos’è la teoria dei giochi e quali sono le sue utilità e limiti in termini competitivi?

Answer 10

La teoria dei giochi ci consente di descrivere questa interazione competitiva, in particolare offre due contributi al management strategico.
1. Consente di collocare le decisioni strategiche in una cornice di riferimento,definita da:
 giocatori;
 opzioni di gioco;
 esiti (payoffs) derivati dalle combinazioni delle opzioni;
 sequenze decisionali.

2. Consente la previsione dell’esito delle situazioni competitive e delle scelte strategiche ottimali

Punti di forza teoria dei giochi:
- Aiuta a comprendere le situazioni di concorrenza all’interno del settore individuando attori del gioco, scelte decisionali disponibili a ciascun giocatore.
- Aiuta nello studio delle contromosse dei competitors.

Punti di debolezza teoria dei giochi:
- fornisce previsioni chiare in situazioni fortemente stilizzate che implicano poche variabile esterne e ipotesi molto restrittive.
- la sua applicabilità è più utile nello spiegare situazioni del passato che nella previsione di situazioni future.
- tratta principalmente di situazioni con giocatori simili con opzioni strategiche analoghe.

Question 11

Cos’è la resource-based view of the firm?

Answer 11

corrente di pensiero che consideravano le risorse e competenze come base fondamentale delle strategie aziendali e fonte primaria di redditività.
La strategia resource based suggerisce che la chiave della redditività non è l’imitazione del comportamento dei concorrenti, ma piuttosto lo sfruttamento delle differenze. La ricerca del vantaggio competitivo richiede quindi la formulazione e implementazione di una strategia che sfrutti le sole forze dell’impresa.

Question 12

Cosa e quali sono le risorse e competenze dell’impresa?

Answer 12

le risorse sono i beni produttivi posseduti dall’impresa;

risorse tangibili, intangibili e umane

le competenze sono ciò che un’impresa può e sa fare.

Question 13

Cosa sono le competenze organizzative?

Answer 13

Una competenza organizzativa è la capacità di un’impresa di destinare risorse per raggiungere un obiettivo finale desiderato.

Question 14

Cos’è la catena del valore di Porter e quali i limiti?

Answer 14

“ La catena del valore definisce il contributo delle singole attività aziendali alla definizione e allo sviluppo di un sistema di offerta in grado di creare valore per il mercato ed è supportata dalla tecnologia impiegata in azienda.”Tramite la rappresentazione della catena del valore di M. Porter si classificano le attività dell’impresa seguendo un percorso sequenziale. Porter distingue fra :

 attività primarie ( quelle che riguardano i processi di trasformazione degli input e l’interfaccia con il cliente)
 attività di supporto (quelli che non contribuiscono direttamente alla creazione dell’output ma che sono necessari perché quest’ultimo sia prodotto)

Limiti del modello: Il modello originale di Porter si adatta prevalentemente a grandi organizzazioni che trattano la produzione di beni. Per le Organizzazioni diverse da quella di produzione di beni (servizi) è tuttavia possibile utilizzare il modello come un valido spunto per l’analisi dei processi. In tal caso occorre provvedere ad un adattamento del modello stesso all’organizzazione oggetto di studio.

Question 15

Da cosa dipendono i profitti che derivano dallo sfruttamento delle risorse e competenze?

Answer 15

Conseguimento del vantaggio competitivo
Mantenimento del vantaggio competitivo
Sfruttamento del vantaggio competitivo

Question 16

Qual’è la relazione tra risorse e competenze all’interno dell’impresa?

Answer 16

Le imprese che possiedono le migliori competenze non sono quelle che necessariamente posseggono la maggiore dotazione di risorse. Importante inoltre è quindi l’utilizzo efficiente delle proprie risorse, più che la dimensione delle stesse.

Competenze rigide e comptenze dinamiche

Acquistare o fondersi con un’azienda che ha già sviluppato la competenza desiderata può rappresentare un modo per abbreviare il tortuoso processo di sviluppo delle capacità.
Le acquisizioni sono costose e bisogna trovare il modo di integrare le competenze acquisite con le proprie.
Questi costi e rischi contribuiscono a evidenziare i vantaggi delle alleanze strategiche. L’alleanza strategica rappresenta un rapporto di collaborazione fra imprese che comporta la condivisione delle risorse per il conseguimento di un obiettivo comune. Un problema cruciale posto all’avvio delle alleanze strategiche consiste nel chiarire se il loro obiettivo sia di avere accesso alle competenze dell’impresa partner ( lavorare quindi in comune per il raggiungimento di un obiettivo) o acquisire tali competenze

Question 17

Cos’è la teoria del Knowledge based view of the firm?

Answer 17

L’idea che l’impresa sia costituita dall’assemblaggio di patrimoni di conoscenze il cui valore deriva dalla loro utilizzazione.
Esistono diversi tipi di conoscenze:
* Know-how: conoscenza tacita
* Knowing about: conoscenza esplicita

La conoscenza esplicita a differenza della tacita non può essere considerata una base per un vantaggio competitivo duraturo vista la sua facile trasferibilità.

Question 18

Teoria di Nonaka

Answer 18

La teoria di Nonaka distingue fra tipi di conoscenza ( tacita e esplicita) e livelli di conoscenza ( individuale e organizzativa). Nonaka sostiene che la conversione della conoscenza da una forma tacita a una esplicita, e dal livello individuale a quello organizzativo, produce una spirale di conoscenza” mediante la quale il patrimonio di conoscenze di un’organizzazione (impresa) si amplia e s approfondisce.

Question 19

Qual’èil rapporto che sussiste tra cooperazione e collaborazione?

