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Unternehmensführung/Governance > Corporate Governance Grundlagen > Flashcards

Corporate Governance Grundlagen Flashcards

1
Q

Welches sind die Treiber von Corporate Governance

A

Risiken:

  1. Strategische Risiken (Fehleinschätzungen Reifegrad Technologie, Neuer Märkte, Wettbewerber)
  2. Management Risiken (Eigene Interesse der Manager, , fehlende Fähigkeiten)
  3. Operative Fähigkeiten (IT-Fehlfunktionen, Personalmangel (Corona), Schäden Feuer -> nicht vorhersehbar

Globalisierung der Kapitalnachfrage

Veränderungen von Entscheidung und Eigentumsstrukturen

Vertrauen für Organisationen schaffen -> Länder haben das eingeführt und andere sind nachgezogen

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2
Q

Welche Arten von Problemen / Konsequenzen entstehen und wie ist deren Beziehung zueinander?

A
  • Wert der Aktien sinkt (Anleger)
  • Mitarbeiter verlieren Arbeitsplatz, keine Entwicklungsmöglichkeiten
  • Kunden zweifeln an Qualität -> wechseln Anbieter
  • Lieferanten fürchten Zahlungsfähigkeit des Unternehmens -> Wegfall als Marktpartner
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3
Q

Wie kann das Spannungsfeld von Vertrauen, Verantwortung und Transparenz erläutert werden?

A

Vertrauen in Unternehmen und Unternehmensführung aufbauen. Damit die richtigen Entscheidungen getroffen werde. Dafür ist Transparenz nötig. Wem vertraut man wer wird zur Verantwortung gezogen bei Fehlentscheidung.

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4
Q

Was versteht man unter dem Begriff Corporate Governance?

A

Aufbau von Vertrauen, dass Entscheidungen getroffen werden die den Unternehmenserfolg herbeiführen, und rechtliche Rahmenbedingungen und Ansprüche anderer Stakeholder eingehalten werden.Verhindern von Opportunistischem Verhalten (Fehlverhalten).

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5
Q

Warum hat sich noch keine Einheitliche Definition für C Governance durchgesetzt? Welche Perspektiven kennen Sie?

A

Es gibt immer unterschiedliche Perspektiven. Problem wie grenzt man Unternehmensführung von Corporate Governance ab.

Perspektiven
1.Operative (Richtung -> System wie geführt geleitet und kontrolliert wird In Unternehmen) -> Shareholder bennen Kontrolleure und Vorstände

  1. financial perspective ( Vertrauen in ROI für Bereitstellen Finanzieller mIttel, Vertrauen in Investitionen)
  2. Beziehungsebene (Rechte und Verantwortlichkeiten Manager, Investoren)
  3. Stakeholde-Perspektive (regulatoren, Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter)
  4. Societal Perspektive
    Balance zwischen Ökonomische und Gesellschaftlichen sozialen Zielen
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6
Q

Was besagt die Prinzipal Agent Theorie? Wie lässt sie sich auf Corporate Governance anwenden?

A

Agent als Vorstand (eigenes Interesse z.B Job behalten Geld verdienen) Prinzipal Aufsichtrat (Eigeninteresse der Aktionäre)

Agency Problem: 1. Es kann Zielkonflikte geben zwischen den Parteien. 2. Es ist schwierig für den Prinzipal die Aktivitäten des Agenten zu bewerten. Sie kennen nicht die Motivation des Agenten. Wissen nicht alles.

Unterschiedliche Risikoeinschätzung -> Würde zu unterschiedlichen Handlungen kommen, wenn unterschiedlich Risikowahrnehmung. Agent arbeitet nicht mit eigenem GEld -> geht unter Umständen größeres Risiko ein

Annahmen:
Risikoaversion (Gleiche und geringe Risikofreude)
Eigenes Interesse
Begrenzte Rationalität (Nicht alle Infos über die Zukunft bekannt)

Unsicherheit weil:

  1. Moral hazard (anderes Verhalten in Sicherheit als vorher Bsp Auto ist versichert)
  2. Hold up (Möglichkeit Entscheidungsspiellraum für eigene Zwecke einsetzten -> Wissen des Unternehmens mit zu anderem Unternehmen nehmen)
  3. Qualitätsunsicherheit ( ausreichend Qualifiziert dafür)

