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International Management WS15/16 > Concepts General Management > Flashcards

Concepts General Management Flashcards

1
Q

Welche Wert hat die Wirtschaft

A

Wirtschaft ist wertneutral (hat keinen Eigenwert). Wert erhält sie erst von der Zielsetzung, die mit dieser wirtschaftliche Tätigkeit realisiert werden soll

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2
Q

Welchem Prinzip unterliegt das wirtschaftliches Handeln

A

Dem Rationalprinzip

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3
Q

Definition: Maximalprinzip (Mengenmäßig)

A

Mit gegebenem Aufwand an Produktionsfaktoren der größtmögliche Güterertrag erzielen

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4
Q

Definition: Minimalprinzip (Mengenmäßig)

A

Einen gegebenen Güterertrag (zB. 100 Menschen ernähren) mit geringstmöglichem Einsatz von Produktionsfaktoren erzielen

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5
Q

Wertmäßige Definitionen

A

mit Geldeinheiten anstell von Mengen.

Maximalprinzip: Mit gegebenem Budget der größtmögliche Güterertrag erzielen.

Minimalprinzip: Einen gegebenen Güterertrag mit geringstmöglichem Budget erzielen

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6
Q

Definition: Betrieb

A

Planvoll organisierte Wirtschaftseinheit (economic entity), in der Sachgüter und Dienstleistungen erstellt und abgesetzt (sold) werden. Gegenstand sind alle Entscheidungen über den Einsatz von Mitteln, mit denen diese Ziele optimal realisiert werden können.

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7
Q

Was verlangt das ökonomische Prinzip?

A

das Verhältnis aus Produktionsergebnis (Output, Ertrag) und Produktionseinsatz (Input, Aufwand) zu optimieren. Aus ökonomischer Sicht sollen alle betrieblichen Entscheidungen das ökonomischen Prinzip folgen. Erst so wird der Betrieb zur planvoll organisierten Wirtschaftseinheit.

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8
Q

Was sind die typische Erfolgsmaßstäbe?

A

Produktivität

Wirtschaftlichkeit (profitability)

Gewinn

Rentabilität

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9
Q

Was ist der Produktivitätserfolgsmaßstab?

A

mengenmäßiger output /mengenmäßiger Input

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10
Q

Was ist der Wirtschaftlichkeitsmaßstab

A

wertmäßiger output / wertmäßiger Input

= Ertrag / Aufwand

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11
Q

Was ist der Gewinnsmaßstab

A

Ertrag - Aufwand

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12
Q

Was ist die Rentabilitätsmaßstab

A

Erfolgsgröße / Basisgröße

z.B. Gewinn / Eigenkapital

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13
Q

Wie berechnet man die Eigenkapitalrentabilität

A

Gewinn / Eigenkapital * 100

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14
Q

Wie berechnet man die Gesamtkapitalrentabilität?

A

(Gewinn + Fremdkapitalzins) / Gesamtkapital * 100

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15
Q

Erkläre die 3-Säulenmodell der Nachhaltigkeit in der Betriebswirtschaft

A
  • Die 3 Säulen der Nachhaltigkeit sind: Ökologie, Ökonomie und Soziales
  • Wenn eine Säule nicht funktioniert, bricht den Konstrukt zusammen.
  • Focus liegt auf Langfristigkeit
  • nicht rein auf Gewinn betrachten- Auswirkungen / Konsequenzen werden miteinbezogen
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16
Q

Konzept: Ökologische Nachhaltigkeit

A

Natur und Umwelt sollen für zukünftige Generationen bewahrt werden. Dies beinhaltet den Klimaschutz, den Landschaftsschutz, die Erhaltung der Artenvielfalt und den schonenden Umgang mit natürlichen Resourcen

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17
Q

Konzept: Ökonomische Nachhaltigkeit

A

Schaffung dauerhaften Wohlstands. Pfleglicher Umgang mit den für den Wirtschaftlichen Erfolg notwendigen Ressourcen. Förderung von Bildung und Schaffung günstiger Rahmenbedingungen, welche den wirtschaftlichen Erfolg fördern.

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18
Q

Soziale Nachhaltigkeit

A

Schaffung einer zukunftsfähigen und lebenswerten Gesellschaft, in der sich Individuen entfalten (develop) und in der Gemeinschaft partizipieren können.

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19
Q

Nennen 3 Beispiele pro Säule der 3-Säulenmodell der Nachhaltigkeit

A

Ökologie: Co2 Emissionen, Schonung der natürlichen Ressourcen (Recycling), geringe Schadstoffemissionen

Ökonomie: Shareholder-Value, Gewinnmaximierung, Wachstum, Marktanteile, Rendite

Soziales: sichere Arbeitsplätzte, Steuerzahlung, soziales Engagement, ethische Verantwortung

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20
Q

Was ist der Shareholder Ansatz

A

Unternehmensleitung hat die Aufgabe, unternehmerische Entscheidungen so zu treffen, dass die Einkommens- und Vermögensposition der Shareholder verbessert wird

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21
Q

Was ist der Stakeholder Ansatz (Unternehmen als Koalition verschiedener Anspruchsgruppen)

A

Anstelle von Gewinnmaximierung, Steigerung des Allgemeinwohls; Zusammenführen der Interessen steht im Vordergrund

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22
Q

Beschreib die Gewaltenteilung im Rahmen der Unternehmensführung.

A

Shareholder:

  • tragen das volle Risiko.
  • beanspruchen die uneingeschränkte Kompetenz zur Unternehmensführung (Zielen und Strategie, Geschäftsführung, Verfügung über Unternehmenserfolg)

Bei managergeführten Unternehmen delegieren die Eigenkapitalgeber einen Teil der Führungskompetenz an Dritte (Vorstand)

Sie müssen die gesetzlich abgesicherten Mitwirkungsrechte (right to participate) der Arbeitnehmer berücksichtigen

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23
Q

Was sind konstitutive Entscheidungen

A

Führungsentscheidungen

von grundlegender Bedeutung

einmalig oder sehr selten zu treffen

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24
Q

Beispiele von konstitutive Entscheidungen

A
  • Wahl der Rechtsform (Steuerbelastung als Kriterium)
  • Wechsel der Rechtsform
  • Zusammenschluss von Unternehmen
  • Wahl des Standortes
  • Liquidation
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25
Q

3 Beispiele von Rechtsformen

A
  • Einzelunternehmen und Personengesellschaft
  • Genossenschaft
  • Kapitalgesellschaft

D

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26
Q

Welche Aufgabe hat die Unternehmensführung (funktionsorientiertes Verständnis)

A

die Einzelpläne der Funktionsbereiche zu einem zielkonformen Gesamtplan zusammenzufassen, den Gesamtplan in die Tat umzusetzen und die Ausführung der geplanten Maßnahmen zu überwachen.

Problem: Zweck von Unternehmen kann vergessen werden)

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27
Q

Welche Aufgabe hat die Unternehmensführung (prozessuales Verständnis)?

