Controlling Flashcards
Controling besteht aus (3)
und ist unterteilt in (3)
Planung
Kontrolle
Steuerung
strategisch
taktisch
operativ
stategische Mittel des Controllings
Balanced Scorecard
OKR
taktische Mittel des Controllings
Kapitalwert
Prozesskostenrechnung
operative Mittel des Controllings
Plan KR Breakevenanalyse DBR Differenzierte Umsatzabweichungsanalayse Budgetierung
Unterschied zwischen
Plan, ist, Soll
Zeichung!
Siehe skript
Ziele von Controlling:
Gewinne maximieren
Wertschöpfung maximieren
Rationalitätssicherung
Ziel Vollkostenrechnung:
Preise kalkulieren, da man damit erkennen kann, mit welchem Produkt Geld verdient wird
=> dadurch erhält man einen differenzierten Erfolgsausweiß
Differenzierte Umsatzabweichungsanalyse
Tabelle Zeichnen und Berechnung aufzeigen
siehe ZF
Wie berechnet sich die
Absatzpreisabweichung
Absatzmengenabweichung
Umsatzabweichung
(Differenzierte Umsatzabweichungsanalyse)
Absatzpreisabweichung = Ist-Umsatz - Sollumsatz
Absatzmengenabweichung = Sollumsatz - Planumsatz
2 Grundlagen der Budgetierung:
1) Planung
(führt zu Plan = Instrument der Willensdurchsetzung; Ausprägung d. Willensbildung, Entlastung der Führungskraft)
2) Kontrolle
(Soll-Ist-Vergleiche, Analyse von Soll-Ist-Abweichungen)
Zeithorizont der Budgetierung:
= 1 Jahr
Ziele der Budgetierung
4
1) Verbindliche Festlegung monetärer Ziele für die nächste Geschäftsperiode
2) Vorgabe von Leistungsmaßstäben
3) Koordination der versch. Teilbereiche
4) Prognose der finanziellen Situation (z.B. Liquidität) und Ergebnisse des UNs
Budgetierungsprozess in 5 Schritten
1) Zielbildung (aus UN-Vision, Mission)
2) Budgeterstellung (ab Sept.)
> Aufstellung der Teilbudgets (Alternativensuche, Prognose, Alternativenauswahl)
> Budgetabstimmung
> Budgetkonsolidierung
> Genehmigung und Vorgabe (bis spätestens Dezember)
3) Budgetrealisation
4) Budgetkontrolle
> Datenermittlung, Vergleich, Abweichungsanalyse
5) Budgetanpassung
Sequentielle Planung des Master Budgets
Siehe ZF
1) Absatzbudget
2) Produktionsbudget (Materialkostenbudget, Materialbedarfsbudget, Fertigungsgemeinkostenbudget)
3) Fertigungslohnbudget
aus allen 3 werden die: Kosten der Absatzmengen
4) Vertriebskostenbudget und Verwaltungskostenbudget
5) F&E kostenbudget
6) Investitionsbudget
7) Finanzplan (Geldfluss) und Erfolgsplan/Erfolgsbudget (fast alle Kosten mit Absatzmenge)
Budgetierung: Planungsrichtung in der Praxis:
rein top-down (nur Vorstand): ca. 8 %
rein bottom-up (nur Abteilungen): ca. 13%
Gegenstrom (Verhandlung zw. Vorstand und Abteilungen): ca.79%
Kritik an der Klassischen Budgetierung:
Merkmale:
5
aufwändig inflexibel (Rahmenbed. ändern sich im Folgejahr, Budgetierung bleibt gleich) kaum Orientierung am (dynamischen) Markt nur finanzielle Steuerungsziele wenig Verbindung zur Strategie
Kritik an der Klassischen Budgetierung:
Merkmale führen zur: dysfunktionalen Wirkungen der Budgetierung
was bedeutet das ?