Übertragung auf Corporate Governance:
-Effizienter Vertrag vs. Hohe Kosten bei der Überwachung

Herausforderungen:

  • Hidden characteristics (vor einstellen)
  • Hidden Action and Hidden Information (Qualität der Handlung schwer beweisbar)
  • Hidden Intention

Mögliche Reaktionen:
-Signalling (Agent) und Screenings (Zeugnisse; Lebenslauf alte Arbeitgeber anrufen)

  • Motivation und Anreize (An Unternehmen beteiligen, hohe Boni)
  • Informations und Kontrollsysteme
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7
Q

Warum ist der deutsche Corporate Governance Kodex wichtig?

Was sind seine Stärken?

A

Vertrauen Schaffen und Attraktiv Standort Deutschland bei internationalen Investoren. Gemacht für AG. Muss LAW, Sollte comply (Angabe bei Abweichung) und R für Recommendation. Baut auf Aktiengesetzt auf.

Stärken:

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8
Q

Unternehmensführung vs . Corporate Governance

A

Wettbewerbsvorteile erkennen, Chancen Risiken Abwegen, Kernkompetenzen nutzten vs. Vertrauen schaffen durch Transparenz und Verantwortung

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9
Q

Corporate Governance Kodices der OECD und der UNCTAD

Worin liegt der Beitrag dieser Kodices?
Für wen wurden sie entwickelt?

A

OECD - Förderung des größtmöglichen, nachhaltigen Wirtschaftswachstum und Arbeitsplätze bei gleichzeitig wirtschaftlicher Stabilität. Kein Bezug zu Nationalen Regelungen und Gesetzen. Dient als Richtlinie wenn nationale Kodex aufgestellt wird. Und Dinge wie im Aktiengesetz in Deutschland nicht verankert sind.

Herausheben der Bedürfnisse internationaler Investoren. (z.B Versammlung gleiche Sprache, Teilnahme auch online) .

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10
Q

Gibt es einen europäischen Kodex? Worin liegen seine Aufgaben?

A

Nein es gibt keinen europäischen Kodex. Liegt daran dass nationale Kodizes bestehen und die zur Stärkung des nationalen Investionstandortes ausreicht.

Kodexes sind sogenannte Softlaws. Selbstregulierungskraft. Regulierung über den Markt wird nicht wie Gesetz von staatlicher Stelle kontrolliert.

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11
Q

DieFreiwilligkeitdesKodexes

Wie bewerten Sie die Tatsache, dass der Swiss Kodex of best practices auf Freiwilligkeit beruht? Wie ist die Rolle von Stakeholder hier zu bewerten?

Bewerten Sie die Rolle der Ethos-Stiftung in der Schweiz.

A

Ethos ist an der Umsetzung des Schweizer Government Kodex interessiert. Zusammenschluss von institutionellen Investoren. Beispiel für Einflussnahme der Investoren. Wollen Vertrauen schaffen.

Studien über Umsetzung der Corporate Governance in Unternehmen übt druck auf Unternehmen aus. Beispiel Gehälter Vorstände. Zusätzlich bei dem Ausbau des Governance im Unternehmen geholfen. Wege aufgezeigt.

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12
Q

Auf welche Weise wird der Aufsichtsrat gestärkt? Welche Aufgaben ändern sich?
Welche neuen Herausforderungen entstehen?

A

Intensivierung der Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen Vorstand und Aufsichtsrat. Auch während des Jahres nicht nur beim Jahresabschluss und Lagebericht. Stärkung der Verantwortung und Aufgaben des Aufsichtsrats. (10 mal Mitglied max, Vorstand wird doppelt gezählt)

Aufgaben:

  • Berufung des Vorstandes.
  • Kontrolle und Überwachung des Vorstandes

Neue Aufgaben:

  • Beratungskompetenz bei langfristig wichtigen Entscheidungen (neu)
  • Gestaltungsaufgaben -> Nachfolgeplanung der Geschäftsführung, Ziele mit vereinbaren
  • Genehmigung der Strategie
  • Vetorecht bei zustimmungspflichtigen Geschäften (Berger & Akquisition)
  • Vergütungsstruktur Einfluss
  • Mehr Sitzungen
  • Vermehrt Ausschüsse