A

Den Prozess der betrieblichen Leistungserstellung und -Verwertung so zu gestalten, dass die Unternehmensziele auf höchstmöglichem Niveau erreicht wird

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28
Q

Was ist Management?

A

kann in jeder hierarchisch organisierten Insitution gefunden werden.

Viele Definitionen. Die meisten gehen zurück auf funktionale, institutionelle und Prozessbeschreibungen.

Funktionsverständnis: the process of planning, organising, leading and controlling the efforts of organisational members and the use of other organisational resources in order to achieve stated organisational goals

Prozessverständnis: the creation, adaptation and coping with change

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29
Q

Wie unterscheiden sich General Management and Personalmanagement

A

General Management: die Steuerung des gesamten Systems

Personalmanagement: die direkte Beziehung zwischen einem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern

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30
Q

Charakteristiken von Managemententscheidungen und -aktivitäten

A
  • Grundlegend
  • Verbindlich (nicht reversibel)
  • Gesamte Organisation ist betroffen
  • Hoher monetärer Wert
  • Immaterielle Werte, wie ethische, politische und gesellschaftliche Normen
  • Niedriger Strukturierungsgrad (z.B. Entscheidung über die richtige Markteintrittsstrategie)

Aber verschiedene Wege zum Ziel

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31
Q

Zusammenfassende Definition von Management/Unternehmensführung

A

Gesamtheit der Handlungen, die sich mit Gestaltung (design) und Abstimmung (coordination) der Unternehmensumwelt im Rahmen des Wertschöpfungsprozesses (value creation process) beschäftigen und grundlegend beeinflussen.

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32
Q

Strategisches Dreieick beschreiben

A

Kunden (oben)

Wir (links)Wettbewerber (rechts)

Mitte: Anforderungen (requirements).

Kunde-Unternehmen => eigenes Preis-Leistungsangebot

Kunde-Wettbewerber => Preis-Leistungsangebot der Konkurrenz

Unternehmen-Wettbewerber => strategische Wettbewerbsvorteile

Man muss alle drei Eckpunkte beachten!

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33
Q

Was ist Strategie?

A

Die Kunst/Wissenschaft, alle Kräfte eines Unternehmens so zu entwickeln, dass ein möglichst profitables, langfristiges Wachstum gesichert wird

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34
Q

Definition: Wirtschaft

A

Der Inbegriff (epitomy/embodiment) aller planvollen (tactical) menschlichen Tätigkeiten, die unter Beachtung des ökonomischen Prinzips (Rationalprinzip) mit dem Zweck erfolgen, die – an den Bedürfnissen der Menschen gemessen – Knappheit der Güter zu verringern.

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35
Q

Was setzt die Realisierung des Ziels optimaler Bedürfnisbefriedigung voraus

A

einen Entscheidungsprozess über:

  • Herstellung von Gütern (Produktion) und
  • Verbrauch von Gütern (Konsumption)
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35
Q

Welche strategische Ansätze gibt es?

A
  1. Externe Chancen / Market-based View.
  2. Interne Ressourcen / Resource- based view
  3. Integrative Strategie - Kombination beider Ansätze für ein strategische Wettbewerbsvorteil.
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36
Q

Externe Chancen / Market-based view beschreiben

A

Focus: Umwelt, Märkte, Kunden

Frage: Wo wollen wir konkurrieren

Frage 2: Was sind die Trends

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37
Q

Interne Ressourcen / Resource based view beschreiben

A

Focus: Unternehmen, Kompetenzen, Fähigkeiten, Stärken

Frage 1: Wie wollen wir konkurrieren?

Frage 2: Was sind meine Fähigkeiten und wie kann ich sie einsetzen?

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39
Q

Wie und was macht Strategie

A

Strategie muss interne und externe Aspekte erfassen (include).

Die Herausforderung = Kundennutzen und Wettbewerbsvorteile zu schaffen (Beachtung des strategischen Dreiecks), um so Gewinn und Wachstum sicherzustellen (Maximierung “shareholder value”)

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40
Q

Was ist Strategische Planung?

A

ein Informationsverarbeitender Prozess zur Abstimmung von Anforderungen (demands) der Umwelt mit den Potentialen des Unternehmens in der Absicht mit Hilfe von Strategien den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern

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41
Q

Welche Elemente hat ein Planungssystem?

A

Planungs-träger (verantwortlicher)

  • prozess
  • techniken (methoden) (freigestellt (optional) oder verbindlich)
  • bereiche (Handlungsbereiche)
  • rechnung und
  • Ablauforganisation der Planung
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42
Q

Was ist ein Planungsträger

A

Jene Personen, die mit der Planung betraut sind (assigned)

Sie sind von Aufbauorganisation des Unternehmens abhängig.

Geschäftsleitung, Geschäftsbereich, Funktionsebene

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43
Q

Kompontente des Strategischen Planungsprozesses

A
  1. Zielsetzung (Vision, Kennzahlen)
  2. Umweltanalyse
  3. Unternehmensanalyse (Wertkette, SWOT, PIMS, Portfolioanalyse)
  4. Strategiewahl
  5. Stratege-Implementierung

(und Strategische Kontrolle, falls dies nicht als separater Prozess betrachtet wird.)

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44
Q

Welche Planungstechniken gibt es

A

Freigestellt (optional plan?)

Verbindlich

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45
Q

Worin verstehe man einen Planungsbereich

A

Handlungsbereich

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46
Q

Worin besteht Ablauforganisation der Planung?

A

Lösung des Reihenfolgeproblems: zeitliche, horizontale und vertikale Koordination

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47
Q

Worin besteht Planungsrechnung?

A
  • Entscheidungsrechnung (NPV, Kostenvergleich…)
  • Dokumentationsrechnung (Budget, Business Plan und Balanced Scorecard)
  • d
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48
Q

Was ist das Fundament der Strategie?

A

Ziele bilden das Fundament der Strategie. Die Ziele lenken die strategische Energie eines Unternehmens in eine Richtung.

Shareholder Value besitzt als strategisches Ziel große Bedeutung. Es scheint, dass eine ausgewogene Kombination von Gewinn und Wachstum den Shareholder Value maximiert.

Wissen, was man will (Ziele)

Wissen, was man nicht will

The essence of the strategy is choosing what not to do.

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49
Q

Was sind die Funktionen der Strategischen Ziele?

A
  1. Entscheidungsfunktion
  2. Koordinationsfunktion
  3. Motivationsfunktion => um die Ziele zu erreichen
  4. Informationsfunktion
  5. Kontrollfunktion - wurden die Ziele erreicht?
  6. Legitimierungsfunktion - Legitimierung einer Entscheidung vor Shareholders, Mitarbeiter…
  7. Lösung von Konflikten
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50
Q

Beispiele von Ziele der Hidden Champion

A

Wir wollen in unserem Markt weltweit die Besten sein

Wir bestimmen die Spielregeln

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51
Q

Was ist die Zielhierarchie?