(4)
Einplanen von Budgetreserven
Budgetverschwendung am Jahresende (um gleiches oder höheres zu bekommen)
starkes Bereichsdenken
kurzfristige Unternehmenspolitik (keine Berücksichtigung weicher Faktoren, innovationshinderlich)
Kritik an der Klassischen Budgetierung:
Diskutierte Lösungsansätze
3
Better Budgeting
Advanced Budgeting
Beyond Budgeting
Better Budgeting
Better Budgeting = punktuelle Verbesserung der Schwachpunkte
weniger Details
stärkere Markt- und Strategieorientierung
mehr Top-Down-Vorgaben
Advanced Budgeting
Advanced Budgeting = Erhöhung der Planungsqualität
Zurückdrängung der Bedeutung des Budgets
Berücksichtigung nicht-monetärer Größen durch Nutzung von Balanced Scorecards und Benchmarking
Beyond Budgeting
Beyond Budgeting = Abschaffung von Budgets
partizipative Führungskonzepte
Dezentralisierung
Nutzung monetärer & nicht-monetärer Kennzahlen
(aber: schwierig, da keine Finanzplanung mehr möglich)
Eignung der verschiedenen Ansätze
nach Dynamik und Komplexität
zeichnen
Zusammenfassung
Kapitalwert
was ist die Bedeutung, wie wird der Kapitalwert eingesetzt?
Der Kapitalwert ergibt sich aus der Summe der auf die Gegenwart abgezinsten zukünftigen Erfolge (Ein- und Auszahlungen) einer Investition
Kriterien bei Privatem Investieren:
Finanzprodukt einfach konstruiert
geringe Kosten
ohne Garantie
wirtschaftliche Tätigkeit
Exkurs:
Privates Investieren
Zeichne die Möglichkeiten, die man beim privaten Investieren hat
siehe ZF
Controlling beim Hausbau
Planung, Kontrolle, Steuerung
strategisch taktisch operativ
(3 Punkte aufschreiben)
siehe ZF
Prosesskostenrechnung
Zuschlagssatz formel
was ist die Basis
ZS = (Summe GK/Summe EK)
Basis:
MaterialGK = MaterialEK FertigungsGK = FertigungsEK
VWGK = Basis: HK
VTGK = Basis: HK
Rechenschema
Zuschlagskalkulation
MEK MGK FEK FGK SEK d. Fertg.
= HK
VuVGK
SEK Vt.
= SK
Diskussion Zuschlagskalkulationo
nicht ideal, da zB Tisch mit teuren Beinen mehr Kosten tragen muss, als Tisch mit günstigen Tischbeinen im EK
deshalb besser:
Maschinenstundensatzkalkulation
Diskussion
wo sinnvoll
so werden die Kosten nach Stunden verteilt und die übrigen FGK werden über ZS verteilt
Aber man muss konstant Prozesse analysieren, deshalb lohnt sich bei einzelnen Prozessen auch die Prozesskostenrechnung
PKR zu aufwändig, deshalb eher Zuschlagskalkulation
evtl. sinnvoll für ganze Warengruppen
Zuschlagskalkulation Handel
Schema und Berechnung des Zuschlagssatzes für Handlungskosten
Diskussion der Zuschlagskalk.
Wareneinsatz (WES = EK Preis) \+ Handlungskosten = SK \+ Gewinn = VK
ZS für Handlungskosten:
ZS = (Summe der Handlungskosten / Summe des WES) = i.d.R. 20 - 30%
auch hier ist die Verteilung nicht fair, da manche Waren z.B. viel Energie benötigen, andere aber nicht..