Answer 19

Il problema della cooperazione che consiste nell’allineare fra loro gli interessi di individui dotati di obiettivi discordanti, e il problema del coordinamento, secondo il quale, anche in assenza di obiettivi in conflitto, gli individui possono trovare difficoltà nell’armonizzare le proprie diverse attività.

I meccanismi di controllo sono:

• meccanismi di controllo
• incentivi di performance
• valori condivisi

I meccanismi di coordinamento sono:

• norme e direttive
• routine organizzative
• adattamento reciproco

Question 20

Rapporto tra gerarchia e burocrazia

Answer 20

Secondo Max Webber, “ il padre della teoria dell’organizzazione”, la gerarchia era la caratteristica centrale del suo sistema di burocrazia
Burns e Stalker fecero una distinzione tra imprese con forma meccanicistica che operano in ambienti stabili e forma organica che operano in ambienti meno stabili e meno formali

Question 21

quali sono i livelli di interdipendeza di James Thompson?

Answer 21

• Interdipenda di gruppo
• Interdipendenza sequenziale
• Interdipendenza reciproca

Question 22

Quali sono le strutture organizzative?

Answer 22

• Struttura funzionale
• Struttura multidivisionale
• Struttura a matrice

Question 23

Quali sono i sitemi direzionali?

Answer 23

I sistemi direzionali forniscono i meccanismi di comunicazione, decisionali e di controllo che consentono alle imprese di risolvere i problemi connessi all’obiettivo di conseguire sia il coordinamento sia la cooperazione

• Sistemi informativi
• Sistemi di pianificazione strategica
• Sistemi di pianificazione finanziaria
• Sistemi di gestione delle risorse umane
• Cultura di impresa come meccanismo di controllo

Question 24

Cos’ è un vantaggio compatativo

Answer 24

un’impresa possiede un vantaggio competitivo sui suoi rivali quando ottiene in maniera continuativa una redditività superiore
Può derivare un cambiento esterno o interno

Question 25

Come un azienda può difendere il proprio vantaggio competitivo?

Answer 25

Il vantaggio competitivo acquisito è soggetto all’erosione da parte della concorrenza. La velocità con la quale tale vantaggio viene indebolito dipende dalla capacità dei concorrenti di lanciare una sfida attraverso imitazione o innovazione..
è necessaria la presenza di barriere all’imitazione, chiamate “Meccanismi di isolamento”:
per imitare con successo ci sono 4 condizioni, per ognunac’è un meccanismo di isolamento:
1_identificazione
2_incentivo
3_diagnosi
4_acquisazioni delle risorse

Question 26

cos’è la leadership di costo e da cosa è dovuta?

Answer 26

La leadership di costo è una strategia competitiva che indica nel vantaggio di costo la principale fonte del vantaggio competitivo in un settore. L’obiettivo della strategia è appunto quello di ottenere una maggiore efficienza di costo rispetto alle imprese concorrenti al fine di poter posizionare la propria impresa come Price leader.
riduzione dei costi unitari associata all’incremento della produzione cumulata. i fattori dei costi unitari sono:

1. Le economie di scala
2. Le economie di apprendimento
3. Progettazione del processo e riconfigurazione dei processi aziendali
4. Progettazione del prodotto
5. Utilizzazione della capacità produttiva
6. Costi di approvvigionamento
7. Efficienza residuale
8. Economie di scopo
9. Economie re plicative

Question 27

Rapporto tra leadership di costo e la catena del valore di Porter

Answer 27

al fine di poter adottare una strategia di leadership di costo è importante anche la configurazione della catena del valore di Porter dell’impresa. Lo stesso Porter afferma che un’impresa ha un vantaggio di costo se i suoi costi cumulati per realizzare tutte le attività generatrici di valore sono più bassi di quelli dei suoi concorrenti. E’ necessaria quindi ai fini di ottenere un vantaggio di costo l’analisi dei costi di ogni attività dell’impresa.

L’adozione e il relativo successo da parte di un’impresa di una strategia di leadership di costo, determina la redditività-attrattività di un settore.
l’esistenza di un’impresa che abbia una leadership di costo può scoraggiare l’ingresso nel settore in particolare, riducendone quindi l’attrattività.

Question 28

Cos’è il vantaggio competitivo di differenziazione e quali tipi di differenziazione possono verificarsi?

Answer 28

”. Il vantaggio della differenziazione si realizza quando un’impresa riesce a conseguire, grazie alla differenziazione, un premio sul prezzo che eccede il costo sostenuto per realizzarla.

differenziazione dal lato dell’offerta
differenziazione dal lato della domanda

La differenziazione tangibile
differenziazione intangibile

Question 29

costi della differenziazione

Answer 29

costi diretti
costi indiretti

Question 30

Rapporto tra redditività e innovazione

Answer 30

La redditività di un’innovazione per il suo autore dipende dal valore creato dall’innovazione e dalla percentuale di quel valore di cui l’innovazione riesce ad appropriarsi.
I soggetti possono trarre beneficio da un’innovazione sono: Clienti, Innovatore, fornitori, imitatori. Ogni soggetto trae il proprio beneficio in funzione del regime di appropriabilità.

Quattro sono i fattori fondamentali che determinano la misura in cui gli innovatori sono in grado di appropriarsi del valore delle proprie innovazioni: diritti di proprietà, codificabilità e complessità della tecnologia, il vantaggio temporale e le risorse complementari.

Question 31

Cos’è uno standard e quali sono le tipologie?

Answer 31

Uno standard è un formato, un’interfaccia o un sistema che permette interoperabilità. All’impresa che li detiene offrono rendimenti superiori di quelli derivati da qualsiasi altro vantaggio competitivo.

• Standard pubblici
• Standard privati
• Standard obbligatori
• Standard di fatto