Welche neuen Herausforderungen?
-Professionalisieung (Ausbildung), Unabhängigkeit und Aufgabenmehrung ->Stand heute kann theoretisch jeder Aktionär Aufsichtsratmitglied sein

  • Mehrfachmandate und Verflechtungen können zu einer Interkompatibilität im Amt führen
  • Forderung nach Diversität in Aufsichtsräten
  • Haftung von Aufsichtsräten

Im Ausland gibt es nur den Begriff board. der den Chairman wählt. Es gibt kein ABrenzung zwischen Outside board member und inside also kein seperates wort für Vorstand und Aufsichtsrat

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13
Q

Diskutieren Sie einen „Führerschein“ für Aufsichtsräte.

A

Mehr Qualität für Entscheidungen und Beratung Auf Augenhöhe mit Vorstand. Benötigt Grundbildung. Verwehrt einigen Aktionären die Möglichkeit Aufsichtsratmitglied zu sein.

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14
Q

Woraus besteht das Three_linse-of-defense system?

Woring liegen die Stärken des Systems?

A

First Line of Defense:
Internes operatives Controlling (DAtengewinnung Interne STeuerung und Kontrolle, Prüfung ob Corporate Governance erfüllt ist.

Second line (bestimmter Fokus,Aufdeckung von Fehlentscheidungen, Fehler zukünftig vermeiden, die Unternehmenserfolg gefährden):

  • Strategisches Controlling
  • Risikomanagement
  • IT-Sicherheit
  • Qualitätsmanagement
  • Compliance Management
  • Werkschutz (Diebstahl aus Belegschaft)

Third Line of Defense:
Internes Audit
-Financial, operational, management audit

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15
Q

Welche ausgewählten Elemente einer internen Umsetzung kennen Sie?

A
  • Aufsichtsrat als Kontrollorgan
  • Three-Lines-of-defense Modell
  • Anreizorientierte Vergütung (langfristige Boni)
  • Peer Control
  • Compliance Management (Inklusive Whisteblowing)
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16
Q

Externe Mechanismen des Corporate Governance

A
  • Arbeitsmarkt für Manager (Headhunter aktive Anfragen)
  • Kapitalmärkte
  • Faktor und Produktmärkte ( wenn Leistungen nicht mehr stimmen, gehen Kunden weg und Lieferanten beliefern einen nicht mehr)
  • Märkte für Unternehmenskontrolle (wenn Unternehmen zusammengelegt werden manche Manager stelle nicht mehr besetzt — nur die besten bleiben
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17
Q

Woring unterscheiden sich Hard und Soft Law?

A

Regelt klar was wie gemacht werden darf und was für Strafen es dafür gibt. Wird kontrolliert.

Soft Law sind nützlich wenn Bereiche neu und heterogen (sehr verschieden) sind, das noch nicht bekannt ist was alles möglich ist. schwer in Gesetze zu fassen. Gibt Handlungsrichtung vor.

Gibt keine Strafen und keine direkte Kontrolle. Können sich selbst regulieren durch Stakeholder. Kapitalmärkte reagieren wenn nicht einhaltung!

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18
Q

Bewerten Sie den Status quo von Corporate Governance in Deutschland.

Wo sehen Sie Potenzial für Weiterentwicklungen?

A

Dynamischer Prozess. Unternehmen entwickeln sich weiter. Aktivitäten sind sehr divers in Bereichen und auch auf Stakeholder bezogen.

Große rolle ein. besonders bei großen Unternehmen insbesondere Dienstleistungssektor nimmt es eine große Rolle ein. Jedes drittes Unternehmen nimmt es nicht als Nutzen sondern als zusätzliche Restriktion war. 50 Prozent sehen Erfolg durch corporate Governance verbessert.

Wird als dezentrale Organisation gelebt. Wird aber auch im Risikomanagment, Finanzen und Auditing eingeführt. Compliance Manager OFFicer in Unternehmen die hohe Bedetung beimessen.