A
  1. Vision
  2. Leitbild / Policies (mission statement - 3+ Jahre)
  3. Unternehmensziele
  4. Geschäftsbereichsziele
  5. Funktionsbereichsziele

6.

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52
Q

Was ist ein Unternehmensleitbild?

z.B.?

A

Mission statement

Wir machen unsere Kunden stark und verschaffen ihnen Vorteile im Wettbewerb.

Wir tragen gesellschaftliche Verantwortung und engagieren uns für eine bessere Welt.

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53
Q

Beispiel für ein Unternehmensziele

A

Steigerung des ROI im Jahre 2015 um 5%

Marktanteilssteigerung um 10% im Jahr 2015

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54
Q

Wie müssen Ziele sein?

A

Ziele müssen immer leicht zu verstehen und herausfordernd genug sein

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55
Q

Was sind die Dimensionen der Zielsetzung?

A

Inhalt (was is das Ziel)

Ausdehnung (extent) - wieviel, welches Ausmaß (magnitude) muss erreicht werden?

Zeitliche Dimension (wann?)

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56
Q

Beispiele für Funktionsbereichsziele

A

Beschaffung: Reduktion der Preise für Beschaffungsgüter (im Zeitraum x um y Prozent)

Lagerhaltung: Verringerung der Kapitalbindung im Lager

Fertigung: Senkung der Fertigungskosten, Reduktion der Fertigungszeit

Absatz: Erhöhung des Marktanteils, Gewinnung von Neukunden…

Finanzierung: Senkung der Kapitalkosten

Personal: Verringerung der Fluktuationsrate, Steigerung des Ausbildungsgrades der Mitarbeiter…

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57
Q

Wofür dienen Kennzahlen?

A

zur Konkretisierung strategischer Ziele.

Klarheit, Präzision, und damit die eindeutige Kontrolle der Zielverwirklichung

(z.B. EBIT, ROI, ROE, SV, NPV… )

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58
Q

Was sind die Aufgaben der Umweltanalyse?

A
  1. Für die Umweltproblematik sensibilisieren
  2. Relevanten Umweltsegmente identifizieren
  3. Chancen und Bedrohungen aufspüren

4.

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59
Q

Was sind die Ansätze für Umweltanalyse?

A
  • Produktionstheoretisch (mikroökonomik, inside-out Ansatz)
  • Umwelt-Strategie-Struktur (situativer Ansatz, outside-in)
  • Stakeholder (outside-in) - Person/Gruppe betroffen
  • d
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60
Q

Was ist die Produktionstheoretischer Ansatz für Umweltanalyse?

A

= Mikroökonomik Ansatz, inside-out Ansatz

Product out, statt market in

Der Sinn allen betrieblichen Betätigung besteht darin, Güter materieller Art zu produzieren oder Güter immaterieller Art bereitzustellen.

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61
Q

Was ist die Umwelt-Strategie-Struktur Ansatz nach Ansoff?

A

= situativer Ansatz

Die Strategie ist auf die Umwelt abzustimmen

Die Abstimmung der Strategie mit der Struktur und anderen Subsystemen erweitert die strategische Planung zum strategischen Management.

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62
Q

Was ist die Stakeholder-Ansatz für Unweltanalyse?

A

Stakeholder = any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organisation’s objectives

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63
Q

Beschreib die Umwelt des Unternehmens

A
  1. Unternehmen
  2. Markt (engere, aufgaben-spezifische Unternehmensumwelt): Absatz, Beschaffung
  3. Weitere Unternehmensumwelt (globale Umwelt): Gesamtwirtschaft, Bevölkerung, Technologie, Politik, Gesellschaft, (und Ökologie.)

4.

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64
Q

Was sind die Relevant Umwelt, Begriff und Arten

A

Komplexität und Dynamik

Grad der Verflechtung (integration)

Nähe zum Unternehmen

65
Q

Was sind die Arten von Komplexität und Dynamik in Umweltanalyse?

A
  1. Einfach - statisch
  2. Einfach - dynamisch: Mode
  3. komplex - statisch: Sand und Beton
  4. komplex - dynamisch: z.B. Börse

Komplexität: das Produkt

Dynamik: der Markt

66
Q

Beschreibe die Faktoren von:

Grad der Verflechtung und

die Nähe zum Unternehmen

A

Grad der Verflechtung:

  • engere Unternehmensumwelt (Mikro, task environment)
  • weiter Unternehmensumwelt (Makro, general environment)

Nähe zum Unternehmen:

  • der Markt: aufgabenspezifische Umwelt, Wettbewerbsumwelt
  • die weitere Unternehmensumwelt: globale Umwelt
67
Q

Was sind die zentrale Fragen der Indikatorenanalyse?

A
  1. Welche Indikatoren bilden die Enwicklung gut ab?
  2. Wie kann die Veränderung gut prognostiziert werden?

3.

68
Q

Indikatoren der weiteren Unternehmensumwelt:

Segment: Gesamtwirtschaft

A

Gesamtwirtschaftliche Entwicklungen:

  • Wachstum des Sozialproduktes
  • Entwicklung des Geldwertes
  • Entwicklung der Zahlungsbilanz und Wechselkurses
  • Abeitslosenzahlen
69
Q

Indikatoren der weiteren Unternehmensumwelt:

Segment: Bevölkerung

A

Demographische Entwicklungen:

  • Geburtenrate
  • Entwicklung der Altersstruktur
  • Regionale Mobilität (Osten nach Westen ziehen, Norden nach Süden, pendeln)
  • Zunahme der Singlehaushalte
70
Q

Indikatoren der weiteren Unternehmensumwelt:

Segment: Technologie

A

Technologische Entwicklungen:

  • Produktinnovationen
  • Prozessinnovationen - Automatisierung, 3D Druken
71
Q

Indikatoren der weiteren Unternehmensumwelt:

Segment: Politik

A

Veränderungen im politischen Umfeld:

  • Verschiebungen im Parteiengefüge (change in party arrangement/structure)
  • Regierungswechsel
  • Gesetzesinitiativen und gesetzliche Änderungen
  • Deregulierung im Rahmen des europäischen Marktes
  • Veränderungen der Wochen - bzw. Lebensarbeitszeit
  • Zwischenstaatliche Abkommen (EU, WTO) - treaties
72
Q

Indikatoren der weiteren Unternehmensumwelt:

Segment: Gesellschaft

A
  • Entstehung von Bürgerinitiativen (Endung von Atomkraft)
  • Änderungen in der Einstellung zu Arbeit und Freizeit
  • Ökologisches Bewusstsein und Handeln
  • Abkehr von materiellen Werten hin zur Pflege persönlich privater Lebensbereiche - Hobbys, Familien.
73
Q

weitere Umweltanalyse - Paxisbeispiel - Automobilherstellern

A
  1. Umweltfaktoren - 2. Bedeutung für Unternehmen - 3. Auswirkungen auf Zukunft
  2. Automobilproblematik in Ballungsräumen (congested urban areas) => Abhängigkeit => Machtgefälle
  3. Neue Formen der Automobilnutzung (z.B. Car Sharing) => Erfordert günstige und vernünftige Alternativen => Fahrzeuge mit minimale Anschaffungs- und Betriebskosten
  4. Soziopsychologisch Veränderungen (Freizeitverhalten, Arbeitsmentalität) => Verbindung von Arbeit und Freizeit => Verbindung von z.B. Sportlichkeit, Funktionalitöt, Prestige und Lifestyle
  5. Trend zur Individualisierung => erfordert Konzepte einer zielgruppenadäquaten Produktdifferenzierung => Differenzierung / Ausweitung der Sonderausstattungen und Motorisierungen
  6. Bevölkerung wird älter => Rücksicht auf Komfort und Gesundheit => höhere Autos
  7. Flüchtlingseinwanderung => Erweiterung des Markts von Möbel => andere Stil?
  8. Klimawnadel => weniger Emissionen, Entwicklung der Stromautoskompetenz => Stromautos, Reputation des Unternehmens.
74
Q

Definition: Markt

A

Gesamtheit der wirtschaftlichen Beziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern eines bestimmten Gutes oder einer bestimmten Gütergruppe.

75
Q

Wie wird ein Markt abgegrenzt?

A

Relevant ist subjektive Austauschbarkeit aus Sicht der Kunden (Marktorientierung)

Sachliche Abgrenzung

Räumliche Abgrenzung

76
Q

Wie wird ein Markt sachlich abgegrenzt?

A

Welche Konkurrenzangebote dienen dem gleichen Verwendungszweck bzw. der gleichen Problemlösung?

Wie hoch ist der Ausmaß der Substituierbarkeit: Physikalisch-technische Äquivalent? Funktionale Äquivalenz?

z.B. Zeit = Geld für einige, nicht für andere.

77
Q

Wie wir ein Markt räumlich abgegrenzt?

A

Handelt es sich um einen lokalen, regionalen, nationalen oder internationalen Markt?

78
Q

Markt Abrgrenzung: subjektive Austauschbarkeit aus Sicht der Kunden

A

Menge an Produkten, die sich subjektive, aus Sicht des Kunden, als Alternativen zur Befriedigung eines bestimmten Bedürfnisses eignen.

ROLEX Beispiel:

Produktorientiert: Wir verkaufen Uhren

Marktorientiert: Wir verkaufen PRESTIGE

79
Q

Wie kann ein Markt differenziert werden?

A
  • Differenzierung in Beschaffungs- und Absatzmarkt
  • Abgrenzung des Marktes:
    o Identifizierung von relevanten Wettbewerbern und Nachfragern
    o Triffn’scher Koeffizient (Kreuzpreiselastizität)
  • Marktdynamik (qualitative und quantitative Veränderungen)
  • Ermittlung der Marktattraktivität:
    o Marktanalyse
    o Branchenstrukturanalyse (nach Porter)
80
Q

Was ist Kreuzpresielastizität?

A

Cross price elasticity

Prozent Absatzmengeänderung des Unternehmens A /
Prozent Preisanderung des Unternehmens B

Fühlbare Veränderung => gleichen Markt

Elastizität von 0 => verschiedene Märkte

81
Q

Ermittlung der Marktattraktivität: Marktanalyse

Wie kann man ein Markt analysieren?

A

• Marktpotenzial

o Marktgröße

o Marktwachstum (Entstehung, Wachstum, Stagnation, Degeneration)

• Marktstruktur

o Wettbewerber

o Lieferanten

o Abnehmer (consumers)

• Beschaffenheit (character) des Gutes

o Produkthomogenität (commodity): schafft Transparenz und verringert Rendite.

o Produktheterogenität: jeder wird anders gesehen

82
Q

Marktanalyse: Beschreib die Marktphasen

z.B. für Produkten?

A

Entstehung - Wachstum - Stagnation - Degeneration

Entstehung: Smart Uhr

Wachstum: Electronic payment

Stagnation: Energie, Telefonauskunft (directory assistance)

Degeneration: Kohle, öffentliche Telefonzellen

83
Q

Ermittlung der Marktattraktivität: Branchenstrukturanalyse nach Porter

Beschreib

A

Fünfe Wettbewerbskräfte nehmen Einfluss auf Rentabilität der Branche und Marktattraktivität:

Mitte: Wettbewerber der Branche - Intensität der Rivalität

Oben: Neue Anbieter - Bedrohung durch neue Anbieter

Unten: Ersatzprodukte - Bedrohung durch Ersatzprodukte

Links: Lieferanten - Verhandlungsstärke der Lieferanten

Rechts: Abnehmer (consumer) - Verhandlungsstärke der Abnehmer

84
Q

Welche Faktoren beeinflussen die Bedrohung durch neue Anbieter (nach Porter)?

A

Markteintrittsbarrieren

  • Economies of scale
  • Unternehmenseigene Produktunterschiede (Differenzierung)
  • Markenidentität und Käuferloyalität
  • Kapitalbedarf
  • Umstellungskosten (von eine Technologie zu einer Anderen)
  • Distributionszugänge (z.B. Eintrittskosten, um in den Supermärkte zu verkaufen)
  • Absolute Kostenvorteile (Prozess / Produktinnovation => günstiger herzustellen)
  • Vertragliche Bindung der Abnehmer – exklusive? Stabile Umsatz? Leasing-Vertrag?
  • Staatliche Regulierung - Lizenz
85
Q

Was beeinflusst die Rivalität der Wettbewerber einer Branche?

A
  • Kapazitätsauslastungen => zusammen arbeiten? Kommission? (z.B. Fluglinie)
  • Differenzierungsgrad der Produkte
  • Umstellungskosten
  • Marktaustrittsbarrieren – Ersatzteile, Serviceverpflichtungen
  • Branchenkultur
86
Q

Was ist der Stakeholder-Ansatz Vorgehen?

A
  1. Scanning: Identifikation von Anspruchsgruppen
  2. Monitoring

o Identifikation von relevanten Trends

o Erfassung von Zielen, Argumenten und Instrumenten (Streike, kündigen, woanders kaufen) der einzelnen identifizierten Anspruchsgruppen

  1. Forecasting: Ermittlung von Richtungen, Ausmaß und Intensität von Umweltveränderungen (Wo wird es sich entwickeln? Zukünftige Ziele?)
  2. Assessment: Bewertung der Ergebnisse von Scanning, Monitoring und Forecasting in Hinblick auf Unternehmen (Was bedeuten Punkte 1-3 für Unternehmen?)
87
Q

Fragen über jeden Stakeholder

A
  1. Bedeutung der einzelnen Stakeholder für das Unternehmen?
  2. Erwartungen der einzelnen Stakholder?
  3. Beziehungen zwischen einzelnen Stakeholdern?
88
Q

Was sind typische Stakeholder?

