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CRH 4 Flashcards

aula 4.a e 4.b

1
Q

Melhor alinhamento

A

O elevado desempenho resulta da consistência das práticas entre si

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2
Q

Relação entre práticas: aditiva

A

quando as práticas produzem efeitos que são independentes e não sobrepostos

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3
Q

Relação entre práticas: interativa

A

quando a eficácia das práticas depende da presença de outras práticas

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4
Q

Relação entre práticas: Sinergias positivas

A

Quando as diferentes práticas potencial os efeitos uma das outras

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5
Q

Efeitos combinados das práticas: reforço

A

quando uma prática produz efeitos que contribuem para melhorar os resultados das políticas (completam-se diretamente)

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6
Q

Efeitos combinados das práticas: efeito lateral

A

quando uma prática permite melhroar a eficácia de uma outra prática (infleuncia indireta)

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7
Q

Compensação

A

quando uma prática permite mitigar os efeitos negativos de outra

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8
Q

Estereótipos organizacionais: organização como uma familia feliz

A

garantias emprego para a vida, diferenças salariais reduzidas, diferenças de estatuto limitadas, compensação personalizada, avaiação de desempenho qualitativa, novas posições preenchidas através de promoções internas

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9
Q

Estereótipos organizacionais: organização como uma selva

A

contrato publicamente rescindivel, apelo a comportamentos individuais, enfase na compensação extrínseca, compensação valorizando o desempenho comparado, ênfase nas diferenças de estatuto, incumbentes sem qualquer preferência no preenchimento de novos lugares, pacotes de benefícios limitados

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10
Q

Sistemas de GRH

A

combinações de políticas e práticas integradas e consistentes entre vi baseada numa lógica que lhes permite criar sinergias positivas

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11
Q

Sistemas de controlo: pressuposto

A

a mão-de-obra é um recurso como qualquer outro, entregues a si e sem motivação os empregados negligenciam os objetivos da organização

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12
Q

Sistemas de controlo: lógica

A

os melhores resultados são conseguidos com práticas de GRH que asseguram o cumprimento dos procedimentos e metas estabelecidas, através da monitorização e controlo apertado dos seus desempenhos e comportamentos

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13
Q

Sistemas de controlo: natureza da relação

A

transacional

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14
Q

Sistemas de controlo: políticas e práticas

A

funções bem definidas e desempenhadas por trabalhadores pouco qualificados e facilmente substituíveis, políticas de redução de custos de trabalho, instrumentos de controlo e monitorização, formação centrada nas atividades específicas do posto, avaliação baseada nos resultados individuais,

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15
Q

Sistemas de controlo: compensação

A

compensação ou por valores de mercado, à peça ou em função do desempenho

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16
Q

Tipos de monitorização

A

visual, contacto direto, instrumentos de auto-controlo, balanço periódico, aplicações on-line

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17
Q

Implicações da monitorização excessiva

A

efeitos negativos na confiança, burnout, retenção e moral; fonte de litigância

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18
Q

Sistemas de elevado envolvimento: pressuposto

A

os empregados estão motivados intrinsecamente para contribuir para os objetivos da organização, procuram um trabalho com sentido

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19
Q

Sistemas de elevado envolvimento: lógica

A

os melhores resultados são ancançados com práticas de GRH que proporcionam aos trabalhadores o desenvolvimento de competências, motivação, autonomia, etc. promovendo a confiança mútua e reforçando a ligação psicologica entre os empregados e a organização

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20
Q

Sistemas de elevado envolvimento: natureza da relação

A

relacional, baseada na confiança recíproca e na partilha de objetivos

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21
Q

Sistemas de elevado envolvimento: práticas e políticas

A

flexibilidade funcional, investimetno elevado em formação, prevalência do trabalho de equipa, níveis elevados de autonomia e participação, avalição de desempenho diagnóstica e em equipa

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22
Q

Sistemas de elevado envolvimento: perceção do envolvimento

A

através de poder, informação, recompensa e conhecimento

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23
Q

Sistemas de elevado envolvimento: compensação

A

baseada em salário base acima do mercado e prémios baseados no desempenho da equipa

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24
Q

Sistemas de elevado desempenho: pressuposto

A

os trabalhadores são seres complexos capazes de adaptarem as suas preferências e capacidades de acordo com os desafios e contexto