Herausforderungen:

  • Unterschiedliche Auslegung von Regelungen und Ausgestaltung
  • Hoher Investitionsbedarf
  • Prozesse und Strukturen verändern sich -° neue Arbeitsbereiche
  • Mehrwert für mittlere Unternehmen und zögerer aufzeigen
  • präziser werden für die Ausgestaltung und best practices (soft law)
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19
Q

Woring liegen die Besonderheiten von KMU? (Kleine und mittelständische Unternehmen)

A

-lange Amtszeit der Führungskräfte
-Begrentzte finanzielle und personelle Ressourcen
-kleinere Produktpalette
Kurze Entscheidungswege
-Flache Hierarchien
-Meist führung und Eigentum sind eins

Quantitativ: weniger Umsatz oder MItarbieter

Bedingt durch die größe und räumliche Nähe besteht mehr Transparenz.

20
Q

Auf welche Weise kann Corporate Governance die Unternehmensführung von KMU unterstützen?

A

Vorteile für KMUs?

  • Entscheidungskraft der Unternehmer zu unterstützen und Strukturen schaffen.
  • Unternehmengründer kann bei Entscheidungen entlastet werden durch Entscheidungsgremien
  • Fremdkapitalgeber haben mehr Vertrauen
  • können den gesellschaftlichen Erwartungen besser gerecht werden
  • Mehr Vertrauen bei Lieferanten und co schaffen
21
Q

Welche Voraussetzungen müssen für KMU Corporate Governance erfüllt sein?

A
  • Systemathischer Aufbau von Handlungsvollmachten gerade beim Wachstum von KMUs (Unterstützung durch Beirat)
  • Entwicklung einer Gewaltenteilung. Unternehemnsinteresse vor Individualinteresse

Voraussetzungen:

  • Entscheider müssen von der Notwendigkeit und dem Nutzen eines Corporate Governance Systems überzeugt sein
  • Implementierung in Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen
  • Umsetzung sollte Schrittweise erfolgen. Schaftt vertrauen.
  • Unterstützung durch Change Management
22
Q

Welchen Beitrag leistet Corporate Governance zum Unternehmenserfolg?

A

IM Kern ja. Allerdings ist es sehr schwer dessen ERfolg zu messen. Oder inwieweit dies auf Effekte durch z.B gutes Marketing zurückzuführen ist. Außerdem sind die Mechanismen sehr breit und es gibt nicht das eine Corporate Governance.

Unter Umständen niedirgere Finanzierungkosten der Unternehmen, Da Anleger gerne in Unternehemen durch die geschaffene Transparenz investieren. Sicherer in Krisen. Bessere Unternehmensbewertung/Rentabilität durch Regelung der Vergütungsregelungen.

23
Q

Erläutern sie den Begriff Compliance Management?

A

Einhaltung oder Übererfüllung gesetzlicher Bestimmungen und Standards. Umsetzung klarer beantworten. Klare Handlungsleitlinien innerhalb eines Unternehmens. Bsp (höher als Mindestlohn zahlen, Umgang mit Geschenken, Art und Weise wie man Gäste bewirtet)

24
Q

Welche Funktionen prägen das Compliance Management?

A
  1. Aufklärung (Aufdecken von kriminellen Aktivitäten, Verfolgung von Delikten)
  2. Reaktion in Krisen (Wie reagieren wir, wer ist beteiligt)
  3. Prävention (Aufklären dass Fehlverhalten aufgedeckt wird und sanktioniert wird) Prozesse anpassen das Fehlverhalten erschwert wird:
    - Täterbezogene Prävention (z.B 4 Augenprinzip
    - Opferbezogen ( Betreuung von Mobbing-Opfern)
25
Q

Was sind die Treiber des Compliance Managements?

A
  • Gesetze und Verordnungen vervielfachen sich
  • Anforderungen werden im Detail immer konkreter
  • Kein Kavaliersdelikte (Vertrauensverluste
  • verschärfte Konsequenzen (Haftung bei Verstößen, Auswirkung auf Gewinne
  • Erhöhte Informationsanforderungen durch Dritte Kunden Lieferanten und Kapitalgeber
26
Q

Welchen Nutzen bietet das Compliance?

A
  • Eindämmen von Wirtschaftskriminalität
  • Frühzeitige Problemerkennung
  • Förderungs des Vertrauens in die Mitarbeiter - durch Training in Bezug auf Compliance
  • Erhöhung der Transparenz
  • Sicherheit durch Kontrollen
27
Q

Welche Arten von Risiken bestehen bei Compliance-Verstößen?