Dupont Schema
verstehen
Skript
reine Finanzkennzahlen
Erweiterung auf nicht-Finanzielle Kennzahlen
(beides dabei)
- Finanzperspektive
- EBIT
- Eigenkapitalquote
- Internationalitätsgrad
- Ressourceneffizienz
- Personalkosten pro Mitarbeiter
Erweiterung auf nicht-Finanzielle Kennzahlen
(beides dabei)
- Kundenperspektive
Kundenzufriedenheits-Index Gewinnspanne Internationalitätsgrad CO2-Fußabdruck Umsatz pro Mitarbeiter
Erweiterung auf nicht-Finanzielle Kennzahlen
(beides dabei)
- Geschäftsprozessperspektive
Lieferanten-Auditierungsquote Internationalitätsgrad Qualitätsquote Recycling-Quote Krankenstand-quote
Erweiterung auf nicht-Finanzielle Kennzahlen
(beides dabei)
- Potenzialperspektive
F&E-Kostenanteil Internationalitätsgrad Weiterbildungszeit pro MA Ressourcen-Verbrauchsniveau Überstundenquote
Erweiterung auf nicht-Finanzielle Kennzahlen
(beides dabei)
- Kundenperspektive
Alternative Kundenbeziehungskennzahlen Kundenzufriedenheits-Index - Kunden-Zugangsquote/ - abgangsquote / -beziehungsdauer - Kundenbedeutungsgrad - Cross-Selling-Quote - Customer Lifetime Value - Reklamationsquote
Alternative Qualitätscontrolling-Kennzahlen
- Qualitäts-Quote
- Ausschuss-Quote
- Fehlerfolgenkostenanteil
- Konformitätskostenanteil
Was sind Kennzahlen
Def.
Kennzahlen sind quantitative Daten (Teil geht immer verloren), die als Verdichtung der komplexen Realität über Sachverhalte informieren sollen. (Vereinfachung: nicht zu viel hineininterpretieren)
Funktionen von Kennzahlen:
- Anregung (> Auffälligkeiten erkennen)
- Operationalisierung, Vorgabe, Kontrolle (Ziele messbar machen, Zielwerte festlegen, Soll-Ist-Vergleiche ermöglichen)
- Steuerung (um Steuerungsprozesse zu vereinfach, aber schwierig, da nicht die ganze Realität abgebildet wird)
Arten von Kennzahlen
- relative (EKR) vs. absolute (Umsatz)
- monetäre (Umsatz) vs-.nicht-monetäre (Kundenzufriedenheit)
- vorlaufende (Vorhersagen) vs. nachlaufende (Berichte)
- Kennzahlen vs. Indikatoren (z.B. bei MA. Zufriedenheit: Zufriedenheitsindex vs. Fluctuationsrate oder Krankheitsquote) (=direkte vs. indirekte Abbildung) (Ziel Wachstum: vorlaufend: Auftragseingang; nachlaufend: Umsatz)
Strategisches Controlling:
- Orientierung: Umwelt und Unternehmung: Adaption
- Planungsstufe: Strategische Planung
- Dimensionen: Chancen/Risiken, Stärken/Schwächen
- Zielgrößen: Existenzsicherung, Erfolgspotential
Operatives Controlling
- Orientierung: Unternehmung: Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse
- Planungsstufe: Taktische und operative Planung, Budgetierung
- Dimensionen: Aufwand/Ertrag, Kosten/Leistungen
- Zielgrößen: Wirtschaftlichkeit, Gewinn, Rentabilität
Klassifikation von Kennzahlensystemen
skizze in der ZF
- Performance Measurement: Kennzahlensysteme zur mehrdimensionalen Leistungsmessung und deren Einbindung in den Führungsprozesscard
- Ausgewogenheit zw. finanz- und nichtfinanz-KZ
1: Ableiten von einigen wenigen KZ, die auf kritische Engpässe des Geschäftssystems gerichtet sind (Logistik, Sortiment)
2: Erklärung des ROI durch schrittweise Zerlegung (siehe Schmema)
3: Resource-based-view (was kann UN gut, dann Nische im Markt wählen), oder: Markt-based-view (was will der Markt, UN danach ausrichten)
4: auch Benchmark, BA, Abbilden der wesentlichen erfolgsbestimmenden Faktoren von Unternehmen (Führung, Strategie, Prozesse, …) ohne Analyse der Zusammenhänge
Balanced Scorecard Aufbau
+ Zeichnung
Zeichnung im Skript
O: Objectives: Strategisches Ziel
M: Measures: Messgröße, Indikator, Kennzahl
T: Targets: Zielwert
I: Initiatives Strategische: Maßnahmen und Projekte
Perspektiven: Finanzielle Perspektive Prozessperspektive Potenzialperspektive Kundenperspektive
statt OMTI: Ergebnis Markt Effizient Ressourcen auch möglich andere Perspektiven (Lieferanten, Gesellschaft, Staat)
Finanzielle Perspektive (Financial)
(BSC)
nur ungenau
- Welche Zielsetzungen leiten sich aus den finanziellen Erwartungen unserer Kapitalgeber ab?
