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GRH > CRH 4 > Flashcards

CRH 4 Flashcards

aula 4.a e 4.b

1
Q

Melhor alinhamento

A

O elevado desempenho resulta da consistência das práticas entre si

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2
Q

Relação entre práticas: aditiva

A

quando as práticas produzem efeitos que são independentes e não sobrepostos

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3
Q

Relação entre práticas: interativa

A

quando a eficácia das práticas depende da presença de outras práticas

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4
Q

Relação entre práticas: Sinergias positivas

A

Quando as diferentes práticas potencial os efeitos uma das outras

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5
Q

Efeitos combinados das práticas: reforço

A

quando uma prática produz efeitos que contribuem para melhorar os resultados das políticas (completam-se diretamente)

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6
Q

Efeitos combinados das práticas: efeito lateral

A

quando uma prática permite melhroar a eficácia de uma outra prática (infleuncia indireta)

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7
Q

Compensação

A

quando uma prática permite mitigar os efeitos negativos de outra

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8
Q

Estereótipos organizacionais: organização como uma familia feliz

A

garantias emprego para a vida, diferenças salariais reduzidas, diferenças de estatuto limitadas, compensação personalizada, avaiação de desempenho qualitativa, novas posições preenchidas através de promoções internas

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9
Q

Estereótipos organizacionais: organização como uma selva

A

contrato publicamente rescindivel, apelo a comportamentos individuais, enfase na compensação extrínseca, compensação valorizando o desempenho comparado, ênfase nas diferenças de estatuto, incumbentes sem qualquer preferência no preenchimento de novos lugares, pacotes de benefícios limitados

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10
Q

Sistemas de GRH

A

combinações de políticas e práticas integradas e consistentes entre vi baseada numa lógica que lhes permite criar sinergias positivas

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11
Q

Sistemas de controlo: pressuposto

A

a mão-de-obra é um recurso como qualquer outro, entregues a si e sem motivação os empregados negligenciam os objetivos da organização

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12
Q

Sistemas de controlo: lógica

A

os melhores resultados são conseguidos com práticas de GRH que asseguram o cumprimento dos procedimentos e metas estabelecidas, através da monitorização e controlo apertado dos seus desempenhos e comportamentos

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13
Q

Sistemas de controlo: natureza da relação

A

transacional

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14
Q

Sistemas de controlo: políticas e práticas

A

funções bem definidas e desempenhadas por trabalhadores pouco qualificados e facilmente substituíveis, políticas de redução de custos de trabalho, instrumentos de controlo e monitorização, formação centrada nas atividades específicas do posto, avaliação baseada nos resultados individuais,

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15
Q

Sistemas de controlo: compensação

A

compensação ou por valores de mercado, à peça ou em função do desempenho

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16
Q

Tipos de monitorização

A

visual, contacto direto, instrumentos de auto-controlo, balanço periódico, aplicações on-line

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17
Q

Implicações da monitorização excessiva

A

efeitos negativos na confiança, burnout, retenção e moral; fonte de litigância

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18
Q

Sistemas de elevado envolvimento: pressuposto

A

os empregados estão motivados intrinsecamente para contribuir para os objetivos da organização, procuram um trabalho com sentido

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19
Q

Sistemas de elevado envolvimento: lógica

A

os melhores resultados são ancançados com práticas de GRH que proporcionam aos trabalhadores o desenvolvimento de competências, motivação, autonomia, etc. promovendo a confiança mútua e reforçando a ligação psicologica entre os empregados e a organização

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20
Q

Sistemas de elevado envolvimento: natureza da relação

A

relacional, baseada na confiança recíproca e na partilha de objetivos

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21
Q

Sistemas de elevado envolvimento: práticas e políticas

A

flexibilidade funcional, investimetno elevado em formação, prevalência do trabalho de equipa, níveis elevados de autonomia e participação, avalição de desempenho diagnóstica e em equipa

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22
Q

Sistemas de elevado envolvimento: perceção do envolvimento

A

através de poder, informação, recompensa e conhecimento

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23
Q

Sistemas de elevado envolvimento: compensação

A

baseada em salário base acima do mercado e prémios baseados no desempenho da equipa

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24
Q

Sistemas de elevado desempenho: pressuposto

A

os trabalhadores são seres complexos capazes de adaptarem as suas preferências e capacidades de acordo com os desafios e contexto

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25
Q

Sistemas de elevado desempenho: lógica

A

os meelhroes resultados são alcançados com práticas de GRH que reforçam o alinhamento entre as características e preferências do indivíduo e as exigências da função e da organização

26
Q

Sistemas de elevado desempenho: natureza da relação

A

híbrida, combinando duração ilimitada com compromisso de satisfazer metas e objetivos negociados entre as partes

27
Q

Sistemas de elevado desempenho: políticas e práticas

A

relação de trabalho estável, seleção e promoção exigentes, investimento elevado no desenvolvimento de competências e formação orientada para as necessidades, avaliação de desempenho detalhada baseada em resultados individuais e de equipa

28
Q

Sistemas de elevado desempenho: compensação

A

importante componente variável, baseada no desempenho individual e de equipa

29
Q

Sistemas de mercado interno: pressuposto

A

a concorrência entre indivíduos racionais que procuram maximizar o seu interesse próprio promove o esforço individual conduzindo ao melhor resultado do conjunto

30
Q

Sistemas de mercado interno: lógica

A

os melhores resultados são alcançados com práticas de GRH que promovem mecanismos de concorrência entre colaboradores e ajustamento de cada um a tarefas em que melhor podem potenciar o seu desempenho