A
  • Reputationsverlust
  • Ökonomische Risiken
  • Rechtliche Risiken
28
Q

Wie begründet die Principal Agent-Theorie die Bedeutung von Compliance
Management?

Welche Instrumente werden basierend auf der Theorie bereitgestellt?
Gibt es eine gesetzliche Verpflichtung zur Einführung eines Compliance
Managment-Systems?

A

Führungskraft ist Principal
Mitarbeiter Agent

Hidden Information (Eigenschaften Unbekannt) Signalling und Screening

Hidden Action (Information und Kontrolle -über Compliance-Management-Systeme inklu Whistleblowing

Hidden Intention
-Anreizsysteme für Ziellerreichung

Im Rahmen des Aktiengesetzt ist es geregelt dass Maßnahmen zu treffen sind Überwachungssysteme einzuführen, die gefährdende Entwicklungen für die Gesellschaft früh aufdeckt. in Corporate Governance Kodex wird es ausdrücklich erwähnt. Dort allerdings nicht verpflichtend.

Geschäftsführer haften für Fehler (GmbH). Andere Rechtformen müssen ihre Aufsichtspflicht erfüllen. Deutet auch auf ein Kontrollsystem Richtung Comliance-Management hin.

29
Q

Welche Schritte sind im Compliance Management nötig?

Beschreiben Sie Compliance Management Aufgaben?

A
  1. Schaffen einer Compliance-Kultur (Vorraussetzung für Erfolg)
  2. Festlegung von compliance Zielen durch Management.
  3. Identifikation wesentlicher Compliance-Risiken? (Risikomatrix)
  4. Bewertung der Compliance-Risiken auf Schadenspotenzial und Eintrittwahrscheinlichkeit
  5. Erzeugen eines gemeinsamen Verständnisses der aktuellen Compliance Situation basierend auf den Analysen
  6. Erarbeitung von Reaktionsplänen und festlegen von 5. Verantwortlichkeiten in Aufbau und Ablauf-Organisation (compliance programm)
  7. Kommunikation
  8. Überwachung /Verbesserung - Reporting usw)Wirksamkeit schwer messbar

Reduzierung der persönlichen Haftung der Geschäftsleitung durch Einführung des Compliance Management System

Aufgaben:
Benchmarking, Risiken identifizieren

Interne Informations und Kommunikationssysteme:
Mitarbeiter über Richtlinien in Kenntniss setzten und Schulungen anbieten (Code of conduct z.B verhalten bei Essengehen mit Geschäftspartner, auch erweiterbar auf externe Partner, z.B lieferanten müssen das auch einhalten), Broschüren für Mitarbeiter.

Externe Informationssystem und Kommunikation:

  • Reportingsysteme für Verstöße (z.B an Polizei)
  • Kontakt mit der Öffentlichkeit

Interne Kontrollsysteme
Entwicklungs von Kontrollsystemen (Whisteblowing)

Entwicklung einer COmpliance-Kultur
-Übereinstimmung mit Unternehmenskultur

30
Q

Welche Risiken sollten zunächst im Compliance Management berücksichtigt werden?

A

zuallererst -Eintrittswahrscheinlichkeit hoch, Auswirkung hoch (hier auch Krisenreaktionplänen, Konzepte zur Aufklärung, Risikoprävention)

danach hoch Schadenpotenziall, niedrige Eintrittwahrscheinlichkeit (hier auch Krisenreaktionplänen, Konzepte zur Aufklärung, Risikoprävention)

niedriges Schadenspotenzial hohe Eintrittwahrscheinlichkeit (Richtlinien können ausreichend sein, geringer aufwand für Aufklärung und Prävention)

niedrig - niedrig wird eher nicht beachtet

31
Q

Was versteht man unter Hinweisgebersystemen?

Besteht eine rechtliche Verpflichtung?

A

Whistleblower ist ein Mitglie der Oranisation das Illegale, unmoralische oder unzulässige Aktivitäten im Unternehmen außerhalb der üblichen Berichtswege meldet. Eine Offenlegung erfolgt gegenüber Individuen oder Institutionen die in der Lage sind gegen das Fehlverhalten vorzugehen. Kann auch hierarschich gleicher Ebene oder bei Vorgesetzten auftretten. Oder auch auf unternehmensexternen Instanzen oder Personen (Lieferant).