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25
Sistemas de elevado desempenho: lógica
os meelhroes resultados são alcançados com práticas de GRH que reforçam o alinhamento entre as características e preferências do indivíduo e as exigências da função e da organização
26
Sistemas de elevado desempenho: natureza da relação
híbrida, combinando duração ilimitada com compromisso de satisfazer metas e objetivos negociados entre as partes
27
Sistemas de elevado desempenho: políticas e práticas
relação de trabalho estável, seleção e promoção exigentes, investimento elevado no desenvolvimento de competências e formação orientada para as necessidades, avaliação de desempenho detalhada baseada em resultados individuais e de equipa
28
Sistemas de elevado desempenho: compensação
importante componente variável, baseada no desempenho individual e de equipa
29
Sistemas de mercado interno: pressuposto
a concorrência entre indivíduos racionais que procuram maximizar o seu interesse próprio promove o esforço individual conduzindo ao melhor resultado do conjunto
30
Sistemas de mercado interno: lógica
os melhores resultados são alcançados com práticas de GRH que promovem mecanismos de concorrência entre colaboradores e ajustamento de cada um a tarefas em que melhor podem potenciar o seu desempenho
31
Sistemas de mercado interno: natureza da relação
transacional
32
Sistemas de mercado interno: implicações
promoção de um ambiente concorrencial requere práticas que façam o mercado funcionar: geração de interdependências negativas; comparação relativas
33
Sistemas de mercado interno: políticas e práticas
investimento elevado em formação, atenção exclusiva nos talentos, avaliação de desempenho baseada no mérito relativo
34
Sistemas de mercado interno: compensação
compensação baseada no desempenho individual
35
Sistemas híbridos
sistema que resulta de uma combinação adaptada de práticas associadas a dois sistemas diferentes
36
Sistema híbrido de contorlo-HPWS
Estandardizar as tarefas e manter os custos controlados, definição de metas e objetivos de desempenho exigentes, mecanimos de controlo e vigilância + pomoção da flexibilidade qualidade de serviço e empenho do trabalhador mitigando os efeitos das metas de desempenho exigente, algum nível de autonomia e participação e oportunidades de formação
37
Melhor alinhamento
o melhor desempenho resulta da consistência das práticas entre si formando um coerente gerador de sinergias
38
Diferenciação da GRH
Substituição da GRH tradicional, baseada na estandardização das pr+aticas por uma GRH à medida com objetivo de maximizar resutlados e aumentar a capacidade de atração, motivação, retenção
39
Diferenciação da GRH: contras
pode gerar injustiça distributiva
40
Pressão externa para a segmentação
Globalização colocaram pressões que exigiam mais flexibilidade, ao adaptarem as relações de trabalho conseguiram reduzir custos fixos e adaptar-se às variações do mercado
41
Flexibilidade: perspetiva do trabalhador
capacidade do trabalhador fazer escolhas sobre quando, onde e durante quanto tempo desempenha as suas tarefas de modo a melhor satisfazer as suas necessidades
41
Flexibilidade: perspetiva da organização
capacidade da organização se adaptar e responder a novas solicitações decorrentes de mudanças
42
Tipos de flexibilidade
funcional, temporal, numerica, geográfica, financeira
43
Modelo da firma flexivel
Considera regimes diferenciados de relação de trabalhoe e de emprego, aplicados a dois grupos: o grupo nuclear e os aneis periféricos
44
Grupo nuclear
trabalhadores que respondem as necessidades permanentes e têm competencias centrais, sao qualificados, detentores de conhecimento critico dificilmente adquirido no mercado, um contrato sem termo, seguro e flexivel, empenho mútuo
45
Grupo nuclear: natureza e grh
natureza carreira, grh soft
46
Primeiro anel periférico
responde a necessidades permanentes mas a competências não centrais, relação de trabalho a tempo inteiro, contrato menos seguro com menos oportunidades de carreira, trabalha em funções de suporte com mais baixa singularidade, elevada flexibilidade numérica, reduzida formação
47
Primeiro anel periférico: natureza, grh, compensação
emprego não carreira, hard, compensação segundo os valores do mercado
48
Segundo anel periférico
necessidades não permanentes, relação atípica de trabalho a curto prazo determinada por necessidades pontuais, ausência de promoções e elevada flexibilidade numérica
49
Segundo anel periférico: natureza, grh, compensação
natureza transacional, grh hard, compensação à peça, ao tempo de serviço ou segundo valores de mercado
50
Colaboradores externos
relação de curto prazo determinada por necessidades pontuais, ou relação estável em funções externalizáveis, prestadores de serviçõs contratados por intermediação
51
Colaboradores externos: natureza, grh, compensação
natureza prestação de serviços ou trinagular sem contacto direto
52
Modelo das configurações de Lepak e Snell
configurações devem ser definidas a partir da singularidade (conhecimento, substituição) e do capital e o valor do capital humano (valor acrescentado, contribuição direta)
53
Modelo das configurações de Lepak e Snell: esquema
4 parceiros, elevada singularidade baixo valor, 3 contratados, baixa singularidade baixo valor, 1 nuclear alto alto e 2 qualificados elevado valor e baixa singularidade
54
Padrões e diâmicas de dualização: baixo conteudo tecnologico
nucleo facilmente substituido por outros com menor competência ou conhecimento com o objetivo de diminuir custos, convergência, aneis perifericos gordos
55
Padrões e diâmicas de dualização: elevado conteudo tecnologico
nucleo dificilmente substituido por outros, divergência: diferenças nas condições de trabalho entre os dois grupos, aneis perifericos magros
56
Individualização da relação de trabalho
acordos idiossincráticfos: negociados entre a empresa e cada individuo definindo os termos e condições da sua relação de trabalho de forma ajustada potenciando o envolvimento e o seu desempenho
57
Características de acordos idiossincráticos
negociados individualmente, heterogeneidade, benefícios mútuos, conteúdo
58
Conteúdo de acordos idiossincráticos
funções, flexibilidade, carreira
59
acordos idiossincráticfos: vantagens e desvantagens
para a organização: gestão à medida, uso de políticas de atração, motivação e retenção eficazes; para o indivíduo: individualização da relação de trabalho permite chamar talentos que têm grande poder negocial; desvantagens: perceções de injustiça distributiva e promotores de respostas negativas emocionais, cognitivas e comprotamentais

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