- Strategische Ziele: CFROI steigern, Konkurrenzfähige Kostenstruktur aufbauen, Internationales Wachstum vorantreiben
- Messgrößen: CFROI, Gesamtkosten vom Umsatz, Vertriebs- & Verwaltungskosten, Gesamtumsatz zu nicht EU, nicht USA, etc
ProzessPerspektive (Internal Business Process)
(BSC)
nur ungenau
- Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Prozesse zu setzen, um Ziele der Finanz- und Kundenperspektive erfüllen zu können?
- Strategische Ziele: Produkte standardisieren, Synergien nutzen, Fertigungsstufe an Kernkompetenzen anpassen, interne Kundenorientierung erhöhen
- Messgrößen: Gleichteilekosten in Relation zu den gesamten Materialkosten, Personalkosten in % vom Umsatz, Synergiebericht, Kerntechnologiequote, Schnittstellenbefragungsindex,…
Potenzialperspektive (Learning and Growth)
(BSC)
nur ungenau
- Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Prozesse zu setzen, um Ziele der Finanz- und Kundenperspektive erfüllen zu können?
- Strategische Ziele: Entwicklungskompetenz steigern, neue Medien nutzen, Mitarbeitermotivation erhöhen
- Messwerte: Assessmentwerte (durch F&E, Vertrieb, Produktion, Management), Bestellvorgänge über Internet, Austritte von Key Employees, Mitarbeiterbefragungswerte
Kundenperspektive (Customer)
(BSC)
nur ungenau
- Welche Ziele sind hinsichtlich der Struktur und Anforderungen unserer Kunden zu setzen, um finanzielle Ziele zu erreichen?
- Strategische Ziele: Einfachgeräte am Markt positionieren, Funktionssicherheit erhöhen, Kundenbetreuung aktiver gestalten, Excellence in copying im Hochpreissegment
- Messgrößen: Marktanteil im Massensegment, Bewertungsindex Händler, Marktanteil im Hochpreissegment, Imagewerte Zielkunden, Anzahl Störfälle, Wiederverkaufsquote, Besuche pro Zielkunde,…
Reihenfolge zur Erstellung einer BSC
- Beginnend mit dem Ist-Zustand (Ist-Analyse durch SWOT)
- Aus dem Ist-Zustand und der Vision/Zielfoto (5-20J.) generiert man nun die Strategie mit Strategie, Stoßrichtung (1-3) Jahre)
- dazu generiert man dann strategische Ziele auf allen Perspektiven (welche zueinander passen sollten = komplementäre Ziele, nur selten konfliktäre Ziele und wenn dann beide nur im ausreichenden Maß)
- zu jedem hat man OMTI und ab hier werden die Ziele SMART
Realisierung von smarten Zielen in der Praxis
zu BSC
Ziel: SAR
Maßnahme: SMART
Indikator: MRT
2 Aspekte die man bei der Balanced Scorecard noch beachten muss
nie mehr als 20 KZ oder Messgrößen
Mischung aus Finanz- und NichtfinanzKZ
BSC > Strategy Map
Siehe ZF
Beispiel.