A

Aktionäre

Management, Mitarbeiter

Lieferanten, Kunden

Banken

Staat

Öffentlichkeit

89
Q

Was sind einiger Stakeholder und deren Erwartungen und Konflikten für orthopädische Produkte

A

Mitarbeiter: Arbeitsplatzsicherheit, Gehalt, Betriebsrente, Unfallversicherung, Entwicklungsmöglichkeit

Management: Macht und Gehalt (Instrument: Strategieentwicklung)

Eingentümer/Aktionär: Geld herausnehmen, investieren, Unternehmen verkaufen

Konflikte: Aktionäre mit Mitarbeiter und Management.

Patienten: wirksame Produkt

Krankenkasse: günstig wirksame Produkt

90
Q

Worauf zielt die Strategie

A

dass das Unternehmen genau definierte Kundenbedürfnisse besser als seine Wettbewerber befriedigen kann.

Aber: Externe Chancen allein garantieren keinen Erfolg, wenn man die erforderlichen Ressourcen nicht besitzt.

91
Q

Was beinhaltet die Unternehmensanalyse?

A

Wertkette, SWOT, Potenziale, Konkurrenz, PIMS, Portfolio

92
Q

SWOT: Stärken- und Schwächenanalyse

A

Umweltanalyse

Externe Faktoren: Chancen- und Risikenanalyse

Unternehmensanalyse: Potenzialanalyse und Konkurrenzanalyse

Interne Faktoren: Stärken und Schwächenanalyse (relative zum Wettbewerb)

Mitte: Strategische Ziele, Lückenanalyse, Strategiewahl

93
Q

Beschreib Wertkette nach Porter?

A

Wo habe ich Stärken / Schwächen?

Support activities (ICH-TDP): Infrastructure of the Company, Human Resources, Technology development, Procurement

Primary activities (IOMOS): inbound logistics, operations, marketing and sales, outbound logistics, service

Rechts: Margin

94
Q

Was sind strategiche Optionen laut der Wertkettenanalyse nach Porter?

A
  1. Outsourcing: Kostenoptimierung durch Vergabe von unwichtigen Prozessen an Zulieferer bzw. Kunden (Konzentration auf Schlüsselfähigkeiten)
  2. Integration: Übernahme von Aktivitäten, die vormals von Lieferanten oder Kunden erbracht wurden
  3. Kooperation: Ressourcen und Fähigkeiten von Partnern ergänzen sich optimal, Wertschöpfungsaktivitäten werden von Partnern gemeinsam durchgeführt
  4. Optimierung
95
Q

Wertkette von Porter: Kritik

A

Stärke: Leistungsprozess wird zum Gegenstand strategischer Überlegungen

Wertkette als Quellen für Kosten- und Differenzierungsvorteile

Kritik: zu starke Orientierung an den klassischen betrieblichen Funktionen.

96
Q

Was ist der Ansatz des Strategischen Managements?

A

Unternehmen ist dann erfolgreich, wenn es gelingt, Potenziale mit Anforderungen der Unternehmensumwelt, insbesondere Wettbewerb abzustimmen

Strategische Erfolgsfaktoren (kritische Erfolgsfaktoren) sind erfolgsrelevante Stärken und Schwächen einer Unternehment

Anforderungen:

  • Konsequente Orientierung an den Kundenwünschen
  • Vorsprung gegenüber Wettbewerbern

Ein Unternehmen muss gute Leistungspotenziale und gute Führungspotenziale haben.

97
Q

Beschreibe die Struktur des Ansatzes Strategisches Management.

A

Oben: Führungspotenziale: Planung - Kontrolle - Information - Organisation - Unternehmenskultur

Unten: Leistungspotenziele:

Oben: Technologie (Forschung und Entwicklung)

Mitte: Leistungsprozess: Beschaffung => Produktion => Absatz

Unten: Personal - Kapital

98
Q

Beschreibe Konkurrentenanalyse nach Porter

A
  1. Beschreibung der gegenwärtigen Strategien der Wettbewerber
  2. Analyse der Selbsteinschätzung der Konkurrenten und ihre Bewertung der Branche
  3. Ermittlung der Stärken un Schwächen der Konkurrenten
  4. Identifikation der zukünftigen Ziele der Konkurrenten

Ergebnis: eine Gesamtbewertung des strategischen Position des Wettbewerbers und der Vorhersage von künftigen Verhaltensweisen.

99
Q

Annahmen von der Ermittlung des strategischen Erfolges

A
  • Es besteht ein empirisch nachweisbarer Zusammenhang zwischen den Erfolgsfaktoren und dem strategischen Erfolg
  • Der strategische Erfolg ist tatsächlich messbar.
100
Q

Was sind Schwierigkeiten in der Ermittlung des strategischen Erfolges?

A
  • Gefahr einer zu kurzfristigen Betrachtungsweise und eine zu starken quanitativen Ausrichtung als Folge einer “hard-fact-Gläubigkeit” (hard facts sind gut messbar, soft facts sind schwer messbar, z.B. Kundenzufriedenheit)
  • Isolierung des Zusammenhanges von Erfolgsfaktor und Erfolg, obwohl dieser von mehreren Faktoren abhängt.
  • In welcher Periode wirkt eine Strategie?
101
Q

Was kann man machen, wenn keine relevanten Stärken identifiziert werden?

A
  • Akquisitions- oder Kooperationsstrategie

- Entwicklung eigener Potenziale im Leistungs- und Führungsbereich (das dauert!)

102
Q

Welche empirische Studien gibt es (Wirkung der Erfolgsfaktoren auf den Erfolg)?

A
  1. PIMS (Profit Impact of Market Strategy)-Programm
  2. Produktlebenszyklus
  3. Erfahrungskurve
  4. Portfolioanalyse

o BCG Matrix

o McKinsey Matrix

103
Q

Was sind die PIMS-Programm Schlüsselfaktoren?

A
  1. Marktattraktivität
  2. Relative Wettbewerbsposition - Marktantail v Wettbewerber, Kosten, Arbeitskapazität, Ausnutzung von Kapazität
  3. Investition
  4. Kosten
  5. Veränderung von Schlüsselfaktoren
104
Q

Was erzielt PIMS-Programm?

A
  • Forschungsaufgabe: Ermittlung von Bestimmungsgrößen des Gewinnes und des Cash Flow.

Ziele:

  • Strategische Erfolgsfaktoren: Welche Determinanten wirken auf den ROI und Cash Flow?
  • Wirkungsweise der Erfolgsfaktoren: Wie ändern sich ROI und Cash Flow bei einer Änderung der Strategie?
105
Q

Produktlebenszyklus: Welche Zyklus innerhalb des Produktlebenszyklus gibt es?

