Del 2 & 3 Flashcards
Kritisk suksessfaktor (KSF)
En betingelse som må oppfylles for at bedriften skal oppnå sine målsettinger
Strategikart
Er en visuell fremstilling av bedriftens ulike Kritiske SuksessFaktorer (KSF) i en årsak-virkning struktur. Her er formålet å kommunisere bedriftens verdiskapningsprosess og strategi. (Er det mange på kurs-mange har blitt nådd av markedsføringen)
Målekortperspektiver
En hensiktsmessig kategorisering av bedriftens ulike Kritiske SuksessFaktorer (KFS)
De fire målekortperspektivene
- Finansielle perspektivet (Vi er de mest lønnsomme)
- Kunde/markedsperspektivet (hvordan oppleves tjeneste/produkt)
- INTERNE Prosessperspektivet (Interne prosesser, hvordan drives det)
- Infrastruktur perspektivet (Hva MÅ VI HA for å levere bra/bli flinke)
Måleparameter KPI (Key Performance indikator)
Er et kvantitativt mål på Kritiske SuksessFaktorer. Er kun utslagskraftig hvis den faktisk måler i hvilken grad vi kan oppnå KSF gjennom det vi måler.
Deles inn i Lag og Lead indikatorer
Lag- Indikator
Under Måleparameter KPI (Key Performance indikator)
Måler faktisk oppfyllelse av suksessfaktoren. (SE TILBAKE PÅ NOE - hvor mange påmeldinger)
Lead-indikator
Under Måleparameter KPI (Key Performance indikator)
Måler hva som forårsaket oppfyllelsen. (Hvor mange klarte vi å nå, hva forårsaket det, hvor mange nådd med kampanje)
Finansiell målstyring - big bad wolf
Finansiell vs balansert
Fokuserer utelukkende på det finansielle perspektivet gjennom Lag-indikatorer. (resultat) (I år er resultatet 2,3000 mot 6.00 i fjor)
Balansert målstyring - liker’e
Finansiell vs balansert
Fokuserer på hele verdiskapningsprosessen gjennom alle de ulike målekortperspektivene. (De 4)
- Fokuserer også på lead-indikatoren for å få en større innsikt i hvorfor lag-indikator viser det de gjør.
(I år er resultatet 20000 bedre enn i fjor. Bedringen skyldes flere påmeldinger på kurs, pga økt markedsføring)
Balansert målstyring som strategiimpliseringsverktøy
4 punkter
- Den oversetter abstrakte mål til konkrete operative mål, noe som gjør det lettere å følge opp og utvikle kontrolltiltak.
- Den sørger for at strategien blir kommunisert og forstått.
- Bidrar til at bedriften blir “lead-orientert”, (Hva må vi gjøre for å komme dit vi vil) istedenfor Lag-orientert (Hvorfor er vi ikke der vi ville være)
- Påvirker atferd gjennom måling. Ved å velge hva man skal måle viser man også hva som er viktigst.
Årsak- virkningssammenheng mellom suksessfaktorer i et strategikart. Fremgangsmåte
- Plasser overordnet strategi/mål og KFS’ene inn i de ulike målekortperspektivene.
- Jobbe oss oppover eller nedover de ulike lagene ved å besvare “Hva må oppnås i dette eller underliggende lag for å nå min suksessfaktor”
Strategisk konstnadsanalyse er:
- En verdikjedeanalyse: en analyse av rekken forskjellige prosesser og aktiviteter. Brukes til kostnadsfordeling (abc kalkyler) for å sammenligne seg med andre eller til prosessforbedring.
2: Kostnadsdriveranalyse: Analyse av hva som skaper endring i bedriftens kostnader. Kan også benyttes til kostnadsfordeling og prosessfordeling. - Analyse av konkurranseforhold: Brukes for å identifisere forhold utenfor bedriften som kan rettferdiggjøre ytterligere kostnader.
Strategisk kostnadsanalyse:
1. En verdikjedeanalyse:
en analyse av rekken forskjellige prosesser og aktiviteter. Brukes til kostnadsfordeling (abc kalkyler) for å sammenligne seg med andre eller til prosessforbedring.
Strategisk kostnadsanalyse:
2: Kostnadsdriveranalyse:
Analyse av hva som skaper endring i bedriftens kostnader. Kan også benyttes til kostnadsfordeling og prosessfordeling.
Strategisk kostnadsanalyse:
3. Analyse av konkurranseforhold:
Brukes for å identifisere forhold utenfor bedriften som kan rettferdiggjøre ytterligere kostnader.
Porters Generiske (allmengyldige) modell
Fremstiller verdikjedens strategiske aktiviteter. Disse er delt i to hovedgrupper som representerer bedriftens kostnader. Når disse kostnadene er trukket fra inntekten sitter vi igjen med bedriftens margin/profitt.
Hovedgruppene er:
- Hovedaktiviteter
- Støtteaktiviteter
Porters Generiske (allmengyldige) modell - Hovedaktiviteter
- Logistikk inn: Råvarer og lagring
- Produksjon: Omdanning av råvarer til ferdig sluttprodukt
- Logistikk: Å levere/ta vare på sluttprodukt til kunde
- Markedsføring: Markedsføring, salg og prising
- Oppfølging og service: Ivaretar eller forbedrer produktene gjennom installasjon/vedlikehold hos kunden.
Porters Generiske (allmengyldige) modell - Støtteaktiviteter
- Ledelse og organisasjon: Ledelse, økonomisk styring og juridisk
- Personalutvikling/HR: ansettelse, lønn, oppfølging
- Teknologiutvikling: Utvikling av bedriften gjennom rutiner, prosessforbedring og ny teknologi.
- Innkjøp: Støtter oppunder de hovedaktivitetene som foretar innkjøp.
Porters Generiske (allmengyldige) modell Koblinger mellom aktivitetene:
Det er viktig å analysere koblinger mellom aktivitetene i verdikjeden og mellom verdikjeden og verden utenfor. Består av interne og eksterne koblinger.
Porters Generiske (allmengyldige) modell
Koblinger mellom aktivitetene:
- Interne koblinger
Kan føre til konkurransefortrinn gjennom optimalisering og koordinering av interne aktiviteter. (unngå dobbeltarbeid)
Porters Generiske (allmengyldige) modell
Koblinger mellom aktivitetene:
- Eksterne koblinger
Kan føre til konkurransefortrinn gjennom å utnytte forhold utenfor egen verdikjede. Finnes i to varianter:
- Vertikal integrasjon: Å integrere nye verdikjeder mot sin egen
- Outsourcing: Å sette ut en del av bedriftens aktiviteter til andre.
Kostnadsdriver:
Er en faktor som påvirker bedriftens kostnader. 2 typer:
- Strukturelle kostnadsdrivere
- Utøvende kostnadsdrivere
Strukturell kostnadsdriver
Forklarer kostnadsforskjeller i en bransje. - Stordriftsfordel - Erfaring - Teknologi. Altså noe man har.
Utøvende kostnadsdrivere:
Forklarer bedriftens evne til å drive effektivt. - Kapasitetsutnyttelse - Involvering av ansatte - Samarbeid med leverandør Altså noe man gjør.