Vertrauen in das System ist wichtig, da es sonst keiner Nutzen. Hoher wirtschaftlicher Nutzen.

Externes Whistleblowing Meldung an Presse oder Polizei. Nachteil Unternehmen kann es nicht steuern. möglicher Imageschaden.

Rechtlich:
Deutsche Umsetzung ist in Vorbereitung. Begründet auf der Loyalität des Arbeitnehmers zum Unternehmen wird eine Pflicht zur internen Meldung abgeleitet.
Richtlinienvorschalg zum arbeitsrechtlichen Schutz der hinweisgeber, um dadurch das Meldepotenzial besser auszuschöfen.

32
Q

Internes Whistleblowing-Ausgestaltung:

Wie werden Sie genutzt bzw intern ausgestaltet?

A
  1. Meldekanal einrichten Wie wird berichtetet (schriftlich, telefonisch,elektronisch) anonym vs. offene Berichterstattung

2.Ansprechpartner festlegen
Interne Personen und Abteilungen als Teil des HR oder Betriebsrat.
-externe Personen und Instutionen (Ombudsperson z.B Anwalt, Steuerberater oder Wirtschaftprüfer des Unternehmens)

  1. Reaktionsweisen inkl Rückkopplung an Hinweisgeber - zeitliche Lösung - Vorgehensweise zur Aufklärung - Gespräch mit Whistleblower
  2. Schutzmaßnahmen für Whistleblower festlegen. (Über diese die Mitarbeiter informieren.)
  3. interne Kommunikation - Informationen über Meldekanal, Wichtigkeit des Whistleblowings, Informationen über Schutz
  4. externe Kommunikation- Kommunikation über existenz eines externen Hinweisgebersystems. Inklusiv dem Auftruf Fehlverhalten zu melden. Sowie Aufzeigen von Konsequenzen auch wenn die externen Partner sich Fehlverhalten. Schafft vertrauen in ein rechtlich ethisch schaffendes Unternehmen
33
Q

Welche Faktoren beeinflussen das Entstehen von Betrug?

A

Fähigkeiten

  • Motivation
  • Fähigkeit (Schloss knacken, Zugang zu Netzwer beschaffen)
  • Gelegenheit
  • Rechtfertigung/Einstellung
34
Q

Welche Strukturellen Anreize bedingen Betrug?

A
  • Interessenkonflikte
  • Informationasymetrien
  • Situationsbedingte Verfügbarkeit (Gelegenheit)
35
Q

Welche Motive gibt es für Wirtschaftskriminalität?

A
  • Karrierestreben
  • Verpflichtungsgefühl gegenüber Familie, Bekannten
  • Unwissenheit
  • Hörigkeit gegenüber Autoriäten (nicht hinterfragen
  • Langeweile (gibt einem den Kick)
  • Sozialer Status
  • Leistungsdruck
  • Rache
36
Q

Warum sollten Unternehmen gewünschte Verhaltensweisen beeinflussen?

A

Durch die Schaffung einer Kultur kann ein Wir-Gefühl intern erzeugt werden man sieht sich als Team. Gemeinsam geteilte Richtlinien und Werte fördern die Integrität innerhalb des Unternehmens und kann auch auf externe Beziehungen ausgeweitet werden.

37
Q

Auf welche Weise können die Unternehmen die Verhaltensweisen beeinflussen?

A 
Unternehmensziele
Vision- Mission
Corporate Identity Strategie
Unternehmensphilosophie
code of conduct (wird oft operativ formuliert verstanden
38
Q

Bewerten sie die Einflussmöglichkeiten von Corporate Identity-Strategien.

Unternehmensphilosophie

Code of conduct?

A

Corporate Identity Strategie (Corporate Design, Corporate Behavior, Corporate Communications)
-Abrenzbarkeit zu Wettbewerben
-Markenaufbau
-Zeigt ein erwünschtes Bild in der Öffentlichkeit
-Bietet den Organisationsmitgliedern Sicherunt und Richtlinien
Reicht alleine nicht aus, weil es nur der Sichtbar Teil ist

Unternehmensphilosophie
-Sammlung von Werten und Normen. Basis für Corporate Identity and code of conduct. Sollte den Ansprüchen an good corporate governance folgen. entwickelt vom Unternehmensgründer. Einstellung gegeüber Kunden, Mitarbeitern, Führung , Kommunikation, Dienstleistung und Umwelt.