etwas wissen, nicht zu genau
Praktische Aspekte einer Strategieumsetzung mithilfe einer Balance Scorecard
A) Initialer Aufbau der Strategie (bzw. Strategie-Update)
1) „Geschäftsmodell-Ist“: Ist-Analyse, Standortbestimmung
2) „Geschäftsmodell-Soll“: Zielfoto, Vision, unternehmnerisches Gespür
3) „durchdachte Handlungen“: Perspektiven, Ziele, Maßnahmen, Projekte, Kennzahlen/ Indikatoren,…
4) „Realitätsbezug“: Wissen, Können, Wollen, Dürfen, Mittel
Praktische Aspekte einer Strategieumsetzung mithilfe einer Balance Scorecard
B) Strategie-Prozess
5) „Strategie-Kalender“: Monatliche Kurzprüfung, Quartals-Update, Jahres-Workshop,… (Mind. 1. im Jahr muss geprüft und aktualisiert werden)
6) „Operative Kopplung“: Bereichsleitertreffen, GF-Treffen, Kopplung mit
Projektentscheidungen
davor 4 Punkte
Strategische Kontrolle (3 Arten der Kontrolle
Phase: Grundlagenkontrolle:
- (a) Strategische Überwachung (prozessual ungerichtet) (BSC eher ungeeignet, eher Wettbewerber durch Führungskräfte beobachten lassen) (=Gerichtetheit)
- Umwelt (Inhalt)
- Ressourcen (Inhalt)
- (b) Prämissenkontrolle (inhaltlich gerichtet) (BSC gut, war ein Ziel evtl. das falsche?)
- Umwelt (Inhalt)
- Ressourcen (Inhalt)
Phase: Zwischenergebniskontrolle
- (c) Durchführungskontrolle (inhaltlich gerichtet) (BSC) (=Gerichtetheit)
- strategische Zwischenziele (Inhalt)
Abgrenzung des Berichtswesens
- Abgrenzung des Berichtswesens:
- Informationsbedarf (nicht Berichtswesen)
- Datenbeschaffung und -verwaltung (im weitesten Sinn)
- Informationserzeugung (im weiteren Sinne)
- Informationsübermittlung (im engsten Sinn)
- Informationsnutzung (im weitesten Sinn)
Was ist Management Reporting
Berichtswesen für Führungskräfte
Gestaltungsdimensionen für Management Reporting
Berichtszweck + Empfänger (Ausgangspunkt),
Inhalt,
Form,
Zyklus
addressatengerechte Gestaltung ist der wichtigste Aspekt!!
Berichtsarten für Management Reporting
Standardbericht
Abweichungsbericht
Bedarfsbericht
Kennzahlen sind beim Management Reporting …
… eine Verdichtung relevanter Informationen
d.h. sie verlieren viel Info im Vergleich zur Realität
Einführung des Management Reporting
wichtig
- Rahmenbedingungen (z.B. Projektteam)
- Ist-Analyse (nicht zu viel, nicht zu wenig > Mittelweg finden, Dokumentenanalyse: was gibt es gerade?)
- Bedarfsanalyse:
- FK: operative Bedarfe (Interviews)
- Strategie: (sollte bereits dokumentiert sein: Dokumentenanalyse) - Priorisieren
- Gestaltung (Success-Prinzip), eiheitlich und durchdacht
- IT-Umsetzung
Beispiele für Berichte des Management Reportings
Kostenstellenbericht für die Buchhaltung,
Bericht zu Beständen und Reichweiten,
Bericht zur Kostenentwicklung verschiedener Produktvarianten, Bericht zur Kostenentwicklung verschiedener Produktvarianten
nur Bsp wissen
Bericht zur Kostenentwicklung verschiedener Produktvarianten
> Beschreibung anhand der Gestaltungsdimensionen
z.B. wie breit ist Management Reporting gefächert?
1) Zweck:
- Dokumentation
- Kontrolle und Steuerung der Produktkosten
2) Empfänger:
- Geschäftsleitung, Produktionsleiter, Einkaufsleiter, Teamleiter der Produktion, Einkäufer
3) Inhalt:
- Strukturierung: Überblick und Detailinformationen
- Art: Darstellung, Erklärung, Bewertung, Prognose der Kostenentwicklung
- Bezugswerte: Vergangenheits- und Planwerte
4) Typ:
- Standardbericht
5) Träger:
- Controlling
6) Termin:
- monatlicher Zyklus, 10. Arbeitstag nach Ultimo
7) Form:
- Tabelle, Grafik, Kommentierung
Kritik am Bericht (Management Reporting)
adressatengerecht bei vielen Berichtsempfängern? (aber: Erstellungsaufwand)