31
Q

Sistemas de mercado interno: natureza da relação

A

transacional

32
Q

Sistemas de mercado interno: implicações

A

promoção de um ambiente concorrencial requere práticas que façam o mercado funcionar: geração de interdependências negativas; comparação relativas

33
Q

Sistemas de mercado interno: políticas e práticas

A

investimento elevado em formação, atenção exclusiva nos talentos, avaliação de desempenho baseada no mérito relativo

34
Q

Sistemas de mercado interno: compensação

A

compensação baseada no desempenho individual

35
Q

Sistemas híbridos

A

sistema que resulta de uma combinação adaptada de práticas associadas a dois sistemas diferentes

36
Q

Sistema híbrido de contorlo-HPWS

A

Estandardizar as tarefas e manter os custos controlados, definição de metas e objetivos de desempenho exigentes, mecanimos de controlo e vigilância + pomoção da flexibilidade qualidade de serviço e empenho do trabalhador mitigando os efeitos das metas de desempenho exigente, algum nível de autonomia e participação e oportunidades de formação

37
Q

Melhor alinhamento

A

o melhor desempenho resulta da consistência das práticas entre si formando um coerente gerador de sinergias

38
Q

Diferenciação da GRH

A

Substituição da GRH tradicional, baseada na estandardização das pr+aticas por uma GRH à medida com objetivo de maximizar resutlados e aumentar a capacidade de atração, motivação, retenção

39
Q

Diferenciação da GRH: contras

A

pode gerar injustiça distributiva

40
Q

Pressão externa para a segmentação

A

Globalização colocaram pressões que exigiam mais flexibilidade, ao adaptarem as relações de trabalho conseguiram reduzir custos fixos e adaptar-se às variações do mercado

41
Q

Flexibilidade: perspetiva do trabalhador

A

capacidade do trabalhador fazer escolhas sobre quando, onde e durante quanto tempo desempenha as suas tarefas de modo a melhor satisfazer as suas necessidades

41
Q

Flexibilidade: perspetiva da organização

A

capacidade da organização se adaptar e responder a novas solicitações decorrentes de mudanças

42
Q

Tipos de flexibilidade

A

funcional, temporal, numerica, geográfica, financeira

43
Q

Modelo da firma flexivel

A

Considera regimes diferenciados de relação de trabalhoe e de emprego, aplicados a dois grupos: o grupo nuclear e os aneis periféricos

44
Q

Grupo nuclear

A

trabalhadores que respondem as necessidades permanentes e têm competencias centrais, sao qualificados, detentores de conhecimento critico dificilmente adquirido no mercado, um contrato sem termo, seguro e flexivel, empenho mútuo

45
Q

Grupo nuclear: natureza e grh

A

natureza carreira, grh soft

46
Q

Primeiro anel periférico

A

responde a necessidades permanentes mas a competências não centrais, relação de trabalho a tempo inteiro, contrato menos seguro com menos oportunidades de carreira, trabalha em funções de suporte com mais baixa singularidade, elevada flexibilidade numérica, reduzida formação

47
Q

Primeiro anel periférico: natureza, grh, compensação

A

emprego não carreira, hard, compensação segundo os valores do mercado

48
Q

Segundo anel periférico

A

necessidades não permanentes, relação atípica de trabalho a curto prazo determinada por necessidades pontuais, ausência de promoções e elevada flexibilidade numérica

49
Q

Segundo anel periférico: natureza, grh, compensação

A

natureza transacional, grh hard, compensação à peça, ao tempo de serviço ou segundo valores de mercado

50
Q

Colaboradores externos

A

relação de curto prazo determinada por necessidades pontuais, ou relação estável em funções externalizáveis, prestadores de serviçõs contratados por intermediação

51
Q

Colaboradores externos: natureza, grh, compensação

A

natureza prestação de serviços ou trinagular sem contacto direto

52
Q

Modelo das configurações de Lepak e Snell

A

configurações devem ser definidas a partir da singularidade (conhecimento, substituição) e do capital e o valor do capital humano (valor acrescentado, contribuição direta)

53
Q

Modelo das configurações de Lepak e Snell: esquema

A

4 parceiros, elevada singularidade baixo valor, 3 contratados, baixa singularidade baixo valor, 1 nuclear alto alto e 2 qualificados elevado valor e baixa singularidade

54
Q

Padrões e diâmicas de dualização: baixo conteudo tecnologico

A

nucleo facilmente substituido por outros com menor competência ou conhecimento com o objetivo de diminuir custos, convergência, aneis perifericos gordos

55
Q

Padrões e diâmicas de dualização: elevado conteudo tecnologico

A

nucleo dificilmente substituido por outros, divergência: diferenças nas condições de trabalho entre os dois grupos, aneis perifericos magros

56
Q

Individualização da relação de trabalho

A

acordos idiossincráticfos: negociados entre a empresa e cada individuo definindo os termos e condições da sua relação de trabalho de forma ajustada potenciando o envolvimento e o seu desempenho

57
Q

Características de acordos idiossincráticos

A

negociados individualmente, heterogeneidade, benefícios mútuos, conteúdo

58
Q

Conteúdo de acordos idiossincráticos

A

funções, flexibilidade, carreira

59
Q

acordos idiossincráticfos: vantagens e desvantagens

A

para a organização: gestão à medida, uso de políticas de atração, motivação e retenção eficazes; para o indivíduo: individualização da relação de trabalho permite chamar talentos que têm grande poder negocial; desvantagens: perceções de injustiça distributiva e promotores de respostas negativas emocionais, cognitivas e comprotamentais

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