Code of Conduct
Sammelwerk an Verhaltensstandards. Freiwillige Basis. Keine zwingende rechtliche Konsequenz wenn nicht einhalten, aber Bestrafung mit Karrieremöglichkeiten. Ethik( Betrug, Bestechung)Umwelt, Soziale Verantwortung gegenüber Gesellschaft und Mitarbeiter
(Gründe: Signal für compliance, Element der Unternehmenskultur,Unternehmensimage)

39
Q

Wie kann der Prozess zur Beeinflussung von Denkhaltug bzw.

Unternehmenskultur gestaltet werden?

A
  1. Identifikation/Festlegung von Nomen und WErten (Gemeinsam mit Mitarbeitern Erarbeiten mit Change Management)
    2.Interne Information und Kommunikation
    (Entwicklung und Kommunikation interner Leitlinien)
  2. Externe Information (Schaffen von Klarheit gegenüber gemeinsamer Erwartungen)
  3. Evaluations und Kontrollsysteme - Intern Personalgespräche, Extern Marktpartner Audits)
    5.Überprüfung der Compliance Kultur - (Überprüfung von Compliance mit Unternehmenskultur, sind Werte und Normen noch gültig)
40
Q

Warum und wie sollten Stakeholder integriert werden?

A

Unternehmen bestehen aus mehr als Eigentümer und Manage. Jede Gruppe verfolgt eigene Interessen. Eigentümer möchte die Einhaltung der Unternehmensinteressen gewährleisten. Schaffen von Governance Strukturen

Setzen von Mindeststandards bei Lieferanten. durch eigene Marktmacht die Partner zwingen diese einzuhalten, da sonst keine Geschäfte stattfinden.

41
Q

Wie beschreiben Sie „richtiges“ Verhalten der Stakeholder? Wodurch
Wird es bestimmt?

A

Zusammenspiel von Gesetzen, individuelle Haltung. Soft laws zwischen Freiwilligkeit und Pflicht. Unternehmensleitlinien. Kenntnis über diese Standards und folgen und Verbreiten im Unternehmen.

42
Q

Welche Elemente bestimmen erfolgsträchtige Unternehmensführung?

Welche Elemente bestimmen eine erfolgsträchtige Corporate Governance?

Was bestimmt ein erfolgsträchtiges Compliance Management?

A

Kennen der Kernkompetenzen.

Kennen der externen Standards.
Die beziehung zwische Eigner und Entscheider. Stärkung des Aufsichtsrat. Einbettung weiterer Stakeholder-Three-Lines-of-defense-System. Deutscher Corporate Governance Index

Whistleblowing System veranktert. Teil des 3-Lines of Defense- Modell Unternehmenskultur/Denkhaltung die mit Compliance-Management einhergeht

43
Q

Wie entsteht verantwortungsvolles Management?

Welches Element eines verantwortungsvollen Managements wurde im
Rahmen der Vorlesung nicht berücksichtigt?

A

Einbindung und Verzahnung der Managementfelder:

  1. Compliance Management (rechtliche Verantwortung)
  2. Corporate Management (ökonomische Verantwortung)
  3. Corporate Social Responsibility (ethische Verantwortung) -wurd nicht berücksichtigt in der Vorlesung
44
Q

Status quo von Compliance Management
Beschreiben Sie den Status quo von Compliance Management.
Wo sehen Sie Entwicklungsmöglichkeiten?

A

Kleinere Unternehmen sind schächer aufgestellt. Zunehmende Professionalisierung zu beobachten. Fester Unternehmensfunktion mit wachsenden Aufgaben. Social media erfordert weiterentwicklung gleichzeitig aber auch Förderung durch die Technologien. Treiber sind die Unternehmensinternen Wertvorstellung. Betrachtete Deliktfelder werden ausgeweitet, anfangs hauptsächlich Korruption. Rolle von Kunden und Lieferanten nimmt zu, Reputation soll nicht.

Entwicklungsmöglichkeit?
Verankerung einer Compliance-Kultur

45
Q

Bitte bewerten Sie die Wichtigkeit von Compliance Management für KMU.
Beschreiben Sie grundlegende Umsetzungsmöglichkeiten.