A

Entstehungszyklus

Marktzyklus

Auslaufzyklus

106
Q

Welche Phasen gibt es im Entstehungszyklus?

A

Ideenphase

Konkretisierungsphase

Forschungs und Entwicklungsphase

Test-phase

(Steigung der kumulierte Kosten - zuerst langsam, dann schnell in der F und E Phase, dann langsamer)

107
Q

Welche Phasen gibt es im Marktzyklus?

A

Einführungsphase

Wachstumsphase

Reifephase

Degenerationsphase

Zwei Faktoren:

Umsatz: bis 0 am Ende der Degenerationsphase, kann ein Relaunch im Degenerationsphase haben.

Cash Flow: Negativ im Einführungsphase, Break-Even in erste Dritte von Wachstumsphase, bis 0 in Degenerationsphase.

108
Q

Worin besteht der Auslaufzyklus?

A

After Markt Service

NB: man kann auch hier Geld durch Ersatzteilen verdienen

109
Q

Erklärung des Produktlebensyzklus

A
  1. Verhalten der Käufer: neue Ideen werden verbreitet nach Regeln der Kommunikation in sozialen Systemen
  2. Verhalten der Anbieter: sind bestrebt, über stets neue Produkte am Wachstum zu partizipieren. Mit Innovation neuer Produkte werden bestehende Produkte zerstört.
110
Q

Was ist die strategische Bedeutung des Produktlebenszklus?

A
  • Prognose für langfristige Produktplanung

- Absatzstrategie zur Planung der Absatzpolitischen Maßnahmen (z.B. viel Kommunikation in Einführungsphase)

111
Q

Was macht die Erfahrungskurve?

A
  • In schnell wachsenden Märkten führt Marktanteilsausweitung zu steigenden Ausbringungsmengen und damit zu sinkenden Stückkosten
  • Leitfragen: Welch Ausbringungsmenge / Marktanteil ist nötig, um Stückkosten wesentlich zu verringern?

Eine Verdoppelung der kumulierten Ausbringungsmenge eines Produktes über alle Perioden senkt die inflationsbereinigten Stückkosten um einen Satz von 20-30 Prozent (bezogen auf die eigene Wertschäpfungskette)

112
Q

Was erklärt die Erfahrungskurve?

A
  1. Lerneffekte
  2. Verbesserung der Produktionsanlagen
  3. Produktstandardisierung
  4. Modifizierung des Produktes, um Rohmaterial zu sparen bzw. Materialien zu ersetzen
  5. Vorteile aus den Gesetzen der Massenproduktion (Economies of Scale)
113
Q

Kritik der Erfahrungskurve

A
  1. Aussagen der Erfahrungskurve weisen nur auf ein Potenzial hin, das genutzt werden muss
  2. Erfahrungskurve gibt Hinweise auf richtige Strategiewahl in der Hinsicht, dass eine Erhöhung des Marktanteils offensichtlich die Chance für Kostenvorteile mit sich bringt.
  3. Einschränkung: heute sind eher individuelle Lösungen (customisation) gefordert als Massenprodukte
  4. Positive Kostenwirkung wird ergänzt durch positive Erlöswirkung der Preiserfahrungskurve.
114
Q

Grundidee der Portfolio Analyse

A
  • Strategische Entscheidungen sind nicht isoliert zu sehen, sondern in Verbindung mit anderen Entscheidungen
  • Bestimmte Produkt-Markt-Kombinationen für sich gesehen sind Erfolg versprechend, während diese aus übergeordneter gesamtunternehmerischer Perspektive zu sehen ungünstig sind.
  • Risikoausgleich im Gesamtzusammenhang horizontal (2+ Produktkategorien) und zeitabhängig (Produkte mit unterschiedliche Lebenszyklus)
  • Basiert auf Portfoliotheorie der Finanzierung. Konzept der effizienten Anlagenstreuung.
115
Q

Forderungen nach Markowitz: Portfolioanalyse

A

Kombiniere eine Gruppe von Vermögenswerten so, dass:

  • Bei einer gegebenen Höhe des Risikos der erwartete Gesamtgewinn aus dem Portefeuille maximiert wird
  • Andersrum: Für eine gegebene Gewinnrate das Risiko minimiert wird
116
Q

Was sind die drei Merkmale der Portfolio-Analyse

A
  1. Dekomposition
  2. Integration
  3. Methodik
117
Q

Erläutern das Dekomposition Merkmal der Portfolio-Analyse

A

Unternehmen wird in einzelne objektbezogene Planungsbereiche zergliedert - Strategische Geschäftsfelder.

Z.B. Hugo Boss: casual/Anzüge; Männer/Frauen

Bosch - Haushaltgeräte, Werkzeuge, Automobilbereich

118
Q

Erläutern das Integration Merkmal der Portfolio-Analyse

A

Integration der Entscheidungsobjekte:

Enzelstrategien werden so koordiniert, dass die Vorteile des Synergieeffektes unter Risiko- und Ertragsaspekten wahrgenommen werden können - Gesamtbetrachtung und Gleichgewichtsdenken.

119
Q

Erläutern das Methodik Merkmal der Portfolio-Analyse

A
  1. Portfolio-Analyse gibt Gegenüberstellung von Umwelt und Unternehmensanalyse in einem zweidimensionalen Matrix.
  2. Strategische Geschäftsfelder werden als Entscheidungsobjekte in Matrixfeldern positioniert
  3. Strategisch Ziele werden extern vorgegeben - das ist eine Rahmenbedingung für Portfolio-Analyse
  4. In das Portfolio werden empirisch gehaltvolle Aussagen über die Zielbeiträge von Umwelt und Unternehmensfaktoren einbezogen.
  5. Den Feldern werden Normstrategien zugeordnet, als Leitlinien zur Formulierung von Strategien in einer spezifischen Planungssituation.
120
Q

Wofür nutzt Portfolio-Analyse

A
  1. Beschreibungsmodell: mit dessen Hilfe sich strategische Position eines Unternehmens erkennen lässt.
  2. Erklärungsmodell: da sie Gesetzeshypothesen, also Aussagen mit empirischen Gehalt erklärt.
  3. Entscheidungsmodell: da ein Vergleich von Ist-Portfolio und Ziel-Portfolio Problemlücken aufzeigt, die mit Hilfe von Normstrategien zu beseitigen sind.
121
Q

Wie kann man strategische Geschäftsfelder gebildet werden?

A
  1. Marktkonzept / Erweitertes Marktkonzept
  2. Planungskonzelpt
  3. Organisationskonzept (Strategic Business Unit, Strategische Geschäftseinheiten)
122
Q

Erläutern das Marktkonzept, wie man strategische Geschäftsfelder bilden kann.