A

Bisher nicht als wichtig wahrgenommen. Allerdings deuten Studien von KPMG darauf hin, dass Wirtschaftskriminalität dort durchaus ein hohes Schadenspotenzial hat. Meist Diebstahl, Korruption. Schadenssummen sind geringer als bei großen aber in Relation zu Unternehmensgröße können sie existenziell sein. Im Durchschnitt ein Viertel der Unternehmen betroffen, wenn dann aber richtig betroffen. Außerdem wird es von den größeren Unternehmen wenn KMU als Lieferant dient gefordert.
Um Haftungsrisiken für Geschäftsführer zu senken macht dies trotzdem Sinn.

Umsetzung:

  • Unternehmer können selbst übernehmen
  • Können einen Compliance Officer bestellen
  • externe Compliance Officer (Steuerberater, Rechtsanwalt)
46
Q

Welche Erfolgswirkungen nimmt Compliance Management auf den
Unternehmenserfolg?

Wo liegen Probleme in der Quantifizierung des Erfolgs?

A
  • Schäden können hohe Ausmäße annehmen
  • indirekte Schäden - Imageschäden können entstehen
  • Signalwirkung um zukünftiges Verhalten abzuwenden (Abschreckung)

Dunkelziffer sehr hoch, weil nicht aufgedeckt. In Statistik nur daten der Polizei berücksichtigt, nicht Zoll oder Staatsanwaltschaft.

47
Q

Warum werden die Compliance Management-Systeme auditiert?

Auf welche Weise geschieht ein Audit und durch wen?

A

Minderung des Haftungsrisikos der Geschäftsführung

  • Möchte sich Effektivität versichern lassen
  • Aufsichtsrat kommen ihrer Pficht nach und Empfehlung im governance Index
  • nötig für M&A Transaktionen

Prüfung in 3 Schritten z.B durch Wirtschaftsprüfer.

Im IDW PS 980 werden insgesamt sieben Grundelemente eines CMS benannt:
1. COMPLIANCE-KULTUR
Die Compliance-Kultur stellt die Grundlage für die Angemessenheit und Wirksamkeit des CMS dar. Sie wird vor allem durch die Grundeinstellungen und Verhaltensweisen des Managements sowie durch die Rolle des Aufsichtsorgans („tone at the top”) geprägt. Die Compliance-Kultur beeinflusst die Bedeutung, die die Mitarbeiter des Unternehmens der Beachtung von Regeln beimessen und damit die Bereitschaft zu regelkonformem Verhalten.

  1. COMPLIANCE-ZIELE
    Die gesetzlichen Vertreter legen auf Grundlage der für das Unternehmen bedeutsamen Regeln die Ziele fest, die mit dem CMS erreicht werden sollen. Sie stellen die Grundlage für die Beurteilung von Compliance-Risiken dar.
  2. COMPLIANCE-ORGANISATION
    Das Management regelt die Verantwortlichkeiten und stellt die für ein wirksames CMS notwendigen Ressourcen zur Verfügung.
  3. COMPLIANCE-RISIKEN
    Unter Berücksichtigung der Compliance-Ziele werden die Compliance-Risiken festgestellt, die Verstöße gegen einzuhaltende Regeln und damit eine Verfehlung der Compliance-Ziele zur Folge haben können. Die festgestellten Risiken werden im Hinblick auf Eintrittswahrscheinlichkeit und mögliche Folgen (z.B. Schadenshöhe) analysiert.
  4. COMPLIANCE-PROGRAMM
    Auf der Grundlage der Beurteilung der Compliance-Risiken werden Grundsätze und Maßnahmen eingeführt, die auf die Begrenzung der Compliance-Risiken und damit auf die Vermeidung von Compliance-Verstößen ausgerichtet sind.
  5. COMPLIANCE-KOMMUNIKATION
    Die jeweils betroffenen Mitarbeiter und ggf. Dritte werden über das Compliance-Programm sowie die festgelegten Verantwortlichkeiten informiert, damit sie ihre Aufgaben im CMS ausreichend verstehen und sachgerecht erfüllen können. Berichtswege im Unternehmen werden festgelegt.
  6. COMPLIANCE-ÜBERWACHUNG UND -VERBESSERUNG
    Voraussetzung für die Überwachung und Verbesserung ist eine ausreichende Dokumentation des CMS.

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