A
  1. Marktkonzept
    - Kundengruppen - z.B. Männer/Frauen, hochpreisig/niedrigpreisig, casual/Anzüge
  • Kundenproblem
  • Technologie - Diesel, Benzin, Elektromotor

Erweitertes Marktkonzept = Planungskonzept

123
Q

Erläutern das Planungskonzept, wie man strategische Geschäftsfelder bilden kann.

A
  1. Planungskonzept
    - Strategische Geschäftsfelder stellen Planungseinheiten dar, deshalp an ihnen wird die Planung vollzogen
  • Technologie
  • Produkt
  • Problemlösung
  • Wettbewerber
  • Nachfrager
124
Q

Erläutern das Organisationskonzept, wie man strategische Geschäftsfelder bilden kann.

A

Die Strategische Geschäftseinheiten stellen organisatorische Einheiten in Unternehmen dar, an die der Prozess der Formulierung, vor allem aber der Präzisierung und Ausführung spezifischer Strategien von der Unternehmensleitung delegiert werden (Profit Centre)

125
Q

Welche zwei Absatzmarktorientierte Portfolios gibt es, und was messen sie?

A
  1. Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio (BCG-Matrix)

2. Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfoliio (McKinsey-Matrix)

126
Q

Erläutere die Darstellung des BCG Ist-Portfolio

A

x-Axis: Relativer Marktanteil - Umsatz des eigenen Unternehmens im Verhältnis zum Umsatz des größten Wettbewerbers. 1 = eigener Anteil ist so groß wie größter Wettbewerber.. Mitte = 1,5x

y-Axis: Marktwachstum - Zunahme des Umsatzes eines bestimmten Marktes innerhalb eines festgelegten Zeitraumes (Jahr). Mitte = 11 Prozent.

127
Q

Was stellt jeden Feld dar und welche Strategien soll man benutzen??

A
  1. Nachwuchsprodukt (Innovation in) (question marks) => Offensivstrategie bzw. rasche Desinvestitionsstrategie (verkaufen)
  2. Starprodukte (Stars) => Investitionsstrategie
  3. Cash-Produkte (cash cows) - erzeugen Cash Flow (Erfahrungskurveneffekt und wenig investiert (kaum Wachstum)) => Abschöpfungsstrategien (absorption/skimming strategy)
  4. Auslaufprodukte (poor dogs) (Elimination out) - kaum mehr in der Lage, Zahlungsüberschüsse zu generieren => Desinvestitionsstrategie
128
Q

Was bedeute die Größe der Kreise bei BCG-Matrix

A

Indikator für Umsatz eines Strategischen Geschäftsfeldes bzw. Produktes.

129
Q

BCG Matrix: was ist eine ausgewogenes Portfolio?

A

Wenn Produkte, die Cash Flow verwenden, in ausreichendem Maße von jenen Produkten alimentiert werden, die Cash Flow erwirtschaften: Cash-Produkte finanzieren die Nachwuchs- und Starprodukte

130
Q

Was ist der Basis der BCG-Matrix?

A

Berührt auf theorethischen Aussagen PIMS-Studie und Erfahrungskurvenkonzept.

Je stärker Marktwachstum und je höher Marktanteil, umso ergiebiger (fruitful) fällt endgültiger Beitrag zu Cash Flow aus, wenn auch ein aktuelles Marktwachstum wegen hoher Investitionstätigkeit zunächst Cash Flow bindet.

131
Q

Warum ist die Trennung zwischen Cash-Produkten und Auslaufprodukten bei 1,5?

A

Signifikante Erfolge dann eintreten, wenn der Marktanteil mindestens 50 Prozent höher als der des stärksten Wettbewerbers ist.

132
Q

Welche Zielgröße werden für den BCG und McKenzie Matrizen benutzt

A

BCG - Cash Flow

McKenzie - ROI

133
Q

Darstellung der McKinzie-Matrix und entsprechende Strategien

A

9-Felder Matrix

x-axis: Relativer Wettbewerbsvorteil

y-axis: Markt-attraktivität.

3 Unten Links: Abschöpfungs bzw. Desinvestitionsstrategie

3 Diagonal: Selektionsstrategie: Offensive-, Defensive- und Übergangsstrategie (mit Wachstum aber nicht zu früh investieren)

3 Oben Rechts: Wachstums-, bzw. Investitionsstrategie.

134
Q

Wie werden die Marktattraktivität und relativer Wettbewerbsvorteil allgemein berechnet

A

Durch Vielzahl von unterschiedlich gewichteten Faktoren und ihre Bewertung von 1-10 zusammengerechnet.

Summe aller Gewichtungsfaktoren = 1

135
Q

Welche Faktoren werden für die Marktattraktivität berücksichtigt?

A

= Marktanalyse

  • Marktpotenzial: Marktgröße, Marktwachstum
  • Marktstruktur: Wettbewerber (Zahl, Größe, Marktzutrittsschranken), Lieferanten, Abnehmer (Verhandlungsstärke, Produktbindung, Preissensitivität)
  • Beschaffenheit des Gutes

d

136
Q

Welche Faktoren werden für den Wettbewerbsvorteil berücksichtigt?

A

= Strategischen Management Ansatz

  • Führungspotenziale: Planung, Kontrolle, Information, Organisation, Unternehmenskultur
  • Leistungspotenziale: Beschaffung, Produktion, Absatz, Kapital, Personal, Technologie

Zu ermitteln im Vergleich zum stärksten Wettbewerber.

137
Q

Welche Portfolios nach McKinzie kann man haben?

A
  • Ist-Portfolio: Gegenwart
  • Zielportfolio: Zukunft - in 5, 10, 20 Jahren?
  • Zielportfolio mit Status Quo-Projektion – ohne neue strategische Entscheidungen.

Durch Vergleich Zielportfolio mit Status-Quo-Projektion, kann strategische Lücke identifiziert werden. Diese sind durch die Wahl geeigneter Strategien zu überwinden.

138
Q

McKinzie Portfolio-Analyse - Vorteile und Nachteile im Vergleich zu BCG Portfolio-Analyse

A

Vorteile:

  • Es fließen mehr Faktoren mit ein – dies zeigt, wo man z.B. investieren soll.
  • Die Faktoren können unterschiedlich gewichtet werden.

Nachteile:

  • Subjektive Auswahl der Faktoren und deren Gewichtung
  • Viel aufwendiger
139
Q

Portfolioanalyse allgemein: Detailkritik

A
  • Segmentierung: – was gehört welchen Portfolio – unübersichtlich v unterschiedliche Dinge in einem Portfolio
  • Wahl der Dimensionen / Erfolgsfaktoren: Was ist wichtig? Kausalität oder Korrelation?
  • Gewichtung der Erfolgsfaktoren: schwierig zu bewerten
  • Datenbeschaffung / Messung / Bewertung: schwierig und aufwendig.

d

140
Q

Portfolioanalyse allgemein: Fundamentalkritik

A
  • Theoriebestandteile: Tendenz zu Vereinfachung => bessere Überblick
  • Dynamik: statisch dargestellt, man sieht die Entwicklung nicht
  • Strategiewahl: BCG investieren – worin? McKenzie ist dafür besser.
  • Implementierung: zu früh desinvestieren von Cash Cows – keine Aussage von wann.
  • Quersubventionierung: Aktionäre suchen etwas pur, Manager wollen ein Portfolio haben.

d

141
Q

Strategiewahl: Was ist eine Lücke

A

Differenz zwischen gewünschter langfristigen Entwicklung eines Unternehmens (Zielprojektion) und Status-Quo-Projektion (erwartete Entwicklung ohne Maßnahmen)

Es bestehe aus operative Lücke und strategisch Lücke. Die operative Maßnahmen kommen ohne strategische Maßnahmen zu Stande, durch Rationalisierung, Kostensenkung oder Mitarbeitermotivation.

142
Q

Wir werden Strategien nach Ansoff systematisiert?

A

Produkt-Marktkombination

  • Gegenwärtiger Markt, gegenwärtiges Produkt: Marktdurchdringung
  • Gegenwärtiger Markt, neues Produkt: Produktentwicklung
  • Neues Markt, gegenwärtiges Produkt: Marktentwicklung
  • Neues Markt, neues Produkt: Diversifikation
143
Q

Welche typen von Strategien gibt es?

A
  • Entwicklungsrichtung
  • Produkt-Marktkombination – nach Ansoff
  • Organisatorischer Geltungsbereich
  • Ansatzpunkt (starting point) für Wettbewerbsvorteile
  • Geltungsbereich für Funktionen
  • Regionaler Geltungsbereich
  • Grad der Eigenständigkeit
144
Q

Welche Entwicklungsrichtung Strategien gibt es?

A
  • Wachstum
  • Stabilisierung
  • Desinvestition
145
Q

Welche Organisatorischer Geltungsbereich Strategien gibt es?

A
  • Unternehmensstrategie
  • Geschäftsbereichsstrategie
  • Funktionsbereichsstrategie
146
Q

Welche Ansatzpunkte (starting points) für Wettbewerbsvorteile Strategien gibt es?

A
  • Kostenführerschaft
  • Differenzierungsstrategie (z.B. ROLEX)
  • Nischenstrategie (z.B. Software nur für Architekten)
147
Q

Welche Geltungsbereich für Funktionen Strategien gibt es?

A

Leistungspotenzial:

Technologie

Beschaffung, Produktion, Absatz

Personal, Finanzierung

148
Q

Welche Regionaler Geltungsbereich Strategien gibt es?

A

Lokale, nationale, internationale, globale Strategie

149
Q

Welche Grad der Eigenständigkeit Strategien gibt es?

A

Autonomie-

Kooperations-

Integrationsstrategie (Kontrolle abgeben)

150
Q

Organisatorischer Geltungsbereich: Was ist ein Unternehmensstrategie, und was wird da gemacht?

A

Entscheidungen: Wachstums- / Stabilisierungs- / Desinvestitionsstrategie

=> Die generelle Stoßrichtung des gesamten Unternehmens, bezogen auf die Entwicklung des Portfolios als Ganzem.

Dann Budget: Entscheidungen über Zusammensetzung der Geschäftsfelder und deren Entwicklungen durch Zuteilung von personellen, materiellen und finanziellen Ressourcen getroffen

Synergieeffekten werden dann angestrebt => Kostendegressionseffekt oder Know-How-Transfer zum Inhalt. Dies ist eine horizontale Strategie nach porter.

Wenn Wachstumsstrategie => Ansoff

Primärstrategien können über Sekundärstrategien umgesetzt werden (z.B. durch regionalen Bezug bzw. Grad der Eigenständigkeit.

151
Q

Organisatorischer Geltungsbereich: Was ist ein Geschäftsbereichsstrategie, und was wird da gemacht?

A

Entscheidungen: Kostenführer / Produktdifferenzierungs / Nischenstrategie

NB: stuck in the middle => keine Chance

Fragen:

Wie soll die Marktgrenze gezogen werden?

Mit welchen Mitteln soll der Wettbewerb ausgetragen werden?

152
Q

Geschäftsbereichsstragien: Kostenführerstrategie

A

Ziel: Preisgünstigst Wettbewerber auf dem Markt

=> rigorose Politik der Kostensenkung => Kostenersparnisse an den Konsument weitergeben

  • Ausnutzung des Erfahrungskurveneffektes und Fixkostendegression => aggressive Mengenpolitik und Produktstandardisierung
  • Lean Management
153
Q

Geschäftsbereichsstrategien: Differenzierungsstrategie

A

Produkt, das sich in Qualität und Service von den Konkurrenzprodukten deutlich abhebt

Preiselastizität der Nachfrage soll verringert werden, eine monopolistischer Bereich geschaffen / vergrößert.

Ansatzpunkte: technische Ausstattung eines Produktes, Design, Markenbildung, Service, Vertriebsnetz

Kosten/Preis sind nicht zu vernachlässigen, sind aber nicht den entscheidenden strategischen Erfolgsfaktor.

154
Q

Geschäftsbereichsstrategien: Nischenstrategie

A

Ziel: ganz bestimmtes und eng abgegrenztes Käufersegment

Märkte, die von den Großen wegen der economies of scale vernachlässigt werden

Kann Kostenführerschaft und Produktdifferenzierung kombinieren innerhalb des Segments.

155
Q

Organisatorischer Geltungsbereich: Funktionsberechsstrategie

A

Technologie / Beschaffungs- / Produktions- / Absatz- / Personal- / Finanzstrategie (z.B. Vorzugsaktien)

Die Schnittstelle von Strategiewahl und Strategieimplementierung (Umsetzung und Durchsetzung von Strategien)

156
Q

Welche Wachstumsstrategien gibt es?

A

Anstoff: Marktdurchdringung, Produktentwicklung, Marktentwicklung, Diversifikation

Autonomie- / Kooperations- / Integrationsstrategie

157
Q

Was ist eine Kooperationsstrategie?

A

Zusammenarbeit auf bestimmtem Betätigungsfeld ab, um Synergieeffekt für beide Unternehmen herbeizuführen

  • Horizontale Kooperation: Code-Sharing von Airlines
  • Vertikale Kooperationen: Rahmenverträge (framework agreements) zwischen Kunden und Lieferanten
158
Q

Was ist eine Integrationsstrategie? Für welche Strategien? Vorteile? Nachteile?

A

Wachstum durch Unternehmenszusammenschlüsse, meistens durch eine Akquisition.

Für Anstoff Strategien: Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation.

Vorteile: Rasche Wahrnehmung von economies of scale (Fixkostendegression) und economies of scope (Verbundeffekt in Form des Erwerbs von Kompetenzen)

Nachteile: nur schwer revidierende Entscheidung, hoher Kapitaleinsatz, Risikoteilung ist begrenzt, hohe Aufmerksamkeit, Veto nationaler Behörden.

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